ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE

“NICOLAE BĂLCESCU” SIBIU

MASTERAT: LEADERSHIP ORGANIZAȚIONAL

LEADERSHIP TRANSFORMAȚIONAL

ÎNTOCMIT:
Masterand Ionela MAZĂRE
AN II, MASTER, A.F.T.
 Sibiu - 2013
CUPRINS

INTRODUCERE……………………………………………………………... 3
CAPITOLUL 1 5-8
LEADERSHIP TRANSFORMAŢIONAL……………………………….. 5
1.1. Consideraţii generale………………………………………………... 5
1.2. Conceptul de leadership transformaţional………………………… 5
1.3. Liderul transformaţional……………………………………………. 6
CAPITOLUL 2 9-14
EXERCITAREA STILULUI DE CONDUCERE DE LEADERSHIP
TRANSFORMAŢIONAL ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ....................... 9
2.1. Consideraţii generale privind conceptul de lider militar…………. 9
2.2. Exercitarea de către liderul militar a unui stil de conducere de
leadership transformaţional…………………………………………………. 11
CAPITOLUL 3 15-26
STUDIU DE CAZ………………………………………………………….. 15
3.1. Date generale…………………………………………………………. 15
3.2. Studiu de caz………………………………………………………….. 22
3.2.1. Ipoteza………………………………………………………….. 22
3.2.2. Abordare...................................................................................... 22
3.2.3. Rezultat…..…………………………………………………….. 25
ANEXE………………………………………………………………………. 25
3.3. Alte exemple de lideri transformationali……………………………. 27
CONCLUZII………………………………………………………………... 28
BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………. 30

INTRODUCERE

Platon, unul din filosofii de marcă ai Greciei Antice, vorbeşte, probabil, pentru prima
dată în “Dialoguri” despre ceea ce înţelegem, astăzi, prin noţiunea de leadership. Ducând mai
departe tradiţia înţelepciunii socratice, întemeietorul Republicii arată că virtutea este puterea
de a conduce oamenii, însa nu oricum, ci bine. În plus, filosoful grec mai mentiona că omul
conduce bine numai când deţine puterea adevarată şi ştiinţa.

2
 Observatorii societăţii umane au fost fascinaţi de personalităţi precum Martin Luther
King, Cezar sau Napoleon, care au fost analizaţi pentru a descoperi ce i-a făcut lideri şi ce i-a
separat de alţi lideri, mai puţin eficienţi.
Primele cercetări aprofundate asupra trăsăturilor liderilor au fost realizate în timpul
primului război mondial, când armata Statelor Unite a trebuit să admită că are o problemă de
leadership. Ofiţerii capabili erau puţini, astfel încât demersul care a părut logic a fost de a
căuta trăsături care să permită identificarea unor potenţiali ofiţeri. Interesul s-a extins după
război, trăsăturile respective fiind căutate în populaţii extrem de diverse, de la elevi la
manageri.
Rădăcina istorică a cuvântului englezesc “leadership” este cuvântul anglo-saxon
“lead”, care înseamnă “cale”, “drum”. Verbul “leaden” înseamnă “a călători”. Prin urmare, un
lider este cel care le arată celorlalţi calea, adică îi călăuzeşte.
Deşi acest termen are atâtea semnificaţii in limba engleză, care gravitează toate în
jurul aceluiaşi înţeles, nu îşi găseşte însă o semnificaţie clară în limba română, acest termen
fiind folosit, în acelaşi timp, pentru a defini atât funcţii ale managementului, cum ar fi
antrenarea sau coordonarea, cât şi activitatea de a conduce efectiv un grup de persoane. Când
vine vorba de gestionarea oportună a relaţiilor într-un grup este, de asemenea, amintit
termenul de leadership; când se urmăreşte formarea unei relaţii caracterizate prin încredere,
devotament şi dedicare, liderul este cel care trebuie să intervină. Nu în ultimul rând, pentru
trasarea unei direcţii de acţionare a unei mari companii şi atragerea oamenilor de partea ideii
este nevoie de calităţile liderului. Deci, până la urma ce este leadership-ul?
Leadership-ul este procesul complex prin care conducătorul unei organizaţii
orientează şi antrenează subordonaţii, prin mijloace necoercitive, într-o direcţie care va
conduce la realizarea intereselor pe termen lung ale acesteia1.
Teoretic, orice membru al organizaţiei poate exercita influenţă asupra altora; practic
însă, unii se află în poziţii mult mai bune decât alţii pentru a face acest lucru. Ei ocupă posturi
precum şef de departament, manager, director executiv etc., iar de la ei se aşteaptă să fie
capabili să-i influenţeze pe ceilalţi. Prezenţa unui lider formal nu este însă o garanţie că există
leadership, deoarece unii indivizi nu reuşesc să exercite influenţă (percepuţi din acest motiv
ca fiind lideri ineficienţi).
În ceea ce priveşte distincţia dintre manageri şi conducători, mulţi autori tind să
accepte diferenţierea făcută încă din 1954 de către Drucker, care afirma că managementul
înseamnă să faci lucrurile cum trebuie, pe când conducerea înseamnă a face ce trebuie. În
acelaşi spirit, Covey afirma că managementul este eficienţă în ascensiunea pe scara
succesului, pe când conducerea stabileşte dacă scara este aşezată pe peretele potrivit. Autorul

3
continuă, imaginându-şi o situaţie în care un grup de oameni îşi croieşte drum prin pădure.
Cei care se află în faţă şi taie crengile sunt producătorii, cei care rezolvă problemele.
Managerii se află în spatele lor, ascuţindu-le uneltele, stabilind programul de lucru şi
programele de compensaţii. Conducătorul este cel care se urcă în copacul cel mai înalt,
observă cu atenţie împrejurimile şi exclamă: „Drum greşit!”. Producătorii şi managerii ar
răspunde probabil „Taci! Progresăm…”

CAPITOLUL 1

LEADERSHIP TRANSFORMAŢIONAL

1.1 . Consideraţii generale

Leadership-ul transformaţional este o formă nouă de conducere atât de specifică încat
nu poate fi explicată prin niciuna din teoriile anterioare. El este prezentat ca “o nouă

4
paradigmă” (Bass, 1990) sau ca “o nouă abordare a conducerii” (Bryman,1992; Sims,
Lorenzi, 1992)1.
Paternitatea noţiunii de leadership transformaţional este atribuită lui James MacGregor
Burns, care îl foloseşte în lucrarea sa “Leadership” din 1978. În anii ’80 a început
fundamentarea teoretico-metodologică a acestui tip de leadership (Bernard Bass, Bennis şi
Nanus), iar în anii ’90 au apărut legiuni întregi de cercetători pe tematica leadershipului
transformaţional (Tichy şi Devanna, Den Hartog, House, Delbecq, Taris etc.).

1.2 . Conceptul de leadership transformaţional

Conceptul de leadership transformaţional se utilizează pentru a sublinia mai puternic
rezultatul în timp al practicării unui stil de conducere eficient asupra oamenilor ce sunt
condusi.
Burns a descoperit un stil mai rar de leadership, deosebit de cel tranzacţional. El scria:
”Leadership-ul care transformă se manifestă atunci când unul sau mai mulţi oameni se
angajează alături de lider în asa fel încât şi liderul, şi aderenţii lui se ridică împreună la un
nivel superior de motivare şi moralitate. Leadership-ul care transformă devine în ultimă
instanţă moral, pentru că ridică nivelul conduitei umane şi al aspiraţiilor etice atât ale
liderului, cât şi ale aderenţilor, având astfel un efect de transformare asupra tuturor.” 2 (1978).
El a numit acest fenomen leadership transformaţional.
Leadership transformaţional înseamnă conturarea şi transmiterea unei viziuni noi şi
deosebite care insuflă o reală angajare în rândurile subordonaţilor. Leadership-ul
transformaţional presupune creşterea ataşamentului emoţional al subordonaţilor faţă de
organizaţie, creşterea resurselor lor motivaţionale, identificarea personală a subordonaţilor cu
conducătorii, împărtăşirea viziunii conducătorilor şi trecerea ei în fapt.
În cadrul unui leadership transformaţional cei conduşi sunt trataţi cu respect şi
încredere, sunt consiliaţi şi incitaţi să acţioneze în conformitate cu trebuinţele superioare ale
omului (de stimă, estetice, de autodepaşire şi autorealizare), să acţioneze pentru interesul
comun şi nu cel personal, sunt provocaţi permanent să se autodepăşească, le este stimulată
dorinţa de succes.
Aşa cum îi spune numele, oamenii se transformă cu astfel de lideri, cei conduşi sunt
educaţi în spiritul unor valori astfel încât să se scoată „tot ce e mai

1
Benoni Sfarlog, Marius Ralea, Daniel Florin Giurca, Leadership militar -curs-, Sibiu, Editura Academiei
Fortelor Terestre “Nicolae Balcescu”, 2010, p.18
2
http://facultate.regielive.ro/referate/management/deosebiri_intre_leadershipul_tranzactional_si_transformational
-116202.html

5
bun” din ei. La o extremă se poate ajunge până acolo încât conducătorul sau liderul
transformaţional poate fi considerat mentor spiritual iar demersul lui ca o completare a
educaţiei realizată într-o manieră directă şi activă în viaţa profesională sau cea socială. La
celalat pol putem avea pur şi simplu oameni care reuşesc să convingă că viziunea lor de a face
lucrurile este cea corectă şi cel puţin pentru timp scurt sunt urmaţi necondiţionat. Din acest
punct de vedere liderii transformaţionali sunt interesaţi atât de obiectiv cât şi de „spiritul”
oamenilor care acţionează pentru atingerea acelui obiectiv.
Leadership-ul transformaţional este analizat de regulă prin opoziţie cu leadership-ul
tranzacţional, respectiv cu acel tip de conducător preocupat de a-i convinge pe ceilalţi să
acţioneze prin intermediul oferirii de satisfacţii imediate şi a unor nevoi pe termen scurt (în
general extrinseci). Dacă liderul transformaţional te convinge să acţionezi în spiritul unei idei
înălţătoare, a unor idealuri corporative, ştiinţifice, umane, liderul tranzacţional este de tip
mercantilist: „dacă faci ceva vei primi altceva în schimb”.
Uzual nu se fac distincţii majore între leadership şi leadership transformaţional –
ambii termeni subliniază ideea de „a face oamenii să te urmeze bazându-se pe motivaţia lor
intrinsecă”. Din contră, leadership-ul tranzacţional este mai apropiat de conceptul de
„manager”, respectiv „a calcula în termeni de eficienţă relaţia de schimb între conducător şi
cel condus”, „a motiva extrinsec pe angajaţi”, „a te ocupa de proceduri, metode, de termenii
contractului de muncă”.

1.3. Liderul transformaţional

Liderii transformaţionali se angajează în activităţi specifice, ei încurajează şi obţin
performanţe dincolo de asteptări prin crearea de viziuni şi mobilizarea subordonaţilor în
vederea realizării acestora. Prin aceasta, liderii generează acceptanţa şi conştiinţa între
subordonaţi în privinţa scopurilor organizaţiei şi îi motivează pe oameni să-şi depăşească
interesele personale. În activitatea liderului transformaţional, în prim-plan apare tendinţa
impulsionării şi satisfacerii nevoii de schimbare a oamenilor. Liderii transformaţionali fac asta
prin dezvoltarea unei viziuni realistice despre viitor care să poată fi prezentată, prin stimularea
intelectuală a subordonaţilor, şi prin faptul că trebuie să fie atenţi la diferenţele dintre
subordonaţi.3
Liderul transformaţional schimbă, în mod decisiv, convingerile şi atitudinile
subordonaţilor, pentru a corespunde noii viziuni. Liderul transformaţional este "responsabil"

3
Benoni Sfarlog, Marius Ralea, Daniel Florin Giurca, Leadership militar -curs-, Sibiu, Editura Academiei
Fortelor Terestre “Nicolae Balcescu”, 2010, pp. 138-139

6
de o dublă transformare: pe de o parte, transformarea subordonaţilor, şi pe de altă parte,
transformarea organizaţiei în ansamblul ei.4
Într-o organizaţie, schimbarea poate fi percepută atât ca şansă de a modifica o anumită
stare care nemulţumeşte, cât şi ca ameninţare a situaţiei, a poziţiilor şi privilegiilor actuale.
Indiferent de situaţie, implementarea sa se dovedeşte a fi extrem de dificilă, ca rezultat al
acţiunii conjugate a unui ansamblu de cauze, care pot avea un impact negativ asupra
procesului de schimbare organizaţională.
Desigur, toţi liderii, indiferent de tipul acestora, se ocupă de influenţă şi schimbare.
Dar schimbarea are şi ea mai multe valenţe. Liderul transformaţional este "responsabil" pentru
schimbările profunde şi pozitive ale oamenilor şi organizaţiei pe care o conduce, el este
"responsabil" pentru transformarea acestora cu acordul şi ajutorul necondiţionat al
subordonaţilor, care cred şi urmează viziunea liderului. Pentru că liderul este cel care se ocupă
de schimbare, se spune că dacă vrei să vezi dacă un manager este şi lider – pune-l să facă o
schimbare majoră în organizaţie. Va influenţa el oamenii? Va fi urmat el de subordonaţi? Dacă
da, atunci este un lider, şi nu unul oarecare, ci un lider bun.
Cum se poate aceasta când, în general, schimbarea nu este dorită de oameni, cei mai
mulţi preferând stabilitatea, continuitatea? Dar fără schimbare nu putem avansa, nu devenim
mai eficienţi, mai performanţi, nu ne putem dezvolta. Acest lucru este valabil atât la nivel
individual, cât şi la nivel organizaţional. Nici individul şi nici organizaţia, indiferent de tipul
acesteia şi mediul în care fiinţează, nu pot evolua fără schimbare. Cum să devenim mai
performanţi, cum să devenim mai buni, dacă noi rămânem aceiaşi, dacă nu ne schimbăm?
Aşa cum am spus, schimbarea este responsabilitatea liderului, însă transformarea
organizaţională este responsabilitatea liderului transformaţional. Acesta nu face doar
schimbări prin care să eficientizeze activitatea organizaţiei, schimbări urmărite de orice tip de
lider, ci transformări profunde ale oamenilor şi organizaţiei în ansamblul ei.
Pe de altă parte, schimbarea este inevitabilă! Ea face parte din viaţă, din existenţă – se
produce peste tot în jurul nostru şi permanent. Totul se schimbă, totul se transformă: mediul,
societatea, organizaţiile, situaţiile, noi ne schimbăm permanent (acumulăm informaţii, ne
dezvoltăm, îmbătrânim etc.). Însă schimbarea poate avea valenţe pozitive sau negative. De
exemplu, orice organizaţie se schimbă: dacă este lăsată la voia întâmplării, ea îşi schimbă şi
trendul şi direcţia, devinind din ce în ce mai neperformantă – eşuând pe o direcţie
necontrolată.
În asemenea situaţii, organizaţiile pot fi asemănate cu nişte vehicule – care merg
singure, dar numai la vale şi într-o direcţie aleatoare. În schimb, dacă
4
Revista Fortelor Terestre, Liderul transformational – agent al schimbarii, cpt. Radu Adrian Mandache

7
organizaţia este condusă de un lider, acesta determină şi produce schimbarea,
dar este o schimbare planificată ce îndreaptă oamenii spre progres şi dezvoltare.
Liderii transformaţionali sunt caracterizaţi de patru factori:5
- carismă;
- inspiraţie;
- consideraţie individualizată;
- stimulare intelectuală.
Liderii transformaţionali sunt în primul rând carismatici, ei au abilitatea să genereze
viziuni pe care subordonaţii vor să le indeplinească, angajaţii ajung deseori să dezvolte
puternice legături emoţionale pentru liderul carismatic. Carisma este poate cel mai important
aspect al leadership-ului transformaţional, de fapt, mulţi autori vorbesc pur şi simplu de
leadership-ul carismatic, deşi sunt multe persoane care au carismă fără să fie lideri. Carisma
este un termen derivat din greceşte, dintr-un cuvânt cu sensul de dăruit sau favorizat. Indivizii
carismatici au fost descrişi de-a lungul istoriei ca avand calităţi personale care le dau o putere
extraordinara în a-i influenţa pe alţii, de a-i inspira în îndeplinirea obiectivelor. Ei tind să
ceară devoţiune şi loialitate puternice şi aceasta inspiră o dăruire şi un mare efort îndreptat
spre îndeplinirea misiunii. Astfel, subordonaţii ajung să creadă şi să se identifice cu liderul
carismatic şi să îndeplinească obiectivele trasate de acesta.
Liderul transformaţional te convinge să participi cu inima, să pui pasiune şi dedicare
în tot ceea ce faci. Ceilalţi – manageri de conjunctură – caută din greu să te convingă că
anumite lucruri trebuie făcute că aşa e scris în fişa postului şi aşa se interpretează contractul
de muncă pe care l-ai semnat.

CAPITOLUL 2

EXERCITAREA STILULUI DE CONDUCERE DE LEADERSHIP

TRANSFORMAŢIONAL ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ
2.1. Consideraţii generale privind conceptul de lider militar

5
Benoni Sfarlog, Marius Ralea, Daniel Florin Giurca, Leadership militar -curs-, Sibiu, Editura Academiei Fortelor Terestre
“Nicolae Balcescu”, 2010, p.139

8
 În armată, conducerea oamenilor (la nivel tactic şi operativ) şi a instituţiei (la nivel
strategic) se realizează de către comandanţi, ajutaţi de statele majore (similare) existente la
fiecare structură militară. Comandantul este acel militar căruia i s-a conferit autoritatea de a
conduce, coordona şi controla o structură militară. În această calitate, el îşi exercită autoritatea
în scopul planificării, organizării, conducerii şi controlului eforturilor subordonaţilor şi al
utilizării resurselor umane, materiale, financiare, informaţionale alocate pentru atingerea
obiectivelor militare stabilite. Prin prerogativele funcţiei sale, comandantul are puterea legală
de a cere subordonaţilor săi, la nevoie, să înfrunte riscuri şi chiar să-şi rişte viaţa pentru
îndeplinirea unei misiuni.
Din punct de vedere formal, orice comandant este un lider. Reciproca nu este însă
valabilă. Aceasta se poate constata dacă analizăm urmatoarele:
Tabelul 1 :Trăsăturile comandantului şi liderului militar6

Trăsăturii definitorii
Criterii
Comandant militar Lider militar
Oriunde îşi poate exercita
În vârful piramidei
Statutul în instituţie calităţile personale
ierarhice
(carisma)
Competenţe direcţionate Competenţe direcţionate pe
Sensul competenţelor
pe verticală orizontală
Profilul “Lider specializat” “Comandant” multilateral
Arta comenzii – Arta comunicării şi
Însuşiri esenţiale
controlului consilierii
Răspundere totală Răspundere subînteleasă,
Tipul specific de responsabilitate
instituţionalizată estompată si liber asumată
Comanda militara fondată Conducere fondată pe
Exercitarea autorităţii
pe lege acceptarea de către ceilalţi
Exprimate prin legi,
regulamente, ordine Difuze, asumate şi aşteptate
Caracterul atribuţiilor
şi instrucţiuni într-un de cel care îl urmează
mod clar şi direcţionat
Pe durata cât este numit Pe timpul activitătii pe care
Durata exercitării atribuţiilor
comandant o conduce

6
Dr. Constantin Mostoflei, Dr. Petre Dutu, Liderul militar in Romania, Editura Universitatii Nationale pentru Aparare “Carol
I”, Bucuresti, 2007, pp.7-8

9
 Frecvent apare întrebarea dacă „Liderul se naşte sau devine?”7. Răspunsul este că
orice persoană poate deveni lider. Aceasta întrucât este posibil să se dobândească
competenţele de lider. Toţi oamenii au capacităţile necesare pentru a ajunge lideri, după cum
toţi au aptitudini pentru a face orice altă activitate umană.
Desigur, unii sunt mai buni decât alţii, dar fiecare posedă aptitudini care îl fac să se
poată forma şi perfecţiona într-un domeniu de activitate. În acest sens, un membru al unui
grup uman poate deveni lider al acestuia şi fără a fi numit oficial pe o funcţie de conducere.
De fapt, liderii sunt persoane ordonate care îşi consacră o parte a vieţii lor organizării
activităţii proprii şi a celorlalţi membri ai grupului, organizaţiei, comunităţii umane. Fiecare
are propria idee despre ceea ce înseamnă a fi lider eficace. La fel, membrii unei organizaţii
percep în mod diferit ceea ce reprezintă un lider eficace. Aceştia evaluează competenţele
liderului din perspectiva percepţiei lor despre caracteristicile specifice persoanei ce vrea să
dobândească statutul de lider în/al organizaţiei respective. Deci, este important pentru un lider
să cunoască propriile capacităţi, cunoştinţe şi valori, precum şi modul în care ceilalţi le
percep. De exemplu, dacă grupul atribuie o foarte mare valoare factorului încredere, este
important pentru cel ce doreşte să devină lider să fie perceput ca o persoană demnă de
încredere.
Profesionalismul este un atribut dezirabil la întregul personal al Armatei României, dar
el este indispensabil unui lider militar. Pentru că un mare număr de calităţi pe care trebuie să
le posede un bun lider se dobândesc într-o mai largă sau mai puţin largă măsură, există
mijloace de a se pregăti pentru asumarea acestui rol în instituţia militară. Profitând pe deplin
de ocaziile de perfecţionare profesională şi urmând un program personal de perfecţionare,
militarii care îşi asumă roluri de lider vor avea certitudinea dobândirii capacităţii şi încrederii
cerute pentru a conduce.8 De fapt, profesionalismul reflectă o aderare fermă la
responsabilităţile sociale ale profesiei, un mare respect pentru competenţa şi abilităţile
militare, dar şi o identificare cu valorile etosului militar.

2.2. Exercitarea de către liderul militar a unui stil de conducere de leadership

transformaţional
“Cea mai bună răsplată pentru munca făcută nu este ceea ce se obţine din ea ci ceea
ce se devine datorită acesteia.”9

7
Devenez un leader eficace, în http://www.omafra.gov.on.ca./french/rural/facts/94-082.htm
8
Metodologia dezvoltării leadershipului militar, http://www.actrus.ro/
9
John Ruskin, http://www.leadershipcenter.ro/citate-celebre.html

10
 Comandantul militar acţionează în momente decisive sub imperiul unor exigenţe
maxime. Are succes atunci când este legat de oameni, când îi înţelege şi îi sprijină, când îi
iubeşte. “Militarul trebuie să aibă caracter cât şi inteligenţa”10
Un lider militar cu un caracter puternic îşi va asculta mereu glasul conştiinţei în mod
onorabil indiferent de situaţiile care apar, indiferent de opinia
publică, dacă este convins că are dreptate, că ceea ce face este o faptă onorantă, corectă şi
cinstită.
Militarul cu un caracter slab devine uşor influenţabil de opinia publică şi de părerile
personale ale altora, îi este teamă de consecinţele acţiunilor sale asupra reputaţiei şi
prestigiului său. Nu este neapărat necesar să ai tot timpul dreptate, atâta vreme cât
subordonaţii ştiu că liderul a făcut ceea ce a crezut că este bine în acea situaţie. Oamenii
trebuie să creadă că liderul ştie ce vrea, că intenţionează să facă ce spune, că face ceea ce
spune cât poate mai bine, că se poate conta pe faptul că el este consecvent. 11 „Nimeni nu este
cu adevărat om superior dacă pe lângă superioritatea de muncă n-are o energie de
continuitate a muncii, o voinţă nestrămutată de a ajunge acolo unde trebuie: adică om de
caracter în toată accepţiunea cuvântului“.12
Concepţia liderului transformaţional porneşte de la teoria lui Aristotel care nu
accepta că natura umană este în întregime egoistă, că aceasta are nevoie de impuneri politice
şi reguli morale de constrângere folosite în mod artificial.
Liderul transformational schimbă, în mod decisiv, convingerile şi atitudinile
subordonaţilor, pentru a corespunde noii viziuni. Liderul transformaţional este "responsabil"
de o dublă transformare: pe de o parte, transformarea subordonaţilor, şi pe de altă parte,
transformarea organizaţiei în ansamblul ei.13
Într-o organizaţie nu se poate face trecerea la schimbare de sus în jos. Trebuie să se
favorizeze un mediu în care schimbarea poate să iasă la suprafaţă şi un climat în care oamenii
pot să se gândească la ei înşişi şi la colectiv, să ia iniţiative şi să creeze lucruri interesante.
Schimbarea trebuie să provină de la baza organizaţiei, acolo unde oamenii ştiu ceea ce trebuie
făcut.
Pentru că leadership-ul transformaţional funcţionează, liderul militar trebuie să
exercite o influenţă constantă asupra valorilor şi priorităţilor subordonaţilor pentru a-i motiva
în atingerea obiectivelor superioare. Conducătorii îşi inspiră subordonatii, punându-le în
valoare vocaţia, optimismul, entuziasmul şi emotivitatea. Ei trebuie să aducă susţinerea şi
încurajarea, să evidenţieze interesul, să asigure formarea, să dea exemplu, să fie devotaţi
10
Napoleon
11
Puryear, F.E., jr., The Military Character, în West Point’s Perspectives on Officership, p. 233.
12
Herjeu, C.N., Forţele morale şi forţele materiale la război, Bucureşti, 1928, p. 41
13
Ibidem p.4

11
grupului şi să facă dovada unei etici solide. De asemenea, ei trebuie să îşi incite subordonatii
să vadă problemele cu un ochi nou şi să găsească noi soluţii, permiţându-le să-şi exprime fără
teamă emoţiile negative şi neliniştile privind activitatea la care sunt solicitaţi. Astfel,
subordonatii vor subscrie mai uşor la misiune, vor găsi noi moduri de ameliorare a
randamentului lor şi, prin urmare, vor face să progreseze cultura organizaţiei.
Leadership-ul transformaţional este asociat managementului prin obiective. În acest
mod, se oferă o imagine clară asupra obiectivelor propuse şi se adoptă un plan pentru
îndeplinirea lor. Acest tip de leadership încurajează
folosirea abilităţilor oamenilor, stimulează oamenii în plan intelectual. Se realizează acest
lucru prin influenţarea ideilor personalului, prin căutarea unor abordări noi la probleme, pune
accentul pe soluţionarea cu eleganţă a problemelor, apelează la focalizarea individuală.
Fiecare membru este tratat separat de grup; este carismatic/vizionar. De fapt, se merge mai
departe decât elaborarea viziunii, ajungându-se până la a influenţa individul în raport cu
misiunea primită, insistându-se pe simţul datoriei şi răspunderii faţă de sine şi faţă de ceilalţi
membri ai organizaţiei.
Leadership-ul transformaţional „..se manifestă atunci când una sau mai multe persoane
stabilesc relaţii cu ceilalţi într-un mod care ridică nivelul de motivaţie şi de moralitate ale
şefilor şi subalternilor....Obiectivele lor, care puteau la plecare să fie distincte, fiind legate, ca
în cazul leadershipului tranzacţional, sfârşesc prin a fuziona” 14. Specialiştii în leadership par
să prefere leadership-ul transformaţional celui tranzacţional.
Liderul transformaţional, graţie utilizării inspiraţiei, comunicării şi înţelegerii
comportamentului uman, poate motiva subordonaţii la realizarea a ceva mai mult decât ei ar
putea în mod normal să se aştepte.
Cei care au satisfacţia să aibă la locul de muncă un astfel de lider care transformă
oamenii v-ar putea spune că: „ruşinea de a nu face un lucru bine este mult mai importantă
decăt orice tip de control”, „respectul pe care îl primesc este mai important decât mărimea
salariului”, „sunt provocat permanent să port o competiţie cu mine însumi”, „la noi lucrurile
se fac bine de prima oară” – observaţi relaţia directă între componenta de leadership şi ceea ce
numim cultură organizaţională.
Un lider militar care exercită un stil de conducere de leadership transformaţional te
convinge să participi cu inima, să pui pasiune şi dedicare în tot ceea ce faci. Ceilalţi –
manageri de conjunctură – caută din greu să te convingă că anumite lucruri trebuie făcute că
aşa e scris în fişa postului şi aşa se interpreteaza contractul de muncă pe care l-ai semnat. Un
proverb chinez spune: “Acela care crede că este la conducere, dar nu îl urmează nimeni, face

14
Le leadership, http://www.dnd.ca/somalia/vol2/v2c15f.htm, p.4.

12
doar o plimbare”. Specialiştii consideră că abilitatea cea mai importantă a unui lider ar trebui
să fie atragerea adepţilor. Cei mai mulţi oameni definesc calitatea de conducator ca fiind
abilitatea de a obţine o poziţie. Scopul lor este să urmărească o poziţie, iar atunci când o obţin
cred că au devenit lideri.
Liderul care exercită un stil conducere de leadership transformaţional trebuie să aibă
carismă, „ darul graţiei” şi să îşi ducă acţiunile la bun sfârşit cu succes. Fără carismă liderul
nu este în măsură să-şi facă datoria şi anume să se afle în fruntea unei organizaţii. În ceea ce
priveşte carisma, aceasta este de natură mistică şi nu poate fi obţinută prin forţă sau prin
exerciţiu întrucât esenţa sa este de origine divină. Carisma are la baza aura calităţii
excepţionale a liderului şi se diferenţiaza de alte calităţi comune. Egoismul sau narcisismul
unui lider carismatic pot avea consecinţe nedorite în timp ce trăsăturile altruiste, capabile de
sacrificiu pot avea drept rezultat consecinţe admirabile. Natura carismei nu este de origine pur
ratională.
Un lider militar care exercită un stil de conducere de leadership transformaţional
trebuie să posede atât o serie de competenţe personale ale liderului, cum ar fi:
autocunoaşterea, autocunoaşterea emoţională, autoevaluarea corectă, încrederea în sine,
stăpânirea de sine, autocontrolul, transparenţa, adaptabilitatea, ambiţia, iniţiativa, optimismul,
cât şi o serie de competenţe sociale ale liderului, cum ar fi: conştiinţa socială, empatia,
conştiinţa organizaţională, solicitudinea.
Exercitarea unui stil de conducere de leadership transformaţional are unele efecte
pozitive extrem de importante atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi, printre acestea
numărându-se:
- ataşament ridicat şi încredere în lider;
- dorinţa de supunere faţa de lider;
- performanţe ridicate şi motivaţie puternică;
- creşterea coeziunii de grup;
- amplificarea credinţelor împărtăşite;
- nivelul de conflict scăzut;
- grad mare de satisfacţie;
- angajarea în direcţia realizării scopurilor.
Totodata, exercitarea unui astfel de stil de conducere ar produce şi unele efecte
negative, printre acestea numărându-se:
- pericolul dependenţei crescute a subordonaţilor faţă de lider;
- slăbirea relaţiilor interpersonale dintre subordonaţi;
- accentuarea frecvenţei comportamentelor neconvenţional-impulsive;

13
 - neîncrederea în forţele proprii;
- dificultăţi în planificarea activităţilor.

CAPITOLUL 3
STUDIU DE CAZ

3.1. Date generale

Proiectul doreşte a prezenta exercitarea de către liderul militar a unui stil de
conducere de leadership transformaţional, arătând efectele pozitive şi negative ale practicării
unui astfel de stil de conducere.
Obiectivele acestui proiect constau în prezentarea stilului adoptat de către liderul
militar în vederea exercitării actului de comandă, şi a modului în care acest stil este acceptat
sau nu de subordonaţi.

14
 Pentru a rezolva cerinţele acestui proiect am ales un ofiţer, mr. Popa Cosmin,
comandantul Detaşamentului 1 Jandarmi Mobil Deva.
Pentru început doresc a prezenta principalele atribuţii şi structura Inspectoratului de
Jandarmi Judeţean “Decebal” Hunedoara, pentru a putea ajunge în ordine ierarhică la
persoana în cauză.

Prezentarea generală a IJJ Hunedoara

Conştienţi fiind de necesitatea pregătirii unor forţe militare care să facă faţă, eventualelor
atentate la adresa integrităţii teritoriale şi a independenţei noului stat creat, România,
politicienii vremii au considerat necesare şi prioritare măsurile de întărire a sistemelor de
apărare şi siguranţă publică, iar sistemul militar central al siguranţei naţionale şi al ordinii
publice l-a constituit Jandarmeria.
Momentul care marchează întemeierea Jandarmeriei Române a fost 3 aprilie 1850 când,
printr-un afiş domnesc, domnitorul Grigore Alexandru Ghica a aprobat hotărârea Divanului
obştesc, semnând "Legiuirea pentru reformarea Corpului slujitorilor în jandarmi". Prin această
lege, s-a dat statut juridic armei Jandarmeriei şi i s-au stabilit principiile de organizare şi
funcţionare.
Astfel, conform extrasului din “Registrul istoric al Inspectoratului de Jandarmi Timiş”,
se constată că în luna decembrie 1918, conform aprobării Consiliului Dirigent, pe teritoriul
Banatului a luat fiinţă Regimentul 3 Jandarmi, cu reşedinţa la Deva, care datorită regimurilor
aflate la conducerea statului a suferit diferite modificări de structură şi organizare, respectiv
fiind desfiinţată în timpul regimului comunist şi reînfiinţată după Revoluţia din 1989.
În perioada 1945-1949, Inspectoratul General al Jandarmeriei îşi modifica frecvent
structura organizatorică, aceasta fiind impusă de Comisia aliată de control, fapt ce a influenţat
puternic şi Legiunea de Jandarmi Hunedoara. În iunie 1945 prin Ordinul I.G.J., s-au înfiinţat
patrule de circulaţie, având misiunea de a reglementa circulaţia autovehiculelor şi a pietonilor
în mediul rural, de prevenire a accidentelor, a jafurilor şi a mijloacelor de transport. Legiunea
de Jandarmi Hunedoara sub comanda Cpt. Popovici Vasile avea în componenţa sa 14 patrule
de circulaţie. La începutul anului 1949, prin Decretul nr. 25 din 23 ianuarie, au fost desfiinţate
Poliţia şi Jandarmeria.
Prin Ordinul nr.10052 din 23 ianuarie 1949 al secretariatului pentru trupe al Ministerului
de Interne se înfiinţează Trupele de Securitate. Ulterior, toate trupele de jandarmi şi centrele
de instrucţie trec la Comandamentul trupelor de Securitate, pe când toată Jandarmeria rurală
se subordonează Direcţiei Generale a Miliţiei. Aceasta a pus capăt, pentru un timp, existenţei

15
principalei instituţii organizată militar în România democrată pentru pază, protecţia şi
menţinerea ordinii constituţionale şi de stat, pentru apărarea libertăţii cetăţeneşti, a
proprietăţii, a persoanelor fizice si juridice.
Transformarea societăţii româneşti inaugura prin Revoluţia din Decembrie 1989 şi
reaşezarea instituţiilor de stat pe temelii democratice de drept au favorizat în mod decisiv atât
remodelarea instituţiei Jandarmeriei, cât şi elaborarea unei concepţii noi cu privire la locul şi
rolul forţelor de ordine internă, la sfârşitul secolului XX şi începutul secolului XXI.
În conformitate cu Hotărârea de Guvern nr.0749 din 5 iulie 1990 cu privire la creşterea
capacităţii de acţiune şi îmbunătăţirea structurii organizatorice a Ministerului de Interne,
Comandamentul trupelor de Pază şi Ordine s-a transformat în Comandamentul Trupelor de
Jandarmi; ulterior, prin Legea nr.40 din 18 decembrie 1990, s-au legiferat structura şi
atribuţiile trupelor de jandarmi, instruite pentru a veghea la executarea legilor, la
supravegherea şi informarea organelor superioare asupra stării de fapt în situaţii în care se
ameninţă siguranţa şi ordinea publică în caz de tulburări interne pentru intervenţia în scopul
restabilirii ei. Un moment important în construcţia edificiului României democratice îl
reprezintă promulgarea Legii nr.16 din 18 iunie 1998 privind organizarea şi funcţionarea
Jandarmeriei Române. Prin acest act legislativ se poate considera ca s-a marcat un moment
decisiv în procesul remodelării Armei noastre şi pe plan mai larg, al stabilizării României pe
coordonatele statului de drept.
Prin acceptarea ca membru cu drepturi depline în Asociaţia Poliţiilor şi Jandarmeriilor
Europene şi Mediteraneene cu statut militar, Arma noastră căpăta vocaţie europeană, iar
misiunile îndeplinite peste hotare, în spaţiul ex-Iugoslav, sub egida O.N.U., sunt cea mai
palpabilă dovadă a profesionalismului jandarmilor, instruiţi şi educaţi să fie furnizori, garanţi
şi apărători de linişte, ordine de drept şi acumulări democratice.
Inspectoratul de Jandarmi Judeţean „Decebal” Hunedoara, în conformitate cu Legea
550/2004, este structura teritorială subordonată nemijlocit Inspectoratului General al
Jandarmeriei Române, destinată planificării, organizării, conducerii şi executării misiunilor
specifice şi îndeplinirea atribuţiilor ce revin Jandarmeriei Române, în zona de responsabilitate
corespunzătoare judeţului Hunedoara.
Jandarmeria Română este instituţia specializată a statului, cu statut militar,
componentă a Ministerului Administraţiei şi Internelor, care exercită, în condiţiile legii,
atribuţiile ce-i revin cu privire la apărarea ordinii şi liniştii publice, a drepturilor şi libertăţilor
fundamentale ale cetăţenilor, a proprietăţii publice şi private, la prevenirea şi descoperirea
infracţiunilor şi a altor încălcări ale legilor în vigoare, precum şi la protecţia instituţiilor
fundamentale ale statului şi combaterea actelor de terorism.

16
 Inspectoratul de Jandarmi Judeţean „Decebal” Hunedoara este subordonat
nemijlocit Inspectoratului General al Jandarmeriei şi este destinat planificării, organizării,
conducerii şi executării misiunilor specifice precum şi îndeplinirii atribuţiunilor ce revin
Jandarmeriei pe raza teritoriului judeţului Hunedoara. Inspectoratul de Jandarmi Judeţean
„Decebal” Hunedoara acordă o atenţie deosebită realizării unui parteneriat real şi concret cu
societatea civilă, comunitatea locală şi cetăţeanul.

ATRIBUŢII

Potrivit Legii 550 din 29 noiembrie 2004 de organizare şi funcţionare a Jandarmeriei

Române, Inspectoratul de Jandarmi Judeţean "Decebal" Hunedoara exercită în condiţiile legii
atribuţiile ce îi revin cu privire la apărarea ordinii şi liniştii publice, a drepturilor şi libertăţilor
fundamentale ale cetăţenilor, a proprietăţii publice şi private, la prevenirea şi descoperirea
infracţiunilor şi a altor încălcări ale legilor în vigoare, precum şi la protecţia instituţiilor
fundamentale ale statului şi combaterea actelor de terorism după cum urmează:

 execută misiuni de asigurare şi restabilire a ordinii publice la nivelul judeţului

Hunedoara;
 asigură, în condiţiile legii, paza şi apărarea obiectivelor de importanţă deosebită;
 asigură, în condiţiile legii, paza sau protecţia unor valori importante, precum şi a
transporturilor speciale;
 combaterea fenomenului contravenţional şi infracţional din zona de responsabilitate
prin organizarea de acţiuni, independent sau în cooperare cu alte structuri cu atribuţii
în domeniu;
 execută, în cooperare cu alte instituţii abilitate ale statului, misiuni de asigurare a
ordinii publice, pe timpul vizitelor oficiale sau a altor activităţi la care participă înalţi
demnitari români sau străini pe teritoriul zonei de responsabilitate;
 execută, în condiţiile legii, misiuni de urmărire şi prindere a evadaţilor, dezertorilor şi
a altor persoane despre care există date, informaţii ori indicii temeinice ca
intenţionează să săvârşească, au săvârşit infracţiuni ori se sustrag măsurii arestării
preventive sau executării pedepsei privative de libertate;
 participă, împreună cu alte instituţii abilitate, la supravegherea, controlul şi asigurarea
protecţiei şi conservării fondului cinegetic şi piscicol natural şi a fondului silvic şi de
protecţie a mediului:

17
 o execută misiuni de intervenţie antiteroristă la obiectivele aflate în
responsabilitatea IJJ Hunedoara sau pentru capturarea şi neutralizarea
persoanelor care folosesc arme de foc sau alte mijloace care pot pune în pericol
siguranţa persoanelor, bunurilor, valorilor şi transporturilor speciale;
o participă în cooperare cu celelalte instituţii ale statului abilitate prin lege, la
misiuni de prevenire şi neutralizare a actelor teroriste produse în zona de
responsabilitate;
o efectuează, în condiţiile legii, acte necesare începerii urmăririi penale pentru
infracţiunile constatate pe timpul executării misiunilor specifice, potrivit art.
214 din Codul de Procedură Penală;
o participă la protecţia corespondenţei secrete pe timpul transportului acesteia în
zona de responsabilitate;
o participă la limitarea şi înlăturarea consecinţelor dezastrelor naturale
tehnologice, de mediu sau complex;
o desfăşoară activităţi de cunoaştere permanentă a situaţiei operative din zona de
responsabilitate şi influenţă a acesteia asupra îndeplinirii misiunilor
încredinţate.

Inspectoratul îşi desfăşoară activitatea în următoarele sedii:

 Str. Dr. Victor Şuiagă, nr. 10, mun. Deva – U.M. 0451 – Detaşamentul 1 Jandarmi
Mobil;
 Str. Dr. Victor Şuiagă, nr. 10, mun. Deva – U.M. 0451 – Detaşamentul 2 Jandarmi
Deva;
 Str. Aleea Liliacului, nr. 6, Lupeni – U.M. 0451 Deva – Detaşamentul 3 Jandarmi
Lupeni;
 Str. Şoseaua Armatei, nr. 16, Orăştie – U.M. 0451 Deva – Detaşamentul 4 Jandarmi
Orăştie;
 Str. Piaţa Unirii, nr. 6, Haţeg – U.M. 0451 Deva – Secţia de Jandarmi Haţeg;
 Str. Avram Iancu, nr. 45, Brad – U.M. 0451 Deva – Plutonul de Jandarmi Brad.

Pe lângă aceste sedii, Inspectoratul de Jandarmi Judeţean “Decebal”

Hunedoara mai are în subordine şi câteva posturi montane:
 Postul Jandarmi Montan Câmpu lui Neag – are în competenţă traseele turistice din
sudul masivului Retezat;

18
  Postul Jandarmi Montan Costeşti – are în competenţă traseele montane din jumătatea
nordică a Munţilor Şureanu;
 Postul Jandarmi Balneo Geoagiu Băi – are în competenţă această staţiune, parte
componentă a oraşului Geoagiu;
 Postul Jandarmi Montan Nucşoara – are în competenţă traseele montane din nord-estul
masivului Retezat;
 Postul Jandarmi Montan Parâng – are în competenţă staţiunea montană Parâng şi
traseele adiacente acesteia din masivul Parâng;
 Postul Jandarmi Montan Pasul Vâlcan – are în competenţă staţiunea montană Pasul
Vâlcan şi traseele adiacente acesteia din masivul Pasul Vâlcan;
 Postul Jandarmi Montan Râu de Mori – are în competenţă traseele montane din nordul
masivului Retezat şi Complexul Turistic Râuşor;
 Postul Jandarmi Montan Straja – are în competenţă staţiunea montană Straja şi traseele
adiacente acesteia din Munţii Vâlcan.

Autoritatea este reprezentată de inspectorul şef, care este persoana legal învestită cu
răspunderea şi atribuţiile prevăzute în actele normative specifice. Inspectorul şef este sprijinit
în îndeplinirea atribuţiilor de conducere de un prim-adjunct şi un adjunct.
Prim-adjunctul inspectorului şef conduce nemijlocit Serviciul Management Operaţional,
Serviciul de Organizare şi Coordonare Misiuni, Cercetare –Documentare, Structură de
Securitate şi Control Managerial Intern. Adjunctul inspectorului şef este şeful Serviciului
Comunicaţii şi Tehnologia Informaţiei, Serviciului Suport Logistic şi Marketing şi Achiziţii.
Detaşamentul 1 de Jandarmi Mobil are în subordine următoarele structuri:
 Două grupe de intervenţie pentru restabilirea ordinii publice, organizată pentru lucru
în ture de serviciu.
 Două grupe de ordine publică, organizată pentru lucru în ture de serviciu, ce
desfăşoară activităţi de patrulare în vederea asigurării unui climat de siguranţă publică.
 Fiecare grupă este deservită de un conducător auto şi un conductor câini.
Comanda Detaşamentului 1 de Jandarmi Mobil Deva este asigurată de:
- Mr. Popa Cosmin – comandant detaşament
- Cpt. Dragomir Daniel Petru – locţiitor comandant detaşament şi comandant
grupa I
- Lt. Ion Mihai – Ofiţer specialist II şi comandant grupa II
- Slt. Diaconu Ionuţ Cătălin – comandant grupa III
- Slt. Stoichiţoiu Ion-Lucian – comandant grupa IV

19
20
 3.2. Studiu de caz

3.2.1. Ipoteza
Subiectul acestui studiu de caz este comandantul Detaşamentului 1 de Jandarmi Mobil
Deva, mr. Popa Cosmin. Pornim de la ipoteza că dl. mr. Dragomir Daniel Petru este un lider care
exercită un stil de conducere de leadership transformaţional.

3.2.2. Abordare
“Ofiţerul – lider de caracter “ este o sintagmă care i se potriveşte şi comandantului
Detaşamentului 1 de Jandarmi Mobil, mr. Popa Cosmin. Mai presus de grad şi funcţie, calităţile
umane sunt cele care arată caracterul comandantului. Este şi o vorba românească “Ca să-i
descoperi caracterul unui om, dă-i o funcţie de conducere”.
Prin lege, pentru exercitarea actului de comandă, ofiţerul este un lider formal. Nu toţi
comandanţii reuşesc însă să fie şi lideri informali. Comandantul detaşamentului, mr. Popa
Cosmin dă dovadă că este şi un lider informal. Datorită cunoştinţelor în domeniu, fiind un
adevărat profesionist, a modului în care tratează subordonaţii, şi anume cu respect şi încredere, el
este la rândul său respectat de subordonaţi şi recunoscut ca fiind lider.
Obişnuieşte să îi consilieze pe subordonaţi, să stea de vorbă cu ei în limita timpului
disponibil, să îi sprijine şi totodată să îi incite să acţioneze în conformitate cu trebuinţele
superioare ale omului (de stimă, estetice, de autodepăşire şi autorealizare), să acţioneze pentru
interesul comun şi nu cel personal, provocându-i permanent să se autodepăşească, stimulându-le
dorinţa de succes.
Reuşeşte să-i convingă cu viziunea lui pe subordonaţi să facă lucrurile aşa cum este
corect. Este interesat atât de obiective cât şi de “spiritul” oamenilor care acţionează pentru
atingerea unor obiective.
În acelaşi timp este o persoană care respectă cu stricteţe şi pretinde subordonaţilor să
respecte în aceeaşi măsură legile şi regulamentele militare. Pentru a vă putea da un exemplu, la
raportul şi inspecţia de dimineaţă într-una din zile dl. mr. Popa Cosmin a constatat unele nereguli
cu privire la nerespectarea regulamentelor militare, şi anume portul ţinutei militare la 2
subofiţeri; fără să facă rabat a luat măsurile care corespund acestei abateri, sancţionându-i verbal
cu un avertisment.
Nu este o persoana narcisistă, egoistă, îşi ajută atât colegii cât şi subordonaţii; le ţine
partea în faţa superiorilor, deoarece mr. Popa Cosmin este de părere că decât să nu se înţeleagă
cu o suta cincizeci de oameni, mai bine să nu se înţeleagă cu unul, asta bineînţeles dacă este
cazul. Drept urmare, doreşte să fie eficient în timp.

22
 Se foloseşte de carismă pentru a le transmite subordonaţilor viziunea pe care el o are şi
face astfel ca treaba să meargă.
Pune foarte mult accent pe relaţiile cu oamenii. Problemele de interes personal nu le
discută de faţă cu toţi subordonaţii, pentru a nu pune pe cineva într-o situaţie penibilă.
Atrage atenţia asupra lucrurilor care contează cu adevărat, ştie să ofere încredere şi să
obţină încredere.
Întocmeşte fişe de evaluare periodice, stă de vorbă cu subordonaţii, pentru a le cunoaşte
limitele, competenţele şi resursele personale, intuieşte cu destulă acurateţe şi resursele
psihologice ale acestora oferindu-le scopuri puţin peste posibilităţile de moment ale acestora
astfel încât să se incite la autodepăşire.
Deşi are destul de mulţi oameni în subordine, reuşeşte să creeze un climat propice
desfăşurării activităţii la locul de muncă.
Pentru a afla mai multe detalii despre dl. mr. Popa Cosmin şi stilul său de conducere, am
aplicat un chestionar luând la întâmplare, zece persoane din detaşament, după cum urmează:
1. Cpt. Dragomir Daniel Petru – locţiitor comandant detaşament şi comandant grupa I
2. Slt. Diaconu Ionuţ Cătălin – comandant de grupă
3. Plt. adj. Ciubotaru Vasile – comandant echipaj intervenţie
4. Plt. maj. Ignat Matei Constantin – cmandant echipaj intervenţie
5. Plt. Gruiescu Cosmin – subofiţer operativ
6. Plt. Dosa Gabriel – subofiţer operativ
7. Sg. maj. Ionescu Viorel – subofiţer operativ
8. Sg.maj. Matei Alin – subofiţer operativ
9. Sg. maj. Gridan Iaon – conducător auto
10. Sg. maj. Bîrle Laurenţiu – conducător auto.

La prima întrebare “Este comandantul detaşamentului un lider pentru dumneavoastră,

sau doar un şef pe care îl respectaţi pentru că sunteţi obligat?” persoanele 2 şi 10 au răspuns Nu,
iar ceilalţi Da. (Da – 80%, Nu- 20%).

23
 La a doua întrebare “Aveţi încredere în comandantul dumneavoastră?”toate persoanele au
răspuns Da. (Da – 100 %, Nu – 0%)
La a treia întrebare “În ce măsură reuşeşte comandantul dumneavoastră să vă transmită
viziunea sa?” persoanele 2 şi 10 au răspuns În mare măsură, iar celelalte În foarte mare măsură.
La a patra întrebare “Cât de unit este grupul din care faceţi parte?” toate persoanele au
răspuns că grupul este foarte unit. (Foarte unit – 100%)
La a cincia întrebare “Cât de des apar conflicte în interiorul grupului?” persoanele 1,9 au
răspuns Uneori, persoanele 3,8 au răspuns Rareori, iar ceilalţi au răspuns Niciodată.
La a şasea întrebare “ Primiţi sarcini care simţiţi că vă depăşesc? Dacă da, cât de des?”
toate persoanele au răspuns Da; Persoanele 4,8 au răspuns La câteva zile, persoana 6 a răspuns
Săptămânal, iar ceilalţi au răspuns Zilnic.
La a opta întrebare “Cum apreciaţi nivelul de performantă la locul de muncă?” toate
persoanele au răspuns Ridicat.
La a noua întrebare “Sunteţi satisfăcut de locul de muncă?” persoanele 1,4,6,7,8,9 au
răspuns Da, iar ceilalţi au răspuns Nu.
La a zecea întrebare “Este comandantul dumneavoastră şeful pe care vi l-aţi dorit?”
persoanele 2 şi 10 au răspuns Nu, iar ceilalţi Da. (Da – 80%, Nu- 20%).

24
 3.2.3. Rezultat

În urma detaliilor analizate şi a rezultatelor de la chestionar, pot spune că stilul de

conducere pe care mr. Popa Cosmin îl exercită este preponderent unul de leadership
transformaţional.
Calităţile pe care le are, profesionalismul de care dă dovadă şi recunoştinţa
subordonaţilor ne arată că el este un lider transformaţional.

ANEXE
CHESTIONAR

1) Este comandantul detaşamentului un lider pentru dumneavoastră, sau doar un şef pe

care îl respectaţi pentru că sunteţi obligat?
a. DA
b. NU

2) Aveţi încredere în comandantul dumneavoastră?

a. DA
b. NU

3) În ce măsură reuşeşte comandantul dumneavoastră să vă transmită viziunea sa?

25
 a. În foarte mare măsură
b. În mare măsură
c. În mică măsură
d. În foarte mică măsură
e. Nu reuşeşte

4) Cât de unit este grupul din care faceţi parte?

a. Foarte unit
b. Unit
c. Puţin unit
d. Nu este unit

5) Cît de des apar conflicte în interiorul grupului?

a. Foarte des
b. Deseori
c. Uneori
d. Rareori
e. Niciodata

6) Primiţi sarcini care simţiţi că vă depăşesc? Dacă da, cât de des?

a. Zilnic
b. La interval de câteva zile
c. Săptămanal
d. Lunar

7) Precizaţi care din urmatoarele competenţe le întâlniţi la comandantul dumneavoastrî.

a. conştiinţa socială
b. empatia
c. conştiinţa organizaţională
d. solicitudinea
e. autocunoaşterea
f. autocunoaşterea emoţională
g. autoevaluarea corectă
h. încrederea în sine
i. stăpânirea de sine

26
 j. autocontrolul
k. transparenţa
l. adaptabilitatea
m. ambiţia
n. iniţiativa
o. optimismul

8) Apreciaţi nivelul de performanţă la locul de muncă.

a. ridicat
b.scăzut

9) Sunteţi satisfăcut de locul de muncă?

a. DA
b. NU

10) Este comandantul dumneavoastră şeful pe care vi l-aţi dorit?

a. DA
b. NU

3.3. Alte exemple de lideri transformaţionali

Dorinţa liderilor implicaţi în actul de leadership transformaţional este de a transforma în

mai bine, de a schimba organizaţia ori societatea, conform unei viziuni progresiste reale şi nu
conform unor vanităţi sau orgolii personale, care, hiperbolizate, pot deveni dăunătoare.
Liderul transformațional îi educă pe subalterni, încât aceștia să fie capabili să se îndrepte
către acele scopuri și fără a fi orientați de către lider.
Liderul transformațional:
- are carismă;

- are considerație pentru individul condus;

- își stimulează intelectual subalternii.

Lee Iaccoca este bine cunoscut ca un lider transformaţional de succes care a avut
abilitatea să transforme idealurile şi atitudinile a celor care-l înconjurau. Iaccoca a preluat
conducerea Chrysler Corporation atunci când era într-o perioadă de agonie - perioada cea mai
importantă de apariţie a unui lider transformaţional, după Bass. Desi Chrysler era o corporaţie

27
foarte mare, Iaccoca a avut abilitatea de a transforma idealurile celor mai apropiaţi subalterni şi,
ca rezultat, să reorganizeze cultura corporatistă. Deoarece liderul transformaţional îi încurajează
şi pe alţii să devină lideri transformaţionali, eventual astfel că nivele ierarhice la nivel de cultură
corporatistă să fie acoperite în întregime de lideri transformaţionali eficienţi. Chiar dacă cei mai
mulţi teoreticieni sunt de acord că liderii transformaţionali sunt mai eficienţi în organizaţiile mai
mici, Iaccoca este considerat un bun exemplu de lider transformaţional deoarece acest lucru este
legat de teoria nevoilor a lui Maslow. Iaccoca a avut un nivel ridicat de interacţiune cu grupuri
mici şi, în cadrul Chrysler, a creat nivele de organizare care nu au existat anterior. Această
dezvoltare a nivelelor organizaţionale a fost punctul de plecare pentru reinventarea culturii
organizaţionale la Chrysler. În lumea de astăzi, organizaţiile care au lideri transformaţionali la
toate nivelele de management au cel mai mare succes.

CONCLUZII

Luând în considerare toate cele spuse mai sus conceptul de leadership transformaţional se
utilizează pentru a sublinia mai puternic rezultatul în timp al practicării unui stil de conducere
eficient asupra oamenilor ce sunt conduşi.
Din punctul meu de vedere, dacă un lider exercită un stil de conducere de leadership
transformaţional atunci acesta îsi tratează subordonaţii cu respect şi încredere, îi consiliază şi îi
incită să acţioneze în conformitate cu trebuinţele superioare ale omului (de stimă, de
autodepăşire şi autorealizare) pentru interesul comun şi nu cel personal, îi provoacă permanent să
se autodepăşească, stimulându-le dorinţa de succes.
Aşa cum îi spune numele, oamenii se transformă cu astfel de lideri, cei conduşi sunt
educaţi în spiritul unor valori astfel încât să se scoată “tot ce e mai bun” din ei.
Pot spune că liderul transformaţional poate fi considerat un mentor spiritual, iar demersul
lui poate fi considerat o completare a educaţiei realizată într-o manieră directă şi activă în viaţa
profesională sau cea socială. Din acest punct de vedere liderul transformaţional este interesat atât
de obiectiv cât şi de “spiritul” oamenilor care acţionează pentru atingerea acelui obiectiv.
Un astfel de lider schimbă în mod decisiv convingerile şi atitudinea subordonaţilor pentru
a corespunde viziunii acestuia. Liderul îi face pe subordonaţi să realizeze noua viziune, adesea
dând exemplu de autosacrificiu sau expunând cu ostentaţie un grad ridicat de expertiză pentru a
creşte încrederea subordonatilor. Va lucra multe ore peste program, îi va provoca pe acei membri
care ameninţă viziunea şi va propune soluţii neobişnuite, dar fezabile.
Conzluzionând, liderul transformaţional te convinge să participi cu inima, să pui pasiune
şi dedicare în tot ceea ce faci. Ceilalţi – manageri de conjunctură – caută din greu să te convingă

28
că anumite lucruri trebuie făcute că aşa e scris în fişa postului şi aşa se interpretează contractul
de munca pe care l-ai semnat. Liderul transformaţional însă utilizează în primul rând contractul
psihologic pentru formarea angajamentului afectiv, se foloseşte de carismă pentru a-şi convinge
subordonaţii, de curajul răspunderii, de inteligenţa emoţională, empatie, de forţa de persuasiune.

29
BIBLIOGRAFIE
[1] Benoni Sfârlog, Marius Ralea, Daniel Florin Giurcă, Leadership militar -curs, Sibiu, Editura
Academiei Forţelor Terestre “Nicolae Bălcescu”, 2010;
[2] Dr. Constantin Moştoflei, Dr. Petre Duţu, Liderul militar în Romania, Editura Universităţii
Naţionale pentru Apărare “Carol I”, Bucureşti, 2007;
[3] Revista forţelor terestre, http://www.rft.forter.ro/;
[4] Devenez un leader eficace, în http://www.omafra.gov.on.ca./french/rural/facts/94-082.htm;
[5] Metodologia dezvoltării leadershipului militar, http://www.armyacademy.ro/;
[6] http://www.leadershipcenter.ro/citate-celebre.html;
[7] C.N., Forţele morale şi forţele materiale la război, Bucureşti, 1928;
[8] F.E., jr., The Military Character, în West Point’s Perspectives on Officership;
[9] Le leadership, http://www.dnd.ca/somalia/vol2/v2c15f.htm;
[10] www.wikipedia.org;
[11] http://facultate.regielive.ro;
[12] www.terapiam.ro;
[13] www.jandarmeriaromana.ro;
[14]www.jandarmihunedoara.ro;
[15] www.mai.gov.ro.

30