Plan Estrategico 2016 OSINERGIM

Evaluación del Plan Estratégico 2015 - 2021
Informe Técnico No GPPM-001-2017
Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Modernización
Lima, 17 de marzo de 2017
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Evaluación del Plan Estratégico 2015 – 2021
(Marzo 2017)
1. OBJETIVO
 Realizar una evaluación del avance en la implementación del Plan Estratégico 2015-2021, y
su vinculación con la gestión de Osinergmin.
2. ANTECEDENTES
En Osinergmin se han desarrollado instrumentos de planificación de largo plazo y corto

plazo con el fin de mantener permanentemente enfocada a la organización en el logro de
los objetivos estratégicos definidos. El planeamiento estratégico en Osinergmin se
desarrolla en forma sistémica, habiéndose generado diferentes posiciones y orientaciones
estratégicas que ha permitido enfrentar mayores desafíos que han ido modificando y
alterando el propósito y fin de la existencia del organismo.
El proceso del desarrollo del planeamiento estratégico en Osinergmin, ha implicado

también un cambio en la cultura organizacional; es así que se ha generado una cultura
orientada hacia la gestión por resultados y la medición de las principales variables de los
sectores bajo el ámbito de Osinergmin, en especial en aquellas variables que se
encuentran más cercanas a la población.
Este instrumento de gestión de largo plazo llamado Plan Estratégico de Osinergmin 2015-
2021, tiene un horizonte del planeamiento de siete años, además, como parte de sus
instrumentos de gestión, Osinergmin cuenta con otros mecanismos para el corto plazo, los
cuales tienen diferentes finalidades, y están alineados con el plan estratégico de
Osinergmin.
El plan estratégico 2015-2021, aprobado por Consejo Directivo en octubre del 2014,
resume la orientación que busca la institución para el periodo establecido, generando un
marco de actuación futuro, equilibrando su actuación frente a posibles escenarios de los
sectores bajo su ámbito. Actualmente se está en el proceso de implantación del mismo, a
través de la incorporación de iniciativas e indicadores estratégicos que permitan realizar el
monitoreo y seguimiento del avance en el logro de la estrategia de Osinergmin.
3. IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
El mapa estratégico de Osinergmin proporciona una visión macro de la estrategia de

Osinergmin, es decir, describe la estrategia de Osinergmin y proporciona un marco para
2
ilustrar de qué modo la estrategia vincula sus principales objetivos estratégicos hacía el
logro de nuestra visión y misión.
Los objetivos estratégicos son declaraciones de propósitos a ser alcanzados. Un objetivo

enuncia como una estrategia va a ser puesta en práctica. Es medido a través de iniciativas
e indicadores, los cuales se establecen de acuerdo al periodo del plan estratégico.
Las iniciativas estratégicas son aquellas acciones o programas en los que Osinergmin se
debe centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. Todas las iniciativas deben
estar alineadas con la estrategia.
Como parte del Mapa Estratégico se ha desarrollado un conjunto de 40 iniciativas

estratégicas, alineadas con los objetivos y perspectivas del mapa estratégico,
respondiendo a la pregunta de cómo lograr las estrategias generales de Osinergmin.
Para ello se ha realizado una propuesta de un total de 40 iniciativas estratégicas, las cuales
deberían de ser abordadas en el horizonte del plan estratégico (hasta el 2021). Estas
iniciativas, que en muchos casos son plurianuales, deben ser llevadas a periodos más
cortos, de manera que se puedan monitorear, evaluar y corregir en caso se presenten
desviaciones.
Para ello Osinergmin cuenta con el procedimiento “Formulación, implementación y

evaluación del planeamiento estratégico” en el cual se define el ciclo del Modelo de
Gestión Basado en Indicadores-MBI, el cual permite traducir las estrategias de mediano y
largo plazo definidas en el Plan Estratégico a metas e indicadores anuales de carácter
estratégico.
Este modelo es de carácter anual, y el proceso de su formulación se inicia en el último

trimestre del año anterior. El Gerente General es responsable de la aprobación de las
metas institucionales anuales, dejando evidencia de dicha aprobación y comunicando las
mismas a los líderes de cada meta.
3
4. EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
La implantación del plan estratégico en Osinergmin se desarrolla a través de proyectos, los

cuales son denominados iniciativas estratégicas. Estas iniciativas, al ser de carácter
estratégico, el avance de su implantación y logros implica por lo general periodos de varios
años e impactan en más de un objetivo estratégico.
Estos proyectos son revisados y determinados anualmente a través del Modelo de Gestión
Basado en Indicadores-MBI, para ello la Oficina de Planeamiento, Presupuesto y
Modernización junto a la Gerencia General, determinan cuales iniciativas serán las que
generen más avances en el logro del plan estratégico, buscando que las mismas sean
transversales a toda la organización e identificando a las personas más proactivas para
liderar estos emprendimientos.
Estos proyectos anuales (que permiten cerrar la brecha entre el planeamiento de largo
plazo y el corto plazo) son denominados metas estratégicas, asignándoles líderes, equipos
y de ser necesario presupuesto para su ejecución. Cabe señalar que lo que se busca con
estos proyectos es desarrollar cambios o nuevas formas que impacten en el logro del plan
estratégico y una vez consolidados se incorporen a los procesos misionales de Osinergmin.
Propuesta de Valor
Cambios
Estructurales Modelo de Gestión Basado en Indicadores-
MBI
1. Regulación SIG
Re diseño de
2. Supervisión
procesos 3. Normativa
4. Atención de POA
reclamos
5. Controversias Informe Mensual
6. Atención al cliente de Gestión
4
De acuerdo a lo mencionado, Osinergmin logra la implantación de su plan estratégico a
través del desarrollo de proyectos (metas estratégicas), y a través del seguimiento del
cumplimiento de sus funciones misionales, las cuales son evaluadas a través de los
Indicadores de Gestión.
Específicamente, el presente plan estratégico se viene desarrollando desde el 2015, a

través de metas estratégicas, las cuales constituyen iniciativas alineadas a diversos
objetivos estratégicos. Este desarrollo y alineamiento se puede apreciar en los siguientes
esquemas:
Lineamientos metodológicos para generar un proceso de supervisión
Modelo Base Conceptual y Metodológico para la Supervisión de la

Mejora descentralizada del servicio y el acceso a la energía
Sistema integrado de control de gestión de Osinergmin

Modelo de incentivos para el cumplimiento normativo
Modelo de reputación de Osinergmin

15
Reformulación del ciclo de reclamos
Reordenamiento del mercado GLP

Mejora de Procesos Regulatorios
Análisis de Impacto Regulatorio
MG.09.A Orientación al aprendizaje
MG.09.B Gestión del Conocimiento

Observatorio Osinergmin
integral, eficaz y eficiente
20
Rendición de Cuentas
Centro Energético
Seguridad
MG.01
MG.02
MG.03
MG.04
MG.05
MG.06
MG.07
MG.08
MG.10
MG.11
MG.12
MG.13
MG.14
Lograr credibilidad y confianza de la Sociedad del Rol de
G1
Osinergmin
Desarrollar reglas y procesos, con autonomía, transparencia y
G2
predictibilidad para el sector empresarial
Propiciar la mejora de la cobertura a nivel nacional, de servicios
G3
suficientes, asequibles y de calidad
Atender los requerimientos los grupos interés en forma
G4
entendible, rápida y eficaz
Propiciar que las actividades de las empresas, sean seguras para
G5
las personas y el ambiente
Integrar y mejorar los procesos de regulación, supervisión y
P1
fiscalización
Incorporar una visión global de largo plazo en energía y minería,
P2 que propicie el desarrollo de iniciativas para una política
sectorial sostenible.
Impulsar la descentralización y los procesos de vinculación con
P3
los usuarios-empresas
P4 Fortalecer la comunicación con los grupos relevantes
Desarrollar las condiciones para la interconexión regional
P5
energética
Supervisar y regular los compromisos de inversión en nueva
P6
infraestructura.
Desarrollar la innovación y creatividad a través del Aprendizaje
D1
Organizacional y la Gestión del Conocimiento
Construir una organización atractiva, mediante desarrollo
D2
profesional y personal de sus colaboradores
Contar con adecuados Sistemas de Información y Tecnologías,
D3
que brinden soporte a las actividades
F1 Utilizar eficientemente el presupuesto
5
MG.04.D Implementación de nuevos mecanismos de verificación de la supervisión
Empoderamiento de los inversionistas - Información en línea a los
MG.05.A Identificación y modelamiento de los procesos de Osinergmin

MG.02 Expectativas de los grupos de interés y modelo de reputación
MG.03.C Disponibilidad pública del observatorio energético-minero

MG.03.B Valor público estructura regional: con y sin servicio
MG.06 Revisión del modelo regulatorio del sector eléctrico

MG.03.A Empoderamiento del ciudadano (nuevo modelo)
MG.04.A Piloto de procesos sancionadores no monetarios
MG.04.B Supervisión por criterios de riesgo y predicción
MG.05.B Informe de riesgos sectoriales y de mercado

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MG.01 Memoria de Gestión: 2012 – 2016
MG.07 Aplicación del RIA en Osinergmin

20
MG.09 Universidad Corporativa

administrados (PVO)
MG.04.C
G1
Osinergmin
G2
G3
G4
G5
P1
fiscalización
P3
P5
energética
P6
infraestructura.
D1
D2
D3
MG.04 Implementación de nuevos mecanismos de supervisión
MG.02 Supervisión por criterios de riesgo y predicción
MG.06 Empoderamiento de los inversionistas – PVO

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MG.01 Expectativas de los Grupos de Interés
MG.08 Identificación y rediseño de procesos

MG.03 Enfoque sancionador no monetario
MG.10 Resultados regulatorios objetivos

MG.05 Empoderamiento del ciudadano
MG.07 Transparencia y predictibilidad

20
MG.09 Observatorio Osinergmin
MG.11 Universidad corporativa
MG.12 Eficiencia en el gasto

G1
Osinergmin
G2
G3
G4
G5
P1
fiscalización
P3
P5
energética
P6
infraestructura.
D1
D2
D3
En el 2016, se desarrollaron 14 proyectos o metas estratégicas, todas cumplieron con su

meta, logrando un 100% de efectividad. El desarrollo de estos proyectos implica el avance
en el logro del plan estratégico de Osinergmin.
6
83.3% 100.0%
73.3%
14
15 11
2014 2015 2016
Metas cumplidas Metas en proceso % Cumplimiento
El logro de las 14 metas implicó la participación de 136 trabajadores (12 líderes y 124
integrantes de equipos), los cuales fueron evaluados y calificados por sus respectivos
líderes, logrando una calificación promedio de 19.15 (sobre una base de 20).
Promedio de Notas Equipos

90 100%
80
70 75%
85
60
N° de Personas
50
50%
40
30
20 25%
10 1
10 28
0
0 0%
+0 - 11 +11 - 15 +15 -17 +17 - 19 +19 -20
Rangos de Notas
En el 2016, la evaluación del avance de las metas estratégicas y por lo tanto del plan
estratégico se realizó a través de reuniones semanales con la Gerencia General, reuniones
con cada líder de meta, Comités de Evaluación del Plan Estratégico (CEPE), y la evaluación
final de las metas del 2016 realizada el 20 de enero de 2017.
En el caso de las reuniones semanales, estas se realizaron cada día viernes con la
participación de la Gerencia General y la Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y
Modernización; en el caso de los Comités de Evaluación del Plan Estratégico estos se
realizaron en marzo, junio y setiembre, con la participación de la Presidencia, Gerencia
General y de todos los gerentes de Osinergmin; y en cuanto a la evaluación final de las
metas del 2016, esta se realizó el 20 de enero de 2017, con la participación de
aproximadamente 340 colaboradores.
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A continuación se detalla los logros por cada una de las metas estratégicas definidas para el
año 2016:
MG.01 Memoria de Gestión: 2012 – 2016
A través de esta meta vinculada a la transparencia

institucional, se logró la publicación de la
rendición de cuentas del período 2012-2016.
El desarrollo de esta iniciativa implico un trabajo

coordinado entre todas las gerencias de
Osinergmin
En este documento se da cuenta de los principales

hitos y logros de Osinergmin, entre abril de 2012 y
diciembre de 2016, donde las prioridades
estuvieron marcadas por un firme compromiso
con el servicio al país, en torno a cuatro ejes
principales:
 Garantizar tarifas competitivas, seguridad

en el abastecimiento y eficiencia energética.
 Velar por la seguridad y protección de las personas, la mejora de los servicios y el

funcionamiento de los mercados de energía y minería.
 Lograr una atención oportuna en las regiones a través del proceso de descentralización
de Osinergmin.
 Brindar al ciudadano mecanismos de protección ante insatisfacciones en los servicios

públicos energéticos.
MG.02: Evaluación, Definición, Desarrollo e Implementación de la metodología para la

medición del nivel de Reputación del Osinergmin
A través de esta meta se logró desarrollar la primera medición del modelo de reputación de
Osinergmin, que incluye:
1. Metodología para la medición de la reputación en Osinergmin.
2. Expectativas y necesidades de los grupos de interés.
3. Indicadores para la medición del Índice Global de Reputación (IGR).
4. Desarrollo de una herramienta tecnológica que permite conocer y medir los indicadores
de reconocimiento y la evolución de la reputación,
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En cuanto al primer entregable, Osinergmin
definió una metodología para medir los
Metodología para medir el Índice Global de Reputación (IGR)
indicadores de reconocimiento de la institución y de Osinergmin
• Valoración de los grupos de interés relevantes y sus respectivos pesos
analizar la evolución de su reputación en cada uno 1. Jerarquización de
stakeholders
relativos respecto de la incidencia que tienen en los resultados de la
organización y la capacidad de difusión de la reputación de Osinergmin.
de sus stakeholders. 2. Jerarquización de valores • Ordenación de cada uno de los valores institucionales por importancia
para cada uno de los stakeholders (SH).
institucionales
• Matriz de pesos que cruza la información de la jerarquización de
Para ello se desarrolló una herramienta que 3. Matriz de ponderación stakeholders y la jerarquización de valores institucionales. Sirve para
ponderar los valores de los indicadores al calcular el IGR.
permite tener una métrica general de reputación 4. Selección de indicadores

clave
• Análisis de fuentes de información de la organización para medir el
reconocimiento en cada SH.
(Índice Global de Reputación – IGR). • Estandarización de las escalas de medición de los indicadores a una
5. Homogeneización de escalas escala única de 0 a 1000.
En cuanto al segundo entregable, tenía como 6. Cálculo del Índice Global de

Reputación
• Cálculo de la reputación por stakeholder, de acuerdo al peso de cada valor
reputacional en el respectivo SH.
• Cálculo del IGR, sumando los resultados de todos los SH, ponderando el peso de cada
SH.
objetivo el ofrecer a Osinergmin inputs

estratégicos para seguir construyendo la credibilidad y confianza en sus públicos claves, a
partir del análisis de expectativas y necesidades de cada grupo de interés sobre el sector en
general y la entidad en particular.
Para ello, se analizó y evaluó dos temas principales:
 El reconocimiento de los stakeholders clave de Osinergmin (Colaboradores, Usuarios,

Empresas, Estado y Opinión pública); y
 La relación actual, las expectativas y las necesidades de estos públicos de interés

respecto a la Institución, basado en sus valores de reputación.
En cuanto al tercer entregable, se realizó la medición del Índice Global de Reputación de

Osinergmin al 2016, sobre la base de la medición de sus valores institucionales, lográndose una
medición de 641/1000 puntos.
MG.03.A: Empoderamiento del ciudadano
El principal logro de la meta se basa en el desarrollo de tres aplicativos tecnológicos enfocados

en los procesos de supervisión, que incorporan en su operación al ciudadano, generando su
empoderamiento, y su participación directa en la calidad de los servicios energéticos.
En el sector de electricidad, se desarrolló el “Módulo de Atención de Denuncias de Energía

para Aplicativo Móvil de Osinergmin”; el cual consiste en proporcionar a los ciudadanos,
usuarios, gobiernos regionales, gobiernos locales y las distintas entidades de la administración
pública, los canales y las plataformas informáticas, para que ingresen las denuncias más
críticas del sub sector de electricidad.
En el sector de gas natural, como parte del proceso de Atención de Nuevas Conexiones de
Instalación Domiciliaria de Gas Natural, se desarrolló el “Modulo de Consulta de Ubicación de
Redes de Distribución de Gas Natural para Aplicativo Móvil de Osinergmin”. Este consiste en
brindar a los potenciales consumidores mayor información respecto al recorrido de la red de
gas natural, además de agilizar, facilitar para los consumidores el proceso de obtención del gas
natural, promoviendo la Masificación del Gas Natural.
En el proceso de Supervisión Pre-Operativa de Hidrocarburos, se desarrolló el “Sistema de

Atención Virtual del Registro de Hidrocarburos para Plataforma Virtual de Osinergmin”. Este
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consiste en reducir la tramitología, concentrándose en la búsqueda de eliminar etapas
innecesarias en este trámite, con una simplificación de los requisitos técnicos, poniendo a
disposición una plataforma de ingreso de datos y trámites. El alcance inicial en este proyecto
es el Registro de Hidrocarburos, el cual se realizará de manera virtual para el registro de
Locales de Venta de GLP.
MG.03.B: Valor público estructura regional: con y sin servicio
A través de esta meta, se busca Mejora
Propuesta técnica para la mejora descentralizada

acercar a Osinergmin con la descentralizada de Propuesta para contribuir al acceso a la energía
las zonas sin mediante combo energético básico para
población peruana a través de servicios de energía Iluminación, Cocción y Calefacción.
a nivel nacional.
diferentes proyectos de mejora
del servicio y el acceso a la energía

que generen valor público en la  Tramitología Cero para obtención del
sociedad y consoliden el proceso registro de hidrocarburos
 Capacitación de Agentes Comercializadores
de descentralización de de Hidrocarburos Líquidos
Mejora
 Identificar los sistemas eléctricos críticos
MG.03. B
Osinergmin. descentralizada de
(PPR)
las zonas con
 Realización de evento de benchmarking –
servicio de energía
Para ello se ha avanzado sobre la a nivel nacional
interrupciones
 Nuevo procedimiento de facturación
base de tres ejes principales,  Consolidación del Tukuy Rikuy
siendo los principales avances los  Saneamiento de Suministros Provisionales
en Bloque
siguientes:
Propuesta de
 Proyecto de Nueva Norma Técnica de Calidad
 Se determinaron los proyectos técnicos
para la mejora
(Unificada).
 Estandarización de trámites y servicios
criterios de selección descentralizada del
complementarios de atención al ciudadano
servicio y el acceso
territorial para el acceso a la energía.
en las empresas eléctricas
universal a la energía
mediante el empleo de energéticos menos contaminantes, mejorando así la calidad de
vida de la población especialmente en aquellas zonas vulnerables del Perú.
 Se implementó una herramienta que permita el modelamiento, simulación y

cuantificación de aquellas zonas que no cuentan con energéticos menos
contaminantes para la cocción y que a su vez sea un soporte para la toma de
decisiones de los inversionistas.
 Se ha desarrollado el Módulo de Emisión del Registro de Hidrocarburos Virtual para

Locales de Venta de GLP, el cual permitirá agilizar los trámites de atención de las
solicitudes que presentan los inversionistas a través de la plataforma tecnológica.
 Se realizaron Charlas de Difusión y Orientación Técnica a Operadores de Estaciones de

Servicios y Grifos a nivel nacional, respecto al nuevo enfoque de supervisión de
Seguridad de Criticidad Alta en Grifos y Estaciones de Servicio.
 Se han identificado 92 sistemas eléctricos calificados como críticos que atienden a 1

593 589 suministros, calificados como población potencial para mejorar la calidad del
servicio eléctrico. La población potencial representa el 24% de la población total de
clientes del sector eléctrico.
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 Se ha aprobado el Programa Presupuestal “Mejora de la calidad del servicio eléctrico”,
que integra el esfuerzo de varias instituciones públicas, con el fin de mejorar la calidad
del servicio eléctrico en provincias.
 Con el fin de difundir las buenas prácticas y dar a conocer el estado en que se
encuentra la mejora de la calidad, se realizó el evento “Benchmarking y Buenas
Prácticas en la Gestión de Interrupciones”, con participación activa de las autoridades
y empresas distribuidoras del sector eléctrico.
 Las mejores prácticas y casos de éxito expuestos por las empresas distribuidoras,
fueron aceptadas por todos los asistentes, generando la motivación de la aplicación
directa en las organizaciones en las que laboran.
 Se propuso un nuevo procedimiento de facturación de las empresas de distribución

eléctrica a sus usuarios, considerando la participación ciudadana, enfoque focalizado
en puntos críticos y uso intensivo de tecnología.
 Se consolidó el aplicativo TUKUY RIKUY como herramienta de ayudad para canalizar las
principales denuncias de los servicios de energía, y se elaboró el Plan de Trabajo Oficial
con el Proyecto TAMBOS del Ministerio de Vivienda y Construcción, el mismo que
permite que los GESTORES DE TAMBOS se incorporen como nuevos Informantes
TUKUY RIKUY.
 Se logró sanear y organizar la información de los Suministros Provisionales en Bloque,

con el fin de iniciar la supervisión del saneamiento de los suministros provisionales a
definitivos con medición individual.
 Osinergmin realizó comentarios y aportes para la publicación de la Nueva Norma

Técnica de Calidad (Unificada), entre los aportes considerados se incluyó el separar las
tolerancias de calidad de tensión y de suministro para los puntos de compra venta de
los generadores a los distribuidores, incrementar el costo de la Energía No
Suministrada (ENS), que las distribuidoras instalen registradores de calidad en las
celdas de salida de los alimentadores de media tensión, eliminar la restricción de
compensación en transmisión al 10% de las ventas, la atención comercial de las
empresas distribuidoras con el uso del medio digital masivo, entre otras.
 Se ha desarrollado y adecuado los nueve estándares relevantes del Manual para

Mejorar la Atención a la Ciudadanía en las Entidades de la Administración Pública, para
que sean incorporados en los procesos de atención al ciudadano desarrollados por las
Empresas Concesionarias de Distribución de Electricidad.
MG.03.C: Disponibilidad pública del observatorio energético-minero
Como parte del observatorio energético, se consolidó el mapa energético-minero, lográndose

los siguientes hitos:
I. Consolidación, licenciamiento y soporte técnico y organizacional de la arquitectura y

software del GIS corporativo.
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o Licenciamiento de software para servidores y desktop.
o Hosting.
II. Implementar mecanismos para la captura y flujo de información para el Mapa

Energético - Minero.
o Gestión interna con las gerencias y divisiones de Osinergmin para identificar

fuentes de información primaria.
III. Consolidación del Centro de Gestión de Información Técnica y Económica

(Datawarehouse) para el monitoreo de los mercados de energía y minería.
o Estadísticas del mercado global (WEF).
o Estadísticas del mercado eléctrico.
o Estadísticas del mercado de gas natural.
o Estadísticas del mercado de hidrocarburos.
o Estadísticas de minería.
o Estadísticas FISE.
IV. Implementación de tableros de mando de los sistemas de energía y minería
o Producción y demanda del sector eléctrico, crecimiento energía acumulad SEIN

y reserva fría.
o Calidad de suministro por empresa, sistema eléctrico y alimentadores.
o Inventario de GLP, demanda de combustibles líquidos por regiones
o Volúmenes de gas natural en la cadena de valor (producción, procesamiento y

distribución)
V. Plan de implementación del Observatorio Osinergmin
o Estructura del Observatorio Osinergmin (consideración de personal,

infraestructura, entre otros para los tres niveles: Observatorio, Centro de
Gestión de Información y Mapa Energético).
o Sistema de Monitoreo de la Información Económica de los Mercados de

Energía y Reporte de Estadísticas de Mercado.
VI. Implementación de disponibilidad y utilidad pública del Observatorio Osinergmin
o Implementación de portal web para disponibilidad y utilidad pública (considera

niveles de acceso y consulta de información).
MG.04.A: Piloto de procesos sancionadores no monetarios
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Mediante esta meta se busca la mejora del proceso sancionador, de manera que el mismo
busque corregir malas prácticas de los concesionarios, en lugar de generar procesos de multas,
las cuales son complejas y no logran corregir comportamientos.
 Se implementó un piloto de mecanismo alternativo al procedimiento sancionador en

Grifos y Estaciones de Servicio en base a tabla de criticidad, aprobándose los formatos
para la aplicación del procedimiento de supervisión basado en tabla de criticidad para
Grifos y Estaciones de Servicios; asimismo, se elaboraron los Lineamientos de
Actuación para las Oficinas Regionales para la supervisión basada en tabla de
criticidad, realizándose la y difusión sobre la aplicación del procedimiento.
 Como consecuencia de lo mencionado, se realizó un total de 476 supervisiones

operativas a nivel nacional. Como resultado de las supervisiones se detectó un total de
206 establecimientos con incumplimientos calificados como de criticidad alta,
aplicándose un total de 146 cierres totales y 60 cierres parciales; mientras que en 270
establecimientos no se detectaron observaciones calificadas como de criticidad alta.
 Se implementó un piloto de mecanismo alternativo al procedimiento sancionador en

Plantas Envasadoras de GLP en base a tabla de criticidad.
 Para ello se publicó el Procedimiento de Supervisión de Condiciones de Seguridad en

Plantas Envasadoras de GLP, el cual fue publicado, para comentarios de las personas o
entidades interesadas; asimismo se realizó el análisis de los comentarios recibidos
respecto a la publicación de la RCD N° 216-2016-OS-CD.
 Se realizó la medición de impacto de mecanismo alternativo al procedimiento

administrativo sancionador en actividades mineras. Se ha podido apreciar que el
impacto en las supervisiones en las cuales se ha aplicado la Resolución que aprobó los
supuestos de Archivo de Instrucción Preliminar – Infracciones Subsanables, ha
permitido que los administrados cumplan con la subsanación de un gran porcentaje de
dichas obligaciones de manera inmediata o en un plazo de 5 días posteriores al cierre
de la supervisión; por lo que la aplicación de este mecanismo ha generado un incentivo
de cumplimiento en los agentes supervisados para favorecer el cumplimiento de las
obligaciones y mejorar el estatus de seguridad de las instalaciones y operaciones
mineras.
 Se realizó la implementación de un piloto de mecanismo alternativo en corte de

energía eléctrica, alumbrado público, facturación. Para ello se aprobó el proyecto en
sesión de Consejo Directivo mediante RCD N° 203-2016-OS/CD, siendo publicada para
comentarios en el Diario Oficial El Peruano con fecha 19 de agosto de 2016.
 Se implementó un piloto de mecanismo alternativo al procedimiento sancionador por

entrega de información inexacta o fuera de plazo en procedimientos de supervisión a
cargo de la División de Supervisión de Electricidad; y se realizaron las charlas
programadas de difusión del proyecto normativo.
MG.04.B: Supervisión por criterios de riesgo y predicción
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Esta meta tuvo como finalidad la aplicación de criterios de riesgo y predicción en la
planificación de la supervisión de la seguridad, para dicho fin se trabajó en el área de gas
natural, específicamente la supervisión del ducto de LGN, tomando en cuenta los incidentes y
fallas producidos a lo largo de los años y en atención al riesgo de desabastecimiento.
Para ello se formuló un modelo de calificación de riesgo en el ducto de líquidos de gas natural
(LGN), entendiéndose el problema a solucionar y la determinación del conjunto de datos o
atributos candidatos a formar parte del estudio para el diseño del modelo de calificación de
riesgo.
Finalmente, se obtuvo la información necesaria de parte de la empresa operadora del ducto,

mediante la remisión de dos (02) DVD conteniendo la información requerida; y se realizó una
simulación del proceso de calificación de riesgos con el modelo, y su utilización en el proceso
de planificación de la supervisión de seguridad sobre el ducto de líquidos de gas natural. Lo
cual fue documentado en el informe “Planificación de la Supervisión de Seguridad del Ducto de
Líquidos de Gas Natural mediante el Indicador de Calificación de Riesgo”.
MG.04.C: Empoderamiento de los inversionistas - Información en línea a los administrados

(PVO)
El objetivo de esta iniciativa es proporcionar al administrado del sector minero energético, una
plataforma única virtual que permita satisfacer cualquier requerimiento de información y a la
cual puedan acceder en línea desde una pc o dispositivo móvil, denominado Plataforma Virtual
Osinergmin (PVO)
Asimismo, esta plataforma única servirá para comunicar al administrado información

relacionada a las supervisiones que realiza Osinergmin, así como datos técnicos de sus
unidades operativas. A través de esta plataforma se ira implementando nuevas
funcionalidades para informar o recibir información de los administrados, algunas de las
capacidades desarrolladas son:
 Solución transversal para la comunicación de las supervisiones y cuenta corriente del

administrado
 Acceso único para todos los administrados del sector energía
 Acceso a través de PC y dispositivos móviles
 Inducción y orientación a nuevos administrados, sobre la operación de la supervisión

de sus operaciones
 Comunicación en línea de los resultados (Observaciones) de la supervisión - DSHL
 Comunicación en línea de los resultados (Observaciones) de la supervisión - DSE
 Comunicación en línea de los resultados (Observaciones) de la supervisión - DSGN
 Comunicación en línea de los resultados (Observaciones) de la supervisión - DSR
 Cuenta corriente del administrado (información sobre aportes y sanciones)
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MG.04.D: Implementación de nuevos mecanismos de verificación de la supervisión
La meta tiene como objetivos: Proponer mecanismos y/o herramientas que ayuden en la
supervisión de la calidad del combustible, mediante la verificación de las especificaciones en
puntos clave de la cadena de comercialización; e incorporar al usuario final como parte del
nuevo enfoque integrado de supervisión.
Específicamente, se planteó cuatro iniciativas:
1. Propuesta técnica de 02 vehículos encubiertos pilotos para el control de calidad de

Gasolina y Diésel
Se realizó la evaluación, análisis y propuesta técnica para la implementación de estos

vehículos-laboratorio, que buscan impulsar un abastecimiento de combustibles que
cumpla las especificaciones técnicas de calidad.
 Verificar el cumplimiento de las especificaciones técnicas de calidad de

combustibles.
 Evitar que el consumidor final adquiera un combustible que no cumpla las

especificaciones técnicas.
2. Alternativas de automatización y viabilidad técnica de interconexión para el control de

calidad en plantas, refinerías, estaciones de servicio y grifos.
Osinergmin, al no contar con laboratorio propio para el análisis de muestras de

combustibles provenientes de la supervisión por control de calidad a nivel nacional,
contrata los servicios de laboratorios acreditados que prestan dichos servicios de
análisis.
Se realizó el análisis, evaluación y propuesta para ejecutar un proyecto para la

integración de Osinergmin con los laboratorios, cuyo alcance será que el Laboratorio
envíe a Osinergmin el resultado de las pruebas de Control de Calidad de los
Combustibles de Plantas, Refinerías, Estaciones de Servicio y Grifos.
3. Elaboración de un diagnóstico para la implementación de un sistema de supervisión y

adquisición de datos de tanques de almacenamiento de HL, GLP y OPDH en refinerías,
plantas de ventas y terminales
Se analizó y se realizó el diagnóstico para la implementación de un sistema de

supervisión y adquisición de datos de tanques de almacenamiento de HL, GLP y OPDH
en refinerías, plantas de ventas y terminales. Para ello se evaluó este mecanismo para
la interconexión con Refinerías (06), administrados privados con instalaciones (21),
Consorcio Terminales – GMT (09), y Petróleos del Perú (09).
Se investigó literatura sobre las tecnologías y arquitecturas necesarias para la

implementación de un sistema de supervisión y adquisición de datos de tanques de
almacenamiento de HL, GLP y OPDH en refinerías, plantas de ventas y terminales,
15
evaluándose su factibilidad técnica y económica para la interconexión automática con
este tipo de instalaciones.
4. Evaluación y propuesta de registro de insatisfacciones por problemas con los

hidrocarburos líquidos.
Se evaluó la propuesta de registro de insatisfacciones por problemas con los

hidrocarburos, enfocándose en los resultados de las acciones ejecutadas en el 2016
con las autoridades locales, el desarrollo del plan de acciones para la implementación
de la PVO para fomentar la formalidad y las acciones realizadas en la validación y
aceptación de la ciudadanía respecto a la APP Baloncito plus, que le permitirá
denunciar a los locales informales y a aquellos formales que no le brindaron buen
servicio.
MG.05.A: Identificación y modelamiento de los procesos de Osinergmin
El objetivo de la meta es identificar y modelar de forma sistémica todos los procesos de

Osinergmin; para lo cual se utilizó la metodología de “Reingeniería Estratégica de Alta
Tecnología Aplicada”, cuyo enfoque está orientado en crear una organización centrada en
procesos. Para el desarrollo de la meta, se llevaron a cabo dos talleres con un equipo
multidisciplinario conformado por todos los gerentes, asesores y un equipo de soporte de
Osinergmin.
Se cumplió con el objetivo de la meta, donde se identificó y modeló de forma sistémica todos
los procesos clave y de soporte de Osinergmin, esto constituye a un primer esfuerzo y punto
de partida para la mejora continua y rediseño de los procesos de Osinergmin, permitiendo
priorizar 03 procesos clave para el rediseño a fin de transformar a Osinergmin en una
organización centrada en procesos.
Se identificó y modelo lo siguiente:
 Osinergmin brinda 107 productos y/o servicios a un total de 18 Grupos de Interés, a

través de 07 Macro-procesos clave y 21 procesos clave.
 Los procesos clave son soportados por 32 procesos de soporte y 01 Macro-proceso de

soporte.
 Osinergmin tiene 08 centros de excelencia que aseguran las habilidades y capacidades

para la gestión de procesos, los mismos que se encuentran alineados a las facultades
de la Universidad Corporativa.
MG.05.B: Informe de riesgos sectoriales y de mercado
La meta tiene como objetivos:
 Efectuar un análisis causal de los efectos intersectoriales de los riesgos sobre las
cadenas de valor de los sectores de energía y minería.
 Elaborar planes de acción que mitiguen los efectos intersectoriales de los riesgos
16
Para ello se desarrolló una metodología para la evaluación de riesgos sectoriales y de mercado,
de manera que la evaluación de los riesgos se efectuase mediante el proceso de priorización,
evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y la severidad de dichos riesgos. Esto se
realiza con la finalidad de reducir el nivel de incertidumbre y concentrarse en los riesgos de
alta prioridad.
Asimismo, se elaboró una matriz de probabilidad y severidad, mediante la cual los riesgos se
priorizan para un análisis posterior y para la planificación de las respuestas basadas en su
calificación. Las calificaciones se asignan a los riesgos en base a la probabilidad y su severidad,
evaluando la importancia de cada riesgo. La prioridad de atención se efectúa utilizando una
matriz de probabilidad y severidad.
Finalmente se propusieron posibles marcos de actuación con el fin de tratar de mitigar o

eliminar los riesgos analizados y priorizados, sin embargo cada uno de estos es en sí mismo un
proyecto a ser desarrollado.
MG.06: Revisión del modelo regulatorio del sector eléctrico
El objetivo de esta meta era el realizar un diagnóstico del marco regulatorio vigente, realizar la
descripción de las principales falencias y problemas que tiene; y proponer las reformas al
marco regulatorio vigente para alcanzar un modelo de desarrollo sostenible para el futuro del
sector eléctrico, con una visión de largo plazo.
El desarrollo de esta meta se realizó en tres etapas: I. ¿Cuáles son las debilidades del marco
regulatorio actual?, II. ¿Qué han hecho otros países para corregir estas debilidades?, y III. ¿Qué
mejoras se pueden aplicar al marco regulatorio actual?
Se identificaron propuestas de reformas regulatorias a corto y largo plazo. A corto plazo (en un
año) que implica mitigar o reducir las distorsiones actuales del modelo regulatorio:
 Reasignación de algunos Cargos Adicionales a ser recaudados por energía y no por

potencia (Máxima Demanda).
 Mitigar el costo por sobrecontratación de los distribuidores.
 Limitar el desarrollo de licitaciones de suministro a máximo por 3 años.
 Promover eficiencia en las empresas estatales, con esquemas de gestión de privados o

exoneración de controles del Estado.
 Reducir la migración de Usuarios Regulados a Libres.
 Revisar los mecanismos considerados en el despacho de las unidades de generación

que usen gas natural, implicaría asignar a un operador de despacho de gas natural.
A mediano plazo (tres años) mediante la creación de un Comité se proponga reformas

regulatorias que incluirían:
 Cambio de regulación de distribución, de empresas eficientes a “Building block”.
17
 Establecer un planificador único en Transmisión.
 Establecer un mercado de capacidad para promoción de nueva generación.
 Mayor coordinación de desarrollo del mercado de gas natural, con el sector eléctrico
 Fortalecimiento institucional de OSINERMIN, MINEM y COES.
 Mecanismo de solución de controversias con carácter jurisdiccional.
MG.07: Aplicación del RIA en Osinergmin
El principal logro de la meta es haber cumplido de forma satisfactoria el período de prueba del
Análisis de Impacto Regulatorio (RIA) en Osinergmin. Así, como resultado del periodo de
prueba, el Consejo Directivo aprobó la Guía Metodológica para la elaboración del RIA dentro
de la institución. Asimismo, se han establecido una serie de disposiciones que tienen que
seguir las Gerencias de línea, a la hora de elaborar propuestas que sean puestas bajo la
consideración del Consejo Directivo.
Asimismo, como parte del período de prueba, se han completado dos RIA los cuales han
seguido todos los pasos establecidos por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE), y se han puesto en la página web de la institución.
Uno de los éxitos de la meta ha sido divulgar la cultura RIA dentro de la institución, a través del
establecimiento de medios informáticos, y principalmente a través de un curso elaborado por
la OCDE que tuvo como fin, capacitar a nuestros funcionarios en esta herramienta.
MG.09: Universidad corporativa
El objetivo de esta meta era continuar con el desarrollo de la universidad corporativa de

Osinergmin, generando una oferta concreta de cursos listos para ser desarrollados por los
colaboradores.
Para ello se diseñó los itinerarios y su priorización, se concluyó con el diseño de los itinerarios
correspondientes a las especialidades de Hidrocarburos Líquidos, Gas Natural, Electricidad,
Minería y la Escuela de Management. Estableciendo a través de la priorización los cursos a ser
implementados en el año 1 y año 2 de la Universidad.
Asimismo, el Comité Ejecutivo de la UC, aprobó el Plan de Posicionamiento, el cual daría inicio
a la preparación previa con miras al lanzamiento de la UC. También se identificó y capacitó al
equipo de expertos internos, conjuntamente con los directores de especialidad (Gerentes a
cargo) al momento de desarrollar las mallas temáticas correspondientes a cada especialidad se
identificó el líder temático (Experto) a quienes se les capacitó en: “Diseño de cursos y
estructura de una sesión formativa”, brindándoles las herramientas necesarias para el
desarrollo de sus cursos.
Se concretó la oferta formativa, es decir, los cursos desarrollados para su impartición.

Conforme los lideres temáticos han ido concluyendo el desarrollo de sus cursos, se ha
procedido con la implementación de la plataforma web que permitirá el auto-aprendizaje de
18
todos los colaboradores a través del desarrollo de dichos cursos, es así como el 25 de
noviembre de 2016 en el evento del “Día de Valores del Osinergmin” se procedió al
lanzamiento oficial de la Universidad Corporativa.
Asimismo, para la parte misional del plan estratégico, relacionado con la perspectiva de
procesos, se realiza la evaluación de los principales indicadores funcionales a través del
instrumento “Indicadores de Gestión”, el cual se sustenta en el procedimiento SIG-11
“Procedimiento de un Modelo Integral de Gestión Basado en Indicadores”.
El informe Indicadores de Gestión es elaborado mensualmente por la Gerencia de

Planeamiento, Presupuesto y Modernización, y con el visto bueno de la Gerencia General es
presentado al Consejo Directivo.
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
 El presente informe resume el control de gestión estratégico en el segundo año de la

implantación del plan estratégico 2015-2021.
 Para el año 2016 se han formulado 14 metas estratégicas (proyectos) los cuales están
alineados con las iniciativas y objetivos estratégicos
19
 La reunión de evaluación de metas, se realizó el día 20 de enero de 2016, habiéndose
logrado el cumplimiento del 100% de las metas establecidas para el 2016.
 En los dos primeros años de implantación del plan estratégico 2015-2021, se han
identificado diversos conceptos innovadores y retadores, los cuales por su naturaleza y
características requieren de tiempos de implantación mayores a un año, y que aun siendo
temas nuevos han logrado posicionar a Osinergmin como una entidad reconocida tanto
interna como externamente.
 Se debe de formalizar tanto las iniciativas como los indicadores de gestión, con la finalidad
de incorporar un mayor número y diversidad de proyectos, que permitan el desarrollo de
todos los objetivos estratégicos, ya que se ha identificado un menor desarrollo en alguno
de ellos.
RELACIÓN DE ANEXOS
Anexo N° 1: Plan Estratégico 2015-2021

Anexo N° 2: Matriz de iniciativas estratégicas
Anexo N° 3: Procedimiento OPC-PE-01: “Formulación, implementación y evaluación del
planeamiento estratégico”
Anexo N° 4: Informe de Gestión – diciembre 2016
20
PLAN ESTRATÉGICO
2015-2021
2015-2021
0
1 INTRODUCCIÓN
El principal propósito de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las

oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos
importantes proporcionan la base para la toma de decisiones en el presente, explotando las
oportunidades y evitando riesgos.
Osinergmin ha desarrollado un sistema de planeamiento a través de diversos instrumentos de

gestión, los cuales le deben permitir diseñar su futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Para ello cuenta con instrumentos de largo, mediano y corto plazo.
Dentro de este marco, Osinergmin desarrolla su proceso de planeación estratégica, siendo su

principal componente el Plan Estratégico 2015-2021, el cual resume la orientación que asume la
dirección de la Entidad para el periodo establecido con la finalidad de dar un marco de actuación
equilibrado y visionario a la organización, frente a los retos que impone la regulación en los sectores
bajo su ámbito. Consiste en un proceso sistemático en el sentido de que es organizado y conducido
con base en una realidad entendida.
Osinergmin, debe cumplir diferentes mandatos que le han sido otorgados, en tres sectores
diferentes: eléctrico, hidrocarburos y minería. Es en este contexto que la dirección a seguir por
Osinergmin, requiere ser visto desde una perspectiva estratégica, a través de la cual la organización
debe identificar claramente su propósito, comprender las condiciones en la cual se puede
desarrollar, determinar su posición estratégica en función de su entorno externo, sus recursos y
competencias internas, y las expectativas e influencia de los grupos relevantes.
El Plan Estratégico de Osinergmin2015-2021, es la herramienta de gestión de mayor relevancia para

la institución. Como tal, este documento contiene los principales criterios que permitirán a nuestra
institución desarrollar el liderazgo que le corresponde como ente responsable de la regulación y
supervisión en los sectores de energía y minas.
Este plan, es el resultado de la interacción de diversos actores de la organización - Alta Dirección,

Gerentes, Especialistas y colaboradores en general- quienes a través de su activa participación en la
discusión del mismo, han definido una orientación estratégica de la institución, así como de la
interacción con un equipo de consultores, quienes a través de su experiencia y equipo internacional,
permitió ampliar y enriquecer su alcance.
2 ANTECEDENTES
Osinergmin, viene formulando su Plan Estratégico desde el año 1998, para periodos de mediano
plazo (4 años), siendo el último vigente el Plan 2010-2014. En esta ocasión se ha utilizado como
insumo importante para la planeación, la visión de futuro del Estado Peruano para el año 2021, por
lo que se encontró pertinente establecer que el plazo de proyección se extendiera hasta dicho año,
en la medida que se marca un hito histórico para el Perú.
1
La institución se creó el 31 de diciembre de 1996, mediante la Ley N° 26734, bajo el nombre de
Osinerg e inició el ejercicio de sus funciones el 15 de octubre de 1997, supervisando que las
empresas eléctricas y de hidrocarburos brinden un servicio permanente, seguro y de calidad.
A partir del año 2007, la Ley N° 28964 amplió su campo de trabajo al subsector minería y pasó a
denominarse Osinergmin. Por esta razón, también supervisa que las empresas mineras cumplan
con sus actividades de manera segura y saludable.
Actualmente Osinergmin está viviendo su etapa de madurez, luego de haber acumulado una serie
de reconocimientos públicos (nacionales e internacionales), que destacan su organización interna y
los métodos utilizados para el cumplimento de sus funciones. Es así que los primeros diecisiete años
de historia de la institución se pueden clasificar en dos grandes etapas:
2.1 ETAPA 1: BÚSQUEDA DE EFICIENCIA ECONÓMICA DEL SISTEMA ENERGÉTICO
En la década del 90, el sistema eléctrico del Perú presentaba un déficit de cobertura y de calidad,
herencia de una etapa de crisis económica y violencia terrorista que no sólo impidieron su desarrollo
sino que destruyeron la infraestructura. El sistema necesitaba urgentemente de inversión y se optó
por un esquema de privatización por eslabones de la cadena productiva y una reestructuración de
las tarifas de electricidad, con el fin de evitar un posible abuso de dominio en una industria que suele
ser un monopolio natural.
En ese sentido, la prioridad fue organizar el sistema (eslabones productivos, tarifas y regulaciones,
supervisión, etc.). Por ello, Osinerg en esta etapa enfocó sus esfuerzos a los aspectos internos con el
fin de organizarse en un esquema que era innovador para el país.
En el triángulo ESTADO-REGULADOR-SOCIEDAD, el énfasis de la relación se ha dado en el

tratamiento de las empresas supervisadas y la atención a los estamentos gubernamentales, durante
este período la autonomía estuvo razonablemente preservada.
Esta etapa fue cumplida con éxito, ya que Osinergmin es actualmente reconocida por su eficiencia y
la capacidad profesional de su gente y es considerada una isla de excelencia entre las instituciones
del Estado, con varios estándares de calidad certificados y muchos premios que exhibir.
Sin embargo, la ciudadanía conoce y recurre poco a la institución, lo que refleja poco énfasis a
lograr resultados tangibles y directos orientados al ciudadano.
2.2 ETAPA 2: BÚSQUEDA DE EQUIDAD EN EL SISTEMA ENERGÉTICO
De forma paralela, y conforme evolucionaron los sectores, se generaron diversos subsidios, cargos
tarifarios o creación de fondos, los cuales fueron destinados a fines como el desarrollo de la
infraestructura energética, estabilización de precios, redistribución de tarifas o subsidios a
determinadas formas de energía.
Estos cambios de las políticas energéticas nacionales, han buscado, no sólo darle énfasis al
crecimiento económico, sino también cerrar la brecha en la desigualdad social. Es a partir de ello
que se genera la posibilidad de considerar en el desarrollo de los sectores el concepto de equidad.
2
La actuación de Osinergmin en esta etapa, en parte por la imagen de entidad eficiente, se ha
traducido en encargos del Gobierno que requiere de las capacidades con que cuenta la organización,
tanto desde el punto de vista de experiencia como de calidad de sus especialistas.
Se observa que existe un convencimiento, de los diversos actores que han participado en talleres y
entrevistas, que la evolución futura del sector energía y minería requiere ser abordada por
Osinergmin. Por ello se plantea la necesidad de adoptar un enfoque más proactivo, con la finalidad
de anticiparse a los cambios y requerimientos.
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
De acuerdo con el Modelo de Excelencia en la Gestión adoptado por Osinergmin, es importante

señalar que el marco de actuación de Entidad considera los siguientes conceptos fundamentales:
Modelo de Excelencia en la Gestión de Osinergmin
3
3.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES
3.1.1 LOGRAR RESULTADOS EQUILIBRADOS

Las acciones a realizar deben guardar equilibrio en los intereses de los diferentes grupos y deben
orientarse a la satisfacción de los requerimientos de todos los grupos de interés relevantes para la
organización, añadiendo valor a todos y cada uno de ellos. La atención de dichas requerimientos se
realiza en forma descentralizada enfatizando la solución de los mismos en el lugar donde ocurran.
Todas las acciones que se realizan en Osinergmin tienen un carácter transversal y son compartidas
para efectos de generar sinergias y equilibrio entre las acciones de regulación, supervisión,
fiscalización, solución de reclamos y solución de controversias.
Los resultados equilibrados deben ser medidos, evaluados y puestos a consideración de los grupos
de interés a través de los medios que disponga Osinergmin.
3.1.2 LIDERAZGO CON UNA CLARA VISIÓN DEL SECTOR

Osinergmin consolida su liderazgo e imagen institucional sobre la base del conocimiento
prospectivo y de una evaluación sistémica, permanente e integradora de la información del sector
energía y minas, a efectos de proponer y sustentar el abastecimiento energético, suficiente,
eficiente y de calidad.
3.1.3 GESTIÓN BASADA EN RESULTADOS

Todas las actividades regulares y las iniciativas que se gestionan en Osinergmin se evalúan sobre la
base de la medición de sus indicadores.
La gestión basada en resultados tiene por fundamento los procesos, los resultados de los procesos
internos del Osinergmin son evaluados por los mismos receptores del servicio proporcionado.
Los procesos que Osinergmin evalúa como parte de su labor de regulación y supervisión se realizan
sobre la base de la declaración de su gestión arreglada a ley por parte de los administrados y con la
evaluación aleatoria de la conformidad de dicha declaración.
3.1.4 ALCANZAR EL ÉXITO MEDIANTE LAS PERSONAS.

Osinergmin realiza la gestión del talento humano, sobre la base de la excelencia y la meritocracia.
La excelencia del talento en Osinergmin es técnica y es de gestión, los más altos niveles de técnicos
y de gestión no tienen distinción remunerativa.
La excelencia técnica y de gestión se basa en la acumulación del conocimiento de las mejores

opciones nacionales e internacionales y de acuerdo con la línea de carrera que proporciona e
Osinergmin. Disponiendo para ello del cuadro organizacional suficiente que permita acumular,
compartir y aplicar dichos conocimientos.
3.1.5 FAVORECER LA CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

Todas las denuncias, quejas, reclamos u otras disconformidades, son oportunidades de mejora y
como tal fuente de identificación de oportunidades de mejora e innovación de los procesos internos
4
y de los procesos en las empresas administradas. Como tal las evidencias serán evaluadas sobre la
base del análisis de causas y la toma de acciones a efectos de eliminar dichas causas. Las soluciones
a proponer deben tener carácter sistémico y un énfasis tecnológico.
Las actividades de mejora tendrán fundamento en la prevención, tal que se resuelvan las
situaciones de disconformidad o riesgo y que no tengan carácter reiterativo.
3.1.6 DESARROLLAR ALIANZAS

Osinergmin realiza una acción permanente de relacionamiento con instituciones y grupos de interés,
mediante la realización de eventos de difusión de conocimiento, asimismo de instituciones de las
cuales obtiene dicho conocimiento. Las alianzas son fuente de expansión del accionar institucional.
3.1.7 ASUMIR LA RESPONSABILIDAD DE UN FUTURO SOSTENIBLE

Osinergmin realiza sus actividades basadas en comportamientos éticos, superando las expectativas
y la normativa de la comunidad en su conjunto.
En ese orden de ideas, se ha identificado que la sostenibilidad de las actividades en el sector

requiere de la gestión de los riesgos basados en juicios de expertos que se desarrollan en la industria
y tienen frente a contingencias previsiones en lo que la ley permita una cobertura de daños a
personas y los bienes. Se procura que esta cobertura tenga el atributo de una aplicación inmediata.
3.2 DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO
El proceso de planificación estratégica implicó evaluar diversos aspectos, tanto al interior de la

organización (factores internos), como del entorno local y global (factores externos) y determinar
los posibles escenarios en los que se desenvuelve.
El análisis de los factores internos permitió conocer la situación actual en que se encuentra la
Entidad, de manera de determinar si es necesario realizar algún reforzamiento y/o mejorar algún
aspecto que no se encuentra totalmente definido.
El análisis de los factores externos permitió conocer las tendencias del sector (local, regional y
global), los aspectos normativos que lo rigen, los actores relevantes que influyen en la operatividad
de la organización, entre otros.
Con la finalidad de lograr el cumplimiento de los objetivos trazados en el Plan Estratégico, se utilizó
a metodología de Balance Scorecard (BSC).
EI Balance Scorecard facilita la implementación de la estrategia de la organización y la generación

de valor, convirtiendo la estrategia de Osinergmin en un conjunto coherente de objetivos y medidas
de desempeño. Los objetivos estratégicos son trazados en función de cuatro perspectivas: Grupos
de interés, Procesos internos, Desarrollo de recursos humanos, aprendizaje y tecnología, y Recursos
financieros. El objetivo final de la utilización de esta herramienta es la correcta implantación de la
estrategia a través de una disciplinada definición de objetivos, eficazmente relacionados y alineados
en función de la misma.
La metodología utilizada fue completamente participativa con todos los niveles de colaboradores y
directivos de Osinergmin, a través de talleres, reuniones, mesas de trabajo, encuestas y entrevistas,
5
con el soporte de consultores de amplia experiencia que dirigieron los talleres y asesoraron a los
participantes, asimismo efectuaron una consolidación de información necesaria para la formulación
del plan.
Se definieron las siguientes etapas:
I. Análisis - Diagnóstico estratégico.

II. Formulación estratégica – Misión, Visión, Valores, Propuestas de valor para los grupos de
interés.
III. Definición del mapa estratégico de objetivos.
IV. Identificación de indicadores e iniciativas estratégicas generales.
6
Esquema para la formulación del Plan Estratégico de Osinergmin– Período 2015-2021
7
4 PLAN ESTRATÉGICO 2015-2021
4.1 VISIÓN
Visión
El Perú consolida su desarrollo energético con servicios de

calidad, asequibles y seguros; asimismo afianza la sostenibilidad
y seguridad del sector minero; con Osinergmin como la
institución del Estado peruano de mayor credibilidad y
confianza.
4.2 MISIÓN
Misión
Regular, supervisar y fiscalizar los sectores de energía y minería

con autonomía, capacidad técnica, reglas claras y predecibles,
para que las actividades en estos sectores se desarrollen en
condiciones de seguridad y se disponga de un suministro de
energía confiable y sostenible.
4.3 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
A continuación se presenta la matriz FORD de la institución, la cual recoge los aspectos de mayor
importancia del diagnóstico de la situación actual.
8
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Su personal: la dotación de directivos,  Cultura desintegrada. Cada área es una isla
profesionales y personal de apoyo, destaca que no se comunica con el resto
entre instituciones públicas.  Una organización madura con valores en
 La política de formación de personal competencia (personalidades múltiples)
 La percepción de trabajo profesional por  Desanimo en el personal por una percibida
parte de los grupos externos relevantes falta de atención
 El dominio de los temas centrales del  Percepción de ambigüedad en el status
sector laboral de los supervisores.
 Disponibilidad de recursos  Paradigma local de relacionamiento.
OPORTUNIDADES RIESGOS
 Necesidad de adaptación de la matriz  Distancia de la institución con la última
energética. milla y los usuarios que la habitan: El poder
 Vínculos posibles con reguladores de los al consumidor.
países de origen de las empresas de los  Pérdida de autonomía del regulador
sectores de energía y minas  Cambio en la composición de la inversión
 Vínculos posibles con redes académicas. extranjera (el rol de nuevos inversores en
 Vinculadas a los sectores de energía y minería).
minas: Mitigación del riesgo en la  Percepción de riesgo en la inversión:
inversión. Síndrome España.
 Cambios en los modelos de inversión y de
regulación internacional, con posible
impacto local.
En los talleres sostenidos con el personal de Osinergmin se concluyó que el reto ahora es llegar a la
“última milla” de la población. Darle cobertura a áreas rurales alejadas, con poco sentido económico,
donde la inversión privada por sí misma no le interesa entrar. La universalización requiere un nuevo
enfoque más transversal desde el punto de vista uso de alternativas energéticas (electricidad, gas,
solar, bosta, leña, linternas, etc.) que busque darle un sentido económico a la equidad social.
En el aspecto macro de los servicios sociales, la pregunta consiste en cómo llegar con servicios
completos (agua, energía, telecomunicaciones, salud, educación, etc.). Mientras que en el aspecto
micro de la cobertura energética, la combinación de energías (urbano – rural –caseríos), el uso de
subsidios cruzados, la promoción del uso productivo, requieren cambios culturales en lo social,
cambios en el esquema de la regulación, que están hechos para lograr la eficiencia económica a
través de un enfoque marginal, el esquema de la supervisión y fiscalización, etc.
Se requiere un planeamiento energético y un nuevo abordaje más transversal, para lo cual el Estado
en general, el Ministerio de Energía y Minas y Osinergmin deben prepararse.
En particular, la organización requiere abordar un enfoque transversal. Su tradicional esquema de

trabajo a través de áreas independientes con mucha especialización y poca coordinación que
funcionó bien, hasta ahora, para lograr un enfoque en la eficiencia, no es suficiente para abordar un
esquema de equidad que requiere un enfoque más transversal.
El reto futuro es convertir a Osinergmin en una organización proactiva y con un enfoque integral,
transversal, de largo plazo, multidisciplinario e interinstitucional, que influya en los asuntos
estratégicos del sector, orientada a la sociedad y al ciudadano, que contribuya efectivamente a
lograr la universalización de los servicios con un enfoque de equidad. También, contribuir a
9
mantener bajo control que las actividades de la minería se efectúen en forma segura y sostenible.
Se observa que se trata de dos negocios (energía y minería) con retos diferentes.
Parte del reto implica la necesidad de repensar el marco regulatorio y emprender reformas de
segunda generación. Es importante asegurar que lo que se regula sea fiscalizable. El problema de la
informalidad debe ser abordado. Hay que simplificar tanto el marco regulatorio como los procesos
internos de la organización, la complejidad ha hecho a la institución algo lenta y de alguna manera
burocrática.
También, existe la necesidad de desarrollar, además de las capacidades técnicas, capacidades de

relacionamiento con el entorno desde un punto de vista político y de comunicación con los grupos
relevantes. Se requiere organizar a Osinergmin alrededor de sus dos actividades clave: Energía y
Minería.
Se prevé que los puntos críticos a desarrollar en los próximos años están concentrados en las
personas (dentro y fuera), en la innovación y en la gestión del conocimiento con empleo de las
mejores tecnologías.
Los procesos supervisión y fiscalización, como los de atención al público (incluyendo la interacción
en las redes sociales de comunicación), requieren dar respuesta inmediata a los requerimientos del
ciudadano, más allá de los plazos dados por el marco legal. El nuevo enfoque, también plantea la
orientación a “cero reclamos”, por efecto de una supervisión proactiva. Para ello, es preciso
reorganizar la institución bajo el concepto de ventanilla única y definir claramente quienes
componen la ciudadanía y la consecuente propuesta de valor hacia ellos.
4.4 GRUPOS DE INTERÉS Y PROPUESTA DE VALOR
El posicionamiento de Osinergmin dependerá de cómo sus grupos relevantes lo perciban frente a la

propuesta valor que se les brinde. La propuesta de valor se define como aquello que diferencia a
Osinergmin, y que es ofrecido a nuestros grupos de interés; es una combinación única de producto,
servicios, beneficios y valores agregados que la institución ofrece a sus grupos de interés.
En el contexto de la administración pública, también se denomina valor público, y es el valor creado

para la sociedad en su conjunto por los servicios, leyes, regulaciones y otras acciones de las
instituciones públicas; así como por las transacciones individuales con los ciudadanos, garantizando
sus derechos, satisfaciendo sus demandas y, prestándoles servicios de calidad. Por lo que la
satisfacción de los ciudadanos es crítica para el valor público.
Osinergmin, debe formular su estrategia institucional sobre lo que esperan sus grupos relevantes de
su accionar, en los talleres realizados con los equipos de Osinergmin, se definió quienes eran los
grupos relevantes y cuál era la propuesta valor que debía entregar el Osinergmin a cada grupo.
Fueron cuatro los grupos considerados como relevantes: la ciudadanía, las empresas, el Estado y los
colaboradores. En el gráfico que se presenta a continuación se esquematiza quienes conforman
cada uno de estos grupos.
10
Grupo Definición
Ciudadanía Toda persona, empresa o institución que de manera directa o

indirecta utilice, o no, los servicios de energía (electricidad,
hidrocarburos o gas natural) o que pueda ser afectado por la actividad
minera. En este grupo de interés se incluye a los medios de
comunicación, líderes de opinión y asociaciones, que de alguna
manera representan a la ciudadanía.
Empresas Empresas concesionarias de las actividades reguladas (electricidad,
hidrocarburos, gas natural y minería); así como cualquier empresa o
institución relacionada a la cadena de comercialización o de
producción de estos sectores.
Estado Cualquier institución o entidad pública que defina herramientas de
políticas públicas que puedan influir o ser influidas por Osinergmin.
Colaboradores Colaboradores de Osinergmin bajo cualquier modalidad, sea
temporal o permanente.
Sobre la base de lo mencionado y a través de los diferentes talleres e interacción con los gerentes, la
declaración de la propuesta valor para Osinergmin, se ha definido como:
Propuesta de Valor
Ser proactivos para lograr que el Perú cuente con una cobertura a nivel nacional
de servicios energéticos oportunos, suficientes, confiables, asequibles y de
calidad. Supervisar que las operaciones de las empresas de energía y minería se
realicen en forma segura para la comunidad, trabajadores y el ambiente.
Proporcionar a las empresas prestadoras e inversionistas un marco regulatorio,

de supervisión y de fiscalización, con reglas y procesos claros y predecibles, que
permitan lograr una rentabilidad apropiada y que incentiven una mayor
inversión.
Cumplir y hacer cumplir los políticas sectoriales de energía y minería y

brindando a las instituciones del Estado un soporte técnico y prospectivo, que
les permita propiciar una política sectorial sostenible e información necesaria y
oportuna para el cumplimiento de sus funciones.
Construir una organización innovadora, constituida por colaboradores

competentes y motivados que laboren en un entorno atractivo y retador que
promueva y potencie su desarrollo profesional y personal.
11
4.5 VALORES
Valores
− Compromiso: Actuar identificados con el Organismo y sus

funciones de manera proactiva y con una visión
de largo plazo.
− Excelencia: Generar y usar el conocimiento con eficacia y
eficiencia.
− Servicio: Tener la predisposición para atender a los
grupos de interés en los sectores minero
energéticos.
− Integridad: Actuar con profesionalismo, honestidad y
transparencia.
− Autonomía: Asegurar y preservar la independencia en las
decisiones de Osinergmin y su estabilidad
institucional.
4.6 LINEAS ESTRATÉGICAS
Se ha considerado que las prioridades estratégicas del presente plan son:
Enfoque hacia sus grupos relevantes
Un tema común que surgió en los diversos talleres y entrevistas realizadas, fue que el enfoque que
debe tener Osinergmin hacia el ciudadano y hacía todos sus grupos relevantes. Es por ello, que se
ha trabajado en la definición de la propuesta valor para cada grupo relevante.
Osinergmin logrará la legitimidad de su autonomía, cuando logre que la sociedad considere que es
una institución con credibilidad y confianza.
Enfoque prospectivo energético-minero
Es necesario que exista un enfoque prospectivo que permita anticipar los cambios. Los temas clave
en los que se debe trabajar son:
• Planeamiento Prospectivo energético – minero
Se debe priorizar la universalización de los servicios y la internacionalización del

Regulador y el Sistema. La universalización requiere un nuevo enfoque más transversal
desde el punto de vista uso de alternativas energéticas (electricidad, gas, solar, bosta, leña,
linternas, etc.) que busque darle un sentido económico a la equidad social. Es conveniente
repensar el modelo de regulación.
• Desarrollo Organizacional:
Lo cual implica un enfoque transversal y multidisciplinario. Es conveniente desarrollar una

organización innovadora que utilice nuevas tecnologías para la Supervisión y Fiscalización.
12
Se debe trabajar en el desarrollo de un entorno laboral atractivo y retador que promueva
el desarrollo profesional y personal, y en el desarrollo de la cultura de servicio a favor los
usuarios externos e internos.
4.7 MAPA ESTRATÉGICO
El mapa estratégico describe las estrategias que se seguirán para el logro de la Visión y Misión de
Osinergmin y las relaciones causa-efecto entre objetivos.
13
14
resultados
innovación
equilibrados
las personas
Objetivos
visión del sector

Modelo de
Excelencia
Lograr resultados
Gestión basada en
Desarrollar alianzas
Conceptos del
de un futuro sostenible
Liderazgo con una clara
Favorecer la creatividad e
Asumir la responsabilidad
Alcanzar el éxito mediante
G1. Lograr credibilidad y confianza de la Sociedad del
Rol de Osinergmin
G2. Desarrollar reglas y procesos, con autonomía,

transparencia y predictibilidad para el sector empresarial
G3. Propiciar la mejora de la cobertura a nivel nacional,

de servicios suficientes, asequibles y de calidad
G4. Atender los requerimientos los grupos interés en

forma entendible, rápida y eficaz
G5. Propiciar que las actividades de las empresas, sean
seguras para las personas y el ambiente
P1. Integrar y mejorar los procesos de regulación,
supervisión y fiscalización
P2. Incorporar una visión global de largo plazo en
15
energía y minería que propicie el desarrollo de
iniciativas para una política sectorial sostenible
P3. Impulsar la descentralización y los procesos de

vinculación con los usuarios-empresas.
P4. Fortalecer la comunicación con los grupos

relevantes
P5. Desarrollar las condiciones para la interconexión
regional energética
P6. Supervisar y regular los compromisos de inversión
en nueva infraestructura.
D1. Desarrollar la innovación y creatividad a través del

Aprendizaje Organizacional y la Gestión del
Conocimiento
D2. Brindar una organización atractiva, mediante

desarrollo profesional y personal de sus colaboradores
D3. Contar con adecuados Sistemas de Información y

Tecnologías, que brinden soporte a las actividades
F1. Utilizar eficientemente el presupuesto

5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
G1. LOGRAR CREDIBILIDAD Y CONFIANZA DE LA SOCIEDAD DEL ROL DE

OSINERGMIN
El objetivo central que debe buscar Osinergmin en su nuevo contexto es el de mantener su

legitimidad mediante la satisfacción de sus grupos relevantes, así como la credibilidad y confianza
de la sociedad.
La credibilidad institucional de los agentes intervinientes en el desarrollo de los sectores

económicos de energía y minería: gobiernos, entidades gubernamentales, empresas públicas o
privadas; proporcionan el sustento institucional, técnico y económico necesario para la existencia
de un horizonte de mediano y largo plazo y que por lo tanto se generen las inversiones
consecuentes
Se debe tener en cuenta que el modelo de desarrollo económico de los países, el consumo de
energía tiene una gran influencia, lo cual lleva asociado, entre otros, el contar con un suministro de
energía suficiente que afiance el desarrollo económico. Asimismo, en el caso del Perú el desarrollo
de la minería es un aspecto fundamentar de modelo económico y está directamente relacionado
con la suficiencia energética que garantice sus operaciones.
Temas
•Credibilidad y confianza de Osinergmin

•Reputación corporativa de Osinergmin
•Satisfacción de los servicios de energía
Ideas Fuerza
•Credibilidad y confianza de Osinergmin

•Buscar identificar la percepción de los grupos de interés de Osinergminsobre
su orientación, estrategia y accionar, en el desarrollo energético y minero del
país.
•Reputación corporativa de Osinergmin
•Iniciar el desarrollo de este concepto en una institución del Estado
•Satisfacción de los servicios de energía
•Buscar identificar la percepción de la cidadanía en general sobre los servicios
de energía disponibles para ellos.
Líneas de acción
•Desarrollo de la metodología para la medición del nivel de credibilidad,

confianza y satisfacción de los grupos de interes de Osinergmin
•Desarrollo del Plan de Reputación de Osinergmin con un enfoque en la
responsabilidad social que debe exhibir la organización en atención de los
requerimientos de la ciudadanía.
•Plan de comunicación a los ciudadanos de los avances en los servicios regulados
por Osinergmin.
16
G2. DESARROLLAR REGLAS Y PROCESOS, CON AUTONOMÍA, TRANSPARENCIA Y
PREDICTIBILIDAD PARA EL SECTOR EMPRESARIAL
El regulador está inmerso en una trama de relaciones de poder e influencia entre las entidades
públicas, políticas, sociales y de los medios de comunicación. Su desafío estratégico es mantener su
autonomía. En este contexto se debe asegurar la transparencia y predictibilidad de las regulaciones
en los sectores de energía y minas, con el fin de generar estabilidad y una mejora en el grado de
competencia.
Actualmente, la confianza es un activo que las organizaciones deben entender y gestionar

adecuadamente con el fin de tener éxito en el complejo entorno actual. A diferencia de la
reputación, que se basa en un conjunto de experiencias pasadas, la confianza
es un avance frente métrica de expectativas de las partes interesadas. Es de interés general que las
organizaciones que conforman el sector energía sean dignas de confianza, sin embargo, existen
puntos de controversia en cuanto a si el desarrollo energético afianzará el crecimiento económico,
mejore la calidad de vida, consolide el desarrollo de comunidades y respete el medio ambiente.
En cuanto a la autonomía, de acuerdo a Ley N° 27332 -Ley marco de los organismos reguladores de
la inversión privada en los servicios públicos-, Osinergmin cuenta con autonomía administrativa,
funcional técnica, económica y financiera para ejercer sus funciones. Sin embargo, existe la
percepción al interior de la organización de perdida de esta característica, lo cual puede condicionar
su proceso de toma de decisiones.
Temas
• Autonomía
• Transparecia y predictibilidad
Ideas Fuerza
• Autonomía, transparencia y predictibilidad

• Buscar utilizar indicadores y metodologías internacionales aplicadas al
Perú que permitan medir el desempeño general de los sectores
energía y minas
Líneas de acción
• Plan de análisis, revisión, elección de índicadores que midan autonomia,

transperencia y predictiblidad y adaptación de los índices para su
aplicación y medición
• Diseño de los indicadores
17
G3. PROPICIAR LA MEJORA DE LA COBERTURA A NIVEL NACIONAL, DE SERVICIOS
SUFICIENTES, ASEQUIBLES Y DE CALIDAD
El uso y suministro de energía son esenciales para las actividades productivas de cualquier sociedad;
su escasez derivaría en un obstáculo para el desarrollo de la economía. Por ello, es imperativo que el
sector energía sea capaz de satisfacer las necesidades energéticas, identificando de manera
anticipada los requerimientos asociados al crecimiento económico y promoviendo el uso eficiente
de la energía; así como manteniendo el desarrollo minero del Perú.
Para poder sostener las tasas de crecimiento de los últimos años; se debe contar con un suministro
de energía vasto, capaz de continuar satisfaciendo los requerimientos ya existentes, y suficiente
para desarrollar nuevos mercados y generar polos de desarrollo, de manera que no se frene el
crecimiento.
Asimismo, el acceso a la energía es un medio indispensable para mejorar la calidad de vida de la

población y brindar las condiciones necesarias para que cada individuo optimice su desempeño; por
lo que el acceso a la energía, suficiente, asequible y de calidad, debe ser considerado como una
prioridad para el progreso del Perú.
Temas
•Suficiencia
•Asequibilidad
•Calidad
Ideas Fuerza
•Trabajo coordinado con el MINEM y Proinversión para determinar las

necesidades energéticas a futuro.
•Desarrollar una marco metodologico para programas (FOSE, cargos tarifarios
por proyectos, FISE, Fondo de estabilización de combustibles, etc.)
•Desarrollo normativo para contar con estándares de calidad en todos los
productos energéticos
Líneas de acción
•Desarrollo del observatorio nacional de energía en los procesos clave de

Osinergmin(orientados a la ciudadania)
•Desarrollo del observatorio nacional de minería
•Adaptación / Cambio de los procesos de suspervisión al enfoque de supervisión
de colas y orden geográfico
18
G4. ATENDER LOS REQUERIMIENTOS LOS GRUPOS INTERÉS EN FORMA
ENTENDIBLE, RÁPIDA Y EFICAZ
El interés de los consumidores es el fin último de cualquier proceso de regulación económica y

supervisión de la operación; más aún en el caso de la energía, en donde participan empresas con
gran poder de mercado frente a los consumidores poco informados; por lo que no se trata de sólo
garantizar el servicio, sino de hacerlo en las mejores condiciones.
Los consumidores, en particular los domiciliarios y en especial los más vulnerables, precisan de una
información sencilla, entendible y objetiva sobre sus derechos y las conductas de los operadores, de
facilidades de comparación de precios, de procedimientos y medios para presentar sus quejas y
reclamaciones, así como de mecanismos de regulación y supervisión orientados a mejorar la
competencia en los mercados y la posición del consumidor. Osinergmin por su experiencia y
conocimiento de los sectores y mercados energéticos, y el acceso a la información del que dispone,
está particularmente obligado a cumplir una tarea de capacitación del consumidor y defensa de sus
intereses
Temas
•Atención al ciudadano
•Defensa de los intereses del ciudadano
•Atención de reclamos y quejas
Ideas Fuerza
•Osinergmindebe enfocar su esfuerzo en la orientación de los consumidores y la

canalización de sus reclamaciones.
•Se debe lograr el acceso ciudadano a una administración electrónica de sus
servicios energéticos, a través de la web del organismo
•Osinergmindebe buscar que su presencia ante los ciudadanos sea mayor cada
día, y con un mayor número de canales y posibilidades a disposición de éstos
Líneas de acción
•Rediseño de los medios para que los consumidores obtengan una respuesta
eficaz, económica y ágil a sus quejas
•Desarrollo del portal de Osinergmin
•Definir las estructura y métodos para que Osinergminllegue a la última milla
(cola del sistema)
19
G5. PROPICIAR QUE LAS OPERACIONES DE LAS EMPRESAS SEAN SEGURAS PARA
LA COMUNIDAD, TRABAJADORES Y EL AMBIENTE
Un impacto que se genera para el país es la existencia de ineficiencias en el mercado de energía, la

existencia de mercados ilícito de combustibles y de actividades mineras ilegales.
Osinergmin debe de supervisar el cumplimiento de las disposiciones legales y técnicas en las

actividades de energía y minería, incluyendo las referidas a la seguridad de infraestructura, sus
instalaciones, gestión de seguridad y de operaciones, con el fin de poder anticipar las posibles
consecuencias que se deriven de ellas.
Temas
•Seguridad de las operaciones en los mercados de energia
•Seguridad de las operaciones mineras (exploración, explotación, beneficio y
transporte minero en la mediana y gran minería, y almacenamiento de
concentrados de minerales)
Ideas Fuerza
•Propuestas normativas para que los operadores de los sectores regulados

cuenten con parámetros estándar de seguridad en sus operaciones
•Instrumentar tecnologías de punta para supervisar la seguridad de las
operaciones
Líneas de acción
•Desarrollar mecanismos para que la población o comunidades reporte actos

irregulares o sospechosos relacionados con las operaciones de los
concesionariso de minera o energía
•Establecer un programa de coordinación y trabajo en conjunto con otras
autoridades del Estado el accionar conjunto en operaciones ílicitas.
P1. INTEGRAR Y MEJORAR LOS PROCESOS DE REGULACIÓN, SUPERVISIÓN Y

FISCALIZACIÓN
La supervisión y regulación son, por definición, las funciones esenciales de Osinergmin, y la

promoción de mejoras en su ejercicio debe formar parte del núcleo básico tanto de los objetivos
como de las líneas de actuación de Osinergmin para los próximos años.
En el caso de la función supervisora, sobre la base de la experiencia de Osinergmin ésta ha ido

cambiando de un enfoque inicial de cantidad de supervisión a un enfoque de supervisión por
resultados; sin embargo, se requiere incorporar un enfoque preventivo que anticipe los posibles
problemas de las actividades de los sectores regulados.
Después de 20 años de la promulgación de la LCE y a 14 años de la Ley de Promoción de la Industria

del Gas Natural, el desarrollo del sector energético enfrenta importantes desafíos ante el
crecimiento acelerado del país que hacen necesario una revisión sistémica del funcionamiento de
20
los marcos regulatorios sectoriales a fin de adecuarlos al nuevo entorno complejo y dinámico que
viene experimentando el país.
En el ámbito de la regulación, no se han tomado medidas integrales para promover la mejora y

modernización del desarrollo de la actividad eléctrica y de gas natural; haciéndose necesaria la
revisión integral del marco regulatorio a fin de actualizar, armonizar y dar coherencia a las normas.
Temas
•Rediseño del modelo de regulación

•Rediseño del modelo de supervisión
Ideas Fuerza
•Rediseño del modelo de regulación

•Inclusión en el modelo tarifario de la relación:
Tarifa → Calidad → Seguridad
•Continuación de los cambios identificados en la Meta 5
•Rediseño del modelo de supervisión
•Evolución del enfoque de la superviisión (Meta 4):
Acciones (cantidad) → Resultados → Enfoque preventivo (anticipar)
•Estandarización de la supervisión de Osinergmin
•Enfoque en colas, no en promedios → "Llegar a la última milla"
Líneas de acción
•Actualización del libro blanco de distribución

•Diseño y evaluación de un modelo tarifario que vincule la tarifa, con el nivel de
seguridad y la supervisión
•Desarrollo e incorpración de los lineamientos de mejora del informe "Análisis y
evaluación del funcionamiento del marco regulatorio de electricidad y de
transporte y distribución del gas natural por ductos"
•Desarrollo e incorpración de las propuesta de mejora que se desarrollen en la
Meta 4 "Unificación del enfoque de supervisión preventiva de Osinergmin"
P2. . INCORPORAR UNA VISIÓN GLOBAL DE LARGO PLAZO EN ENERGÍA Y MINERÍA

QUE PROPICIE EL DESARROLLO DE INICIATIVAS PARA UNA POLÍTICA
SECTORIAL SOSTENIBLE
Un proceso de regulación y supervisión estable es necesario para la seguridad de abastecimiento,

competitividad y sostenibilidad de los sectores de energía y minería. En concreto la labor de
Osinergmin debe de enfocarse en contribuir a la consolidación de los mercados energéticos, la
existencia de un marco normativo que incentive las inversiones, el propiciar el derecho de acceso a
fuentes de energía, con la finalidad de que el país logre la seguridad de abastecimiento, calidad y
condiciones de competencia que se traduzcan en ventajas para la ciudadanía.
21
Para ello es necesario que se incorpore una visión de largo plazo sobre las funciones de regulación y
supervisión de Osinergmin, de manera que el desempeño del regulador forme parte de una política
sectorial sostenible de largo plazo que permita que el desarrollo de los sectores de energía y minas
sirva como un instrumento para la economía.
El proceso de pensar, diseñar y desarrollar un proyecto de energía o minería es una tarea

crecientemente compleja en un mundo donde las tecnologías avanzan y sus costos en general
retroceden. Específicamente, tanto las inversiones, en energía como en minería, requieren en
muchos casos de grandes sumas de dinero y largos períodos de maduración, lo cual puede generar
que el acceso de nuevas empresas sea un proceso complicado y lento.
El reto futuro es convertir a Osinergmin en una organización con un enfoque integral, transversal,
de largo plazo, multidisciplinario e interinstitucional, que contribuya a la definición de la posición
estrategia del sector, orientada a la sociedad y al ciudadano, que contribuya efectivamente a lograr
la universalización de los servicios de energía con un enfoque de equidad
Temas
•Política sectorial
•Sostenibilidad de los sectores de energía y minas
•Planeamiento energético y minero
•Visión integral del sector y sus interrelaciones
Ideas Fuerza
•Visión de largo plazo de las funciones de Osinergmin

•Articulación a nivel Estado para el logro de la política sectorial
•Articulación interinstitucional para la planeación energética y minera
•Posición actual y futura del Perú en escenarios nacionales y mundiales de
energía y minería
Líneas de acción
•Establecer programas de coordinación entre los distintos actores para el pais

cuente con una politica sectoral de largo plazo para los sectores de energía y
minas, que asegure su sostenibilidad
•Fortalecer la eficacia y competencia del organismo regulador
•Mejora continua en la normatividad de las funciones de Osinergmin, para
optimizar el aprovechamiento de los recursos energéticos del país
•Estudios prospectivos de las tendencias nacionales, regionales y mundiales de
los mercados regulados
•Suscripción de acuerdos de convenios internacionales para programas de
colaboración internacional
•Desarrollo de propuestas de incorporación de nuevas tecnologías a los servicios
regulados orientadas a la ciudadanía
22
P3. IMPULSAR LA DESCENTRALIZACIÓN Y LOS PROCESOS DE VINCULACIÓN CON
LOS USUARIOS-EMPRESAS
El Perú se caracteriza por contar con una creciente población urbana, resultado de un proceso de
migración desde las zonas rurales. En este sentido, es necesario adecuar los servicios energéticos a
las realidades y necesidades de las distintas zonas del país, buscando que los ciudadanos puedan
contar con los beneficios de la energía de acuerdo a sus necesidades y el contexto en el que habitan,
posibilitando la mejora de su calidad de vida.
En este contexto Osinergmin se encuentra en proceso de descentralizar sus funciones y tener una
presencia activa a nivel nacional, lo cual debe potenciar el logro de sus funciones y contribuir a que
los ciudadanos perciban el valor agregado del organismo regulador.
Temas
•Descentralización de funciones
•Vinculación con usuarios y empresas
Ideas Fuerza
•Organización para consolidar el proceso de descentralización

•Adecuación de los procesos de regulación y supervisión a las necesidades y
realidades regionales
Líneas de acción
•Brindar soporte técnico al MEM y gobiernos regionales

•Implementación de un sistema de participación ciudadana en las gerencias de
fiscalización
•Integrar las áreas técnicas de línea a los procesos de atención de usuarios
•Potenciar la utilización de las redes sociales y/o el servicio brindado a través del
call center
P4. FORTALECER LA COMUNICACIÓN CON LOS GRUPOS RELEVANTES
Los grupos relevantes para el Osinergmin, se encuentran a nivel interno y externo. A nivel interno se
puede mencionar al Consejo Directivo, Gerentes, Funcionarios. A nivel externo, el Poder Ejecutivo,
Legislativo y Judicial, a través de sus diferentes entidades como, el Congreso, PCM, Ministerio de
Economía y Finanzas, Ministerio de Energía y Minas, Ministerio del Ambiente, Ministerio de Trabajo,
Proinversión, OEFA, SENACE, SERVIR, entre otras. Adicionalmente se encuentran los
concesionarios e inversionistas de los diferentes sectores a los cuales se regula y/o supervisa,
también se encuentran las asociaciones y/o organizaciones de las empresas e usuarios y los usuarios
de los servicios públicos, en general.
Osinergmin como entidad reguladora y fiscalizadora de energía y minería, precisa de una estrategia
integral de comunicación que cumpla con el doble objetivo, de hacer más eficaces los flujos de
información interna y, por otro, hacer visibles los resultados de su gestión dentro del sector
energético minero.
23
Temas
•Grupos de interés
•Comunicación interna / externa
Ideas Fuerza
•Coordinación transversal dentro de Oisnergmin para la el desarrollo de una

estrategia de comunicación interna y externa
Líneas de acción
•Transmitir a la sociedad y a la organización la visión y misión de Osinergmin

•Desarrollar mecanismos para proporcionar información transparente sobre las
decisiones de Osinergmin
•Transmitir información objetiva y actualizada sobre el funcionamiento de los
sectores de energía y minería
•Responder a las necesidades de información de la Administración Pública,
instituciones, consumidores y usuarios.
•Divulgar los conocimientos acumulados en Osinergminy por terceros en el
ámbito del cumplimiento de sus funciones
•Desarrollar políticas, normas y procedimientos generales de relacionamiento y
rendición de cuentas a los diferentes stakeholders
•Definir el accionar de los principales grupos relevantes para establecer una
estrategia de acercamiento/comunicación
P5. DESARROLLAR LAS CONDICIONES PARA LA INTERCONEXIÓN REGIONAL

ENERGÉTICA
Una de las tendencias identificada durante el desarrollo del plan estratégico, es que Latinoamérica,
seguirá el desarrollo de otros mercados energéticos, en especial en lo relacionado a las
interconexiones entre países a nivel de electricidad y gas natural.
En este contexto, Osinergmin desarrollará un papel activo en las iniciativas regionales de gas y
electricidad, determinando las condiciones de acceso, las tarifas de conexión, la utilización de
recursos nacionales y los y parámetros de las mismas.
24
Temas
•Mercados internacionales de gas y electricidad

•Interconexión de redes de gas y electricidad con países vecinos
Ideas Fuerza
•Condiciones de acceso
•Tarifas de conexión
•Utilización de recursos
Líneas de acción
•Proponer marcos normativa para la integración eléctrica y gasifera regional

•Revisión y análisis de experiencias de otros sobre interconexiones regionales
•Establecer programas de pasantías orientadas a revisar experiencias de
interconexiones.
P6. SUPERVISAR Y REGULAR LOS COMPROMISOS DE INVERSIÓN EN NUEVA

INFRAESTRUCTURA
De acuerdo a Pro inversión, en el año 2013 el 42% de las inversiones adjudicadas mediante APPs
fueron para el sector eléctrico, con una inversión estimada ascendente a US$ 2,115 millones (incl.
IGV). Proinversión en el año 2014 promoverá 7,300 millones de dólares en inversiones; la meta
general es llegar a los 8,100 millones de dólares en proyectos energéticos. En esta inversión estarían
comprendidos el Gasoducto Sur Peruano, centrales hidroeléctricas, paneles solares, una
regasificadora en el sur, así como un ducto de GLP que permitirá bajar el precio de este combustible.
Además de las obras para duplicar el almacenamiento de combustibles en el litoral
En este contexto el accionar de Osinergmin deberá comprender la supervisión y regulación de esta

cartera de proyectos, de manera que asegure el desarrollo de los proyectos y como consecuencia
del sector energético-minero.
25
Temas
•Establecer nuevas formas de supervisión y regulación para grandes proyectos

por desarrollar
Ideas Fuerza
•Gasoducto Sur Peruano

•Nodo energético
•Refinería de Talara
•Masificación del gas natural
•Línea de Transmisión (Friaspata - Mollepata, Moyobamba-Iquitos, La Planicie -
Industriales, etc.)
•Proyectos de hidrocarburos (Sistema de Abastecimiento de GLP para Lima y
Callao, Sistema de Abastecimiento de LNG)
Líneas de acción
•Coordinacion con entidades del Estado sobre los proyectos energético minero
en cartera
•Busqueda, análisis e implementación de nuevas formas de supervisión
•Utilización de tecnología para la supervisión del desarrollo de infraestructura
D1. DESARROLLAR LA INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD A TRAVÉS DEL APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
La innovación es el resultado de un proceso complejo e interactivo en el que intervienen tecnologías,

formaciones profesionales, capacidades organizativas, diseños, y otros factores intangibles de las
organizaciones, se trata de aprovechar el conocimiento y transformarlo en productos o procesos
que busquen desarrollar ventajas comparativas del sector energía y minas, y mejorar los servicios
que reciben los ciudadanos.
El reto para Osinergmin es desarrollar una cultura que no sólo sea abierta a la innovación, sino que
la aliente activamente. Este es especialmente importante en el sector público, en particular en
como Osinergmin realiza sus servicios y cumple con su misión.
26
Temas
•Desarrollar una cultura de innovación en Osinergmin

•Promover creatividad
•Aprendizaje organizacional
•Gestión del conocimiento
Ideas Fuerza
•Cambio organizacional planificado

•Adaptación al entorno, y desarollo y adaptación del avance tecnologico de los
sectores regulados
•Avance tecnologico en energía y minería
Líneas de acción
•Promover una vinculación efectiva con el sector académico, centros de

investigación y centros de innovación
•Fomentar el desarrollo de recursos humanos especializados y capacitados para la
innovación.
•Desarrollar proyectos de innovación que generen valor agregado para el sector
energía y minas
•Propiciar la creación de redes nacionales e internacionales con centros de
investigación.
• Implementar el Observatorio del Sistema Energético y Minero (nacional), el
Observatorio Interno (Osinergmin), y el Observatorio Internacional
•Gestionar el conocimiento de las personas
•Gestionar una organización orientada al aprendizaje
D2. CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN ATRACTIVA, MEDIANTE EL DESARROLLO

PROFESIONAL Y PERSONAL DE SUS COLABORADORES
Osinergmin debe trabajar en el desarrollo de un entorno laboral atractivo y retador que promueva el
desarrollo profesional y personal, y en el desarrollo de la cultura de servicio a favor los usuarios
externos e internos.
Se debe enfocar la gestión del talento como apoyo al desarrollo de la estrategia de Osinergmin, a
través del diseño y desarrollo de carreras profesionales que faciliten la conservación del
conocimiento, y el rediseño del modelo de evaluación del desempeño que permita identificar el
talento; logrando una mayor motivación del personal.
27
Temas
•Personal clave
•Promover un entorno laboral atractivo y retador
Ideas Fuerza
•Gestión del talento como apoyo a la estrategia

•Aprovechar el potencial de las personas
•Desarrollo de las personas y sus carreras profesionales
•Mejorar la satisfacción y motivación en el trabajo
Líneas de acción
•Adaptar la estructura del Osinergmina la estrategia

•Definir la línea de carrera y las competencias asociadas
•Relacionar las competencias de los trabajadores con las necesidades de la
organización
•Adaptarse al modelo de Servicio Civil manteniendo las caracteristicas de
atractividad laboral que tiene actualmente la Entidad.
D3. CONTAR CON ADECUADOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y TECNOLÓGÍAS, QUE

BRINDEN SOPORTE A LAS ACTIVIDADES
Osinergmin debe contar con adecuados sistemas de información lo cual le permitirá adaptarse a los
constantes cambios del entorno, los avances tecnológicos, y el cambio de preferencias de los
ciudadanos.
Es preciso contar con una estrategia que ayude a mejorar la organización interna y que facilite la
comunicación entre los distintos servicios y áreas de Osinergmin, y permita compartir entre ellos la
información y conocimientos.
28
Temas
•Planificación integrada del soporte tecnológico a los procesos

•Priorización de proyectos en función de su aporte a los grupos de interés
Ideas Fuerza
•Manejo de cartera de proyectos con grupos multidisciplinarios

•Liderazgo de actores directamente relacionados
•Las tecnologías no implican necesariamente el desarrollo de sistemas.
Líneas de acción
•Trabajo por proyectos

•Equipos con participantes empoderados y de distintas áreas y disciplinas
•Asignación de recusos necesarios
•Establecimiento de entregables
F1. UTILIZAR EFICIENTEMENTE EL PRESUPUESTO
Los objetivos planteados en el plan estratégico obligan a Osinergmin al despliegue de sistemas de

información que proporcionen niveles de disponibilidad, integridad y utilización de los recursos
financieros necesarios para el cumplimiento de su misión, de manera que se cuente con
mecanismos para poder rendir cuentas de su accionar y vigilar la utilización de los fondos
disponibles para la realización de las funciones encomendadas.
Temas
•Utilizar la gestión financiera/presupestal para apoyar la estrategia
Ideas Fuerza
•Asegurar la transparencia económica y fianciera

•Establecer parámetros económicos para la rendición de cuentas al ciudadano
Líneas de acción
•Costos de prestación de los servicios de Osinergmin

•Mejorar la planificación presupuestaria
•Adoptar prácticas financieras que permitan la transparencia económica y
fianciera
29
6 CONCLUSIONES
El presente plan estratégico, se ha desarrollado sobre la base del Modelo de Excelencia en la

Gestión. El resultado obtenido en la planeación estratégica de Osinergmin refleja su nuevo contexto
de operación, el mismo que se plantea en función del desarrollo de los sectores de energía y minería
en la última década, tanto en el ámbito nacional, regional e internacional.
El objetivo central que debe buscar Osinergmin en su nuevo contexto es el de mantener su

legitimidad mediante la satisfacción de sus grupos relevantes, así como la credibilidad y confianza
de la sociedad.
30
Matriz de Iniciativas Estratégicas
Plan Estratégico 2015‐2021
Cód.
Objetivo Estratégico Iniciativa Descripción
Iniciat.
Comprende el Diseño de la Estrategia Comunicacional para dar a
conocer a la sociedad, los resultados del trabajo de la Institución, así
Promover la difusión de resultados de las acciones de como el impacto en el beneficio de los grupos de interés. Debe
G1.1 Osinergmin y su impacto en la sociedad. definirse que comunicar, como hacerlo, a quien y porque medios. Por
otro lado, el control de los resultados debe sostenerse en un sistema
de control presupuestario eficiente, base para el Informe de Rendición
de Cuentas de la Institución.
G1. Lograr credibilidad y confianza
de la Sociedad del Rol de
Osinergmin Aumentar el rol de OSINERGMIN en el proceso de reclamos en primera
instancia, ya sea a través de la revisión del proceso de atención o el
contacto directo con los reclamantes. Por otro lado se debe intensificar
Mejorar la capacidad de los ciudadanos en plantear quejas el asesoramiento y capacitación a los ciudadanos para que pueden
G1.2
o reclamaciones. presentar sus solicitudes ante OSINERGMIN, utilizando los medios
disponibles. Incluye la creación de centros de información permanente
a los consumidores de energía, facilitando el acceso del cliente
mediante una información homogénea y centralizada.
Desarrollo de instrumentos de medición para determinar la percepción
de los grupos de interés sobre credibilidad y confianza, transparencia y
Desarrollar metodologías para la medición de los atributos predictibilidad. Incluye la formulación de Indicadores asociados,
G2.1
principales de Osinergmin considerando las funciones que OSINERGMIN realiza y su efecto en los
grupos de interés. Debe revisarse a nivel mudial los utilizados por
organismos multilaterales y de servicios públicos.
La interpretación del marco legal y técnico debe ser única, reduciendo
el riesgo detener diversas opiniones sobre un mismo tema. Debe
unificarse Normas y emitirse nuevos Reglamentos que consoliden
Promover la uniformización de criterios técnicos y legales
G2.2 aspectos normativos; deben integrarse las recomendaciones hechas
dentro de Osinergmin.
por las diferentes áreas para una correcta interpretación. Debe
revisarse además la jurisprudencia ó informes técnicos existentes y
vigentes que soporten dichas interpretaciones.
Hacer una revisión del diseño institucional para identificar acciones
para reforzar las características de autonomía de Osinergmin.
G2. Desarrollar reglas y procesos, Búsqueda de atributos que reduzcan el riesgo de captura y de
G2.3 Fortalecer la autonomía de la institución.
con autonomía, transparencia y politización. La autonomía debe incluirse en el diseño de la nueva
predictibilidad para el sector estructura organizativa y promoverse internamente como un aspecto
empresarial vital para el futuro de la institución.
El portal debe incluir información relevante del accionar de la
institución y mantener informado a los grupos de interés, de los
resultados de los procesos regulatorios y fiscalizadores, así como del
desempeño del sector y principales proyectos en desarrollo. Su entorno
G2.4 Mejora del Portal Institucional de OSINERGMIN. debe ser fresco, moderno e interactivo, con un repositorio de datos ó
información que permita fácil identificación de lo requerido y su ágil
procesamiento. Debe mostrar el estado en que se encuentran los
trámites solicitados por los grupos de interés, promoviendo la
transparencia y predictibilidad.
Establecer los mecanismos para concretar la implementación de las
propuestas normativas y técnicas hechas por OSINERGMIN ante el
MEM u otro organismos. Sistematizar el proceso de revisión y
Viabilizar las propuestas técnicas de OSINERGMIN
G2.5 aprobación, generar el compromiso de las autoridades y funcionarios
presentadas ante organismos del estado.
que participan. Se sugiere formalizar el procedimiento de participación
mediante una acuerdo inter instituciones, con responsables de los
grupos de trabajos, entregables y plazos.
Deben identificarse medidas que promuevan la reducción de la
informalidad, aumento de competencia, mejora de los servicios
entregados por las empresas, basada en un moderno y efectivo marco
normativo. El marco normativo debe estar soportado por incentivos
G3.1 Establecer incentivos efectivos que promuevan la conducta para su cumplimiento, en una eficiente y oportuna aplicación de multas
y sanciones, basada en ejecución de garantías y suspensión y/o
cancelación de autorizaciones. Ejm: Implementar el uso de Fianzas
como garantía de ejecución inmediata por incumplimiento, paralización
G3. Propiciar la mejora de la de operaciones, inhabilitaciones, etc.
cobertura a nivel nacional, de
servicios suficientes, asequibles y
Evaluar el tipo de energía mas conveniente para ampliar la cobertura y
de calidad
la utilización de tarifa diferenciada para zonas alejadas y de bajos
recursos. Contar con un sistema tarifario que haga más asequible la
Propiciar el acceso universal con un tipo de energía energía a la población más vulnerable, a la vez que permita la
G3.2 adecuada y tarifa diferenciada en zonas mas alejadas para reinversión para lograr el crecimiento que el sector requiere.
lograr aumento de cobertura energética.
Cód.
Iniciat.
Fortalecer a las empresas regionales de electricidad a través de su
conversión a empresas energéticas, incluyendo el negocio de gas
natural.
Integrar los diferentes procesos de atención del ciudadano en un

sistema único, revisar los procedimientos existentes y el sistema de
soporte informático ‐plataforma tecnológica‐ que sustente los procesos
G4. Atender los requerimientos de
Implementar un sistema integral de atención e y brinde garantías de funcionamiento. Contar con un sistema de control
los grupos interés en forma G4.1
información al ciudadano. y registro que permita dar respuesta al ciudadano y se reduzca la
atención física en oficinas. Prepararse para certificar el proceso de
atención para garantizar su buen funcionamiento y genere credibilidad
y confianza.
Revisar la gestión de seguridad en cada subsector, así como la
normativa existente, con la finalidad de emitir un único procedimiento
de supervisión integrado que defina los criterios y metodología de
Elaborar un Procedimiento integrado en supervisión de
supervisión, basado en inventarios críticos, análisis de riesgos y
G5.1 seguridad energética y minera, que promueva la eficiencia
cumplimiento de los planes de seguridad de las empresas fiscalizadas.
de la supervisión y la participación de la ciudadanía.
Desarrollar mecanismos para el reporte de incidencias por parte de la
ciudadanía y promueva la participación en actividades de prevención
de riesgos.
G5. Propiciar que las actividades
de las empresas, sean seguras para
las personas y el ambiente Identificación de efectos y consecuencias derivadas de la ocurrencia de
daños al sistema enegético minero nacional y su impacto en los
sectores productivos y en la competitividad país, que permitan realizar
los cambios o adecuaciones oportunas a la política energética.
Evaluación del impacto económico y social de los posibles
G5.2
desastres que afecten la infraestructura energética
Realización de simulacros de desastres que afecten la infraestructura
energétcia, que midan cuan preparados estamos ante la ocurrencia de
estos eventos, y que permitan optimizar los planes operativos
existentes.
Un Centro de Información y Monitoreo del Desempeño de los Sistemas
de Energía (con información disponible de Infraestructura, Crecimiento
de Mercados, pronostico de demanda, tendencias y crecimiento,
reportes y análisis). Es un Centro de Control Integrado interconectado
P1.1 Desarrollo e implementación del Observatorio Osinergmin
con las empresas supervisadas, actualizado en tiempo real. Se requiere
un Gestor del Sistema para administrar el Observatorio y el espacio
adecuado para su implementación, puede utilizarse el último píso del
Edificio Corporativo nuevo para ello.
Contar con una política regulatoria, que describa los lineamientos y
aspectos primordiales que sustente el diseño regulatorio, con énfasis
en atributos como: calidad, transparencia, simplificación, rendición de
P1.2 Declaración de la Politica Regulatoria de Osinergmin cuentas y participación del usuario en la toma de decisiones
regulatorias, sobre los cuales se construya un sistema de "calidad
regulatoria". Toda acción orientada a introducir correcciones en los
mercados o regular tarifas deben tomar en cuenta estos aspectos.
Se requiere determinar cuál es la filosofía de supervisión que
OSINERGMIN aplica, en que basa su modelo, cuál es el enfoque que
utiliza y la estructura conformada para tal fin, cual es el criterio en la
distribución de los recursos y como mide los resultados. No solamente
supervisamos el cumplimiento de las normas, leyes y reglamentos,
Establecer el Modelo de Supervisión y Fiscalización a nuestro labor va más allá, verificamos que este cumplimiento genere
P1.3
utilizar en OSINERGMIN. bienestar en la sociedad e introducimos los ajustes y cambios
requeridos con este propósito. La premisa fundamental es resolver los
problemas en sus orígenes, evitando el perjuicio anticipadamente con
un enfoque proactivo, promoviendo la autosupervisión de las empresas
reguladas basados con un sistema eficaz de incentivos que propicie la
conducta responsable.
Revisión y Rediseño de la Modalidad de Trabajo de Supervisión, de la
P1. Integrar y mejorar los procesos forma de contratación y proponer Términos de Referencia, que
de regulación, supervisión y garanticen el adecuado servicio para Osinergmin, soportado en
fiscalización proveedores de primer nivel, sean estos Empresas o Profesionales
Independientes. El esquema deberá contribuir a seleccionar
adecuadamente a las empresas u profesionales que nos brindarán
Diseñar los alcances y establecer un esquema eficiente servicios y contar con un sistema de control multienfoque, que
P1.4 para gestionar el Proceso Integrado de Supervisión a garantice por un lado la calidad técnica y a la vez promueva el
través de terceros. mejoramiento del desempeño empresarial que haga sostenible el
servicio.
Cód.
Iniciat.
Revisión de las funciones de las gerencias, para acotar/delimitar
claramente las responsabilidades y alcances de los servicios de
terceros.
Comprende la implementación de las recomendaciones del citado
informe, con énfasis en las reformas regulatorias establecidas para el
Poner en práctica las reformas regulatorias identificadas negocio de la distribución, la vinculación de la tarifa con la calidad del
en el informe "Análisis y evaluación del funcionamiento servicio, así como la evaluación del impacto de dichos niveles en la
P1.5
del marco regulatorio de electricidad y de transporte y economía del país, es decir, que beneficio nos trae dicha mejora. Por
distribución del gas natural por ductos". otro lado, se requiere que las empresas reguladas cumplan con los
compromisos y reconocimientos establecidos en la tarifa, siendo
necesario que la supervisión verifique dicho cumplimiento.
Incorporar en las propuestas de OSINERGMIN la cuantificación de los
beneficios y costos, así como la rentabilidad esperada de las decisiones
Introducir el análisis beneficio costo en las propuestas
P1.6 que se toman, como una señal de planificación efectiva de nuestras
regulatorias, de supervisión y fiscalización.
actividades. Diseñar una metodología y establecer el formato de
presentación de los análisis, a incorporarse en cada propuesta.
Planificar y poner en práctica acciones que permitan a futuro, la
elegibilidad del usuario de decidir quien le provee el servicio de
Sentar las bases para que en el mediano plazo, los electricidad, a través de mecanismos de comparación de precios y
P2.1 consumidores puedan escoger su proveedor de servicios calidad de los servicios. De igual modo, tomando en cuenta el tipo de
eléctricos. generación y el daño al medio ambiente que los proveedores
ocasionan, lo que podría no estar en línea con los intereses del
consumidor. (ver: Confidence Code – OFGEM).
Determinar con una visión global de largo plazo, la estructura y
funcionamiento del sector, que permita predecir el comportamiento de
los principales factores a tomar en cuenta para la gestión energética
Formular un modelo energético minero al 2040, expresado del país. Estudios prospectivos de las tendencias nacionales, regionales
P2.2
P2. Incorporar una visión global de en un Plan Maestro de Energía y Minería y mundiales de los mercados regulados. Suscripción de acuerdos de
largo plazo en energía y minería, convenios internacionales para programas de colaboración inter
que propicie el desarrollo de institucional. Generar mecanismos para el incremento de la
iniciativas para una política disponibilidad y diversidad de fuentes energéticas.
Formalizar acuerdos para establecer alianzas con otras entidades que
permitan aumentar nuestra capacidad de monitoreo y comprensión de
las responsabilidades de los actores involucrados, mejorando la
P2.3 Establecer alianzas con grupos de interés.
comunicación y promoviendo la participación. Esto genera liderazgo de
la institución e iniciativas que contribuyen a fortalecer la imagen del
organismo.
Promover una cultura ciudadana y empresarial de eficiencia energética,
Supervisar el uso racional y el consumo responsable de las mediante la inducción a prácticas de uso racional de la electricidad y la
P2.4
fuentes de energía promoción de la utilización de equipos y procesos que permitan un
menor uso o un mejor aprovechamiento de la energía.
Contar con supervisores que realicen actividades en más de un sector,
siendo necesario evaluar el perfil y alcance de sus actividades. Redefinir
las categorías de supervisores considerando estos aspectos.
Descentralizar las funciones de Osinergmin, impulsando la
P3.1 mejora sustancial de los servicios energéticos en zonas Analizar las causas y determinar las medidas de protección de los
alejadas. consumidores que no cuenten con servicios energéticos ó si lo tienen,
este es deficiente, con el fin de formular mecanismos que permitan su
P3. Impulsar la descentralización y acceso a la energía. Incluye la Migración progresiva del actuar a las
los procesos de vinculación con los zonas alejadas
usuarios‐empresas
Cód.
Iniciat.
Ordenar y sistematizar los procesos en JARU, mediante la
implementación de un sistema de control de gestión, que permita la
Revisión del Proceso de Atención de Reclamaciones en trazabilidad de las actividades y su vínculo con la fiscalización comercial
P3.2
Segunda Instancia JARU en GFE, basados en el incremento de actividades de fiscalización de
reclamos en primera instancia. El objetivo es que se reduzcan los casos
atendidos por JARU.
Definir el accionar de los principales grupos relevantes para establecer
una estrategia de acercamiento y mejora de la comunicación con cada
uno de ellos, ya que el público objetivo es distinto.
P4. Fortalecer la comunicación con Diseñar un Plan de Fortalecimiento de la Comunicación en
P4.1
los grupos relevantes todos los niveles
En base a lo obtenido, establecer un Plan de Fortalecimiento con cada
uno de los niveles, para divulgar las actividades, los conocimientos y
experiencia de Osinergmin en el ámbito del cumplimiento de sus
funciones.
Establecer las premisas y fundamentos para el desarrollo de la
infraestructura de conexión e intercambio de energía con países
vecinos, lo que debe ser trasladado a un marco normativo que sea la
P5. Desarrollar las condiciones Proponer un marco normativo para la integración regional base para la futura supervisión y fiscalización del servicio.
para la interconexión regional P5.1 en electricidad y gas natural (integración física y
energética comercial).
Revisión y análisis de experiencias de otros países sobre
interconexiones regionales, intercambios de mercados de energía,
propuestas regulatorias y mecanismos de supervisión.
Definir los alcances de la rersponsabilidad de Osinergmin en la opninón
favorable de los contratos de infraestructura. Unificar los aspectos
Revisión de los contratos de incorporación de
sobre los que se pronuncia la institución en las solicitudes de opinión
infraestructura y experiencias en la supervisión de los
P6.1 favorable a los proyectos de contrato APPs. Por ejm: Anticiparse a
proyectos, que se traduzcan en la emisión de una política
remitir claúsulas para los contratos de APPs por parte de Osinergmin.
que describa la responsabilidad de Osinergmin
El monto de inversión debe incluir los recursos para supervisar la
construcción por parte del regulador. Definir que se supervisa.
Vigilar que los proyectos de infraestructura reflejen los costos de
inversión, operación y mantenimiento reconocidos en sus contratos.
Identificar nuevas formas de supervisión para proyectos de
Supervisar la incorporación de nueva infraestructura, envergadura, que permitan cubrir los compromisos contraídos dentro
P6. Supervisar y regular los
P6.2 garantizando su operación futura con los estándares de de los alcances del contrato y expectativas. Presentar planes de
compromisos de inversión en
calidad de servicio y sostenibilidad de operación supervisión optimizados y con apoyo de empresas de primer nivel. Los
nueva infraestructura.
cambios que se introduzcan en los mismos, debe responder a los
intereses del país, con la finalidad de contar con infraestructura
suficiente.
Con reciente puesta en servicio de centrales RER NC como:parques
eólicos,solar, biomasa, etc., se requiere revisar el modo y forma en que
esta tecnología será administrada, definir los procdimientos de
Impacto de la integración de energías renovables no
P6.3 operación, tanto por la programación del despacho, la operación
convencionales incorporadas al Sistema Eléctrico Nacional
propiamente y los sistemas de supervisión que deberán ponerse en
práctica para verificar el cumplimiento de las condiciones técnicas y de
calidad de servicio.
Crear un entorno favorable que fomente la creatividad y la innovación,
basado en acciones que incentiven la participación y genere
compromiso. Búsqueda permanente en el mercado global, de avances
tecnológicos que mejoren los productos y servicios y que se puedan
replicar en el país.
Gestionar y consolidar la innovación y desarrollo, el
D1.1 aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento Dirigida por un lider altamente capacitado para gestionar
en OSINERGMIN. organizaciones orientadas al aprendizaje, que asegure el traslado del
D1. Desarrollar la innovación y conocimiento del lugar donde se genera al lugar de uso.
creatividad a través del
Aprendizaje Organizacional y la Conformación de Equipos de Trabajo para crear productos y servicios
Gestión del Conocimiento nuevos.
Consolidar una organización que adquiere e integra conocimiento,
Diseñar e implementar una organización orientada al identificando habilidades y desarrollando competencias a nivel laboral,
D1.2
aprendizaje adaptando y mejorando las capacidades del trabajador y de su entorno
colaborativo.
Integrar el Conocimiento e Información de la Institución Promover una vinculación efectiva con el sector académico, centros de
D1.3
para su gestión efectiva y actualización permanente. investigación y centros de innovación
Cód.
Iniciat.
Contar con una estructura organizacional que responda a las
necesidades del Plan Estratégico y que permita la consolidación del
D2.1 Rediseño Organizacional de OSINERGMIN
talento humano y su gestión efectiva. Además debera estar acorde con
la flexibilidad necesaria para conformar equipos de proyectos.
Diseñar e implementar la linea de carrera en la organización,
relacionando las competencias de los trabajadores con las necesidades
de la organización
Reformular el sistema de evaluación de desempeño para que esté
vinculado a metas que aporten valor a la organización y del nivel de
exigencia requerido.
D2.2 Desarrollo del Plan de Línea de Carrera
D2. Construir una organización Desarrollar un Modelo para el Reclutamiento y Selección del capital
atractiva, mediante desarrollo humano, basado en perfiles actualizados de puestos y necesidades de
profesional y personal de sus las áreas usuarias debidamente identificadas.
colaboradores
Desarrollo de programas y actividades para la Fidelización del Talento
en la organización.
Implementar una entidad educativa que forme y aporte profesionales
al sector de energía y minería, que cubran las necesidades de recurso
humano en Osinergmin y en el país.
Definir y desarrollar la universidad corporativa de
D2.3
Osinergmin
Consolidación de la Institución como un ente especializado y atractivo
para laborar, permitiendo además el desarrollo de su plana profesional
como docentes e investigadores, generando recursos complementarios
que incentiven su permanencia en la institución
Realizar un levantamiento de las distintas plataformas en uso para un
Integración de los Sistemas de Información dentro de la
mejora aprovechamiento de los sistema de información
D3.1 organización que permitan el acceso rápido, confiable y
eficaz.
Integrar los sistemas de información de las empresas con los sistemas
de supervisión de Osinergmin para acceso en línea.
Propuesta para la implementación del Sistema Informático para el
Observatorio Energético.
Implementar un Sistema de Información Estadístico que genere
Implementar Proyectos de Desarrollo Tecnológico en diversidad de tipos de reportes para los sectores de energía y minería
D3.2 (Gran Repositorio de Datos)
OSINERGMIN
Desarrollo e implementación de proyectos de mejora tecnológica.
D3. Contar con adecuados
Sistemas de Información y
Tecnologías, que brinden soporte a Revisar y actualizar los sistemas de control y seguimiento de la Gestión
las actividades Estratégica, Operativa y de Metas de la Organización, de manera que
respondan al Plan Estratégico.
Liderar la construcción de la nuevo Centro Energético de Osinergmin,
Mejoras en los sistema de apoyo y asesoría, al cumpliendo las especificaciones del servicio y los plazos establecidos.
D3.3 Crear una infraestructura de primer nivel en el Perú y en Latinoamérica.
cumplimiento de las funciones de Osinergmin
Implementar Sistema de Seguimiento y Control de Multas, que permita
saber en línea o de manera semiautomatizada cual es el estado en el
que se encuentran, a fin de tomar decisiones y acciones oportunas.
Cumplimiento efectivo de los planes operativos, de Realizar el seguimiento y control a la evolución de los planes operativos
F1.1 manera que exista coherencia entre lo planificado y lo y controles presupuestarios, utilizando herramientas de control
gastado. informáticas y reportes en línea.
F1. Utilizar eficientemente el
presupuesto El modelo de calculo de los costos determinan el grado de
productividad y eficacia en la utilización de los recursos. El modelo de
Implementación del sistema de control de costos por
F1.2 costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de
actividades
costos que conforman una secuencia de valor de los productos y
servicios de la actividad productiva de la empresa.
PROCEDIMIENTO Código: OPC-PE-01
Revisión: 00
“Formulación, implementación y evaluación del Página : 1 de
planeamiento estratégico”
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Julio Lazo Abadie Ana María Fox Joo Julio Salvador Jácome
«jsalvador»
Gerente General
Gerente Planeamiento y Control de Gestión
Especialista de Planeamiento
1. OBJETIVO:
Definir las actividades del planeamiento estratégico, que incluye las etapas de formulación
estratégica, difusión, implementación, revisión periódica y control de gestión estratégico;
con la finalidad de:
 Establecer el modelo de gestión estratégica, el cual de coherencia, unidad e integridad

a la toma de decisiones de Osinergmin
 Constituir el instrumento de gestión para establecer el propósito organizacional a largo
plazo.
 Establecer el plan estratégico de Osinergmin, con el cual todas las áreas
organizacionales alinean su esfuerzo estratégico.
 Promover un trabajo institucional integral y coordinado, en el logro de las estrategias
institucionales.
 Establece un mecanismo de revisión y evaluación de las metas institucionales
2. ALCANCE:
Este procedimiento es aplicable a todas las áreas y procesos de Osinergmin, en la
formulación, difusión, implementación, revisión y control de gestión de la estrategia.
Considera en su desarrollo toda la normatividad vigente relacionada a los planes

estratégicos institucionales de entidades del Estado.
El Plan Estratégico de Osinergmin tiene una vigencia de tres años, cinco o siete años desde
su aprobación.
3. DEFINICIONES:
OPC Oficina de Planeamiento y Control de Gestión
GART Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria
GFHL Gerencia de Fiscalización de Hidrocarburos Líquidos
GFE Gerencia de Fiscalización Eléctrica
GFGN Gerencia de Fiscalización de Gas Natural
GFM Gerencia de Fiscalización Minera
Revisión: 00
“Formulación, implementación y
evaluación del planeamiento estratégico” Página : 2 de
GO Gerente de Operaciones
4. DOCUMENTOS DE REFERENCIA:
 Ley N° 26734, Ley del Organismo Supervisor de Inversión en Energía - Osinerg
 Ley N° 27332, Ley Marco de los Organismos Reguladores de la Inversión Privada en
los Servicios Públicos
 Ley N° 27699 Ley Complementaria de Fortalecimiento Institucional de Osinerg,
 Ley 28964, Ley que transfiere competencias de supervisión y fiscalización de las
actividades mineras al OSINERG
 Ley 29325, Ley del Sistema Nacional de Evaluación y Fiscalización Ambiental, y el
 D.S. N° 001-2010-MINAM, aprobó la transferencia de las funciones de supervisión,
fiscalización y sanción en materia ambiental de Osinergmin al Organismo de
Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA)
 Ley N° 29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo
 D.L. N° 1088, Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del Centro
Nacional de Planeamiento Estratégico.
 D.S. N° 054-2011-PCM, Plan Estratégico de Desarrollo Nacional y D.S. N° 089-2011-
PCM y D.S. N° 051-2012-PCM que disponen su actualización.
 D.S. N° 304-2012-EF, Texto Único Ordenado de la Ley N° 28411, Ley General del
Sistema Nacional de Presupuesto.
 D.S. N° 004-2013-PCM que aprueba la Política Nacional de Modernización de la
Gestión Pública y su Plan de Implementación 2013-2016, aprobado por R.M. N°
125-2013-PCM.
 Resolución de PCD N° 26-2014-CEPLAN/PCD, Directiva general del proceso de
planeamiento estratégico – Sistema nacional de planeamiento estratégico.
5. DESARROLLO
5.1. Modelo del Planeamiento Estratégico
Osinergmin define su modelo de planeamiento estratégico con el fin de trazar un
mapa de la organización, que nos señale los pasos para alcanzar nuestra visión y
misión, a través de la realización de proyectos y procesos que traduzcan la estrategia
en acciones verificables en el horizonte de planeamiento.
Revisión: 00
Retroalimentación
Análisis
entorno
Valores
Creación de
estrategias
Misión
Medición y
Objetivos Implantación de la estrategia
evaluación
Visión Propuesta Proyectos /
Procesos
de valor Iniciativas
Análisis
interno
Etapa Etapa Etapa

Formulación Implantación Evaluación
5.2. Responsabilidades del Planeamiento Estratégico:

5.2.1. Comisión de Planeamiento Estratégico:
a. La Comisión de Planeamiento Estratégico es designada por el Presidente
del Consejo Directivo de Osinergmin, para cada uno de los ejecicios de
formulación estratégica.
b. La función de la comisión es contribuir, acompañar y validar el proceso de
planeamiento estratégico.
c. La Comisión de Planeaniento Estratégico es presidida por el Gerente
General, y esta conformada cuando menos, por los gerentes de: GART,
GFHL, GFE, GFM, GFGN, GO.
d. Adicionalmente el Gerente de OPC podrá proponer a otros Gerentes para
integrar dicha Comisión.
5.2.2. Órgano de Planeamiento Estratégico

a. La Oficina de Planeamiento y Control de Gestión es el Órgano de
Planeamiento Estrategico en Osinergmin, y tiene las competencias
explícitas en materia de planeamiento estratégico
b. Constituye el órgano técnico que brinda soporte en la metodología
aplicable al proceso de planeamiento estratégico
c. Es el encargado de realizar la articulación entre las expectativas de la Alta
Dirección y las de la Comisión de Planeamiento Estratégico.
d. Solicita al Presidente del Consejo Directivo el nombramiento de la
Comisión de Planeamiento Estratégico y el inicio del proceso de
planeamiento estratégico.
e. Asegurar la articulación del Plan Estratégico Institucional (PEI) con la
estructura de planes y objetivos definida por CEPLAN
Revisión: 00
f. Asegurar la vinculación del Plan Estratégico Institucional con el

Presupuesto.
g. Elaborar el Informe de Análisis Estrategico de acuerdo a lo establecido en
la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico – Sistema
Nacional de Planeamiento Estratégico.
h. Elaborar y presentar los informes internos sobre la formulación, difusión,
implementación, revisión y control de gestión del grado de avance del PE
i. Elaborar y presentar la justificación para la modificación y/o actualización
del Plan Estratégico Institucional.
j. Elaborar y presentar la plantilla de articulación del PEI, de acuerdo lo
establecido en la Directiva General del Proceso de Planeamiento
Estratégico – Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico.
5.3. Procedimiento de planificación estratégica

5.3.1. Etapa de Formulación:
Análisis Interno y Externo:
a. Consiste en evaluar las Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades

que corresponden al ámbito externo e interno de Osinergmin.
b. El análsis interno consiste en la identificación de los factores que están
bajo el control de Osinergmin y que afectan el desarrollo de sus funciones.
c. Se analizan los factores positivos que se denominan FORTALEZAS, que son
las capacidades, las fuerzas que resultan ventajas competitivas respecto a
otras instituciones. Los factores negativos se denominan DEBILIDADES, y
son aquellos que impiden o condicionan el desempeño de Osinergmin, y
que la ponen en desventaja frente a otras.
d. El análisis externo es herramienta que busca comprender los ciclos de los
mercados regulados por Osinergmin, y su posición dentro de ellos.
e. Los factores positivos se denominan OPORTUNIDADES, y son
circunstancias favorables o ventajosas en el ámbito externo y permiten
explorar posibilidades que puedan ser capitalizadas para el logro de los
objetivos. Los factores adversos, se denominan AMENAZAS, y son
circunstancias negativas que afectan el desarrollo de los mercados bajo el
ámbito de Osinergmin.
f. En el análisis externo se debe tener en cuenta los siguientes niveles
Revisión: 00
Políticos Económicos
Tendencias
mundiales
Dinámica
internacional
Coyuntura
nacional
Realidad regional
Ambiente local
Osinergmin
Social Tecnológicos
Diagnóstico Situacional:
a. Consiste en las conclusiones del análisis anterior y supone la identificación

de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno así como las
fortalezas y debidlidades de Osinergmin, a traves de la “Matriz FODA”
b. El objetivo es utilizar las fortalezas para generar ventajas de las
oportunidades, e utilizar las fortalezas para evitar o reducir el impacto de
las amenazas externas. Asimismo, superar las debilidades tomar ventaja de
las oportunidades y reducir las debilidades evitando las amenazas del
entorno.
c. En esta fase se realiza una priorización de las principales Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Análisis de Grupos de Interés:
a. Se analizan los grupos de interés, que son todos aquellos que pueden
afectar o verse afectados por las actividades y estrategia de Osinergmin.
b. Se identifican los grupos de interés, los canales de influencia en impacto
entre Osinergmin y sus grupos de interés. Se priorzan los grupos de interés
determinando su grado de influencia y poder y establecer los canales de
comunicación y seguimiento con cada grupo de interés.
c. El objetivo es analizar y explicar la forma como se organizan e interactúan
estos grupos y los intereses que los mueven para relacionarse con
Osinergmin, asimismo mostrar la priorización en dicha interacción.
Revisión: 00
Componentes del Plan Estrategico Institucional-PEI :
La formulación de la misión organizacional es una declaración genérica de los

propósitos generales de la organización, es decir, intenta explicar la identidad y
personalidad de la empresa
Misión
Define la razón de ser de Osinergmin en el marco de las competencias y
funciones establecidas en su marco marco normativo, y de acuerdo a los criterios
de la modernización del Estado.
Define la situación y resultados deseados que se esperan alcanzar en el futuro, y
Visión
establece la dirección hacia la cual debe dirigirse Osinergmin.
Definen los modos habituales de percibir y actuar de Osinergmin ante sus
Valores
desafíos, estableciendo su actitud, comportamiento y carácter
La propuesta de valor define el conjunto de beneficios que recibirán los grupos
de interés, como consecuencia del accionar de Osinergmin, y que tienen por
Propuesta
finalidad generar valor público para los ciudadanos.
de valor
La Propuesta de Valor de Osinergmin es una declaración explícita, clara y fácil de
entender respecto de lo que los grupos de interés puden esperar de Osinergmin.
Una perspectiva es un componente en el cual una estrategia es descompuesta
para facilitar la implementación. Típicamente, existen cuatro perspectivas:
Perspectivas financiera, cliente, interna y aprendizaje y crecimiento. Adicionalmente se
pueden añadir o reemplazar perspectivas, sobre la base de una necesidad
estratégica específica
Un objetivo es una declaración de un propósito a ser alcanzado. Un objetivo
enuncia como una estrategia va a ser puesta en práctica. Generalmente, los
Objetivos
objetivos forman los bloques de construcción de la estrategia de la organización.
estratégicos
Es medido a través de iniciativas e indicadores, los cuales se establecen de
acuerdo al periodo del plan estratégico.
Iniciativas estratégicas son aquellas acciones o programas en los que Osinergmin
se debe centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. Todas las
Iniciativas iniciativas deben estar alineadas con la estrategia.
Las iniciativas pueden tener: hitos de cumplimiento, sus propios indicadores y
metas (para su seguimiento).
Un indicador es una medida de desempeño que permite reflejar el progreso
frente a un objetivo. Los indicadores comunican el comportamiento esperado
que se requiere alcanzar para el logro de un objetivo, y deben ser cuantificables.
Los indicadores pueden ser de dos tipos: Indicadores Resultado e Indicadores
Causa
Los “Indicadores de Resultado” miden las consecuencias de acciones
Indicadores previamente tomadas, generalmente se concentran en los resultados al término
de un período de tiempo y caracterizan el desempeño histórico.
Los “Indicadores Causa” ayudan a predecir el desempeño futuro y son
considerados los drivers de los Indicadores Resultado, existe una relación
asumida entre ambos tipos de indicadores que sugiere que mejorando el
desempeño de un Indicador Causa generará un mejor desempeño en un
Indicador Resultado
Una meta es un valor cuantificable para cada indicador. Las metas crean
Metas oportunidades de tener éxito, ayudan a monitorear el progreso del logro de los
objetivos estratégicos, y comunican las expectativas de la organización.
Revisión: 00
Plazos de vigencia del Plan Estratégico Institucional-PEI:
a. El PEI tiene un período de vigencia de 3, 5 o 7 años.

b. Para el caso en que la vigencia sea de 5 o 7 años, cada tres años se realiza
un revisión del PEI con el fin de adaptar la estrategia a la coyuntura. Esta
revisión del plan se realiza a nivel de las iniciativas e indicadores del PEI.
c. De ser necesaria una adaptación del PEI, esta es formulada en el tercer año
y comienza a regir en el cuarto año, tal como se muestra en el esquema
siguiente.
d. La OPC es responsable de compatibilizar los plazos mencionados con las
directivas de CEPLAN respecto a los períodos de vigencia de los PEI.
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Revisón del PE (Iniciativas e Indicadores)
5.3.2. Etapa de Implantación:

Difusión interna:
a. Se realiza con el objetivo de comunicar a todos los colaboradores al

interior de Osinergmin el PEI.
b. Este proceso busca el logro de los siguientes objetivos:
 Relacionar efectivamente el PEI con el plan operativo anual y con el
seguimiento de los procesos que se realizan permanentemente, a
través de mantener informados a los colaboradores de su aporte y
posición dentro de la cadena de planeamiento de Osinergmin.
 Lograr generar una interacción progresiva entre los distintos niveles de
Osinergmin, sobre cómo se alcanzarán los objetivos y qué acciones se
esta realizando para ello.
 Hacer evidente la contribución real de las personas al cumplimiento de
los objetivos a nivel individual y organizacional.
 Generar fuljos de comunicación interna que puedan servir de base
para actuaciones futuras.
Revisión: 00
c. Potenciar la difusión de información relacionada con los avances de la

impementación del PEI, asi como de las dificultades que pudiesen
presentarse.
Modelo de Gestión Basado en Indicadores-MBI:
a. Este modelo permite traducir las estrategias de mediano y largo plazo

definidas en el PEI a metas e indicadores anuales de carácter estratégico.
b. El MBI es de carácter anual, y el proceso de su formulación se inicia en el
último trimestre del año anterior
c. El Gerente General es responsable de la aprobación de las metas
institucionales anuales, dejando evidencia de dicha aprobación y
comunicando las mismas a los líderes de cada meta.
d. La Gerencia General y el Presidente del Consejo Directivo tienen la
facultada de modifcar las metas propuestas o incluir metas adicionales.
e. Las iniciativas estratégicas no contempladas en las metas institucionales,
serán distribuidas en el horizonte del plan estratégico institucional.
f. El Gerente General es responsable de asegurar los recursos económicos y
humanos para el desarrollo de las metas e indicadores del modelo.
g. El MBI define metas e indicadores de gestión directa (consiste en brindar
servicios a sus clientes y grupos de interés) e indirecta (se realiza a través
de las empresas de los sectores regulados), ayuda a monitorear los
resultados de Osinergmin frente a los objetivos del PEI y canaliza las
acciones de Osinergmin hacia las expectativas de los usuarios finales de los
servicios energéticos.
h. La definición de las iniciativas o indicadores y sus correspondientes metas

de Gestión Directa e Indirecta, estan alineados con el PEI y recogen las
expectativas de la Alta Dirección.
Revisión: 00
i. Los líderes de cada una de las iniciativas o indicadores, son responsables

de definir los recursos necesarios y las acciones específicas para el logro de
las mismas tanto transversalmente como al interior de sus propias áreas.
j. La OPC en coordinación con la Gerencia General, son responsables del
seguimiento del modelo, con el fin de asegurar el logro de las iniciativas o
indicadores, y la toma de decisiones en caso se determinen desviaciones
de lo planificado.
k. Anualmente se realiza la evaluación de las metas del año finalizado, el
reconocimiento público para quienes los lograron el cumplimiento de las
metas del MBI y la comunicación a toda la institución de las metas del MBI
para el año que inicia. Este acto se realiza anualmente en el mes de enero,
con la participación de todos los colaboradores de Osinergmin. La Gerencia
General o la Presidencia del Consejo Directivo pueden cambiar la fecha de
este acto en casos de fuerza mayor.
Principios para la determinación de las metas institucionales
 Adoptar variables de resultado coherentes con los planes de operativos y

equilibradas: Debe procurarse que las metas que se definan para el año,
sean metas que realmente contribuyen al logro de los objetivos del PEI.
Estas metas deben ser realizables en el período, y deben de significar un
desafío especial, más allá de las funciones y procesos que normalmente se
desarrollan.
 Definir con precisión las variables a utilizar: Las definiciones difusas o los
supuestos no debidamente explicitados pueden derivar en diferencias de
criterio al momento de determinar los resultados cuantitativos o
cualitativos, generando malestar entre las diferentes áreas.
 Equilibrar variables de gestión y de resultado: En el modelo se debe
incluir variables de resultado, es decir, aquellas en las que se manifiesta el
impacto o consecuencias indirectas del accionar de las áreas en los
sectores bajo el ámbito de Osinergmin (no se encuentran bajo su control);
y variables de gestión, las cuales reflejan el desempeño directo del
accionar de las diferentes áreas.
 Conocer las metas antes del comienzo del período: Las metas del modelo
deben ser consensuadas entre las diversas áreas y la Alta Dirección, y
deben de quedar establecidas antes del comienzo del período.
 Fijar metas ambiciosas pero no imposibles: Las metas que se establezcan
deben ser desafiantes, de manera que sean un estimulo para la mejora en
la gestión; pero no deben ser percibidas como inalcanzables.
 Asegurar la coherencia y alineamiento de las metas: Se debe tratar de
establecer metas transversales a la organización, de manera que se
refuerce la visión sistémica de Osinergmin, más allá de los límites
funcionales de cada área. Esto es particularmente importante en las metas
Revisión: 00
de las áreas de apoyo, las cuales no se pueden realizar sino se cuenta con
el apoyo de las áreas de línea.
 Análisis de sensibilidad: En los casos que sea posible, se debe tender a
determinar los mínimos y máximos de cada variable para asegurar una
razonable sensibilidad a los resultados extraordinarios y a los insuficientes.
 Considerar una "flexibilidad acotada" del modelo: Cambios bruscos e
imprevistos en el contexto interno o externo de los sectores regulados por
Osinergmin, pueden ocasionar que las metas del modelo fijadas a
comienzo del período; pierdan validez o queden obsoletas. Por lo tanto, no
debe descartarse una revisión "a mitad de camino" si esto ocurre.
 Identificar casos de fuerza mayor: castigar o premiar injustamente una
gestión por el efecto de variables externas fuera del control de los
alcanzados es contrario al espíritu de un sistema de reconocimientos.
5.3.3. Etapa de Evaluación:

Control de gestión:
a. Todas las áreas implementan las iniciativas o indicadores establecidos en el

PEI aprobado.
b. La OPC es la encargada de evaluar el cumplimiento de las indicadores,
sobre la base de la información que remite cada área como sustento del
logro de sus metas.
c. La evaluación del cumplimiento de las metas, se realiza con los mismos
parámetros para todas las gerencias y/o oficinas y/o líderes.
d. Esta política está sujeta a revisión y modificación por parte de la OPC de
forma anual.
e. El reconocimiento del logro de las metas, debe ser dado inmediatamente
después de haber concluido el período.
f. El reconocimiento del logro de las metas del modelo, debe ser la de mayor
importancia en Osinergmin, ya que implica el esfuerzo colectivo de un gran
número de personas y la utilización eficiente de recursos para la mejora
del desempeño de la institución.
g. El reconocimiento del logro de las metas del modelo, está relacionado con
algo tangible (placas, diplomas, trofeos, etc.) para así vincular la memoria
del logro y hacer que impulsen a sus empleados a la realización de sus
metas.
Revisión: 00
Planeamiento
Estratégico
Estrategias 2015-2021
Planes e indicadores
Establecimiento de metas
Seguimiento y Monitoreo
Procedimiento de evaluación del PE
Resultados CEPE CEPE CEPE Resultados

y desafíos Abril Julio Set. y desafíos
Retroalimentación
Comité de Gerencia
h. La evaluación del avance de las iniciativas e indicadores del MBI se realiza

en Comités de Evaluación del Plan Estratregico (CEPE), los cuales son
comités de gerencia convocados para tal fin.
i. Durante un año de gestión se realizan tres CEPES, en los meses de abril,
julio y setiembre de cada año.
j. Los CEPES son presididos por el Presidente del Consejo Directivo y por el
Gerente General, con la particpación de todos los líderes encargados de las
metas del modelo.
k. Es responsabilidad de los líderes de cada una de las metas, tomar las
medidas correctivas que sean necesarias, en caso se hayan detectado
desviaciones de la meta durante la la evaluación.
Comité de Evaluación del MBI
a. La evaluación anual del MBI esta a cargo de un Comité de Evaluación.

b. El Comité de Evaluación es presidido por el Gerente General y conformado
por el Gerente de OPC y un gerente adicional a decisión del Gerente
General.
c. El Comité de Evaluación dispone de una semana calendario para emitir su
posición final, la cual es inconsulta, inapelable y reservada.
d. La evaluación final de las metas del MBI solo es anunciada en el acto de
evaluación anual del modelo.
e. El Comité de Evaluación, podrá solicitar información adicional a los líderes
de las metas o solicitar reuniones adicionales con los equipos o miembros
de las metas antes de realizar su calificación final.
Liderazgo del MBI

Revisión: 00
a. La GG y OPC podrán proponer mecanismos adicionales que incentiven el

compromiso y la motivación para el logro de las metas en los plazos
establecidos. Al interior de cada una de mas metas del MBI, los líderes de
las mismas son los responsables del compromiso y motivación de los
equipos de trabajo.
b. Cada líder de meta del MBI es responsable de gestionar el logro de la meta
encargada, en particular gestionar su plan de trabajo, sus recursos
humanos y económicos y de motivar a su equipo.
c. Cada líder de meta del MBI, es responsable de presentar los resultados de
su equipo a la Alta Dirección, función que no es delegable a ninguna otra
persona del equipo.
d. Los líderes de meta del MBI pueden solictar la reformulación de la misma a
Gerencia General, adjuntando un informe que justifique dicha solicitud. El
Gerente General es responsable de aceptar o denegar dicha solicitud.
Política de reconocimiento:
a. Los objetivos generales de la politica de reconocimiento de Osinergmin

son:
i. Fomentar las conductas del personal alineadas con los valores
institucionales.
ii. Mantener al personal motivado
iii. Contribuir al logro de los objetivos estratégicos a través de las
metas institucionales.
iv. Fomentar un clima organizacional positivo.
b. El MBI utiliza el reconocimiento público del logro de las metas como un
sistema de incentivo no monetario para alinear el comportamiento de las
diversas áreas y líderes con la realización del PEI.
c. Como tal, este sistema de incentivo no monetario, es una herramienta que
procura impactar en los comportamientos de los miembros de la
organización.
d. El MBI, procura la mejora continua y el desarrollo de las necesidades de
logro y de autorrealización de las personas, de manera que la institución
cuente con personal motivado y de alto desempeño.
e. La Oficina de Planeamiento y Control de Gestión es la encargada de
evaluar el cumplimiento de las metas, sobre la base de la información que
remite cada área como sustento del logro de las mismas.
f. Una vez realizada la evaluación, los resultados deben ser difundidos a
través de todos los canales de Osinergmin, con el fin de que todos los
trabajadores conozcan el resultado de su esfuerzo.
g. El reconocimiento al cumplimiento de las metas del MBI, debe ser
transmitido por la Alta Dirección a todo el personal y no quedar sólo en
manos del responsable de la misma.
Revisión: 00
6. ANEXOS:
 Anexo.1: Ficha Iniciativa Estratégica
 Anexo.2: Ficha Indicador Estratégico
 Anexo.3: Acta de seguimiento de meta o indicador del Modelo.
7. REGISTROS:
 Fichas de Iniciativas Estratégicas
 Fichas de Indicadores Estratégicos
 Acta de seguimiento de meta o indicador del Modelo.
8. CONTROL DE CAMBIOS:
Versión inicial del procedimiento
Revisión: 00
Anexo.1
Ficha Iniciativa Estratégica
Ficha de Iniciativa (Proyecto Estratégico) - Balanced Scorecard

Código de la Iniciativa:
Título de la Iniciativa:
Objetivos Específicos:
Objetivo Estratégico /
Proceso Evaluado:
Presupuesto (S/.):
Fecha de Inicio: Fecha de Término:
Lideres:
CRONOGRAMA ENTREGABLES
Mes Indicador Peso
Descripción de la Acción Responsable Entregable / Hito
Termino Meta Descripcion UM %
0%
Revisión: 00
Anexo.2
Ficha Indicador Estratégico
Ficha de Indicador - Balanced Scorecard

Código del Indicador:
Nombre del Indicador:
Explicación:
Objetivo Estratégico /
Proceso Evaluado:
Unidad de Medida: %
Período Base Valor Base
Forma de Cálculo:
Fuente de Información:
Gerencia:
Meta Anual 2015:
Rangos (Semáforo) Anual:
Detalle Mensual: Semáforo Mensual Detalle Anual: Semáforo Anual

2015 Valor Meta Límite Rojo Límite Verde Años Valor Meta Límite Rojo Límite Verde
Enero 2016
Febrero 2017
Marzo 2018
Abril 2019
Mayo 2020
Junio 2021
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Revisión: 00
Anexo.3
Acta de seguimiento de meta o indicador del Modelo

INDICADORES DE
GESTIÓN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
0
1
2
3
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0
1
2
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5
6
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8
9
0
Diciembre 2016
INDICADORES DE GESTIÓN
DICIEMBRE 2016
1. HIDROCARBUROS LÍQUIDOS:
Cumplimiento en la Atención de Solicitudes de Informes Técnicos (IT) de Unidades Mayores:
Al mes de diciembre, se incrementa el nivel de cumplimiento a 87.9% (de 86.2% del año anterior),
observándose que: i) fueron resueltas el 67% del total de solicitudes (51 solicitudes) en un tiempo
menor a 30 días hábiles, ii) la mayor cantidad de solicitudes atendidas (55%) fueron de plantas
envasadoras de GLP (28 solicitudes), iii) el 47% de solicitudes resueltas tuvieron un Informe Técnico
Favorables (24 solicitudes) y iv) existe una sola solicitud pendiente de atención con un tiempo mayor
a 30 días hábiles, correspondientes a una solicitud de instalación de ductos.
Tiempo Promedio de Atención de Solicitudes de Informes Técnicos (IT) de Unidades Mayores:
El tiempo promedio de atención de los informes técnicos – IT de unidades mayores de producción,

procesos y distribución, hasta la remisión de la resolución, fue en el año 2016 de 28 días hábiles,
debido a que se resolvió una mayor cantidad de solicitudes en un tiempo menor a 30 días hábiles
(67%). observándose que los IT resueltos con mayor tiempo fueron de solicitudes de ductos y de un
lote petrolero (> a 2000 BPD), que por sus características requirieron de un mayor tiempo de supervisión.
Indicadores de Gestión a Diciembre 2016 Página 2

Cumplimiento en la Atención de Solicitudes de Informes Técnicos (IT) de Unidades Menores:
En el año 2012, comenzó a reducirse fuertemente la cantidad de expedientes a atender por año (de
6,367 expedientes del año 2011 a 1,841 expedientes en el año 2012: 71% menor) debido al retiró del
IT como requisito para el trámite del Registro de Hidrocarburos. En el año 2016, se logró un nivel de
cumplimiento ligeramente menor al del año anterior (86.4%) debido a una limitada disponibilidad de
empresas supervisoras en los meses de mayo y junio. Así mismo, disminuyó la demanda de IT por
parte de los inversionistas debido a las condiciones que presenta el mercado.
Control de Metrológico en Grifos y Estaciones de Servicio:
Desde el año 2012, el método en el control metrológico de grifos y estaciones de servicio cambió de
visitas de supervisión de forma censal a visitas muéstrales. En los años 2012 a 2015 el % de
establecimientos fuera de rango permisible estuvo por debajo del valor meta establecido para cada
año. En el año 2016, se incrementó en 40% el número de visitas programada en el año anterior (de
1,650 visitas en el 2015 a 2,315 visitas en el 2016), con un valor meta de 12% de establecimientos
fuera de rango. Al final del año, se realizaron 1 994 visitas (86% de las visitas programadas para el
año) con un 13.4% de establecimientos fuera de rango (valor mayor la meta establecida), por lo que
se debe garantizar la disponibilidad permanente de empresas supervisoras que realicen visitas de
supervisión, lo que debe incidir en obtener niveles bajos de incumplimiento.

Control de Calidad en Grifos y Estaciones de Servicio:
Igual que en el control metrológico en el control de calidad de grifos y estaciones de servicio, hace 05
años se cambió la metodología de supervisión de forma censal a visita muestral. En el año 2016 se
estima realizar un 33.6% más de visitas en el año anterior (de 594 visitas en el año 2015 a 794 visitas
en el año 2016) con un valor meta de 4% de establecimientos fuera de rango. En el año 2016, se
realizaron 710 visitas (89% de lo programado para el año), con un valor de 2.49% de establecimientos
fuera de rango en el control de la calidad (valor menor a la meta anual).
Cumplimiento en el Registro de Hidrocarburos de Osinergmin (RHO) de Unidades Mayores:
Acorde al DS N° 10-2016-PCM, el Memorándum N° GG-67-2016 y la Resolución de CD N°133-2016-

OS/CD, estableció que desde el mes de abril el RHO de unidades mayores estuviera a cargo de la DSR,
lo cual en un inicio retrasó la resolución de expedientes por la mayor coordinación que debió realizar
DSR con DSHL. Al final del año se observa, que decrece el nivel de cumplimiento en el RHO de
unidades mayores a 83.5% (de 85.2% del año anterior), originado en el incremento del 5% en las
solicitudes a procesar en el año (solicitudes ingresadas + saldo del año anterior). También se observa,
que el tiempo de atención promedio para el RH de Unidades Mayores fue de 35.8 días hábiles al
requerirse un mayor tiempo para la evaluación técnica de las solicitudes recibidas.

Cumplimiento en el Registro de Hidrocarburos de Osinergmin (RHO) de Unidades Menores:
Al finalizar el año 2016, se incrementó a un 97.5% el nivel de cumplimiento en el RHO de unidades

menores (de 96.3% del año anterior) observándose que: i) se da un crecimiento del 22% en las
solicitudes ingresadas en el año, ii) se obtiene un nivel de resoluciones favorables en 77% del total de
solicitudes atendidas, incrementándolo en 4.6% del valor obtenido en el año anterior.
Cumplimiento en la Atención de Denuncias en Hidrocarburos:
La consolidación del proceso de regionalización generó a nivel nacional un mayor acceso a los
ciudadanos y administrados, lo que incrementó una mayor cantidad de denuncias en informalidad,
calidad, metrología, seguridad en grifos, locales de venta de GLP y medios de transporte. Al mes de
diciembre, el nivel de cumplimiento en la atención de denuncias en hidrocarburos se incrementó a
90.4% (de 81.4% del año anterior), con un menor número de denuncias por atender al final del año
Así mismo, se considera que se debe certificar el proceso de atención en la norma UNE 93200: 2008,
de Carta de Servicio, priorizando la atención de denuncias dentro de los plazos establecidos.

2. GAS NATURAL:
Cumplimiento del Programa de Supervisión:
En el mes de noviembre, se modifican los datos de programación de las supervisiones en producción,

procesamiento y transporte en función a lo establecido en la reformulación del Plan Operativo 2016.
Se observa que el nivel de ejecución es igual o mayor al 100%, debido a que se recupera la capacidad
de supervisión, producto de la contratación de empresas supervisoras. Así mismo, se hace notar que
a inicios del año no se realizan muchas de las supervisiones programadas, debido a las paralizaciones
por parte de las empresas petroleras, por la coyuntura del sector. Se hace notar que las visitas de
supervisión al Proyecto GSP fueron incorporadas a las actividades de transporte.
Tiempo Promedio de Atención de Solicitudes de Informes Técnicos de Gasocentros:
Se observa que el tiempo promedio en la atención de las solicitudes de Informes Técnicos de

gasocentros, año a año, se mantiene por debajo de la meta institucional de 15 días hábiles (10.75 días
hábiles al mes de diciembre del año 2016). Este menor tiempo en la atención de solicitudes origina
que año a año se incremente en forma constante el número de gasocentros en operación,
contándose para el mes de diciembre con 280 gasocentros operativos a nivel nacional.

3. ELECTRICIDAD:
Atención de Solicitudes Fuerza Mayor (FM):
Desde el año 2015, se aplica una evaluación más detallada de las solicitudes de Fuerza Mayor (FM),
presentadas por las empresas del sector eléctrico, lo que incidió en el mayor tiempo promedio en la
emisión de las resoluciones de FM (15.8 días al final del año). Por otro lado, el nivel de resolución de
las solicitudes de FM llegó a un alto nivel de cumplimiento, con un valor de 99%, debido a que las
solicitudes fueron atendidas en tiempos menores a los 30 días, acorde a lo establecido.
Cumplimiento de Medidas en Riesgo Eléctrico, Tiempo Promedio de Atención y de Notificación:
Se observa que año a año, se emiten en promedio un mayor número de medidas de riesgo eléctrico y
que el nivel de cumplimiento de las medidas emitidas al año 2016 es 75.5%. Se observa, que mes a
mes el nivel de cumplimiento es fluctuante entre el 69% al 88%, por lo que se debe mantener las
acciones de coordinación directa, inducción y capacitación con los diferentes actores en el
cumplimiento de medidas cautelares: Autoridades municipales, Defensoría del Pueblo y Ministerio
Público, entre otros, buscando mejorar los niveles de cumplimiento de las medidas de riesgo.

Cumplimiento en la Atención de Denuncias en Electricidad:
Se aprecia, que al final del año se mantiene el nivel de cumplimiento en la atención de denuncias en
electricidad con un valor de 97.8%, con una antigüedad menor a los 12 días hábiles de todas las 282
denuncias en proceso, dándose cumpliendo al tiempo establecido en la Carta de Servicio, certificada
bajo la norma UNE 93200:2008, en la atención de denuncias en electricidad.
4. MINERIA:
Programa de Supervisión:
Debido a los cambios en las funciones de la GSM, derivados de la aprobación de un nuevo ROF por el
Decreto Supremo N° 010-2016-PCM, se reprograman en el mes de setiembre, las supervisiones a
realizarse en el año 2016 a 368 supervisiones (358 en explotación y 10 a proyectos en exploración) en
el marco de las competencias otorgadas a Osinergmin en el sector de minería. Al final del año, se
realizaron 357 supervisiones programadas (97% del total) y 65 supervisiones no programadas, lo que
significó un 17.6% adicional a lo programado. En el año 2016, se considera que se supervisaron 123
unidades mineras y 02 proyectos en exploración.

Supervisión Programada y Ejecuta en los Años 2014 – 2016:
5. RECLAMOS Y APELACIONES:
Cumplimiento en la Atención de Apelaciones por JARU en los años 2010 -2015:
Al final del año 2016, continúa el incremento del número de expedientes de apelaciones a ser
procesados en la JARU (expedientes nuevos + saldo del periodo anterior) con un promedio de 1,087
expedientes ingresados por mes en el año 2016 de 912 expedientes ingresados promedio por mes en
el año 2015. Asimismo, se observa que: i) el nivel de cumplimiento fue de 89.6%, ii) se mantiene
como causa principal, que origina el ingreso de solicitudes de apelaciones, los problemas por exceso
en la facturación (65% al mes de diciembre), ocasionada por las empresas concesionarias de
electricidad, a consecuencia de un aumento de tarifas en algunas zonas o al subproceso de lectura
que resulta, en consumos acumulados, que al liquidarse originan una facturación de consumo
excesivo, entre otros.

Tiempo de Atención de las Apelaciones Concluidas y Notificadas por Montos (JARU):
El proceso de atención de apelaciones es dinámico, por ello cada año se identifican variables que
inciden en los tiempos meta, analizándose la estadística de tiempos de atención, siempre dentro de
un proceso de mejora. Desde el año 2015, los tiempos considerados como metas fueron superados,
por: i) el alto ingreso de solicitudes de apelaciones, con un incremento de la carga procesal, ii) la
disminución de un 30% de la capacidad de analistas en meses anteriores, que fue recuperado con
personal CAS, el cual tiene una curva de aprendizaje de 06 meses, iii) la prioridad dada en la atención
de casos de mayor antigüedad, que incide en la reducción de la cantidad de casos concluidos en
menos de 07 días hábiles (de 2,486 en el año 2015 a 911 en el año 2016) y iv) la presencia de
casuística nueva, por lo que se ha establecido como valores meta de tiempo de atención: a) 14 días
hábiles en apelaciones menores a 2 UIT y b) 18 días hábiles en apelaciones mayores a 2 UIT; valores
que deben reformularse ya que los niveles de atención se han incrementado para ambos casos.
Cumplimiento en la Atención de Quejas (JARU):
Al final del año, se incrementa el nivel de cumplimiento en la atención de quejas por la JARU a un
93.6% (de 87.5% del año anterior) observándose que: i) se da un crecimiento del 37% en el número
de quejas recibidas, ii) se resuelve un 55% más de quejas procesadas en el año, y iii) el 1.5% de
quejas se reciben en los últimos 5 días hábiles. De igual modo, se observa que el tiempo promedio de
atención por mes fue de 15.7 días hábiles, al requerirse un mayor tiempo en la resolución de quejas.

Cumplimiento en la Atención de Apelaciones por el TASTEM:
El TASTEM estableció priorizar la atención de los casos más complejos, con los criterios de: i) mayor
antigüedad, ii) dificultad en su determinación, iii) mayor requerimiento de información y iv) tiempo
de análisis, lo que significó un mayor tiempo promedio en la atención de las apelaciones (113.8 días
hábiles).
Se observa que en el mes de diciembre, de los 43 casos resueltos, se resolvió 01 caso ingresado en el
año 2013, 04 casos ingresado en el año 2014 y 02 casos ingresados en el año 2015, lo que implica
16.3% del total de casos resueltos en el mes de diciembre: 43 casos. Por lo tanto, durante el año se
priorizó resolver casos de años anteriores lo que generó un nivel de cumplimiento en la resolución de
apelaciones de 55.6%, ya que requirieron de un mayor tiempo en su atención.
En el año 2016, quedó pendiente de resolver 56 casos del año 2015, los cuales serán priorizados en
su atención en el año 2017 y significan un 19.5% de los casos a tratar (287 casos en total a la fecha).

6. PROCESOS ADMINISTRATIVOS SANCIONADORES (PAS):
1ra Instancia
Expedientes Nivel de
Area Año
En Cumplimiento
Resueltos
Proceso (1) (%)
2010 2,328 2,247 96.5%
2011 2,755 2,538 92.1%
2012 3,124 2,859 91.5%
DSHL 2013 1,380 1,291 93.6%
2014 1,135 1,025 90.3%
2015 292 256 87.7%
2016 449 321 71.5%
2010 53 38 71.7%
2011 59 57 96.6% Desde el año 2015, se trasladan
2012 80 52 65.0%
para su atención expedientes de
DSGN 2013 79 78 98.7%
los Procesos Administrativos
2014 89 72 80.9%
Sancionadores – PAS en 1ra
2015 (2) 177 169 95.5%
2016(6) 22 13 59.1%
Instancia provenientes de la
2010 586 262 44.7% DSE, DSHL y DSGN a la División
2011 669 244 36.5% de Supervisión Regional - DSR,
2012 800 343 42.9% según se muestra en notas al
DSE (5) 2013 917 466 50.8% final del presente cuadro.
2014 919 357 38.8%
2015 (3) 1,014 512 50.5% Asimismo, se observa que para
2016 (7) 327 155 47.4% resolver un PAS se cuenta con
2010 459 164 35.7% 180 días hábiles, por ello la
2011 382 203 53.1% resolución por las áreas se
2012 213 105 49.3%
efectúa en los meses
GSM 2013 219 90 41.1%
posteriores a su inicio, de
2014 399 45 11.3%
acuerdo a su complejidad.
2015 505 212 42.0%
2016 562 364 64.8%
2010 94 71 75.5% Igualmente, se aprecia que en
2011 134 119 88.8% los primeros meses del año se
2012 58 24 41.4% priorizan atender los PAS del
JARU 2013 54 48 88.9% año anterior por lo que el nivel
2014 25 23 92.0% de cumplimiento en los
2015 47 46 97.9% primeros meses del año es
2016 45 38 84.4% menor al promedio de años
2015 (4) 1,976 1,616 81.8% anteriores, incrementándose al
DSR
2016 2,569 2,172 84.5% final del año.
(1) Expedientes en Proceso: Expedientes ingresados + saldo año anterior
(2) El año 2015 no se considera 101 expedientes de 1ra Instancia que se

transfieren dela DSGN a la DSR
(3) El año 2015 no se consideran 282 expedientes de 1ra Instancia en
transferencia de la DSE a la DSR y se mantiene lo informado en el mes de
agosto al estarse depurando la información existente
(4) El año 2015 se incorporan en 1ra Instancia por transferencia a la DSR 101
expedientes de la DSGN y 221 expedientes de la DSE
(5) Por Memo GFE -2015-1132 se actualiza datos de PAS de DSE
(6) Acorde al DS N° 010-2016-PCM, que aprobó el ROF, se tranfieren 36 PAS de
Distribución de GN a la División de Supervisión Regional
(7) Se tranfieren 80 PAS de Electricidad a la División de Supervisión Regional

7. PRESUPUESTO INSTITUCIONAL:
En el mes de Junio el presupuesto Institucional se incrementó en 18.6%, pasando a tenerse una
disponibilidad presupuestal de 349’481,668 soles a 414’631,570 soles.
No obstante, el Gobierno ha decretado (DS N° 272-2016-PCM), que se reduzca el gasto público en
todas las entidades del estado, lo que afecta la ejecución de dichas entidades.
En el caso particular de Osinergmin la Resolución Ministerial N° 214-2016-PCM, ha determinado que
el límite de gasto para Osinergmin tenga la siguiente composición:
PRESUPUESTO Aprobado LÍMITE APROBADO POR D.S N°

GENERICA
PIM 272-2016
2.1 Personal y Obligaciones Sociales 57,151,975 54,242,135

2.2 Pensiones y Prestaciones Sociales 4,145,649 4,123,029
2.3 Bienes y Servicios 311,183,214 245,872,073
2.4 Donaciones y Transferencias 10,678,029 10,678,028
2.5 Otros Gastos 1,378,249 1,208,535
2.6 Adquisición de activos no financieros 30,094,454 4,276,200
414,631,570 320,400,000
Si bien se han establecido límites que en conjunto rebajan la capacidad de gasto de Osinergmin en
más de 94 millones, lo que ha implicado efectuar ajustes en los planes operativos en las áreas, el
presupuesto aprobado no se ha modificado y se ha reservado un monto proveniente de devoluciones
para lograr la meta establecida de no exceder el gasto de 320.400 millones.
Por tal motivo se ha redistribuido el presupuesto, proyectando un 87% respecto de las nuevas
asignaciones presupuestales al cumplimiento de los límites establecidos.
En conclusión, para este año 2016 se proyecta que el cumplimiento presupuestal no exceda el 77%.
A la fecha de cierre del año 2016 se presenta la siguiente ejecución:
Ejecución por Áreas en Miles de Soles:

1/
ÁREA PIA PIM Ejecutado
División de Supervisión de Electricidad DSE 33,395 20,877 18,309 88%

División de Supervisión de Hidrocarburos Liquidos DSHL 38,477 45,155 37,579 83%
División de Gas Natural DSGN 26,083 20,499 16,521 81%
Gerencia de Fiscalización Minera GFM 26,812 29,148 20,745 71%
Division de Supervisión Regional DSR 33,267 85,450 73,945 87%
Secretaría Técnica de Órganos Resolutivos STOR 11,722 14,781 10,239 69%
Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria GART 19,533 18,217 16,332 90%
Gerencia de Administración y Finanzas GAF 57,331 90,664 55,555 61%
Gerencia de Recursos Humanos GRH 20,558 17,718 16,152 91%
Gerencia de Sistemas y Tecnologia de la Información GSTI 42,557 43,386 28,223 65%
Gerencia de Comunicaciones y Relaciones Interinstitucionales GCRI 12,639 9,140 3,573 39%
Gerencia de Políticas y Análisis Económico GPAE 4,805 5,326 3,840 72%
Otras Áreas de Apoyo 2/ OTRAS 22,304 14,271 10,126 71%
Total 349,482 414,632 311,140 75%
Nota: La ejecución Presupuestal por áreas sólo considera lo efectivamente devengado, que no excede
el límite establecido por la PCM y el MEF de conformidad con el D.S 272-2016-EF. No obstante, las
áreas gestionaron compromisos adicionales por más de 15 millones de Soles. Dentro de marco legal
vigente se les da tratamiento de adeudos en presupuesto 2017.

Ejecución por Naturaleza de Gasto:
GENERICA PIA PIM Ejecutado 1/
Personal y Obligaciones Sociales Personal 59,050 55,635 51,360 92%

Pensiones y Prestaciones Sociales Prestaciones 4,168 4,760 4,736 99%
Bienes y Servicios Bs y Ss 263,759 311,683 240,059 77%
Donaciones y Transferencias Transf. 9,239 10,678 10,668 100%
Otros Gastos Otros GC 632 1,378 1,208 88%
Adquisición de activos no financieros Adquis. Act. 12,634 30,497 4,906 16%
Total 349,482 414,632 312,938 75%
1/ Devengado en el SIAF
2/ Áreas de apoyo y asesoramiento.
Fuente: ERP-SIAF

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