El padre de la Calidad Total
generando una cifra enorme por los derechos de autor. Deming renunció a la
Deming no era un desconocido. Profesor de la Universidad de Yale, había
trabajado para el departamento de Agricultura y la Oficina del Censo de los
Estados Unidos.
Trabajo para la industria militar estadounidense durante la guerra, pero cuando
terminó la misma, sus teorías, y las de otros que propugnaban cambios en las
empresas similares a los suyos, no fueron escuchadas. Era un país ganador
que tenía millones de consumidores con ganas de gastar y adquirir productos,
acumuladas durante cinco años. En esas condiciones, los gerentes primaban
cantidad frente a la Calidad y no querían oír hablar de planes a largo plazo más
rentables cuando de lo que se trataba era de producir y vender mucho en ese
momento. La mentalidad era que producir Calidad era caro y la gente no quería
pagar por ella.
Japón, un país que escucha y sigue el plan
Deming encontró en Japón el terreno abonado para mostrar sus teorías sobre
cómo mejorar la Calidad mejora la productividad gracias a dos detalles:
La industria del país tenía que comenzar prácticamente de cero.
La disciplina japonesa les llevó primero a buscar a alguien con teorías
modernas y más tarde a seguir sus recomendaciones sin apartarse ni una línea
del plan establecido para cada empresa.
Su primer contacto con el país se produjo en 1947, cuando el general
MacArthur le invitó a trabajar en el primer censo japonés tras la guerra. Poco
después, en 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE)
buscaba a alguien que diese a conocer en su país las teorías iniciadas por
Shewhart, e invitó a Deming a dar una serie de conferencias en Tokio sobre
control de procesos y Calidad.
Deming pidió que, además de ingenieros y directores de fábrica, asistiesen
empresarios, y, en lo posible, los 100 líderes más destacados de la economía
del país para poder explicarles a todos ellos su papel y relevancia a partir de
ese momento para alcanzar todos juntos la Calidad Total.
Entre otras cosas, les dijo que aplicando sus teorías para la Mejora Continua y
trabajando de acuerdo a lo que luego se denominó Círculo de Deming
(Planificar – Hacer – Verificar – Actuar), Japón exportaría sus productos al
mundo en cinco años. En apenas cuatro el cambio ya era evidente.
Él éxito fue tan enorme que sus conferencias se editaron en japonés
misma a cambio de que la JUSE crease un galardón anual, el Premio Deming,
que hoy el más importante que se concede a la Calidad empresarial.
Siguieron décadas de conferencias en los que Deming colaboró como consultor
de las principales marcas japonesas y el Emperador Hirohito llegó a
condecorarle con el galardón más alto del país para un extranjero, la Medalla
del Tesoro Sagrado en su Segundo Grado, con la siguiente mención:
“El pueblo de Japón atribuye el renacimiento de la industria Japonesa y
su éxito mundial a ED Deming”
Círculo de Deming (Planificar – Hacer – Verificar – Actuar),
(Planificar)
Se establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado
esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y
cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten también en un
elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas de
preproducción o pruebas piloto para probar los posibles efectos.
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando
los requisitos especificados.
(Hacer)
Se ejecuta el plan estratégico, lo que contempla: organizar, dirigir, asignar
recursos y supervisar la ejecución, mientras se recopilan datos para verificarlos
y evaluarlos en los siguientes pasos.
Check (Verificar)
Pasado un periodo previsto de antemano, los datos de control son recopilados
y analizados, comparándolos con los requisitos especificados inicialmente, para
saber si se han cumplido y, en su caso, evaluar si se ha producido la mejora
esperada.
Monitorear la implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las
conclusiones.
(Actuar)
Con base en las conclusiones del paso anterior elegir una opción:
Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo
ciclo PDCA
Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las
modificaciones de los procesos.
Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los
procesos.
Documentar el proceso y ofrecer una realimentación para la mejora en la fase
de planificación.
Actualmente algunos expertos prefieren denominar este paso "Ajustar".
Esto ayuda a las personas que se inician en el ciclo PDCA a comprender
que el cuarto paso tiene que ver con la idea de cerrar el ciclo con la
realimentación para acercar los resultados obtenidos a los objetivos.
Además, no debe confundirse este paso "A" con el conjunto de acciones
(implementación) consecuencia del despliegue de los planes (que se
desarrolla en el segundo paso, "D", de "hacer" o "llevar a cabo las
Acciones").
1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios
Más allá de hacer dinero, el objetivo de la empresa es mantenerse en el
negocio y crear empleo.
Para lograrlo: Investigación, Innovación y mejora continua.
2. Adoptar una nueva filosofía cooperativaLa filosofía de mejorar
continuamente se inicia en la gerencia y debe implantarse en todos los
niveles de la organización.
Mediante la formación, todos (empleados, proveedores y hasta clientes) deben
tomar conciencia de sus deberes y responsabilidades, así como de los
beneficios de la cooperación.
La negatividad, los errores, la mano de obra ineficiente o un servicio antipático
a un cliente son inaceptables.
3. Eliminar la inspección masiva como método de Control de Calidad
Inspeccionar productos en varias fases de la línea de producción no es más
que pagar a los trabajadores para que cometan fallos y luego los corrijan.
Para evitarlo, la Calidad debe estar presente desde el principio.
No se trata de eliminar la inspección desde ya, sino de hacerla innecesaria
progresivamente mediante la mejora de los procesos y de la formación del
personal.
4. Acabar con la práctica de adjudicar los contratos de compra al precio
más bajo
El coste de un producto no es su precio de compra, sino su precio de uso.
Ordenar a Compras que busque el proveedor más barato garantiza trabajar con
materias y servicios de baja Calidad.
Un solo proveedor para cada producto, creando relaciones sólidas, leales y
basadas en la fidelidad y la confianza.
Dos lotes de la misma Calidad de un proveedor es difícil. De dos diferentes, es
imposible, y eso genera desajustes.
5. Mejora continua tanto de la producción como de los servicios
La búsqueda de mejoras no acaba nunca, es decir, no se desarrolla una fase
de mejora con principio y fin.
Empezando por la gerencia, todo el mundo debe estar predispuesto a focalizar
puntos de mejora en planificación, producción, servicios… Es el modo de bajar
los costes.
El sistema de gestión debe mejorar constantemente mediante auditorías,
análisis de la información, y acciones correctoras.
6. Instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores
La formación de trabajadores, supervisores, directivos… en sus respectivos
procesos no acaba nunca.
Si un trabajador es quien enseña a otro nuevo lo que debe hacer y no está
adecuadamente formado, el problema crece y la capacitación se degenera con
cada nueva incorporación.
7. Establecer el liderazgo en los diferentes niveles de la organización
Los supervisores no están para ordenar o recriminar o castigar.
Su misión es dirigir personas; orientarlas y ayudarlas para que realicen mejor
su trabajo; identificar quién necesita ayuda…
Es preciso establecer líderes en la empresa en base a sus capacidades y
aspiraciones, y que éstos generen el ambiente que involucre al personal en los
objetivos de la empresa.
8. Sustituir el miedo por confianza y seguridad
El miedo es un tremendo generador de pérdidas económicas.
Si un trabajador tiene miedo de preguntar algo sobre su tarea, seguirá
haciéndola mal o no la hará.
Generar un clima de confianza y seguridad ante cualquier cuestión que se
quiera plantear a la empresa involucra a los trabajadores y mejora la
efectividad y la productividad.
Si no existe ese clima, la responsabilidad es de la gerencia.
9. Derribar las barreras existentes entre diferentes departamentos
Si los distintos departamentos o unidades de la empresa compiten entre ellos
o los objetivos de uno perjudican a otro el resultado sólo puede ser la
ineficiencia y un mal ambiente.
Así se genera un desgaste continuo que imposibilita alcanzar los objetivos y
detectar conjuntamente áreas de mejora.
Hay que generar una visión de conjunto a largo plazo que facilite la
colaboración y el beneficio común de la organización.
10. Eliminar eslóganes, lemas y frases exhortando a mejorar la
productividad
Anuncios, carteles, etc, crean ambiente, pero no aportan ni productividad ni
Calidad y pueden generar rivalidades.
Es más beneficioso dedicar los recursos de esas campañas a analizar
procesos o las necesidades de los clientes.
Lo importante no es decir que se ha logrado la ISO, sino poner los medios
gerenciales para cumplirla de verdad y mantenerla en el tiempo, que es como
llegan los resultados.
11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos
Cuotas y objetivos (en producción y en gerencia) se basan en números, no en
Calidad ni procesos.
Un trabajador presionado cumple su objetivo a cualquier precio sin tener en
cuenta cómo afecta a la empresa en términos de imagen, posicionamiento,
Calidad…
Sustituir cuotas y objetivos periódicos por liderazgo: En lugar de premiar o
castigar, analizar las variaciones y ayudar a eliminarlas.
12. Derribar las barreras que impiden el orgullo del trabajo bien hecho
A las personas les motiva sentir que hacen bien su trabajo.
Hay que eliminar todo lo que obstaculiza esos sentimientos: materiales y
herramientas defectuosos, malos supervisores, evaluaciones anuales y
comparación de méritos (generadores de mal ambiente y competiciones
internas), etc.
Nadie llega desmotivado a una empresa; si luego lo está, la empresa ha fallado
y hay que analizar por qué y solucionarlo.
13. Establecer sólidos programas de formación y desarrollo personal
Complementa el Principio 6, y se refiere al desarrollo de competencias que
contribuyan a involucrar al personal (a todos los niveles) en la Cultura de la
empresa, como trabajo en equipo, procesos estadísticos, nuevas tecnologías…
Hay que permitir que los trabajadores puedan participar en la elección de sus
áreas de desarrollo personal.
14. Tomar las medidas necesarias para que se produzca la transformación
Toda la empresa debe implicarse en la transformación, pero es preciso crear
un equipo especial capacitado y comprometido en liderar ese cambio.
La dirección toma la decisión del cambio, y luego debe ser el pilar del mismo
liderando, motivando y siendo el primero en adoptar las propuestas del equipo
y/o consultores en términos de formación personal, adaptación al cambio, etc.
14 PUNTOS DE DR DEMING APLICADOS A LAS ORGANIZACIONES
EDUCATIVAS
El propósito de este trabajo es presentar los catorce principios para transformar
la gestión escolar. Se presenta teniendo como guía el trabajo del Dr. Deming,
primer experto mundial en control de la calidad que inicia la transformación del
Japón. A principios de 1950 llegó a convertirse en el primer artífice de una
transformación que generó un increíble éxito.
La gestión, la calidad y su proceso
Uno de los pioneros del proceso de calidad es sin duda Edward Deming W., el
cual, dentro de su contexto, generó las catorce recomendaciones implicadas en
su proceso de calidad.
La esencia de las recomendaciones de Deming es que una organización debe
ir aprendiendo sobre sí misma en su proceso de mejora, para luego
beneficiarse de la recuperación de la experiencia que le lleva este desarrollo.
Se trata de una metodología en la que, con la participación de los
involucrados en el centro escolar, se generaren compromisos que impliquen
una visión de largo plazo.
1. La constancia y claridad en el propósito de mejora La filosofía de la
calidad, al enfocarse en la satisfacción de usuario, está definiendo los
propósitos de la educación y de la institución escolar. Se trata de la búsqueda
de la organización como paso determinante en razón de las necesidades de los
usuarios, que son nuestros alumnos. "La calidad se comprende mejor desde el
punto de vista del consumidor".
Pero, ¿cómo saber cuales son las necesidades de los usuarios? En este
aspecto se presenta una situación inercial dada, ya que desde el punto de vista
de quienes integran el centro escolar: los demás no saben; adjudicando a los
directores y/o a los profesores de las asignaturas escolares, por su experiencia
y antigüedad en el sistema, el derecho para decidir sobre los demás.
La tradición se opone al cambio en nuestras escuelas, aunado al "limitado
apoyo presupuestal, salarios reducidos, escasez de recursos
didácticos…",constituyéndose en obstáculos que impiden la búsqueda del
cambio, generando la estatificación como barrera frontal ante esta necesidad.
La determinación del contexto implica reconocer las condiciones propias del
centro escolar; determinar las ventajas y desventajas que ofrece el cambio, a
partir de reconocer las problemáticas que enfrenta la búsqueda de un modelo
emergente: "hoy se considera que la solución a dichos problemas deben darse
desde los microespacios del sistema".Es decir: nadie puede dar soluciones
desde afuera, sólo los que son parte de esa envoltura que los genera, tienen
las soluciones a las problemáticas que los han marginado. Sólo ellos, reunidos
en colectivo, hablando con claridad y sin ocultar su sentir, podrán hacer
aportaciones que incorporen las propuestas de mejora, en torno a un propósito
que deberá ser entendido y atendido por todos. La misión y la visión,
compartidas y establecidas mediante el compromiso, permitirán, de esta
manera, un viaje hacia la calidad.
"El objetivo de la calidad es mejorar aprendizajes reales de los elementos en
función de sus necesidades",esto nos remite al propósito principal de la
escuela: la búsqueda de mejores aprendizajes para nuestros alumnos.
2. Adoptar una nueva filosofía de la calidad La filosofía de la calidad plantea
la necesidad de una mejora constante y brinda métodos y herramientas muy
sencillas para lograrlo. La mejora constante en la educación va en el mismo
sentido del desarrollo de la sociedad, la cual está en constante evolución.
Uno de los valores de Deming es que: "los trabajadores individuales no pueden
saber que hacer para aportar algo a la empresa si no comprenden y prestan
apoyo a su propósito". Entender hacia dónde vamos, para mezclar nuestras
diferencias y sostener e identificar el punto de llegada, genera una filosofía
propia del contexto laboral.
Para que la planificación a largo plazo y el trabajo por el futuro puedan ser
fructíferos, los esfuerzos deberán ser orientados hacia una nueva filosofía: la
satisfacción de los alumnos y la mejora continua de la calidad de los servicios
escolares que se prestan. Un punto de partida es dejar de ver como "normal"
los procesos que a diario se efectúan en el centro escolar, tales son los casos
de:
• Retrasos, incumplimientos e informalidades.
• Materiales inadecuados.
• Improvisación.
• Dirección no comprometida con la calidad.
• El no ver a los alumnos como parte del proceso de calidad.
Es necesario que estas deficiencias se vean como lo que son: problemas que
ponen en peligro la permanencia del centro escolar. El convencimiento y la
disciplina son importantes en todos los niveles directivos de las empresas e
instituciones educativas públicas para que se comprenda lo urgente del
cambio. Un gran obstáculo para el logro de la calidad es el desconocimiento, ya
que éste impedirá que se entienda la filosofía del centro escolar. Por ello es
recomendable que, para la constitución de una la nueva filosofía de la
institución escolar, se ponga énfasis en la calidad y no en la cantidad. "Una
evaluación formal de la calidad es el punto de partida para el entendimiento",a
partir del éste se inicia el camino hacia la calidad.
3. Evitar la dependencia de la inspección: Todas las evaluaciones son
diagnósticas, porque generan nuevas y diversas posibilidades de acción de
acuerdo con los resultados.
"Un buen análisis de los datos recogidos aporta nuevas informaciones y
ayuda a centrar y a clarificar". Se trata, entonces, de describir datos, de
utilizar dichos datos y hechos para describir la situación actual; ello con el fin de
objetivar lo que pasa, de darle la justa importancia al problema, cotejando,
especialmente, lo que se refiere a la variabilidad que existe entre los datos
esperados y los que se obtienen. Importa tomar conciencia, con los datos y los
hechos, de la diferencia entre la situación actual y la deseada. "Si los
trabajadores pueden producir bienes sin fallas, las inspecciones se eliminan".
Es común, para algunas áreas escolares, encontrar que la inspección es la
única forma de constatar la calidad. De allí que, una conducta típica que se da
cuando se tienen problemas o reclamos de calidad, es intensificar la inspección
y la exigencia a los inspectores y supervisores de que no descuiden su trabajo.
Sin embargo, la inspección, lo único que hace es detectar algunas fallas del
servicio, pero no hace nada por eliminar las causas que la originan; por lo que
los problemas se seguirán presentando indefinidamente. Ello puede generar
que sólo se trabaje para satisfacer la inspección y no para resolver las
problemáticas contextuales de la institución.
4. Acabar con la práctica de comprar insumos sobre la base del precio
únicamente Si se quiere calidad en el producto final, es necesario que los
materiales y herramientas que se manejan sean de calidad; es decir, el docente
deberá utilizar en el aula, necesariamente, materiales educativos que le
permitan perfeccionar el producto para el cual está trabajando, revisar
constantemente su práctica y, mediante la evaluación de sus resultados,
verificar si se está cumpliendo con las metas previamente trazadas; pero, ante
todo, sentir la práctica escolar. Comprar con calidad es adquirir lo que se
necesita para elaborar un buen producto.
5. Mejora constante y continua del servicio escolar La mejora de la calidad
no es labor de un mes ni de una administración, la mejora de la calidad debe
ser parte de la metodología de trabajo; con ello se logrará reducir
continuamente los desperdicios y los reprocesos, redundando en una mejor
atención a los alumnos, lo que conducirá a un aumento permanente de la
productividad y la competitividad. "La calidad no deberá ser considerada como
la responsabilidad de una sola persona o de una sola área, sino más bien como
una tarea de todos", esta información generará estándares nuevos y estos a su
vez a otros en la medida fijada por el colectivo.
"Cada escuela debe analizar sus problemas y sus causas, para ello se
requiere información. La escuela ha de concebirse a sí misma tanto como
generadora de información y como usuaria de la misma". Un proceso de
calidad no se establece desde afuera, se decide por dentro.
6. Implantar programas de formación y capacitación Se requiere de un
esfuerzo sistemático y un esquema de capacitación que permita conocer,
principalmente, los sistemas y la forma en que funcionan estos. La capacitación
y la concienciación son la columna vertebral del cambio hacia la calidad. Este
programa deberá estar ligado al que integre una nueva filosofía sobre el hacer.
Uno de los elementos esenciales de la calidad es la innovación, este desarrollo
permite anticiparse a las necesidades de los alumnos y de la comunidad
escolar, ya que quien innova, predicará las necesidades de su comunidad
escolar y por lo tanto capturará el mercado. Druker dice al respecto de la
capacitación: "El origen de la riqueza es algo específicamente humano: el
conocimiento. Si aplicamos conocimiento a las tareas que ya sabemos
ejecutar, lo llamamos productividad; si lo aplicamos a tareas que son nuevas y
distintas lo llamamos innovación", solo el conocimiento nos permite alcanzar
esas metas.
7. Adoptar un nuevo estilo de dirección Emprender el principio de la calidad
es iniciar un proceso de aprendizaje alentando la participación de todos,
buscará despertar el interés de los participantes para que de esta manera
todos estén dispuestos a asumir el desafió. "Sistema de métodos para
provisión-coste eficaz de bienes o servicios cuya calidad es adecuada a los
requisitos del comprador".
Para apoyar el proceso de mejora se ha de predicar con el ejemplo, poner
atención a las opiniones de todo el mundo, saber apoyar, escuchar y brindar
apoyo sin juzgar.
8. Desechar el miedo El miedo a aportar, el miedo a opinar, a participar y a
discernir, ninguna institución escolar podrá ser administrada mediante el temor.
La dirección tiene la obligación de crear condiciones que favorezcan el
desarrollo del inagotable potencial humano que cada miembro de la empresa
posee. Debe confiar en los trabajadores, ofrecerle oportunidades. Directivos y
empleados sin miedo y motivados podrán desarrollar todas sus
potencialidades.
Los cambios deben de ser reflejo de poder; responsabilidad y recompensas
compartidas y no generadas por el temor de estos tres factores, porque
entonces se genera una mezcla que desarrolla un obstáculo para la calidad.
9. Eliminar barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para
lograr la mejora continua Los centros escolares tienen una gran cantidad de
barreras que impiden la comunicación sincera y el trabajo en equipo, incluso
algunas de estas barreras están institucionalizadas en la asignación de
responsabilidades, la comunicación sincera y el trabajo en equipo dentro de las
distintas áreas de trabajo es un aspecto indispensable para cumplir con lo que
Deming plantea, no es posible trabajar como centros individuales, particulares
metas de productividad. "La calidad depende de las personas que laboran en la
escuela, porque son ellas las que pueden apuntar las medidas de políticas
uniformes a los contextos específicos".
Derribar las barreras es un trabajo difícil, debido a las distintas inercias en la
estructuración de la institución escolar y a las rivalidades personales cultivadas
a través del tiempo, por lo que se debe ver como una perspectiva a largo plazo.
Gitlow and Gitlow mencionan algunas de estas barreras:
• Ausencia de la comunicación.
• Desconocimiento de propósitos institucionales y misión de la institución.
• Competencias entre trabajadores.
• Turnos o áreas de trabajo.
• Decisiones o políticas confusas.
• Excesos administrativos.
• Temor a las evaluaciones de desempeño.
• Normas de trabajo.
• Posiciones políticas.
• Rencores personales.
Compartir metas y propósitos ente la comunidad educativa, para que los
estándares de calidad sean procesados por todos.
10. Eliminar los lemas, exhortaciones y metas El error por parte de la
dirección de creer que no habría problemas en la institución si todos los
trabajadores cierran bien su trabajo, tiene como consecuencia que casi todos
los intentos de mejora de la dirección se encaminen a presionar a los
trabajadores para que realicen un buen trabajo.
Se presiona estableciéndoles metas, imponiendo lemas y exhortaciones en
carteles, pizarrones, paredes, maquinas y pisos.
"Las metas son necesarias para usted y para mí, pero las metas numéricas
que se fijan para los demás, sin ofrecer un guía que lleve a la meta, son
contraproducentes, generan frustración y resentimiento. El mensaje que lleva a
todos a la administración está dejando su responsabilidad en la mano de obra".
Definir el camino y calibrar por sí mismos la efectividad de su trabajo, son
metas que siempre deben ser buscadas por la gestión escolar.
11. Eliminar cuotas o metas numéricas La alternativa es proporcionar una
buena supervisión que haga énfasis en la calidad, que pueda detectar por
medio de métodos objetivos y monitoreos cuando un trabajador esta dentro del
sistema y cuando es un trabajador especial, de esta manera se puede evaluar
el desempeño de un trabajador.
El Dr. Deming afirma que: "Los objetivos internos establecidos por la
dirección, sin un método, son burlescos"e ignorados por todos.
"El salto cualitativo en la educación se dará cuando el personal de cada
establecimiento escolar, de cada plantel sea capaz de interactuar
adecuadamente con su comunidad"solo hasta entonces se podrá hablar de
calidad.
12. Eliminar barreras a la satisfacción de trabajar El elemento vital del
individuo es el trabajo, pero a éste se le trata como objeto. Es curioso que sean
los trabajadores los que no pueden opinar sobre lo que hacen: sus problemas
laborales, personales, no importan a nadie. Cuando la persona se siente útil en
su trabajo, estará orgullosa. Hay que recordar que toda persona puede
contribuir a mejorar la calidad, siempre y cuando se le den las herramientas y el
estiímulo para hacerlo.
Lo que presenta Giral es ilustrativo: "Un sabio pasó frente a dos
trabajadores y les preguntó que hacían. Al primero le molestó bastante la
interrupción: —Como puede usted ver –exclamó–, estoy picando piedra. El
segundo en cambio, pareció entusiasmarse con la pregunta del sabio: —Lo que
estoy haciendo –explicó– es la base de una hermosa catedral", podemos hacer
notar el sentido del segundo trabajador por el orgullo de su trabajo.
"La calidad es un concepto relativo y dinámico. Por eso un proceso de
mejoramiento de la calidad no termina nunca, porque siempre es posible
esforzarse para el logro de niveles mejores de la calidad",porque siempre
deberá existir la parte por la que se debe luchar en busca de los propósitos
educacionales.
13. Estimular la educación y la automejora Brindar la oportunidad de
actualización debe desarrollarse con vista a futuro, cada individuo es
responsable de sí mismo, cada uno es su propio juez en lo que desea aprender
Según Deming, la productividad y la riqueza provienen del esfuerzo de todos y
de su aprovechamiento intelectual. La función de la dirección es velar porque la
organización no se quede en el camino. La dirección tiene que eliminar las
barreras para que el personal pueda experimentar su entusiasmo por su tarea,
y alentar a cada individuo para que se desarrolle como persona. Si la
organización fuera la causa del descontento y la frustración, también sería la
causa de pérdidas: con la comunidad escolar, con los alumnos, con los
compañeros y con el propio gremio. La organización y su estructura son
importantes contribuyen al esfuerzo de los individuos en una causa común,
pero una organización rígida es difícilmente soportable y en este caso
posiblemente será causa de problemas "Dividir para reinar" lema que se puede
aplicar al ámbito laboral, según Deming la máxima puede ser "Con
cooperación, conocimiento y confianza se puede llegar a ser invencible"
establecer los propósitos comunes de rumbo hacia la calidad.
14. Generar un plan de acción para la transformación Tal vez las dos
razones más importantes para el éxito de un programa de ejecución de un
proceso para la calidad sea la constancia y la perseverancia con que se haga y
la claridad que se tenga sobre el propósito que se persigue bien lo dice el
refrán "el que persevera alcanza", desde luego, alcanzar lo que se busca si no
se tiene claro, se llegará a cualquier otra parte, pero no al propósito fijado. "La
constancia en el propósito de mejora de la calidad en un elemento sin el cual
no es posible hablar de un movimiento hacia la calidad". Los propósitos están
establecidos en el plan y sin él, no es posible la calidad.
"Un plan cuyos objetivos no se traducen en una estrategia específica
consistente, no es un plan verdaderamente sino un catálogo de buenos
deseos". Un plan, es aquel en el que intervienen las ideas de los participantes,
que son quienes lo van a realizar.