DISCIPLINA: MANAGEMENT

ANUL: I

SPECIALIZARI: FINANTE-BANCI & MANAGEMENT

TITULAR DISCIPLINA: Conf. univ. dr. Claudia OGREAN

OBIECTIVELE CURSULUI:
• Formarea la studenti a unei gândirii manageriale moderne, anticipative si proactive,
corespunzătoare condiţiilor de mediu în care opereaza astazi organizaţiile si de natura a
favoriza adaptarea rapida la realitatile lumii economice;
• Însuşirea de către studenţi a problematicii de bază cuprinse în ştiinţa managementului,
managementul ştiinţific, procesul şi sistemul de management;
• Stăpânirea si utilizarea corecta a conceptelor şi noţiunilor de bază referitoare la sistemul
organizatoric al firmei, sistemul decizional, sistemul informaţional, sistemul managementului
resurselor umane, metodele şi tehnicile de management;
• Însuşirea principalelor metode, tehnici şi instrumente aplicabile în managementului
organizatiei / firmei;
• Abordarea si asimilarea sistemelor şi metodelor de management

TEMATICA CURSULUI:

1. Fundamente teoretice ale managementului – p. 3

2. Firma si mediul ambiant – p. 8
3. Strategia și managementul strategic al firmei – p. 16
4. Sistemul decizional – p. 25
5. Sistemul informațional-managerial – p. 32
6. Sistemul organizatoric – p. 39
7. Sistemul metodologic-managerial – p. 50
8. Sistemul managementului resurselor umane – p. 56
9. Cultura organizațională – p. 65
10. Managerii, leaderii și leadership-ul – p. 73

BIBLIOGRAFIE:
• Amos, J., 80/20 Management: Work smarter, not harder, and wuadruple your results,
Oxford: Essentials, 2001
• Bateman, T., Snell, S., Management: leading and collaborating in a competitive world,
Boston: McGraw Hill Companies, 2007
• Burdus, E., Tratat de management, Ed. Economica, Bucuresti, 2005
• Burdus, E., Management. Studii de caz. Exerciții. Probleme. Teste. Grile de evaluare, Ed.
Ed. Economica, Bucuresti, 2005
• Burdus, E., Fundamentele managementului organizaţiei, ediţia a II-a, Ed. Economica,
Bucuresti, 2007
• Burdus, E., Management comparat internațional ediția a II-a, Ed. Economica, Bucuresti,
2004
• Certo, S., Managementul modern, Ed. Teora, Bucuresti, 2002

1
• Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Management, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1998
• Cooper, C., Leadership and management in the 21 century, London: Oxford University
Press, 2005
• Crişan, S., Management. Elemente fundamentale, Ed. Mira Design, Sibiu, 2001
• Drucker, P., Managing for the Future, Butterworth-Heinemann Ltd., 1994
• Drucker, P., The Frontiers of Management, Heinemann Professional Publishing, Ltd.,
London, 1996
• Hitt, M.A., Black, S., Porter, L.V., Management, Pearson Prentice Hall, 2005
• Holsapple, C.W., Handbook of knowledge management, Berlin; Heidelberg; New York:
Springer Verlag, 2003
• Hutu, C.A., Cultura organizationala si leadership. Fundamentarea capacitatii competitive a
firmei, Ed. Economica, Bucuresti, 2007
• Ionescu, Gh., Toma, A., Cultura organizationala si managementul tranzitiei, Ed. Economică,
Bucureşti, 2001
• Mendenhall, M., Punett, J., Ricks, D., Global Management, Blackwell Publishers, 1995
• Mullins, L., Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1991
• Nicolescu, O., Plumb, I., Procop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I., Abordari moderne in
managementul si economia organizatiei, (4 volume), Ed. Economica, Bucuresti, 2003
• Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti,
2007
• Nicolescu, O., Nicolescu, L., Economia, firma si managementul bazate pe cunostinte, Ed.
Economica, Bucuresti, 2005
• Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Braşovia, 1993
• Petrescu, I., Gândirea şi aptitudinile managerului, Ed. Lux Libris, Braşov, 1996
• Petrescu, I., Profesiunea de manager, Ed. Lux Libris, Braşov, 1997
• Petrescu, I., Dragomir, C., Gherasim, S., Succesul managerial, Ed. Lux Libris, Braşov, 2000
• Porter, M., Avantajul concurential, Ed. Teora, Bucuresti, 2001
• Rickards, T., Creativity and the management of change, Blakwell Business, 1999
• Robbins, S.P., De Cenzo, D., Fundamentals of management: essential concepts and
applications, Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, 1997
• Sullivan, R., Lytton, S., Change Management – Just Doing It!, Management Books 2000
Ltd., 2000
• Vernon, R, Wells, L.T.Jr., The Manager in the International Economy, Prentice Hall, 1991
• Weihrich, H., Koontz, H., Management – a Global Perspective, Mc. Graw-Hill Inc., 1993
• Wilson, P., Managing Through Change, National Press Publications, Inc., 1996
• Zlate, M., Leadership și management, Ed. Polirom, Iasi, 2005
• Colecţiile publicaţiilor: Business Horizons; Management Decisions; Business Week;
International Affairs; Journal of Managerial Issues; Management Today; Journal of
Intellectual Capital; British Journal of Management...

2
TEMA 1

FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

1. Esenţa ştiinţei managementului

Pentru a explica din punct de vedere conceptual termenul de management, este

necesar să surprindem tripla semnificaţie a acestuia:
managementul = activitate practică – tip special de muncă intelectuală, prin care o
persoană (managerul) determină alte persoane (subordonaţii) să desfăşoare anumite
activităţi în vederea realizării unor obiective;
managementul = centru de decizie – persoana sau grupul de persoane investite cu o
autoritate formală, în virtutea căreia iau decizii prin care vor influenţa activitatea şi/sau
comportamentul altor persoane;
managementul = disciplină ştiinţifică – explicarea naturii şi a trăsăturilor procesului de
management, conturarea unui ansamblu organizat de cunoştinţe specifice formării
managerilor şi orientării activităţii lor.
Arta managementului constă în folosirea talentului conducătorului în desfăşurarea
proceselor de management, în timp ce ştiinţa managementului constă în studierea proceselor
şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le
guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de
natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii, iar managementul ştiinţific constă în
aplicarea legităţilor, conceptelor, metodelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa
managementului în practica socială.
Esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi principiilor de
management.
♦ procesul de management al firmei constă în ansamblul fazelor, în procesele prin care se
determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor sale, resursele şi procesele de muncă
necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează munca
personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai
eficiente a raţiunilor care au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii;
♦ relaţiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între componenţii
unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în procesele previzionării,
organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării activităţilor firmei.

2. Funcţiile managementului firmei

Având în vedere natura sarcinilor implicate de desfăşurarea lui şi modul de realizare,

procesul de management se poate partaja în următoarele 5 funcţii: previziune, organizare,
coordonare, antrenare şi evaluare-control.
Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se
determină principalele obiective ale firmei şi componentelor sale, precum şi resursele şi
principalele mijloace necesare realizării lor.
Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul
cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele
lor (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini, etc.), precum şi gruparea acestora pe posturi,
formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor

3
 criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune
condiţii a obiectivelor previzionate.
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se
armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul
previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza
luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Funcţia de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care
performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate
cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi
integrării abaterilor pozitive.

Previziune

Control-
evaluare Procesul de Organizare
management

Coordonare
Antrenare

Fig. 1. Conţinutul funcţional al procesului managerial

În practică, procesul de management trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcţiile

conducerii în strânsa lor interdependenţă, pentru că:
♦ funcţiile managementului se întrepătrund organic, ceea ce face ca ignorarea uneia/unora
dintre ele să se reflecte prompt şi substanţial în diminuarea calităţii şi, implicit, a eficacităţii
ansamblului proceselor manageriale;
♦ firma asupra căreia se exercită are un caracter sistemic, astfel încât orice deficienţă la
nivelul conducerii se reflectă în scăderea profitabilităţii activităţilor respectivului agent
economic.

4
 Reluarea
procesului

Proces de
Intrări Ieşiri
transformare

Mediul extern

Fig. 2. Model simplu input-output: firma ca sistem deschis

Ca urmare, procesul de management prezintă mai multe trăsături, prin care se

deosebeşte de alte procese de muncă:
♦ interdependenţa activităţilor componente;
♦ continuitate;
♦ ciclicitate;
♦ progresivitate;
♦ eficacitate.

Fazele procesului de management sunt:

faza previzională – caracterizată prin preponderenţa previziunii şi exercitarea celorlalte
funcţii dintr-o viziune prospectivă, acesteia corespunzându-i managementul strategic, prin
care se vizează orizonturi de timp mai îndelungate, iar deciziile sunt cu preponderenţă
strategice şi tactice;
faza operativă – se caracterizează prin preponderenţa organizării, coordonării şi antrenării
personalului la realizarea obiectivelor, dar şi exercitarea prevederii pe termen scurt şi pe
urmărirea modului de realizare a obiectivelor pe termen scurt;
faza post-operativă – se caracterizează prin exercitarea cu preponderenţă a funcţiei de
control-reglare, în vederea comensurării şi interpretării rezultatelor, a depistării abaterilor de
la obiective, a identificării cauzelor acestor abateri.

3. Principiile sistemului de management

La baza conceperii şi exercitării managementului firmelor se află un ansamblu de

principii generale – care exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi
fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de
management ale firmelor, alcătuind împreună un sistem a cărui cunoaştere şi aplicare este
indispensabilă pentru toţi managerii şi pentru personalul de specialitate implicat în
managementul activităţilor agenţilor economici – şi specifice – diferitelor componente majore
ale sistemului de management: structura organizatorică, subsistemul informaţional, etc.
Principiile generale ale managementului firmei
principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al firmei şi
caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant – funcţionarea şi competitivitatea firmei
implică o permanentă corelare, adaptare şi perfecţionare a sistemului de management la

5
 situaţia efectiv existentă în cadrul său, la cultura organizaţională şi la contextul socio-
economic în care-şi desfăşoară activităţile;
principiul managementului participativ – exercitarea celor mai importante şi complexe
procese şi relaţii de management în cadrul firmei este necesar să se bazeze pe implicarea
managerilor, specialiştilor şi reprezentanţilor proprietarilor apelându-se la leadership şi
realizându-se un nou tip de cultură organizaţională;
principiul motivării tuturor factorilor implicaţi, a stakeholders1, în activităţile firmei –
motivarea, ca principiu de management al firmei, exprimă necesitatea unei asemenea
stabiliri şi utilizări a stimulentelor şi sancţiunilor materiale şi morale de către factorii
decizionali încât să se asigure o împletire armonioasă a intereselor tuturor părţilor implicate,
a stakeholders, generatoare de performanţe superioare ale organizaţiei;
principiul eficacităţii şi eficienţei – dimensionarea, structurarea şi combinarea tuturor
proceselor şi relaţiilor manageriale este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor
cuantificabile şi necuantificabile ale firmei în vederea asigurării unei competitivităţi ridicate.

Creşterea eficienţei

Managementul Motivarea
participativ complexă

Asigurarea concordanţei dintre parametrii sistemului de

management al firmei şi caracteristicile sale esenţiale şi
ale mediului ambiant

Fig. 3. Sistemul principiilor generale ale managementului firmei

4. Sistemul de management al firmei

Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu

caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional, etc. din cadrul firmei, prin
intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea
obţinerii unei eficacităţi şi eficienţe cât mai mari.
Indiferent de caracteristicile firmei, sistemul de management cuprinde mai multe
componente, care se deosebesc în funcţia de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat,
şi anume: subsistemul organizatoric, subsistemul informaţional, subsistemul decizional,
subsistemul metode şi tehnici de management.

1
= toate categoriile interesate in activitatea firmei: acționarii, sindicatele, clienții, furnizorii, autoritățile
locale, statul, managerii, salariații, băncile...

6
 Subsistemul Subsistemul Subsistemul
organizatoric informaţional decizional

Subsistemul metode şi tehnici de management

Fig. 4. Sistemul de management al firmei

subsistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură

organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de
muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate;
subsistemul informaţional desemnează totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor
informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor
existente într-o firmă, care au drept scop să asigure suportul informaţional necesar pentru
previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor;
sistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul firmei de
manageri;
subsistemul metode şi tehnici de management este alcătuit din ansamblul metodelor,
tehnicilor şi procedurilor utilizate în managementul unei firme.

7
TEMA 2

FIRMA ŞI MEDIUL AMBIANT

1. Mediul ambiant al firmei

Necesitatea abordării mediului ambiant pentru managementul firmei

Evoluţia firmei moderne este marcată, în prezent, de amplificarea interdependenţelor cu

mediul în care-şi desfăşoară activitatea; expresia acestei evoluţii o reprezintă accentuarea
caracterului deschis al firmei concepute ca sistem, reflectat atât pe planul “intrărilor” cât şi al
“ieşirilor” – prin care se integrează în mediul ambiant naţional şi internaţional şi care cunoaşte o
varietate şi intensitate fără precedent.
Necesitatea abordării mediului ambiant pentru managementul firmei este dată de
următoarele considerente:
1. luarea în considerare a evoluţiilor mediului ambiant reprezintă o condiţie fundamentală a
satisfacerii, cantitative şi calitative, a unei anumite categorii de trebuinţe de către firmă;
2. pe baza cunoaşterii componentelor mediului ambiant şi a modului în care acestea
influenţează activitatea firmei, se asigură elaborarea de strategii şi politici realiste, cu un
grad ridicat de fundamentare ştiinţifică;
3. asigurarea resurselor de care firma are nevoie pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa nu este
posibilă, cantitativ şi calitativ, fără luarea în considerare a factorilor de mediu;
4. evoluţiile factorilor de mediu constituie o importantă premisă atât pentru asigurarea unor
subsisteme organizatorice şi informaţionale eficace, cât şi pentru adoptarea şi aplicarea de
decizii şi acţiuni care să reflecte necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale
mediului ambiant.

Definirea mediului ambiant al firmei; factori de influență

Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură economică,

tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică,
educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor
necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor. El exercită o gamă variată de
influenţe asupra firmei, printr-un complex de factori, a căror cunoaştere facilitează înţelegerea
mecanismului de funcţionare a firmei, a rolului şi locului său în cadrul sistemului economiei
naţionale.
Prima şi cea mai importantă categorie de factori ai mediului ambiant, cu impact
semnificativ asupra firmei, o reprezintă factorii economici. Cuprinzând ansamblul elementelor
de natură economică din mediul ambiant cu acţiune directă asupra activităţilor microeconomice,
cei mai importanţi factori economici pot fi concretizaţi în:
– piaţa internă,
– pârghiile economico-financiare,
– sistemul bancar,
– bursa de valori,
– regimul investiţiilor.
Factorii economici – ce determină mediul economic în care-şi desfăşoară activitatea
firmele – influenţează decisiv atât constituirea, cât şi funcţionarea şi dezvoltarea acestora.

8
Punctul de plecare în abordarea unor asemenea stadii specifice “vieţii” unei firme îl reprezintă
studiul pieţei, care furnizează informaţii relevante referitoare la nivelul şi structura cererii,
nivelul preţurilor, concurenţă, etc.; pe această bază, conducerea firmei fundamentează deciziile
de aprovizionare, producţie şi vânzare, alături de alte elemente ale strategiilor şi politicilor
generale ce-i sunt specifice. Astfel, adaptarea firmelor la cerinţele pieţei interne şi externe
necesită dezvoltarea corespunzătoare a activităţii de marketing, care presupune prioritar
acceptarea ideii de orientare a activităţilor microeconomice către piaţă, către nevoile de
consum, către mediul ambiant.
Abordarea funcţionării şi dezvoltării firmelor într-un mecanism specific economiei de
piaţă şi valorificarea informaţiilor oferite de studiile de piaţă în strategii şi politici realiste trebuie
să ţină cont de particularităţile sistemului economiei de piaţă şi de tipologia mecanismelor
concurenţiale proprii, precum şi de riscurile pe care atât mediul naţional, cât şi cel internaţional
le generează agenţilor economici. Sistemul economiei de piaţă presupune o anumită intervenţie
a statului prin pârghiile economico-financiare care să asigure promovarea pluralismului
economic şi înfăptuirea unui mecanism economico-financiar adecvat, centrat pe principiile
economiei de piaţă. În cadrul lor se cuvin a fi menţionate: cointeresarea materială (realizată în
principal prin intermediul sistemului de salarizare şi profitului şi care, ca factor de mediu, este
concepută şi se operaţionalizează cu ajutorul unor acte normative); preţurile şi tarifele; creditele;
taxele şi dobânzile; impozitele.
Alături de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o influenţă
considerabilă asupra acesteia. Din categoria factorilor de management fac parte:
– strategia naţională economică (ce stabileşte reperele dezvoltării economice favorizând sau
inhibând anumite comportamente),
– sistemul de organizare a economiei naţionale (prin volumul şi structura atribuţiilor,
responsabilităţilor şi competenţelor ce revin diverselor componente structurale ale
economiei, prin natura deciziilor adoptate de fiecare eşalon organizatoric, prin numărul
verigilor intermediare situate între firmă şi Guvern),
– modalităţile de coordonare,
– mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma respectivă,
– mecanismele motivaţionale,
– calitatea studiilor, metodelor şi tehnicilor manageriale furnizate de ştiinţă.
Alături de aceştia, factorii tehnici şi tehnologici exercită o influenţă importantă asupra
firmelor şi managementului acestora. Această categorie de factori îşi pune amprenta, în
principal, pe gradul de înzestrare tehnică şi pe şi pe ritmul modernizării produselor şi
tehnologiilor. Din această categorie fac parte:
– nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare,
– calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate,
– calitatea cercetărilor tehnice la care firma are acces,
– numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate,
– capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare
O altă categorie de factori de mediu, cu impact sporit asupra firmei, o reprezintă factorii
demografici:
– numărul populaţiei,
– structura socio-profesională a acesteia,
– ponderea populaţiei ocupate,
– populaţia activă,
– rata natalităţii şi mortalităţii,
– durata medie a vieţii.

9
 Factorii socio-culturali grupează
– structura socială a populaţiei,
– ocrotirea sănătăţii,
– învăţământul,
– cultura,
– ştiinţa,
– mentalitatea.
Factorii politici de influenţă se regăsesc în
– politica economică,
– politica socială,
– politica ştiinţei,
– politica învăţământului,
– politica externă;
– politica altor state
– politica organismelor internaţionale.
O categorie aparte de factori ai mediului ambiant o reprezintă factorii naturali
(ecologici) din care fac parte
– resursele naturale,
– apa,
– solul,
– clima,
– flora şi fauna.
O ultimă categorie de factori o reprezintă factorii juridici, dintre care cei mai
semnificativi sunt:
– legile,
– decretele,
– hotărârile de guvern,
– ordinele miniştrilor,
– deciziile prefecturilor şi primăriilor – care cuprind o serie de norme de drept de a căror
respectare sunt responsabili agenţii economici.
Toţi factorii de mai sus dau conţinutul mediul extern general (global) al firmei /
macromediului. Componentele acestuia influenţează firma în mod indirect. Cei care
influenţează însă firma în mod direct şi imediat sunt factorii de mediu extern specific / ai
mediului ramurii / micromediului. Michael Porter consideră ca determinanţi majori ai deciziilor
strategice (vezi fig.):
– furnizorii şi cumpărătorii – ambele categorii prin puterea lor de negociere;
– potenţialii nou veniţi pe piaţă, concurenţii din cadrul industriei şi producătorii de produse
substituibile – toate aceste 3 categorii prin ameninţarea pe care o reprezintă.
Sarcina managementului firmei este de a găsi cele mai adecvate modalităţi
organizatorice, informaţionale, decizionale, de a concepe şi promova un instrumentar
managerial eficace pentru adaptarea permanentă a acestora la cerinţele mediului, aflat într-o
permanentă transformare şi evoluţie. Abordarea duală a raporturilor firmă – mediu facilitează
eforturile ce se depun în prezent pentru construirea unui sistem economic competitiv, eficient, în
cadrul căruia firma este o componentă activă şi dinamică.

10
 Mutații în mediul ambiant al firmei determinate de tranzitia la societatea bazată pe
cunoștințe / cunoaștere

In esență, prin revoluția cunoștințelor desemnăm schimbarea fundamentală de la

economia bazată predominant pe resurse fizice, la economia bazată predominant pe
cunoștințe. La temelia economiei bazate pe cunoștințe se află cunoștințele – ele devin
elementul esențial al obținerii unei productiviăți înalte și al competitivității pentru firme, ramuri
economice, economii națoionale și economia mondială în ansamblul său.
Revoluția cunoștințelor are o determinare complexă, fiind generată în principal de 3
categorii de cauze:
– de natură tehnică și tehnologică – procesele informaționale, cele de comunicații, procesele
la nivelul atomului (prin nanotehnologii) și cele ce au loc la nivelul celulelor vii (prin
biotehnologie)
– de natură umană – schimbări în nivelul de pregătire și în cunoștințele resurselor umane, în
plan cantitativ și calitativ, dobândirea de către întreaga populație a un or apreciabile
capacități de creare, reținere, utilizare și valorificare a cunoștințelor, amplificarea
disponibilității spre inovare a resurselor umane
– de natură managerială – potențarea muncii de execuție la nivelul fiecărui loc de muncă,
reflectată în creșterea productivității, amplificarea funcționalității globale a firmei, integrarea
la un nivel superior a activităților organizațiilor, pieței și economiei naționale.
Fundamentele/pilonii economiei bazate pe cunoștințe:
cunoștințele devin conținutul proceselor de cumpărare, vânzare și producție
activele cunoștințe au devenit mai importante decât activele financiare sau tehnico-materiale
valorificarea cunoștințelor, a capitalului intelectual, obținerea proprietății necesită o nouă
terminologie, noi metode și tehnici manageriale, noi strategii.
Principalele caracteristici ale economiei bazate pe cunoștințe:
– primordialitatea cunoștințelor în toate sferele activității economice
– proprietatea intelectuală deține o pondere apreciabilă în patrimoniile naționale
– concentrarea activităților economice, nu asupra producției de bunuri, ci asupra tratării
informațiilor, acumulării cunoștințelor și producerii de bunuri cunoștințe
– capitalul cunoștințe este un capital special, intangibil, fluid, a cărui posesiune în
excliusivitate este dificil de asigurat

11
– fundamentarea activităților economice nu în primul rand pe resurse tangibile ci intangibile
– proliferarea echipamentelor și produselor simbolice, concomitent cu diminuarea relativă a
produselor fizice
– elementul care determină cel mai adesea si cu cea mai mare intensitate intensitatea muncii
tinde să fie cunoștințele
– intelectualizarea crescândă a proceselor de muncă
– demasificarea producției
– dispariția treptată a frontierelor dintre activitatile din cadrul firmei si dintre firme la nivel
sectorial, regional, national si international
– generarea, exploatarea si perfectionarea tehnologiilor devin activitati foarte raspandite si
importante
– ponderera majoritara, in continua crestere, a sectorului de servicii
– dezvoltarea si amplificarea ezporturilor
– multiplicarea rapida a IMM
– proliferarea si diversificarea formelor de asociere economica intre organizatii
– intensificarea globalizarii
– fundamentarea avantajului competitiv predominant pe cunoștințele posedate si utilizate.
In economia actuală, cunostintele indeplinesc 4 roluri / functii economice esentiale:
materie prima
capital – cunostintele personalului din cadrul firmelor, tehnologiile, know-how-ul comercial,
managerial, financiar
factor de productie – participa la derularea tuturor fazelor procesului de productie, alaturi de
ceilalti factori.
produs finit, de sine statator (softuri, proiecte tehnice, brevete de inventii, standarde de
calitate, analize si studii de management, marketing, etc.).

2. Firma ca obiect al managementului

Conceptul de firmă

Caracteristică economiei de piaţă este situarea firmelor în prim planul activităţii

economice, pornind de la premisa că dacă acestea sunt profitabile, toţi cei implicaţi sunt
afectaţi pozitiv, inclusiv economia naţională. Prin prisma acestei afirmaţii, rezultă că potenţialul
şi calitatea rezultatelor unei economii naţionale depind în măsură decisivă de capacitatea de a
determina crearea şi funcţionarea unui număr cât mai mare de firme care să furnizeze
produse/servicii/lucrări de bună calitatea, la costuri reduse şi în cantităţi concordante cu
cerinţele pieţei interne şi externe.
În esenţă, prin firmă se desemnează un grup de persoane, organizate potrivit anumitor
cerinţe juridice, economice, tehnologice şi manageriale, care concep şi desfăşoară un complex
de procese de muncă, concretizate în produse, servicii sau lucrări, în vederea obţinerii unui
profit, de regulă, cât mai mare.
Firma este un tip particular de organizaţie, aceasta din urmă putând fi constituită din 2
sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi în vederea realizării unor obiective comune.
Trăsăturile comune ale organizaţiilor au în vedere faptul că toate organizaţiile:
o urmăresc realizarea unor obiective;
o îşi elaborează un plan pentru realizarea obiectivelor;
o dispun de anumite resurse financiare, materiale şi umane;
o sunt conduse de către manageri.

12
 Abordată ca sistem, firma prezintă anumite caracteristici definitorii:
obiective: obţinerea unui anumit profit; realizarea unui anumit volum de producţie sau a
unei anumite cifre de afaceri; diversificarea producţiei; acoperirea unui anumit segment de
piaţă;
resurse: materiale (mijloace de muncă, obiecte ale muncii); umane (persoane,
compartimente); financiare (numerar, disponibilităţi la bancă); informaţii (juridice,
economice, tehnice);
variabile: capacităţi, parametri de funcţionare, potenţial, conţinut caloric, randament (pentru
resursele materiale); specialitate, nivel de pregătire, motivare (pentru resursele umane);
valoare, viteză de rotaţie (pentru resursele financiare); cantitate, realism, operativitate
(pentru informaţii);
relaţii: om-maşină (precizate prin instrucţiunile de lucru); interpersonale; rezultând din
structura de producţie (şi determinate fiind de funcţia firmei, de profilul şi mărimea ei, de
tipul producţiei);
transformări: reprofilarea; specializarea; retehnologizarea; creşterea capacităţilor;
modificarea structurii de producţie; modernizările informatice, etc.;
intrări: materii prime, materiale, utilaje, energie, forţă de muncă, informaţii;
parametri: prevederile legislaţiei privind firma; norme de consum de materii prime, muncă;
norme de calitate;
ieşiri: produse, servicii, lucrări, bani, informaţii.
Abordată ca sistem, firma prezintă mai multe dimensiuni:
firma este un sistem complex deoarece încorporează resurse umane, materiale, financiare
şi informaţionale, fiecare dintre acestea fiind alcătuită dintr-o varietate apreciabilă de
elemente: resursele umane sunt compuse din ansamblul salariaţilor firmei, ce prezintă
caracteristici diferite din punctul de vedere al nivelului pregătirii, specialităţii, postului ocupat,
vârstei, sexului, vechimii; ansamblul materiilor prime, materialelor, combustibililor împreună
cu utilajele, clădirile şi celelalte concretizări ale factorilor de producţie, fiecare prezentând
anumiţi parametri dimensionali, funcţionali şi economici, constituie resursele materiale;
disponibilităţile băneşti, în numerar şi la bancă, aflate la dispoziţia firmei, formează resursele
financiare; informaţiile exogene şi endogene concretizate în previziuni, tehnologii, norme de
consum sau calitate, evidenţe contabile, etc. formează resursele informaţionale ale firmei;
firma este un sistem socio-economic, în sensul că, în cadrul său, grupele de salariaţi, ai
căror componenţi se află în strânsă interdependenţă, desfăşoară procese de muncă
generatoare de noi utilităţi; pe de altă parte, firma este subsistemul de bază al economiei
naţionale, principala generatoare de venit naţional;
firma este un sistem deschis, în sensul că se manifestă ca o componentă a numeroase
alte sisteme cu care se află în relaţii continue pe multiple planuri. Concret, caracterul său de
sistem deschis se exprimă prin fluxul de intrări şi prin ieşirile sale;
firma este un sistem organic adaptiv, adică se schimbă permanent, sub influenţa factorilor
exogeni şi endogeni, adaptându-se atât la evoluţia pieţei, cât şi la cerinţele generate de
dinamica susţinută a resurselor încorporate; firma nu este un sistem pasiv ci, la rândul său,
influenţează prin ieşirile sale unele din caracteristicile sistemelor cu care intră în contact;
firma este un sistem tehnico-material, în sensul că între mijloacele de muncă, materiile
prime şi materialele utilizate în cadrul său există anumite legături care se manifestă prin
dependenţa tehnologică dintre subdiviziunile sale.

13
 Tipologia firmelor şi implicaţii asupra managementului

Din punctul de vedere al managementului, deosebit de importantă este cunoaşterea

diferitelor tipuri de firme, ale căror particularităţi reclamă abordări diferenţiate pe anumite
planuri. În consecinţă, este utilă cunoaşterea clasificării firmelor în funcţie de principalele
variabile de management, care le imprimă particularităţi semnificative:
a. în funcţie de forma de proprietate se pot delimita mai multe tipuri de firme:
- private – se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor aparţine unei persoane sau unui
grup de persoane. Este primul tip de firmă ce a apărut – încă din sclavagism, numărul,
diversitatea şi mărimea firmelor private crescând odată cu dezvoltarea societăţii. În
funcţie de numărul posesorilor de capital, firmele private pot fi:
- individuale – aparţin, din punctul de vedere al patrimoniului, unei singure persoane;
este forma cel mai larg utilizată, mai ales pentru firmele mici şi mijlocii;
- de grup – aparţin, din puntul de vedere al patrimoniului, la cel puţin 2 persoane; pot
îmbrăca, la rândul lor, o serie de forme:
- firma familială – al cărui patrimoniu se află în coproprietatea membrilor unei
familii. Cel mai adesea, membrii familiei sunt nu numai proprietarii săi, ci şi
lucrători efectivi; acest tip de firmă se bazează pe o pronunţată solidaritate şi
colaborare a persoanelor înrudite, ce sunt proprietarii săi, şi îşi are originea în
tradiţia familiei din evul mediu;
- întreprinderea cooperatistă – constituie o formă de firmă privată înfiinţată care
urmare a dorinţei colaborării libere, pe baza participării în condiţii egale a mai
multor persoane, ce desfăşurau înainte activităţi similare în calitate de mici
producători. Specific ei este dreptul de proprietate asupra patrimoniului de către
mai multe persoane care, prin actul de constituire devin şi coparticipanţi la
managementul său. Fiecare cooperator are dreptul, pe lângă salariul aferent, şi
la o parte din venitul final corespunzător cotei sale de părţi de capital şi muncii
depuse;
- societatea pe acţiuni – este întreprinderea privată cel mai des întâlnită în
societatea contemporană. Definitorie pentru ea este împărţirea patrimoniului în
acţiuni. Posedarea acestora din urmă este temeiul dreptului de proprietate
asupra unei cote-părţi corespunzătoare din patrimoniul firmei;
- de stat – rostul lor este de a permite statului să controleze anumite evoluţii economico-
sociale pe termen lung; viitorul lor este adeseori contestat, în baza constatării că, de
regulă, profitabilitatea lor este mai redusă comparativ cu cea a firmelor private;
- mixte – “mariaje” între firmele de stat şi cele private, luând cel mai adesea forma
societăţilor pe acţiuni.
b. în România, potrivit prevederilor legislaţiei, pot fi înfiinţate şi pot funcţiona următoarele tipuri
de societăţi comerciale:
- societatea în nume colectiv – obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu
răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor;
- societatea în comandită simplă – obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social
şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi; comanditarii răspund
numai până la concurenţa aportului lor;
- societate în comandită pe acţiuni – capitalul social este împărţit în acţiuni, iar obligaţiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a
asociaţilor comanditaţi, comanditarii fiind obligaţi numai la plata acţiunilor lor;

14
 - societate pe acţiuni – obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social; acţionarii
sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;
- societatea cu răspundere limitată – obligaţiile sunt garantate cu patrimoniul social;
asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale.
Legea prevede pentru fiecare tip de SC modalitatea şi filiera de constituire, dimensiunile
minime ale capitalului de înfiinţare, drepturi şi obligaţii ale fondatorilor, administratorilor,
etc.
Managementul fiecărui tip de firmă prezintă apreciabile elemente specifice referitoare
atât la organismele manageriale, cât şi la organizarea şi desfăşurarea activităţii lor.
Astfel, în managementul SNC, rolul decisiv îl au administratorul / administratorii
desemnaţi de asociaţi. SCS încredinţează conducerea unuia sau mai multor asociaţi
comanditaţi. SA şi SCA posedă un mecanism de management sensibil mai complex: se
organizează adunări generale ale acţionarilor care adoptă principalele decizii privind
existenţa, dezvoltarea şi încheierea activităţii lor, cum ar fi: aprobarea bilanţului,
alegerea administratorilor şi cenzorilor, stabilirea bugetului de venituri şi cheltuieli,
mărirea capitalului, fuziunea, etc; în conducerea tactică şi curentă a activităţilor, rolul
decisiv îl au administratorii şi consiliul de administraţie.
c. în funcţie de mărimea firmei, criteriul cel mai des utilizat este numărul de salariaţi,
clasificarea făcându-se în:
- microîntreprinderi – 1-9 salariaţi;
- întreprinderi mici – 10-49 salariaţi;
- întreprinderi mijlocii – 50-249 salariaţi;
- întreprinderi mari – peste 250 salariaţi;
d. în funcţie de apartenenţa naţională a firmei, aceasta poate fi:
- naţională – totalitatea bunurilor pe care le posedă se află integral în proprietatea unei
persoane fizice/juridice din statul respectiv;
- multinaţională – unităţile componente îşi desfăşoară nemijlocit activităţile în cel puţin 2
ţări, fiind proprietatea unui grup economic privat cu caracter internaţional;
- mixtă – la a căror constituire participă firme/persoane fizice din 2/mai multe ţări,
veniturile împărţindu-se în funcţie de ponderea contribuţiei fiecăreia la constituirea
capitalului social.

15
TEMA 3

STRATEGIA ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

1. Conceptul de strategie; componentele şi determinanţii strategiei

Strategia reprezintă “ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,

principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”2. Din această definiţie se pot deduce şi
desprinde spre analiză componentele strategiei:
1. Misiunea – reprezintă “concepţia managementului de vârf al firmei cu privire la profilul,
identitatea şi direcţia majoră în care firma urmează să evolueze pe termen lung”3, răspunsul
individualizat al firmei la întrebarea “ce este şi ce va fi firma”. Declararea misiunii trebuie să
ia în considerare trei factori: nevoile clienţilor – ce se satisface; grupurile de clienţi – cine
sunt satisfăcuţi; tehnologiile utilizate şi funcţiile implicate – cum sunt satisfăcute nevoile
clienţilor.
2. Obiectivele fundamentale – desemnează acea categorie de obiective care vizează
orizonturi îndelungate de timp şi care fac referire la ansamblul activităţilor desfăşurate de
firmă sau la componente majore ale acesteia; ele sunt necesare pentru fiecare rezultat
cheie pe care managerii îl consideră important pentru succes.
3. Opţiunile strategice – se referă la o paletă largă de modalităţi de realizare a obiectivelor
strategice care afectează o parte considerabilă a activităţilor firmei şi din cadrul cărora va fi
selecţionată acea abordare care este în măsură să conducă la cea mai raţională cale de
realizare a obiectivelor strategice (restructurarea organizării, retehnologizarea, reproiectarea
sistemului de management, informatizarea activităţilor, asimilarea de noi produse,
specializarea, reprofilarea firmei, etc.).
4. Resursele – de regulă, la stabilirea strategiilor preocuparea esenţială vizează fondurile de
investiţii prin care se asigură suportul financiar necesar materializării opţiunilor strategice, iar
aspectul principal constă în stabilirea mărimii acestora, în funcţie de necesităţile impuse de
fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de alocare din surse proprii.
5. Termenele strategice – delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, prin ele
precizându-se de regulă momentul declanşării, termenele intermediare care marchează
momente semnificative în înfăptuirea obiectivelor strategice şi momentul finalizării
implementării strategiei.
6. Avantajul competitiv – practica a demonstrat că strategiile de succes se fundamentează
pe un avantaj competitiv susţinut, iar “provocarea strategiei competitive este de a crea
avantaj competitiv”4, adică de a realiza “produse sau servicii superioare dintr-un punct de
vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale
majorităţii concurenţilor”5.
7. Sinergia – defineşte efectele care se aşteaptă să fie obţinute ca urmare a implementării
raţionale a strategiei, efecte ce trebuie să se ridice la un nivel superior sumei aritmetice
simple a deciziilor şi acţiunilor strategice.

2
Nicolescu, O., Conceptul, tipologia şi rolul strategiei, în Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă,
Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p. 37
3
Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucurewşti, 1999, p. 37
4
Thompson, A., Strickand, A.J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1992, p. 103
5
Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p. 49

16
 Strategiile servesc drept fundament pentru realizarea politicilor sau tacticilor de
către firmă. În esenţă, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se
referă fie la ansamblul activităţilor, fie la componentele majore ale acesteia, împreună cu
volumul şi structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili
şi executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă
globali şi parţiali.
În legătură cu strategia se definesc următoarele stadii:
Formarea strategiei – care presupune: analiza mediului intern şi extern al organizaţiei;
generarea de alternative; alegerea strategiei optime; detalierea analitică a procesului;
Implementarea strategiei – care vizează: măsuri organizaţionale la nivel de ansamblu şi
individualizate; acţiuni de întreprins dictate de conţinutul strategiilor;
Evaluarea strategiei – care urmăreşte: continuitatea evaluărilor; luarea de decizii de
corecţie; obţinerea de performanţe.

Determinanţii strategiei

Delimitarea determinanţilor strategiei de firmă se poate face în determinanţi endogeni şi

determinanţi exogeni.

Determinanţi
Determinaţi endogeni
contextuali
proprietarul firmei dispersia teritorială a economici
managementul superior subdiviziunilor manageriali
dimensiunea firmei potenţialul uman tehnici şi tehnologici
complexitatea organizaţiei potenţialul informaţional socio-culturali
înzestrarea tehnică şi starea economică a firmei ecologici
tehnologiile cultura organizaţională politici
juridici

Întrucât firma este un sistem deschis este posibilă şi chiar imperios necesară abordarea
sa simultană prin prisma atât a factorilor (variabilelor) interni (interne) cât şi a celor
externi (externe), aceasta dând posibilitatea unei evaluări cât mai corecte a influenţelor
posibile şi a variantelor de răspuns din partea managementului firmei – prin formularea celor
mai adecvate strategii la fiecare din nivelurile acesteia, având în vedere faptul că “strategia
realizează armonizarea mediului intern al organizaţiei cu mediul înconjurător.”6

Legătura statică, la un moment dat, dintre mediul intern şi mediul extern al firmei şi
surprinderea influenţei lor simultane asupra managementului firmei se realizează cel mai
adesea prin intermediul analizei SWOT7 – a forţelor şi slăbiciunilor proprii firmei privite faţă în
faţă cu oportunităţile şi ameninţările mediului extern.

6
Băcanu, B., Management strategic, Facultatea de Ştiinţe Economice, Braşov, 1996, p. 2
7
Strenghts, Weakenesses, Opportunities, Threats

17
 Principalele probleme de urmărit în cazul efectuării unei analize SWOT
Analiza mediului intern al firmei
Puncte forte potenţiale
suficienţa resurselor financiare disponibile;
existenţa unei competenţe distinctive pe
unul sau mai multe din planurile:
managerial, organizatoric, cercetare-
dezvoltare, calitatea produselor şi/sau
serviciilor, pregătirea personalului, costuri,
comercial;
posedarea unor brevete de invenţii de
produse/tehnologii care conferă firmei
avantaj competitiv;
posedarea unor abilităţi deosebite în
materie de inovare a produselor/serviciilor;
deţinerea poziţiei de lider sau de vârf pe
piaţă;
posedarea unor abilităţi comerciale
deosebite;
existenţa unei imagini favorabile despre
firmă;
posibilitatea de a practica economia de
scară;
existenţa unui sistem bine organizat şi
eficace de planificare strategică;
viteza de reacţie decizională la modificările
produse în mediul intern sau extern;
calitatea culturii organizaţionale
Puncte slabe potenţiale
inexistenţa unei direcţii strategice clare;
lipsa unor abilităţi sau competenţe
deosebite;
existenţa unei structuri inadecvate, uzate
fizic sau moral;
lipsa competenţei manageriale;
deteriorarea continuă a poziţiei
competitive;
erodarea imaginii firmei în percepţia
stakeholders;
vulnerabilitatea la presiunile concurenţei;
reducerea ponderii pe piaţă;
existenţa unor dezavantaje competitive
(handicap tehnologic, costuri ridicate, etc.);
Analiza mediului extern al firmei
Oportunităţi potenţiale
creşterea rapidă a pieţei;
posibilităţi de extindere a nomenclatorului
de produse/servicii pentru acoperirea
cererilor unei game mai largi de clienţi;
existenţa cererii de noi produse/servicii pe
pieţele existente sau pe noi pieţe;
existenţa cererii pe noi pieţe a
produselor/serviciilor existente;
posibilităţi de integrare verticală;
manifestarea unei stări de stagnare sau de
regres la firmele concurente;
posibilităţi de încheiere a unor alianţe,
acorduri, etc. avantajoase;
posibilităţi de încheiere a unor contracte de
leasing, factoring, franchising.
Ameninţări potenţiale
adoptarea unor reglementări legislative
sau normative restrictive sau cu impact
nefavorabil;
intrarea într-o perioadă de recesiune
economică la nivel naţional sau
internaţional;
schimbări demografice nefavorabile;
schimbări ale nevoilor, gusturilor sau
preferinţelor clienţilor;
creştere mai lentă, stagnare sau chiar
recesiune a pieţei;
intrarea unor noi competitori pe piaţă;
cererea crescândă pentru produse de
substituţie;
18
 menţinerea unui nomenclator inadecvat de presiunea crescândă a concurenţei;
produse şi/sau servicii (prea larg/îngust); puterea crescândă de negociere a
atenţia precumpănitoare dată problemelor furnizorilor şi/sau clienţilor;
curente în detrimentul celor de vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de
perspectivă; afaceri
(după Russu, C., 1999)

2. Tipologia strategiilor de firmă

Practica managerială a evidenţiat faptul că strategiile firmelor îmbracă o varietate de

forme, în funcţie de constrângerile impuse, pe de o parte, de mediul specific în care acestea
evoluează, precum şi de caracteristicile firmelor în ceea ce priveşte dimensiunea, capacităţile
de finanţare, de cercetare-dezvoltare, poziţia deţinută pe piaţă, pe de altă parte. Între diferitele
tipuri de strategii nu se poate trasa, însă, o linie de demarcaţie strictă, acestea oglindind
frecvent diferite laturi interdependente8.

Tipuri de
Criterii Caracteristici principale
strategii
- se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor firmei
- complexitate ridicată şi implicare de resurse apreciabile
Globale
- se concretizează în planuri sau programe vizând firma în
ansamblul său
- se referă la unele activităţi ale firmei
sfera de
- concentrare cu prioritate asupra celor mai bune sau mai
cuprindere
deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ
limitate
Parţiale
- se concretizează în programe sau planuri pe domenii
- se aprobă fie la nivelul managementului participativ, fie de
către conducerea superioară executivă a firmei (managerul
general)
- se elaborează de managerii firmei împreună cu reprezentanţii
gradul de suprasistemelor din care fac parte
participare - situează pe primul plan corelarea activităţilor firmei cu
a firmei la obiectivele suprasistemelor din care fac parte
Integrate
elaborarea - este specifică firmelor de stat, mai ales din economiile
strategiei supracentralizate
- se foloseşte şi la nivel de RA şi filiale autonome ale marilor
societăţi internaţionale sau naţionale

8
vezi, pentru detalii în privinţa tipologiei strategiilor: Aaker, D.A., Developing Business Strategy, John Willey &
Sons, Inc., 1990; Allaire, Y., Fîrşirotu, M., Management strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 1998; Băcanu, B.,
Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1999; Pearce, J.A., Robinson, R.B., Strategic Management, Richard
D. Irwin Inc., 1991; Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, Dan,
V., Isaic–Maniu, R., Mitran, D., Stan, E., Strategii şi structuri industriale competitive, Ed. All, Bucureşti, 1997 etc.

19
 - se elaborează independent de către managementul superior al
firmei
Independente - pe primul plan se situează maximizarea profiturilor unităţii sau
supravieţuirea acesteia
- este specifică firmelor private
- stabileşte obiective cantitative la nivelul celor realizate cu
câţiva ani în urmă, superioare obiectivelor din perioada
Redresare precedentă
- se axează pe eliminarea deficienţelor înregistrate în trecutul
dinamica apropiat
principalelor - stabileşte obiective cantitative identice sau apropiate celor din
obiective perioada precedentă
Consolidare
încorporate - se axează asupra perfecţionării laturilor calitative ale activităţii
firmei
- stabileşte obiective sensibil superioare cantitativ şi calitativ
celor din perioada precedentă
Dezvoltare
- se bazează pe o solidă situaţie economică, dublată de un
apreciabil potenţial tehnic şi comercial
- are în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului în
tipul proprietatea unuia sau mai multor persoane sau societăţi
obiectivelor private
Privatizare
şi natura - se bazează pe prevederile legislative privind realizarea
abordărilor privatizării şi pe viziunea managerilor şi specialiştilor din cadrul
firmei privind modul de privatizare
- se axează asupra reorientării şi/sau redimensionării parţiale
sau integrale a activităţilor firmei în vederea asigurării
premiselor supravieţuirii şi rentabilităţii sale
Restructurare
- implică schimbări de esenţă în activităţile de producţie şi
manageriale, adesea dificil de realizat şi de suportat de către
salariaţi
- constă în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale şi
funcţionale ale sistemului de management al firmei
Managerială
- implică o reproiectare managerială deosebit de laborioasă şi o
echipă managerială competentă şi fermă în acţiuni
- are în vedere asocierea unui partener străin permanent, care
devine coproprietar
Joint-venture - vizează obţinerea de avantaj competitiv, prin absorbţie de
resurse suplimentare, execuţie de noi produse şi servicii,
acces la noi pieţe
- se axează pe promovarea rapidă a progresului ştiinţifico-
tehnic, sub formă de produse noi şi modernizate, tehnologii
Inovaţionale perfecţionate, noi sisteme de organizare, etc.
- se bazează pe un ridicat potenţial de cercetare-dezvoltare şi
de producţie

20
 - situează pe primul plan pătrunderea pe noi pieţe şi
îmbunătăţirea poziţiei deţinute pe pieţele actuale
Ofensive
- se bazează pe un ridicat potenţial comercial de producţie şi
financiar
- se axează pe restrângerea gamei de produse fabricate
Specializare - se bazează pe existenţa unor produse deosebit de competitive
şi pe un puternic sector de concepţie tehnică
- se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate
- se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre bine
Diversificare
pregătite din domenii diferite şi pe un potenţial organizatoric
apreciabil
- se axează asupra perfecţionării organizării fi, considerată ca
pârghie principală a creşterii competitivităţii
Organizatorice
- se bazează pe un potenţial organizatoric ridicat, bine cunoscut
şi utilizat de conducerea firmei
- se axează asupra reproiectării sistemului informaţional al
firmei în condiţiile apelării masive la tehnica modernă de calcul
Informaţionale - se bazează pe investirea de sume apreciabile în sisteme
automatizate, pe construirea unui puternic colectiv informatic şi
culturi informatice la nivelul întregii firme
- se bazează predominant pe studierea şi luarea în considerare
a cerinţelor pieţei
- obiectivele şi principalele mijloace de realizat preconizate sunt
Economice
de natură economică şi stabilite pe bază de criterii economice
- obiectivul şi criteriul fundamental implicat de profitul
natura
- utilizată în cadrul firmelor private
viziunii,
- un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali externi
obiectivelor
firmei, care impun anumite obiective, opţiuni strategice sau
şi
restricţii privitoare la acestea
mijloacelor
- cerinţele pieţei nu au un rol determinant în stabilirea
încorporate Administrativ-
conţinutului lor
economice
- o parte din obiectivele şi criteriile de evaluare implicate nu sunt
de natură economică
- utilizate numai în firmele de stat, de regulă, cele din ţările cu
economie comunistă

3. Relaţia management strategic – strategie

Managementul strategic “reprezintă o formă de conducere previzională axată pe

anticiparea schimbărilor şi modificărilor ce trebuie operate în cadrul firmei şi în interacţiunile
acesteia cu mediul ei de existenţă şi acţiune, pentru a împiedeca producerea situaţiilor în care
bunurile sau serviciile oferite de firmă, producţia şi vânzarea acestora, întreaga activitate
desfăşurată să devină depăşite, neconcordante cronic cu schimbările produse; (...el...) are deci
ca vocaţie esenţială înfruntarea schimbărilor.”9

9
Russu, C., op. cit, p. 11

21
 Managementul strategic cumulează acţiunile de concepţie, implementare şi utilizare
sistematică a unei strategii, având următoarele caracteristici de bază:
♦ abordarea globală a firmei considerată ca un sistem deschis, în continuă corelaţie cu mediul
său exterior, în continuă interdependenţă dinamică între potenţialul şi acţiunile proprii pe de
o parte, şi concurenţa, clienţii, furnizorii, pe de altă parte;
♦ atitudinea voluntaristă, anticipativă şi proactivă a managerilor în ceea ce priveşte stabilirea
obiectivelor şi a mijloacelor de atingere a acestora; obiectivele strategice sunt alese apriori,
pe baza unor analize, evaluări şi prognoze ale evoluţiei principalilor factori de influenţă şi
sunt ţinute la zi prin monitorizare sistematică;
♦ concentrarea permanentă asupra atingerii obiectivelor şi alocării în acest sens a resurselor
(fizice, materiale, umane şi informaţionale) necesare;
♦ acordarea de prioritate deciziilor pe termen lung şi transpunerii rapide în practică a acestora.
Tendinţa de accentuare a rolului managementului strategic – fondat pe o viziune
privind dezvoltarea firmei în consens cu misiunea asumată de aceasta, formulat cu claritate şi
făcut cunoscut tuturor angajaţilor, care trebuie să-l asimileze ca element călăuzitor pentru
activitatea lor zilnică, fundamentat şi concretizat prin obiective precis formulate cantitativ şi din
punct de vedere al termenelor de realizare, ce urmează a fi îndeplinite prin concretizarea
planurilor şi programelor – coexistă cu fluiditatea ce se manifestă în privinţa mediului intern
şi extern al firmei, şi care impune flexibilitate şi adaptabilitate ridicate, ce pot genera abateri şi
reconsiderări frecvente şi majore în privinţa planurilor, a programelor şi chiar a unor obiective.
De aceea, în prezent şi în perspectiva imediată, activitatea economică se caracterizează şi se
va caracteriza prin aplicarea consecventă a metodelor managementului strategic, esenţialmente
proactiv şi preventiv şi a unor forme de organizare flexibile şi participative.
În mod curent, prin management strategic se are în vedere întregul proces de
management al firmei bazat pe strategie, aceasta din urmă reprezentând instrumentul
managerial indispensabil în operaţionalizarea procesului de management strategic.
Înţelegerea locului ocupat de strategie ca şi componentă a procesului de management
strategic reclamă o abordare etapizată a acestuia, după cum se observă din figura următoare:

Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5

Definirea Analiza
scopului şi Stabilirea Formularea Implementarea performanţei şi
misiunii firmei obiectivelor strategiei şi execuţia reformularea
performanţei planului strategic planului strategic

Redefinire Revizuire Reformulare Reevaluare Reluarea fazelor

(dacă este (dacă este (dacă este (dacă este 1,2,3,4 (dacă este
necesar) necesar) necesar) necesar) necesar)

Relaţia management strategic – strategie

(după Thompson & Strickland, 1992)

22
 4. Utilitatea abordării strategice a managementului

Utilitatea abordării strategice10 a managementului firmei se face simţită atât la nivelul

firmei, cât şi la nivelul întregii economii naţionale – căci, deşi nu este posibil pentru fiecare firmă
să “reinventeze” domeniul de activitate în care acţionează, după cum au sugerat Hamel şi
Prahalad în 1994, gândirea strategică inovatoare este vitală pentru toate.
Astfel,
A. La nivel microeconomic:
♦ formularea de strategii şi centrarea întregului management asupra lor favorizează de regulă
luarea în considerare a intereselor principalelor categorii de stakeholders ai firmei, ceea ce
se reflectă într-un grad de implicare constructivă a acestora sensibil mai intens şi eficace;
♦ prin strategie se trasează traiectoria de evoluţie a firmei pentru o perioadă relativ
îndelungată, asigurându-se astfel salariaţilor – manageri şi executanţi – o direcţionare
raţională a eforturilor, o consistenţă şi consecvenţă în timp a deciziilor şi acţiunilor
subordonate atingerii unor obiective precis şi riguros stabilite;
♦ strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluţiilor contextuale şi prin racordarea
firmei la acestea, determină o reducere substanţială a riscurilor ce însoţesc inerent orice
activitate economică, prin aceasta diminuându-se pierderile potenţiale, concomitent cu
ridicarea moralului personalului datorită scăderii substanţiale a erorilor, mai ales a celor
referitoare la aspectele majore ale activităţii;
♦ prin prefigurarea viitorului firmei şi prin pregătirea acestuia, strategia asigură un fundament
net superior pentru iniţierea, adoptarea şi aplicarea mulţimii celorlalte decizii tactice şi
curente, efectele cumulate ale acestora regăsindu-se în planul funcţionalităţii şi eficacităţii
firmei;
♦ facilitarea creării şi dezvoltării unei culturi de întreprindere competitive, centrată pe
realizarea unor obiective globale şi care, deşi nepalpabilă şi în mare măsură invizibilă deţine
un rol major în înregistrarea unei evoluţii performante pe termen lung;
♦ fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasă este de natură să faciliteze
şi să amplifice eficacitatea integrării firmei în mediul contemporan - caracterizat prin
complexitate şi dinamism accentuate – în care firma este plasată, şi aceasta datorită faptului
că integrarea în mediul ambiant reprezintă una din problemele cele mai dificile cu care firma
este confruntată;
♦ construirea şi dezvoltarea avantajului competitiv al firmei, element decisiv pentru
supravieţuirea şi performanţele în timp ale acesteia şi care de regulă nu poate fi decât
apanajul unei sau unor strategii proiectate şi aplicate profesionist.
Toate avantajele precedente, de ordin predominant calitativ şi în quasitotalitate
necuantificabile, se concretizează în rezultatele sau performanţele economice ale firmei.
Practica managerială a firmelor din ţările dezvoltate demonstrează că firmele care îşi bazează
activitatea pe strategii obţin rezultate economice net superioare celorlalte.
B. La nivel macroeconomic:
♦ apelarea de către firme la strategii determină fortificarea lor, creşterea performanţelor
obţinute, ceea ce are ca rezultat creşterea contribuţiei lor la bugetul naţional; sporirea cifrei
de afaceri, a profitului, a dividendelor plătite acţionarilor înseamnă tot atâtea baze

10
vezi Nicolescu, O., Conceptul, tipologia şi rolul strategiei, în Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de
firmă, Ed. Economică, 1996 şi Nicolescu, O., Rolul strategiilor de firmă, în Tribuna Economică, nr. 15/1997

23
 superioare ca volum pentru aplicarea de impozite şi taxe ce alimentează bugetul central şi
bugetele locale;
♦ favorizarea dezvoltării unei activităţi economice la nivel teritorial şi naţional: când firmele îşi
fundamentează activitatea pe strategii, aceasta înseamnă o previzionare şi a relaţiilor cu
clienţii, băncile, furnizorii, etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioasă şi eficace
a activităţii. În plus, în condiţiile existenţei unei strategii economice naţionale se creează şi
posibilitatea realizării mai facile a unor corelaţii macroeconomice. Pe ansamblul economiei,
toate acestea determină un plus de funcţionalitate precum şi eliminarea sau diminuarea
necorelărilor economice majore;
♦ creşterea performanţelor de ansamblu ale economiei naţionale, reflectată în volumul şi
dinamica produsului naţional brut, venitului naţional şi a celorlalţi indicatori macroeconomici,
cu urmări directe asupra îmbunătăţirii potenţialului economic al ţării, avantajului său
competitiv pe piaţa mondială şi nivelului de trai al populaţiei.

24
TEMA 4

SISTEMUL DECIZIONAL

1. Conceptul de decizie managerială

Decizia este cel mai important instrument specific de exprimare al managementului căci,
în fond, nivelul calitativ al conducerii unei firme se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate
şi aplicate.
Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor
obiective.
Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai multe
elemente:
unul sau mai multe obiective;
identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
alegerea/selectarea – proces conştient de optare pentru una din posibilităţile de realizare
conturate.
Decizia managerială poate fi definită ca fiind acea decizie care are urmări nemijlocite
asupra deciziilor, acţiunilor și comportamentelor a cel puţin unei alte persoane.
Principalele elemente care deosebesc decizia managerială de cotidiana decizie
personală pe care o adoptă fiecare dintre noi zilnic sunt:
decizia managerială implică întotdeauna cel puţin 2 persoane (managerul, cel care decide şi
una sau mai multe persoane, executante sau cadre de conducere care participă la aplicarea
sau concretizarea deciziei);
decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului, neafectând numai starea,
comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ;
întotdeauna decizia managerială determină efecte directe şi propagate de natură
economică, umană, tehnică, educaţională, etc.
În practica firmelor, decizia managerială îmbracă 2 forme:
1. act decizional – în sensul desfăşurării sale într-o perioadă foarte scurtă de timp, de regulă
câteva secunde sau minute. Actul decizional se referă la situaţii decizionale de
complexitate redusă sau când respectiva situaţie are un caracter repetitiv, variabilele
implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident astfel încât nu mai este necesară o
culegere de informaţi şi o analiză a lor. La baza actelor decizionale – care predomină
cantitativ în cadrul firmelor – se află experienţa şi intuiţia managerilor;
2. proces decizional – specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp notabil,
care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se culege
şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte umane şi se consultă
mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale. În esenţă, procesul
decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică
şi evaluează decizia managerială.

2. Factorii primari ai deciziei manageriale

Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive cheie ale situaţiei

decizionale sunt decidentul şi mediul ambiant decizional.

25
 A). Decidentul este reprezentat de un manager sau de un organism managerial care, în
virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă decizia
în situaţia respectivă.
Tendinţe la nivelul decidenţilor:
♦ amplificarea capacităţii decizionale ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în
domeniul managementului: tot mai frecvent, deciziile sunt elaborate de manageri
profesionişti care, pentru a fi capabili să dirijeze cu succes activităţi economice complexe,
au primit, pe lângă o formaţie de tip universitar şi o pregătire specială în domeniul
managementului; în situaţiile ce implică cunoştinţe profunde din anumite domenii, se
apelează la specialiştii din cadrul firmei sau din afara ei (consultanţi în management);
♦ proliferarea deciziilor de grup, în special a deciziilor strategice. În România, această tendinţă
s-a reflectat în instituţionalizarea managementului participativ (A.G.A., C.A.).
B). Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene
firmei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin manifestarea unor influenţe directe
şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale.
În cadrul mediului ambiant se constată o evoluţie contradictorie:
♦ pe de o parte, se înregistrează o serie de transformări de natură să ofere mai bune premise
pentru un proces decizional eficient: sporirea nivelului de pregătire generală şi de
specialitate, a cunoştinţelor personalului, informatizarea şi internaţionalizarea activităţilor,
etc.;
♦ pe de altă parte, mediul ambiant decizional tinde să devină tot mai complex: adâncirea
diviziunii sociale; reducerea ciclului de viaţă al produselor, tehnologiilor, cunoştinţelor şi
accelerarea ritmului lor de uzură morală; creşterea competiţiei pe piaţa mondială; inflaţia şi
instabilitatea monetară, etc.
Pe plan decizional, aceste elemente se traduc într-un număr sporit de variabile şi condiţii
limită şi în multiplicarea interdependenţelor dintre acestea. Ritmul în care ele apar şi se schimbă
este deosebit de rapid.
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe, care se
reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. În principal pot exista 3
situaţii, după cum urmează:
1. certitudine – caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit
utilizând modalitatea preconizată. Elementele implicate în situaţia decizională sunt de tipul
variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluţia le poate fi anticipată
cu precizie;
2. incertitudine – când probabilitatea realizării obiectivului este mare dar asupra manierei în
care trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea situaţii implică un număr mare de
variabile, cu puţine excepţii controlabile, unele insuficient studiate, de unde şi anticiparea
aproximativă a evoluţiei lor;
3. risc – când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării apreciabilă,
existând însă o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile cele mai adecvate de
urmat. O parte apreciabilă dintre variabile sunt incontrolabile şi chiar evoluţia unora dintre
variabilele controlabile este dificil de anticipat.

3. Definirea şi structura sistemului decizional al firmei

Ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate corespunzător sistemului de

obiective urmărit şi configuraţiei ierarhiei manageriale alcătuiesc sistemul decizional al firmei.

26
Structura sistemului decizional
Criterii de Tipuri de
Caracteristici principale Exemple
clasificare decizii
- se referă la o perioadă mai mare Aprobarea efectuării de
de 1 an, de regulă 3-5 ani; către firma “X” a unei
- vizează fie ansamblul activităţilor investiţii în valoare de “Z”
firmei, fie principalele sale mil. U.M., în vederea
componente; construirii unei noi secţii de
1.1. - adesea se adoptă la nivelul producţie în care se va
Strategice managementului superior, în realiza produsul “Y”,
grup; asigurându-se o
- se integrează în strategii, planuri îmbunătăţire a structurii de
sau programe pe termen lung producţie şi o creştere
sau mediu. anuală a C.A. cu “W” mil
U.M.
- se referă de regulă la perioade Stabilirea de către
cuprinse între 0,5-2 ani; Directorul tehnic, cu avizul
1. Orizont şi
- vizează fie ansamblul de C.A., a introducerii unei noi
implicaţii
activităţi, fie câteva activităţi cu tehnologii “Z” în secţia “W”,
implicaţii apreciabile asupra în primul semestru al anului
1.2. celorlalte domenii; următor, ceea ce va
Tactice - se adoptă la nivelul determina o scădere a
managementului superior, în costurilor pe produs de 30%
grup sau individual;
- se integrează în politici,
programe şi planuri anuale şi
semestriale.
- se referă de regulă la perioade Repartizarea zilnică a
de maximum câteva luni; sarcinilor de producţie “S”
1.3.
- predomină în exclusivitate la pentru a fi realizate de
Curente
nivelul managementului inferior membrii echipei “E”, de
şi mediu. către şeful de echipă “Ş”
- se adoptă de eşalonul superior Aprobarea contractării de
al managementului; către directorul comercial a
- o parte apreciabilă sunt decizii cantităţii “C” din materia
2. Eşalonul 2.1.
strategice şi tactice. primă “M”, în vederea
managerial Superior
satisfacerii unei comenzi
inedite a unui partener din
ţara “Ţ”
- se adoptă de eşalonul mediu al Trecerea realizării sarcinii
managementului alcătuit din şefii “S1” de la inginerul “I” la
2.2. de servicii, secţii şi ateliere; tehnicianul “T”, de către
Mediu - majoritatea sunt curente şi şeful secţiei “S”, în vederea
tactice. accelerării realizării sarcinii
“S2” de către inginerul “I”

27
 - se adoptă de către eşalonul Trimiterea la bancă a
inferior al managementului economistului “E” de către
alcătuit din şefii de birouri şi de şeful de birou “Ş” în
2.3.
echipe; vederea obţinerii de
Inferior
- sunt numai decizii curente. informaţii privind noua
metodologie de obţinere a
creditelor curente
- se adoptă la anumite intervale; Elaborarea de către
- majoritatea se referă la economistul “E” a
activităţile de producţie; necesarului de aprovizionat
3.1. - este posibilă utilizarea pe scară pentru materia primă “M”, în
Periodice largă de modele şi algoritmi în vederea întocmirii
fundamentarea lor. proiectului programului
anual de aprovizionare
tehnico - materială a firmei.
- se adoptă la intervale Aprobarea normelor de
neregulate, fiind dificil de consum la noul produs “N”
3. Frecvenţă
3.2. anticipat; de către directorul tehnic
Aleatorii - eficacitatea lor depinde decisiv
de potenţialul decizional al
decidentului
- au un caracter excepţional, Aprobarea de către C.A. a
nerepetându-se într-un viitor consolidării fundaţiei secţiei
3.3. previzibil; “S” ce nu rezistă trepidaţiilor
Unice - eficacitatea lor depinde decisiv noului utilaj “U” în curs de
de potenţialul decizional al montare
decidentului
- perioada adoptării şi principalele Idem de la decizia curentă
elemente implicate se cunosc cu
4.1. mult timp înainte;
Anticipate - predomină în firmele conduse
ştiinţific;
4.
- sunt în cvasitotalitate periodice
Posibilitatea
- perioada adoptării şi principalele
anticipării
elemente implicate se cunosc
4.2. doar cu puţin timp înainte;
Imprevizibile - depind decisiv de intuiţia şi
capacitatea decizională a
managerilor implicaţi
5. - se adoptă din iniţiativa Modificarea de către
Amploarea decidentului, fără a fi necesar managerul general al firmei
sferei 5.1. avizul eşalonului ierarhic a sistemului de evidenţă a
decizionale Integrale superior; personalului utilizat în
a - de regulă sunt curente, periodice cadrul serviciului personal-
decidentului şi anticipate învăţământ

28
 - aplicarea lor este condiţionată Eliberarea domnului “N.P.”
de avizarea la nivelul eşalonului din funcţia de inginer şef de
5.2.
ierarhic superior; către managerul general, în
Avizate
- sunt frecvent strategice şi baza avizului C.A.
tactice;
- se adoptă de organe de Idem de la decizia
management participativ; strategică
- majoritatea sunt strategice şi
6.1.
tactice;
Participative
- consum mare de timp reflectat,
de regulă, în grad de
6. Sfera de fundamentare superior
cuprindere a - se adoptă de către un cadru de Idem de la deciziile aleatorii
decidentului conducere;
- se bazează adesea în
6.2. exclusivitate pe experienţa şi
Individuale capacitatea decizională a
managerului respectiv;
- “costă” mai ieftin decât deciziile
participative

4. Abordări moderne ale procesului decizional strategic

Abordările decizionale majore concepute de specialiştii în management au în vedere

cu precădere procesele decizionale strategice, pentru că acestea:
- prezintă o complexitate deosebită;
- implică un mare număr de variabile;
- se derulează de-a lungul unei perioade apreciabile;
- impun participarea mai multor specialişti şi manageri;
- au implicaţii importante asupra firmei şi, uneori, asupra contextului socio-economic în
care aceasta îşi desfăşoară activitatea.
Abordările procesului decizional pot fi grupate în funcţie de caracterul şi utilitatea lor în 2
categorii principale:
teoriile descriptive – care prezintă procesul de luare a deciziilor aşa cum se realizează în
realitate de către managementul firmei, apelând, însă, la anumite noţiuni şi concepte
manageriale, în vederea surprinderii şi redării mecanismului de derulare. Ex.: teoria
profesorilor americani Cyert şi March, al cărei principal merit este că abordează procesul
decizional în ansamblul său, evidenţiind o serie de elemente care-i determină
caracteristicile. Un accent deosebit se acordă rolului oamenilor, abordat într-o manieră
destul de complexă; se relevă că absenţa unor rezultate economice corespunzătoare şi
lipsa adeziunii personalului la realizarea obiectivelor ce i-au fost atribuite se datorează
insuficientei motivări şi participări în derularea proceselor decizionale;
abordările normative – prezintă metodele şi modul cum managementul firmei ar trebui să
procedeze pentru a fundamenta, adopta şi aplica decizii eficiente. Principalul lor merit
constă în abordarea ansamblului problemelor cu caracter decizional într-o viziune sistemică,
subordonată scopului declarat şi efectiv de a asigura raţionalizarea acestuia.
În centrul acestor abordări se delimitează 3 tendinţe principale:

29
 - prezentarea abordărilor decizionale care s-au concretizat în rezultate economice
deosebite – sub forma studiilor de caz difuzate prin intermediul cărţilor, revistelor şi
programelor manageriale;
- conceperea şi folosirea de metode şi tehnici decizionale utilizabile fie pentru
raţionalizarea proceselor decizionale în ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora –
arborele decizional, metoda ELECTRE, etc.;
- elaborarea de concepţii complexe, unitare, privind tratarea şi structurarea proceselor
decizionale strategice, în cadrul cărora se integrează metode, tehnici şi studii de caz
decizionale.
Fazele unui astfel de model sunt:
(a) identificarea şi definirea problemei;
(b) precizarea corespunzătoare a obiectivului;
(c) stabilirea alternativelor sau a variantelor decizionale;
(d) decizia (alegerea cursului de acţiune cel mai convenabil);
(e) aplicarea deciziei;
(f) evaluarea rezultatelor obţinute.

5. Cerinţe de raţionalitate privind decizia

Ca rezultat al investigaţiilor efectuate a fost conturat un summum de cerinţe pe care

decizia trebuie să le întrunească, în vederea îndeplinirii în mod eficient a multiplelor funcţii ce-i
revin în firma contemporană:
A. decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific - în procesul decizional din cadrul firmei este
necesar să se ia în considerare legităţile specifice economiei de piaţă pe baza studierii
modalităţilor concret-istorice de manifestare în prezent şi în viitor; aceasta face necesar ca
personalul managerial să posede atât cunoştinţele, metodele, tehnicile şi deprinderile
decizionale necesare, cât şi înţelegerea mecanismelor specifice economiei de piaţă;
B. decizia trebuie să fie “împuternicită”: pe de o parte, fiecare decizie este necesar să fie
adoptată de către organismul managerial în ale cărui sarcini de serviciu este înscrisă în mod
expres, iar, pe de altă parte, managerul care elaborează decizia trebuie să dispună de
aptitudinile şi cunoştinţele necesare, să posede o “autoritate” a cunoştinţelor, să dispună de
potenţialul decizional necesar;
C. fiecare decizie trebuie să fie integrată (atât pe orizontală, cât şi pe verticală), armonizată
în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua ţinând cont de strategia şi
politicile firmei; se creează astfel premisele pentru operaționalizarea principiului unității de
decizie și acțiune;
D. decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi aplicare (să fie
oportună);
E. formularea corespunzătoare a deciziei: clar, concis, conţinând obiectivul şi principalii
parametri operaţionali.

6. Metode şi tehnici decizionale

(detalii si probleme de optimizare specifice – la Seminar)

1) Metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de certitudine: ELECTRE – “metodă

de clasament şi alegere în prezenţa unor puncte de vedere multiple” (Elimination et choix
traduisent la realité); metoda utilităţii globale; simularea decizională; tabelul decizional; etc.;

30
2) Metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine: tehnica optimistă;
tehnica pesimistă (A. Wald); tehnica optimalităţii (C. Hurwicz); tehnica proporţionalităţii
(Bayes-Laplace); tehnica minimizării regretelor (L. Savage);
3) Metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de risc: arborele decizional; metoda
speranţei matematice.

7. Tendinte decizionale pe plan mondial

Personalizarea deciziei – reflectare a puternicei dimensiuni umane pe care o are

managementul organizaţiei și reflectată în diferitele stiluri manageriale: inteligent, conciliator,
creativ, dogmatic, eficace;
Informatizarea deciziei – datorata largii proliferări a informaticii;
Metodologizarea decizionala – elaborarea unui numar mare de abordări, metode, tehnici,
reguli si cerinte decizionale in cadrul stiintei managementului + utilizarea arsenalului
decizional de catre un numar mare de manageri si cu o frecventa ridicata;
Contextualizarea proceselor decizionale – condiţionarea tot mai puternica a proceselor
decizionale de elemente interne si externe firmei;
Eficientizarea decizionala multidimensionla – datorata primatului definirii si urmaririi
obiectivelor organizaţiei in ansamblu si la diferitele niveluri ierarhice (presupune eficiență &
eficacitate).

31
TEMA 5

SISTEMUL INFORMAŢIONAL-MANAGERIAL

1. Conceptul de sistem informaţional

Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor şi

circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să
contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei.
Sistemul informatic se rezumă, in esență, la culegerea, transmiterea si prelucrarea cu
mijloace automatizate a informațiilor (fiind, deci, o componentă a sistemului informațional al
firmei).
Componentele sistemului informaţional:
1. Data şi informaţia – componentele primare ale sistemului informaţional:
- data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese, fapte, fenomene
referitoare la firmă sau la procese din afara sa care interesează managementul acesteia;
unele date au caracter de informație;
- informaţiile (din punctul de vedere al managementului) reprezintă acele date care aduc
adresantului un spor de cunoaştere privind direct sau indirect firma respectivă, ce îi
furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor specifice firmei. În virtutea
acestei calităţi, informaţia reprezintă temeiul principal al declanşării deciziilor şi
acţiunilor. În ceea ce priveşte informaţia economică, conţinutul noţional al termenului
poate fi conturat în 2 accepţiuni:
- pornind de la faptul că firma este o unitate economică, orice informaţie ce este
utilizată în cadrul firmei poate fi considerată drept economică, deoarece, direct sau
indirect, contribuie la realizarea obiectivelor previzionate;
- într-o accepţiune mai restrânsă, informaţiile economice se rezumă la cele folosite
nemijlocit în procesele economice ale firmei (contabile, comerciale, financiare, etc.).
În abordarea informaţiei la nivelul firmei (cum este prezenta abordare) este indicată
abordarea primului mod de a concepe categoria de informaţie economică – modalitate
ce are avantajul sublinierii raţiunii existenţei şi a finalităţii informaţiei economice,
indiferent de natura sa tehnică, ştiinţifică, comercială, etc.

Tipologia informaţiilor:

Criteriul de Categorii de Caracteristici principale

clasificare informaţii
Expuse prin viu grai
Nu implică investiţii în mijloace de tratare a
informaţiilor
1. mod de
Orale Sunt nuanţate
exprimare
Au viteză de circulaţie mare
Nu sunt controlabile
Lasă loc interpretărilor

32
 Consemnate de regula pe hartie
Pot fi păstrate nealterate timp îndelungat
Scrise Implică cheltuieli moderate
Consemnarea lor necesită un consum de timp
apreciabil
Se adreseaza concomitent vazului & auzului
Implică aparatură specială
Viteze mari de circulaţie, indiferent de distanţe
Audio-vizuale
Capacitate de sugestie şi nuanţare ridicată
Costisitoare
Pot fi consemnate integral şi rapid
Anterior nu au suferit un proces de prelucrare
informaţională
Caracter analitic
Primare
Pronunţat informative
Foarte diverse
Cele mai răspândite la nivelul executanţilor
2. grad de Se află în diferite faze de prelucrare informaţională
prelucrare Intermediare Cele mai răspândite la nivelul personalului
funcţional şi al managerialo de nivel inferior
Au trecut prin întreg şirul de prelucrări informatice
prevăzute
Finale Caracter sintetic, complex, decizional
Se adresează de regulă managerialo de la
eşaloanele superior şi mediu
Alcătuite preponderent din decizii, instrucţiuni,
Descendente
metodologii
3. direcţia Reflectă cu prioritate modul de realizare a
Ascendente
vehiculării obiectivelor şi deciziilor manageriale
Caracter funcţional şi de cooperare servind la
Orizontale
integrarea pe orizontală a activităţilor firmei
Localizează în timp şi spaţiu procesele din cadrul
Tehnico – firmei
operative Utilizate mai ales de managementul de nivel inferior
pentru a controla munca executanţilor
Se referă în special la aspectele economice ale
De evidenţă activităţilor firmei
4. mod de
contabilă Folosite mai ales pentru fundamentarea şi
organizare a
evaluarea deciziilor pe termen scurt
înregistrării şi
Reflectă sintetic, sub formă preponderent numerică,
prelucrării
principalele activităţi ale firmei corespunzător unor
standarde prestabilite
Statistice Caracter post-operativ
Caracter sintetic – sunt folosite mai ales pentru
evaluarea rezultatelor firmei şi pentru previzionarea
de noi obiective

33
 Provin din suprasistemele din care face parte firma
Alcătuite din : legi, ordonanţe, decizii, instrucţiuni,
Exogene
indicaţii
O mare parte sunt obligatorii
5. provenienţă Generate în cadrul firmei
Caracter atotcuprinzător – se referă la toate
Endogene activităţile firmei
Caracter eterogen – reflectă diversitatea proceselor
din firmă
Beneficiarii sunt managerii şi executanţii firmei
Caracter atotcuprinzător
Interne
Niveluri de agregare diferite
Grad de formalizare redus
Beneficiarii sunt: clienţii, furnizorii, suprasistemele
6. destinaţie
din care face parte firma
Caracter selectiv – se referă la aspectele esenţiale
Externe
ale firmei
Grad de agregare ridicat
Grad de formalizare mare
Emise de conducători pentru nivelurile inferioare
Imperative Caracter decizional pronunţat
Luarea în considerare a mesajului este obligatorie
7. obligativitate
Emise de executanţi şi manageri, fiind destinate
pentru adresant
colegilor sau superiorilor
Nonimperative
Caracter pronunţat informativ
Luarea în considere a mesajului nu este obligatorie
Cercetare – Reflectă sau au în vedere activităţile de cercetare-
dezvoltare dezvoltare
8. natura Comerciale Reflectă sau au în vedere activităţile comerciale
proceselor Producţie Reflectă sau au în vedere activităţile de producţie
reflectate Financiar – Reflectă sau au în vedere activităţile financiar-
contabile contabile
Personal Reflectă sau au în vedere activităţile de personal

2. Circuitele şi fluxurile informaţionale:

- prin circuit informaţional se desemnează traiectul (vertical, orizontal sau oblic;
periodic sau ocazional) pe care-l parcurge o informaţie sau o categorie de informaţii între
emiţător şi destinatar. Prin lungimea lor, circuitele informaţionale condiţionează într-o
proporţie semnificativă funcţionalitatea sistemului informaţional al firmei;
- fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii care este vehiculată între
emiţător şi beneficiar pe circuitul informaţional, caracterizat prin: lungime, viteză de
deplasare, fiabilitate, cost, etc.
3. Procedurile informaţionale: reunesc ansamblul elementelor prin care se stabilesc
modalităţile de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a unei categorii informaţii cu
precizarea operaţiilor de efectuat şi a succesiunii lor, a suporţilor, formulelor, modelelor şi
mijloacelor de tratare a informaţiilor folosite.

34
 Specific procedurilor informaţionale este caracterul lor foarte detaliat. Prin proceduri se
stabilesc, în primul rând suporţii de informaţii utilizaţi, adică materialele folosite pentru
consemnarea lor şi caracteristicile acestora: registre, formulare de hârtie, CD-uri, stick/uri,
etc. Pentru fiecare din suporţi se precizează caracteristicile dimensionale şi de structură
adecvate categoriilor de informaţii pentru care vor fi utilizaţi.
Tot în cadrul procedurilor se include fixarea succesiunii tratării informaţiilor, precum şi
operaţiile pe care acestea le suportă, modelele şi formulele de calcul utilizate.
Prin intermediul lor se prevăd şi mijloacele utilizate pentru a culege, înregistra, transmite şi
prelucra informaţiile.
În determinarea elementelor de mai sus se porneşte de la finalitatea informaţiilor, care face
ca procedurile să fie: tot mai sofisticate; având un grad ridicat de formalizare (codificare,
tipizare, standardizare); accentuat operaţionale; asigurând economicitate.
4. Mijloacele de tratare a informaţiilor
Categoria de mijloace Sfera de cuprindere
Maşina de dactilografiat
Maşina de calcul manual
1. manuale
Maşina de contabilizat şi facturat
Instrumente clasice (pix, creion, stilou)
Echipamente mecanografice (maşina cu cartele
2. mecanizate (pe cale de dispariţie)
perforate)
3. automatizate Computere şi terminale

Funcţiile sistemului informaţional:

1. Funcţia decizională – exprimă menirea sistemului informaţional de a asigura elementele

informaţionale necesare luării deciziilor;
2. Funcţia operaţională – prin care sistemul informaţional asigură operaţionalizarea deciziilor,
metodelor manageriale, etc., realizarea obiectivelor cuprinse în strategia firmei;
3. Funcţia de documentare – exprimă menirea gnoseologică a sistemului informaţional, în
virtutea căreia se înregistrează o serie de informaţii care servesc îmbogăţirii cunoştinţelor
personalului şi care, numai ulterior, este posibil să fie utilizate pentru a lua decizii sau pentru
efectuarea anumitor operaţii.
În realizarea acestor funcţii, sistemul informaţional este confruntat cu probleme foarte
complexe, dată fiind tripla dimensiune a informaţiilor:
- Individuală – condiţionează într-o proporţie apreciabilă potenţialul şi realizarea aspiraţiilor
personale ale salariaţilor;
- Organizaţională – reprezintă o premisă indispensabilă pentru stabilirea şi finalizarea
obiectivelor firmelor;
- Socială – decurge din rolul informaţiilor în exercitarea drepturilor şi responsabilităţilor
salariaţilor din cadrul firmei în calitate de cetăţeni.

35
 2. Raţionalizarea sistemului informaţional

Deficienţe majore în sistemul informaţional

Studiile efectuate asupra sistemelor informaţionale din cadrul firmelor au reliefat existenţa
unor deficienţe tipice, relativ frecvente, reflectare a unor erori în conceperea şi implementarea
lor:
Distorsiunea
– constă în modificarea parţială, neintenţionată a conţinutului, a mesajului unei informaţii
pe parcursul culegerii, prelucrării şi transmiterii de la emiţător la receptor;
– cauze: diferenţele în pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informaţiei;
folosirea de suporţi informaţionali necorespunzători pentru înregistrarea informaţiilor;
manipularea neglijentă a suporţilor de informaţii în procesul transmiterii lor beneficiarilor,
etc.;
– efect: dezinformarea parţială / integrală a beneficiarului informaţiei.
Filtrajul
– se deosebeşte de distorsiune prin aceea că modificarea parţială sau totală a mesajului
sau conţinutului informaţiilor are loc în mod intenţionat;
– cauza: intervenţia pe parcursul înregistrării, transmiterii şi prelucrării informaţiilor a unor
persoane care au interesul ca beneficiarul informaţiei să primească un mesaj schimbat;
– efect: dezinformarea parţială / integrală a beneficiarului informaţiei.
Redundanţa (se produce mai ales când nu se respectă principiul unității de decizie și
acțiune)
– constă în înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaţii;
– cauza majoră: absenţa coordonării sau coordonarea defectuoasă a anumitor segmente
ale sistemului managerial;
– efect: risipă de timp şi mijloace materiale din partea celor implicaţi.
Supraîncărcarea circuitelor informaţionale cu informaţii
– cauze: redundanţa şi nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informaţional
(caracter piramidal al sistemului informaţional = transmiterea şi agregarea selectivă a
informaţiilor pe verticala sistemului de management corespunzător sferei obiectivelor,
competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise subdiviziunilor organizatorice);
– efect: blocarea sau întârzierea ajungerii unei părți din informație la adresant.

Cerinţe de raţionalitate faţă de informaţii

Informaţia constituie materia primă de bază atât a sistemului informaţional cât şi, în
general, a sistemului de management al firmei, cu multiple dimensiuni. În consecinţă, şi
cerinţele cărora trebuie să le facă faţă informaţia sunt multiple – pentru a asigura o percepere
realistă a proceselor la care se referă:
1. asigurarea de informaţii reale – în sensul reflectării proceselor aşa cum se derulează în
cadrul firmei şi în contextul socio–economic în care îşi desfăşoară activitatea;
2. multilateralitatea informaţiei – asigură perceperea proceselor în care firma este implicată
din multiple unghiuri, astfel încât să fie evidenţiate elementele semnificative de natură
economică, tehnică, umană, ştiinţifică, etc.;
3. asigurarea caracterului sintetic şi concis, alături de cel vizând precizia şi siguranţa
informaţiilor;

36
4. parvenirea informaţiei la beneficiar în timp util (în perioada optimă pentru luarea deciziei
sau declanşarea acţiunii vizate);
5. caracterul dinamic al informaţiilor şi orientarea lor prospectivă;
6. informaţiile să fie adaptate la specificitatea personalului implicat.

Principii de concepere şi raţionalizare a sistemului informaţional

Conceperea şi implementarea sistemelor informaţionale ale firmelor este necesar să se

fundamenteze pe un ansamblu de principii menite să asigure îndeplinirea cu maximum de
eficienţă a funcţiilor sale specifice:
1. Subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional cerinţelor
managementului firmei;
2. Corelarea strânsă a sistemului informaţional cu sistemul decizional şi cu organizarea
structurală a firmei;
3. Principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor;
4. Principiul concentrării asupra abaterilor esenţiale;
5. Principiul asigurării unui timp corespunzător de reacţie componentelor şi ansamblului
sistemului managerial;
6. Principiul asigurării de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii primare;
7. Principiul flexibilităţii;
8. Principiul eficienţei și eficacității.

Raţionalizarea sistemului informaţional

Asigurarea unui sistem informaţional funcţional şi eficient pentru fiecare firmă este
esenţială, întrucât acesta îi condiţionează decisiv performanţele. Modalitatea de realizare o
reprezintă raţionalizarea sistemului informaţional, proces structurat în mai multe etape:
a. declanşarea studiului de raţionalizare – managementul firmei iniţiază realizarea unei
raţionalizări a sistemului informaţional în ansamblul său sau la nivelul unor componente ale
sale atunci când se confruntă cu anumite probleme (scăderea vânzărilor şi a producţiei,
restructurarea firmei, blocajul financiar, schimbarea managerilor, aplicarea unor noi metode
manageriale, etc.) sau când anticipează posibilitatea apariţiei unor dificultăţi viitoare şi printr-
o abordare anticipativă încearcă să le evite;
b. identificarea componentelor informaţionale ale domeniului investigat – delimitarea
precisă a ariei informaţionale asigură premisa pentru declanşarea investigaţiilor propriu-zise;
practica a demonstrat că înaintea începerii analizei informaţionale propriu-zise este
recomandabilă reunirea principalelor informaţii privind respectivul domeniu;
c. analiza critică a subsistemului informaţional – urmăreşte relevarea principalelor
disfuncţionalităţi informaţionale şi a consecinţelor acestora – manageriale şi economice –
atât la nivel de domeniu, cât şi de componente informaţionale;
d. perfecţionarea subsistemului informaţional – realizată cu respectarea următorilor paşi:
– stabilirea configuraţiei de ansamblu a sistemului informaţional îmbunătăţit;
– proiectarea de detaliu a componentelor informaţionale la care intervin schimbări;
– stabilirea eficienţei aplicării măsurilor preconizate;
e. implementarea perfecţionărilor informaţionale – ce are la bază un program de pregătire
şi operaţionalizare a soluţiilor informaţionale proiectate. După operaţionalizarea măsurilor de
pregătire a raţionalizărilor informaţionale se trece la introducerea efectivă a schimbărilor
respective, avându-se în vedere aplicarea integrală a tuturor schimbărilor preconizate,

37
concomitent cu asigurarea premiselor şi condiţiilor necesare. După finalizarea implementării
este necesară o evaluare a stării de fapt şi a performanţelor – cuantificabile şi
necuantificabile.

3. Tendinţe informationale internationale

Dematerializarea si dezintermedierea informatiilor – expresii: comertul electronic, cartea de

credit, plata salariilor in cont personal si accesarea prin carte de credit, plata cumparaturilor
prin carte de credit, reclama pe internet, magazinul virtual, expozitia virtuala de produse;
Informatizarea sarcinilor de munca si a pregatirii personalului;
Externalizarea sau outsourcingul informational – includ: proiectarea sistemului informational,
managementul relatiilor informationale, service-ul pt computere..;
Proliferarea sistemelor de comunicatii bazate pe intranet si internet;
Expansiunea comertului electronic;
Scrutarea informationala (monitorizarea permanentă) – datorata accentuarii caracterului de
sistem deschis al organizatiilor, asigura colectarea, prelucrarea si analiza sistematica a
informatiilor contextuale organizatiei, relevante pentru activitatile si performantele sale.

38
TEMA 6

SISTEMUL ORGANIZATORIC

Organizarea procesuala & structurala a firmei;

Organizarea informală

În esenţă, organizarea firmei constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă

fizică şi intelectuală, a componentelor acestora (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini, etc.),
precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă, compartimente, etc., corespunzător
anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cele mai
bune condiţii a obiectivelor previzionate.
În cadrul organizării firmelor, atât pe planul teoretic, cât şi în cel al practicii, se pot
delimita, în funcţie de sfera de cuprindere, două subdiviziuni principale:
organizarea ansamblului activităţilor unei unităţi;
organizarea diferitelor activităţi componente (fabricaţie, aprovizionare, desfacere,
marketing).
Organizarea este nemijlocit subordonată atingerii obiectivelor previzionate,
circumscrise firmei, constituind un mijloc esenţial pentru realizarea lor. În consecinţă,
conţinutul organizării şi modul său de manifestare este condiţionat de caracteristicile
obiectivelor pe termen lung, mediu şi scurt: ca urmare a procesului de previziune se stabileşte
un sistem de obiective, care se referă atât la ansamblul activităţilor firmei, cât şi la
componentele sale.
Obiectivele reprezintă caracterizări cantitative şi calitative ale scopurilor urmărite de
firmă.
Ele se pot împărţi, în funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţă, în mai multe
categorii:
obiective fundamentale – care exprimă principalele scopuri urmărite de firmă în ansamblul
său. Acestea se referă la perioade mai îndelungate, au un caracter sintetic şi integrator. De
ex., firma “X” a planificat o cifră de afaceri anuală de Y lei.
obiective derivate de gradul I – care se deduc nemijlocit din obiectivele fundamentale, a
căror realizare implică o parte apreciabilă din procesele de muncă desfăşurate în firmă. De
ex., asimilarea în fabricaţie în anul următor a 5 produse noi, care să asigure o C.A. de Z lei
şi un profit de W lei.
obiective derivate de gradul II – ce se deduc direct din obiectivele derivate de gradul I,
caracterizate printr-o definire mai concretă şi prin implicarea în realizarea lor a unor procese
de muncă restrânse, de regulă cu aceleaşi caracteristici esenţiale. De ex., asimilarea
produsului “x” până la data Z, prin care se asigură o producţie de X lei şi un profit de Y lei.
obiective specifice – ce sintetizează mobilurile sau utilitatea unor lucrări sau acţiuni care
contribuie la realizarea obiectivelor derivate. De ex., stabilirea consumurilor de materii prime
şi materiale pentru produse noi în firmă.
obiective individuale – care concretizează obiectivele specifice la nivelul persoanelor. De
ex., stabilirea consumurilor de materii prime şi materiale pentru produsele noi de tip “x” de
către economistul “y”.

39
 În funcţie de conţinut, organizarea firmei îmbracă 2 forme principale:
organizarea procesuală – constă, în esenţă, în stabilirea principalelor categorii de muncă,
a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizării
procesuale îl reprezintă în principal funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile.
organizarea structurală – constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi
sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice,
în scopul realizării lor, pe grupuri şi persoane, în vederea asigurării unor condiţii cât mai
bune pentru îndeplinirea şi depăşirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării structurale îl
reprezintă structura organizatorică.

I. ORGANIZAREA PROCESUALĂ A FIRMEI

Componentele organizării procesuale

FUNCŢIUNEA - reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau

complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective derivate de
gradul I; în cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari şi mijlocii există 5 funcţiuni principale:
cercetare – dezvoltare, comercială, producţie, financiar – contabilă, personal.
La rândul ei, fiecare funcţiune se divide în mai multe activităţi. În esenţă, prin
ACTIVITATE se desemnează ansamblul proceselor omogene sau înrudite care concură
nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II.
În cadrul activităţilor deosebim atribuţii. Prin ATRIBUŢIE desemnăm un proces de
muncă precis conturat, care se execută periodic şi, uneori continuu, ce implică cunoştinţe
specializate şi concură la realizarea unui obiectiv specific.
O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini. SARCINA reprezintă o componentă de
bază a unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu ce contribuie la
realizarea unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie spre realizare unei singure
persoane.
La rândul lor, sarcinile se pot diviza în alte elemente mai simple, cum ar fi OPERAŢIA şi
MIŞCAREA.

Funcţiunile firmei

A. Funcţiunea de cercetare – dezvoltare – desemnează ansamblul activităţilor

desfăşurate în cadrul firmei prin care se concepe şi implementează progresul tehnico – ştiinţific.
Activităţi principale:
1. activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei – constă în elaborarea
proiectelor strategiilor şi politicilor firmei, concretizate în planuri şi prognoze, în defalcarea
pe perioade şi principale subdiviziuni organizatorice, în urmărirea realizării lor; atribuţii de
previziune: elaborarea prognozelor, elaborarea proiectului strategiei de ansamblu şi pe
domenii, elaborarea proiectului politicii de ansamblu, etc.
2. activitatea de concepţie tehnică – include ansamblul cercetărilor aplicative (ce includ
acele cercetări menite să asigure satisfacerea unor necesităţi ale firmei, care implică un
aport ştiinţific original, deci noi cunoştinţe, ce nu modifică însă principiile şi legile consacrate
din domeniile respective) şi dezvoltărilor cu caracter tehnic (ce se rezumă la aplicarea, în
condiţii specifice firmei, a unor concepte, metode, cunoştinţe deja cunoscute şi utilizate, prin
care se asigură realizarea unora din obiectivele acestora) efectuate în cadrul firmei.
Această activitate se concretizează în principal în: conceperea şi asimilarea de produse noi

40
 şi modernizate, conceperea şi implementarea de tehnologii noi şi modernizate. Atribuţii
principale: elaborarea proiectelor strategiei şi politicii de cercetare şi proiectare, elaborarea
de studii, cercetări, documentaţii şi proiecte pentru asimilarea de produse noi şi modernizate
şi pentru înlocuirea şi perfecţionarea tehnologiilor de fabricaţie, aplicarea în producţie a
rezultatelor studiilor şi cercetărilor, etc.
3. activitatea de organizare – reuneşte ansamblul proceselor de elaborare, adaptare şi
introducere de noi concepte şi tehnici cu caracter organizatoric. Atribuţii: formulează
proiectul de politică organizatorică a firmei, elaborează şi aplică studii şi măsuri cu caracter
organizatoric, elaborează programul de normare a muncii, etc.

B. Funcţiunea comercială – încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii

şi ofertei pieţei, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de
producţie necesare desfăşurării producţiei firmei şi de vânzare a produselor, semifabricatelor şi
serviciilor acesteia.
Activităţi principale:
1. aprovizionarea tehnico – materială – reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură
procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producţie şi a
altor factori de producţie necesari realizării obiectivelor firmei. Atribuţii: elaborarea
necesarului de aprovizionare, emiterea de comenzi la furnizori, încheierea de contracte cu
furnizorii, etc.
2. vânzarea – reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură nemijlocit trecerea
produselor şi serviciilor din sfera producţiei în sfera circulaţiei. Atribuţii: asigură portofoliul de
comenzi pentru produse finite şi servicii, încheie contracte cu clienţii, livrează produsele şi
serviciile, etc.
3. marketing – cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se asigură studierea pieţei interne şi
externe, cunoaşterea necesităţilor şi comportamentului consumatorilor în vederea stabilirii
celor mai adecvate modalităţi de orientare a producţiei şi de creştere a vânzării produselor
finite, semifabricatelor şi lucrărilor cu caracter industrial furnizate de firmă şi a satisfacerii
cerinţelor acestora. Atribuţii: prospectarea pieţei, propunerea de modalităţi în vederea
accelerării şi amplificării vânzării produselor. Sarcini: elaborarea şi difuzarea cataloagelor de
piaţă, efectuarea de teste de preferinţă, etc.

C. Funcţiunea de producţie – reuneşte ansamblul proceselor de muncă din cadrul

firmei prin care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate şi servicii şi se
creează nemijlocit condiţiile tehnico – materiale, organizatorice şi de deservire necesare
desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii.
Activităţi principale:
1. programarea, lansarea şi urmărirea producţiei – reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care
se determină cantităţile de produse şi servicii ce trebuie realizate în perioade reduse, pe
locuri de muncă, cu respectarea anumitor condiţii de calitate şi consum de muncă vie şi
materializată, precum şi comunicarea lor executanţilor şi verificarea realizării acestora.
Atribuţii: eşalonarea calendaristică, la nivel de detaliu, a producţiei prevăzute în planuri,
încărcarea utilajelor şi suprafeţelor de producţie, stabilirea sarcinilor pe secţii, ateliere şi
locuri de muncă, etc.
2. fabricaţia – implică o singură atribuţie principală: executarea produselor şi serviciilor
programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea de aprovizionare, conform
cerinţelor de calitate şi termenelor stabilite anterior.

41
3. controlul tehnic de calitate – reuneşte ansamblul proceselor prin care se confruntă
caracteristicile calitative ale resurselor materiale ale firmei şi ale produselor executate în
cadrul ei cu standardele şi normele de calitate, asigurându-se pe această bază încadrarea
în prevederile ultimelor. Atribuţii: determinarea calităţii materiilor prime şi materialelor, a
produselor finite şi semifabricatelor, stabilirea formelor şi metodelor de control al calităţii,
stabilirea de măsuri vizând îmbunătăţirea calităţii semifabricatelor şi produselor finite, etc.
4. întreţinerea şi repararea utilajelor si a celorlalte mijloace fixe – reuneşte ansamblul
proceselor de muncă di cadrul firmei menite să asigure menţinerea echipamentelor de
producţie în stare de funcţionare normală, prin preîntâmpinarea şi eliminarea efectelor uzurii
fizice şi, în măsura posibilului, morale. Atribuţii: planificarea sistemului de reparaţii
preventive, efectuarea operaţiilor de întreţinere, a reparaţiilor curente şi a celor capitale.
5. producţia auxiliară – reuneşte procesele de muncă prin care se asigură, din surse interne
ale firmei, energia electrică, termică, aburul, apa, etc., necesare desfăşurării în bune condiţii
a proceselor producţiei de bază. Atribuţii: determinarea necesarului de energie electrică,
abur, energie termică, apă, producerea cantităţilor planificate şi furnizarea acestor produse
compartimentelor consumatoare.

D. Funcţiunea financiar – contabilă – cuprinde ansamblul activităţilor prin care se

asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi evidenţa valorică a
mişcării întregului său patrimoniu.
Activităţi principale:
1. activitatea financiară – reprezintă ansamblul proceselor prin care se determină şi obţin
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei. În cadrul său se delimitează 2
grupe de atribuţii, ce se referă la previzionarea şi, respectiv, execuţia financiară:
fundamentează politica financiară a firmei, elaborează bugetul de venituri şi cheltuieli,
repartizează profitul, stabileşte preţuri şi tarife pentru produsele şi serviciile oferite, etc.
2. contabilitatea – reuneşte ansamblul proceselor prin care se înregistrează şi evidenţiază
valoric resursele materiale şi financiare ale firmei. Atribuţii: asigurarea evidenţei analitice şi
sintetice, organizarea lucrărilor de inventariere, arhivarea documentelor ce stau la baza
operaţiilor contabile.
3. controlul financiar de gestiune – include ansamblul proceselor prin care se verifică
respectarea normelor legale cu privire la existenţa, integritatea, utilizarea şi păstrarea
valorilor materiale şi băneşti cu care firma este dotată. Atribuţii: organizarea şi efectuarea
controlului financiar preventiv, organizarea şi executarea controlului financiar de fond.

E. Funcţiunea de personal – reuneşte ansamblul proceselor din cadrul firmei prin care
se asigură resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora.
Activităţi:
previzionarea necesarului de formarea personalului protecţia salariaţilor
personal
selecţionarea personalului încadrarea personalului perfecţionarea
personalului
evaluarea personalului motivarea personalului promovarea
personalului
dezvoltarea carierei remodelarea culturii
personalului organizatiei

42
 Atribuţii: stabilirea necesarului de personal, întocmirea planurilor de pregătire a
personalului, organizarea şi efectuarea orientării profesionale, organizarea selecţiei,
organizarea încadrării, etc.

II. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A FIRMEI

Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor

organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi
realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim 2 componente principale:
1. structura managerială – ansamblul managerilor de nivel superior şi a subdiviziunilor
organizatorice prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile economice, tehnice şi de
personal necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie;
2. structura de producţie – este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale
firmei în cadrul cărora se desfăşoară activităţile de producţie.

Componentele structurii organizatorice

A. Postul – reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi

definită ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, în mod
regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei.
Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezintă definirea calitativă şi
cantitativă a scopurilor avute în vedere prin crearea sa.
Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor. Sarcina este un proces
de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex, care prezintă
autonomie operaţională, fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană.
Limitele decizionale şi acţionale în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze în
vederea realizării obiectivelor individuale constituie competenţa sau autoritatea formală
asociată postului.
Responsabilitatea este obligaţia ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii
obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente. În sens organizatoric, responsabilitatea
înseamnă şi răspunderea pentru utilizarea competenţei formale asociate unui post, care se
reflectă în prevederile ansamblului de recompense şi penalizări pentru fiecare post.
Raţionalitatea unui post şi, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul său sunt
condiţionate într-o măsură hotărâtoare de corelarea judicioasă a sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor. Este ceea ce se numeşte triunghiul de aur al organizării.
Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie.
De ex., funcţiei de inginer-şef de secţie poate să-i corespundă într-o firmă 3, 4 sau mai multe
posturi de şefi de secţie. În funcţie de natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor,
responsabilităţilor şi competenţelor se deosebesc 2 tipuri principale de funcţii:
funcţia managerială – se caracterizează printr-o sferă mai largă de competenţe şi
responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului condus, care implică sarcini de
previziune, organizare, etc., a activităţii altor persoane;
funcţia de execuţie – se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le sunt
asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse, sarcinile încorporate neimplicând luarea
de decizii privind munca altor titulari de posturi.
B. Ponderea ierarhică (norma de conducere) - reprezintă numărul de salariaţi conduşi
nemijlocit de un manager. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor

43
efectuate de subordonaţi, nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare, frecvenţa şi amploarea
legăturilor dintre ei, experienţa, capacitatea şi prestigiul managerului. Mărimea optimă a
ponderii ierarhice pentru un manager de firmă mare/mijlocie este de 4-8 subalterni, crescând pe
măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la 20-30 muncitori pentru un şef de
echipă.
C. Compartimentul - reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene
şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea
aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager. În funcţie de
obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de competenţele şi responsabilităţile circumscrise şi
de modul exercitării lor, compartimentele sunt:
operaţionale – caracterizate prin faptul că fabrică produse, părţi de produse (secţiile de
producţie) sau furnizează unele servicii, produse (serviciile de aprovizionare, desfacere,
transport);
funcţionale – se caracterizează prin faptul că pregătesc deciziile pentru managementul
superior şi mediu al firmei şi acordă asistenţă de specialitate tehnică, managerială, de
marketing, economică, organizatorică, atât compartimentelor operaţionale cât şi celor
funcţionale.
D. Nivelul ierarhic – este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la
aceeaşi distanţă ierarhică de AGA. Numărul nivelurilor ierarhice are o importanţă deosebită
pentru buna desfăşurare a activităţii manageriale, întrucât reducerea lor înseamnă scurtarea
circuitelor informaţionale, creşterea operativităţii, diminuarea posibilităţilor de deformare a
informaţiilor, etc.
E. Relaţiile organizatorice – reprezintă raporturile dintre celelalte subdiviziuni
organizatorice instituite prin reglementări oficiale. În funcţie de caracteristicile lor, de natura şi
modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, relaţiile organizatorice din cadrul
firmelor se pot divide în 3 categorii:
♦ relaţii de autoritate – se instituie ca rezultat al diferitelor acte şi norme elaborate de
managementul firmei – regulamente de organizare şi funcţionare, decizii scrise, care
condiţionează în mod decisiv buna desfăşurare a activităţilor şi a căror exercitare este
obligatorie. Majoritatea specialiştilor consideră că există 3 tipuri de relaţii de autoritate:
relaţii ierarhice – prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare dintre
titularii posturilor manageriale şi cei ai posturilor de execuţie sau manageriale situate pe
un nivel ierarhic inferior, asigurându-se unitatea de acţiune a firmei. În virtutea lor, firma
poate fi reprezentată sub forma unei piramide, în vârful căreia se află AGA, iar la bază,
posturile de execuţie.
relaţii funcţionale – se stabilesc între 2 compartimente de muncă, dintre care unul are
asupra celuilalt autoritate funcţională, concretizată prin transmiterea de regulamente,
indicaţii, proceduri, prescripţii din domeniul său de specialitate.
relaţii de stat major – se instituie atunci când unor persoane sau grupuri li se deleagă de
către managementul unităţii sarcina soluţionării de probleme care afectează obiectivele
unuia sau mai multor compartimente.
♦ relaţii de cooperare – se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, care aparţin
însă unor compartimente diferite. Frecvent, relaţiile de cooperare se nasc spontan, pe baza
relaţiilor personale dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborării în comun de
lucrări, ulterior fiind confirmate formal, prin documente organizatorice – regulamentul de
organizare şi funcţionare, organigramă, etc.
♦ relaţiile de control – apar între organismele specializate de control şi celelalte subdiviziuni
organizatorice ale firmei.
44
 Clasificarea structurilor organizatorice

Tipul de
structură Principalele caracteristici
organizatorică
♦ formată din personal subordonat nemijlocit managerului firmei sau
adjuncţilor acestuia
♦ fără compartimente sau alcătuită dintr-un număr redus de compartimente
1. Ierarhică
cu caracter operaţional, corespunzătoare, de regulă, principalelor activităţi
(liniară)
♦ managerul firmei şi al fiecărui compartiment exercită în exclusivitate toate
funcţiile managementului, trebuind să posede cunoştinţe în toate
domeniile: tehnic, organizatoric, control, personal, întreţinere, etc.
♦ alcătuită atât din compartimente operaţionale, cât şi funcţionale
♦ managerul nu mai trebuie să fie “universal” pregătit, beneficiind de
2. Funcţională asistenţa compartimentelor funcţionale
♦ executanţii primesc decizii şi răspund atât faţă de şefii ierarhici, cât şi faţă
de compartimentele funcţionale, înregistrându-se multiple subordonări
♦ reprezintă o îmbinare a precedentelor 2 tipuri
♦ alcătuită atât din compartimente operaţionale, cât şi funcţionale
3. Ierarhic –
♦ executanţii primesc decizii şi răspund numai în raport cu şeful ierarhic
funcţională
nemijlocit, respectându-se principiul unităţii de decizie şi acţiune
♦ se foloseşte, de regulă, în firmele de dimensiune mare şi mijlocie

Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice

Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor modalităţi

adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest
scop. Sintetic, organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice
cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice.
Organigrama este formată, de regulă, din căsuţe dreptunghiulare, reprezentând
posturi de management sau compartimente şi linii, de diferite forme, care redau raporturile
ierarhice, funcţionale, etc., ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii
organizatorice.
În cazurile în care organigrama redă structura organizatorică a întregii firme, se numeşte
organigramă generală sau de ansamblu. Pentru studierea organizării secţiilor sau serviciilor se
elaborează şi organigrame parţiale, reprezentând în detaliu componenţa organizatorică a
compartimentelor respective.
Organigramele parţiale şi generale se pot construi în mai multe feluri: piramidal, de sus
în jos; de la stânga la dreapta; circular.
În vederea elaborării unor organigrame corecte şi sugestive este necesar să se aibă în
vedere o serie de reguli:
- mărimea patrulaterelor şi grosimea liniilor trebuie corelate cu amploarea obiectivelor,
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor implicate;
- plasarea pe planşă a căsuţelor şi liniilor trebuie să reflecte raporturile de subordonare
ierarhică existente în unitate;
- pentru fiecare compartiment este recomandabil să se indice numărul total al personalului,
din care manageri şi cadre de execuţie;

45
- în cazul organigramelor complexe, mai ales al celor ce exprimă mai multe tipuri de relaţii
organizaţionale, este indicată întocmirea unei legende cu semnificaţia simbolurilor utilizate;
- formatul suportului informaţionale utilizat pentru desenarea organigramei trebuie să fie
suficient de mare pentru a asigura o prezentare clară şi estetică a structurii organizatorice a
firmei.
O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se realizează prin utilizarea
regulamentului de organizare şi funcţionare sau a manualului organizării. Fără a exista un
consens cu privire la conţinutul unui astfel de regulament , majoritatea specialiştilor consideră
că el trebuie să includă, cu prioritate, următoarele elemente:
- în prima parte: date privind baza legală a constituirii şi funcţionării firmei şi o succintă
prezentare a obiectului său de activitate. Apoi se include organigrama generală a firmei,
dacă nivelul de complexitate o reclamă, organigramele parţiale ale principalelor componente
ale organizării structurale; se realizează, totodată, o prezentare detaliată a principalelor
caracteristici organizaţionale ale managementului de nivel superior. O atenţie deosebiră se
impune prezentării organismelor de management participativ;
- partea a doua a regulamentului este consacrată prezentării în detaliu a compartimentelor
unităţii, a funcţiilor şi posturilor încorporate de fiecare din ele.
Descrierile de funcţii se elaborează de către specialiştii compartimentului specializat
pentru fiecare funcţie din firmă. De regulă ele se include în regulamentul de organizare şi
funcţionare. Structura unei descrieri de funcţii este în esenţă la fel ca şi cea a postului, cu
excepţia caracteristicilor titularului de post.
În descrierea postului se înscriu în detaliu toate elementele necesare unei persoane
pentru a-l putea exercita în bune condiţii. De regulă, descrierea postului cuprinde: denumirea
postului, obiectivele individuale, sarcinile, competenţele, responsabilităţile, relaţiile postului cu
alte posturi, cerinţele specifice în ceea ce priveşte calităţile, cunoştinţele, aptitudinile,
deprinderile, şi comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale circumscrise
respectivului post. Descrierile postului se întocmesc de către şefii de compartimente, cu
asistenţa de specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. Forate
important este ca descrierile să fie ţinute la zi prin operarea promptă a modificărilor impuse de
dinamismul firmei şi mediul în care-şi desfăşoară activităţile.

Interdependenţa dintre organizarea formală şi organizarea informală

Ceea ce desemnăm în mod obişnuit prin termenul de organizare structurală reprezintă,

de fapt, organizarea formală.
Organizarea informală a firmei poate fi definită ca ansamblul formaţiunilor şi
interacţiunilor umane cu caracter organizatoric, care apar spontan şi natural între componenţii
săi.
Apariţia organizării informale este determinată de acţiunea unei serii de factori, printre
care: interesele comune, apartenenţa organizatorică, nivelul pregătirii şi calificării, vechimea în
muncă, etc.
Elementul de bază al organizării informale îl reprezintă grupa informală, care poate fi
definită ca un grup de persoane conturat în mod spontan, care urmăresc un scop comun.
Modul de a se comporta şi de a acţiona al membrilor unei grupe, obligatoriu pentru
componenţii ei, reprezintă norma de conduită a grupei. Conformitatea în atitudine, de
îmbrăcăminte, de coafură, etc., des întâlnită la diferitele grupuri de oameni, este rezultatul
adoptării anumitor norme de conduită de către grupul respectiv.

46
 În cadrul grupei informale, fiecare component îndeplineşte un anumit rol. Rolul informal
al oricărui individ în cadrul unei grupe este determinat de autoritatea informală, prin care se
înţelege influenţa pe care un component al firmei o are asupra colaboratorilor, subordonaţilor
sau şefilor săi, datorită cunoştinţelor, aptitudinilor, experienţei, informaţiilor şi resurselor pe care
le posedă.
Între grupele neformale, ca şi în cadrul lor, se formează o reţea de relaţii care reprezintă
sistemul relaţiilor informele, ce constituie elementul dinamic prin care se manifestă acţiunile şi
influenţa grupelor. În cadrul lor se pot delimita mai multe tipuri de legături informale:
♦ legături şuviţă – ce implică trecerea informaţiilor între membrii grupului succesiv, de la prima
până la ultima persoană
♦ legături margaretă – în care o persoană foarte activă – conducătorul grupului informal –
comunică cu fiecare din membrii săi
♦ legături necoerente – caracterizate prin aceea că informaţiile circulă între membrii grupului
potrivit teoriei probabilităţilor
♦ legături ciorchine – prin care conducătorul grupei comunică cu anumite persoane selectate,
care, la rândul lor, transmit informaţii altor indivizi selectaţi şi ei.
Între organizarea formală şi cea informală a unei firme există o strânsă
interdependenţă: pe de o parte, organizarea formală, prin încadrarea personalului în
compartimente şi stabilirea relaţiilor în cadrul lor şi între ele creează fundamentul pentru
cristalizarea ansamblului organizării informale. Pe de altă parte, organizarea informală
influenţează asupra elementelor organizării formale, determinând apariţia unor abateri care pot
fi evidenţiate prin cercetări sociometrice.
Cunoscând faptul că în orice firmă organizării formale îi este asociată una informală,
sarcina principală a managerilor şi organizatorilor este de a găsi mijloace pentru a integra
obiectivele organizării informale cu obiectivele organizării formale, în care scop, încadrarea
personalului în diferite compartimente sau introducerea unor noi metode de muncă este
necesar să ia în considerare caracteristicile organizării informale, astfel încât să se evite apariţia
unor tensiuni şi să se faciliteze creşterea coeziunii grupelor de muncă, scurtarea fluxurilor de
comunicaţii, etc. Pentru aceasta este necesar să se cunoască bine situaţia şi necesităţile
personalului, managerii să fie accesibili executanţilor, iar repartizarea sarcinilor, competenţelor,
sancţiunilor şi recompenselor să fie judicioasă.

TENDINŢE PE PLAN MONDIAL ÎN ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A FIRMELOR

În domeniul organizării se manifestă pe plan mondial o mulţime de transformări şi

elemente noi, reflectare a diversităţii obiectivelor şi condiţiilor politice, economice şi sociale cu
care sunt confruntate firmele. Sintetic, acestea pot fi prezentate sub forma trecerii de la
organizarea de tip mecanicist la organizarea de tip organic.
Caracteristic organizării de tip mecanicist este abordarea firmei în ansamblul său ca
un sistem închis, ceea ce a permis asigurarea unei organizări unitare în cadrul firmelor, bazată
pe structurarea activităţilor în compartimente, ale căror sarcini, competenţe şi
responsabilităţi sunt precis delimitate. În cadrul sistemului organizatoric se resimte influenţa
organizării şi disciplinei de tip cazon, fapt ce se manifestă într-o demarcare rigidă a
compartimentelor funcţionale şi a celor ierarhice, în filtrarea informaţiilor ascendente, în
predilecţia către comunicarea scrisă.
Pe planul activităţilor practice din firme, limitele organizării de tip mecanicist –
abordarea statică, absenţa programelor şi acţiunilor organizatorice cu caracter previzional,

47
absenţa abordării multidimensionale a organizării (psihologie, sociologie) – au determinat
apariţia unor contradicţii între rigiditatea şi imobilismul structurilor şi dinamismul şi
complexitatea activităţilor firmelor. Ca urmare, începe trecerea la organizarea de tip organic,
proces care ia amploare îndeosebi după 1960, manifestându-se cu precădere în industriile de
vârf: electronică, electrotehnică, construcţii de maşini. Cu timpul, specialiştii în organizare şi o
parte apreciabilă dintre manageri devin conştienţi că fără a lua în considerare firma şi – într-o
anumită măsură – omul, în complexitatea lor, nu este posibilă crearea condiţiilor organizatorice
care să asigure valorificarea la un înalt nivel a resurselor existente.
În consecinţă, organizarea îşi extinde aria de acţiune la toate activităţile implicate
de atingerea obiectivelor firmei, aceasta fiind abordată ca un sistem deschis, dinamic.
Activităţile sunt structurate în compartimente de o manieră mai puţin formală, comunicaţiile
fiind mai mult de natura consultărilor decât a trecerii informaţiilor ierarhice şi a transmiterii
deciziilor. Elementele imperative şi informaţia scrisă se reduc sensibil. Se acordă o atenţie
deosebită luării în considerare a interacţiunii dintre mediul şi organizarea firmei şi, implicit,
creării condiţiilor pentru producerea creativităţii şi promovarea inovaţiei. Drept consecinţe
se constată:
constituirea şi integrarea de organisme de management participativ în structura
organizatorică de ansamblu;
la nivelul postului – o evoluţie constantă spre modificarea naturii sarcinilor încorporate:
ca urmare a mecanizării complexe, automatizării şi robotizării, pe de o parte, şi a
informatizării activităţilor, pe de altă parte, scad sarcinile a căror realizare implică eforturi
fizice mari şi grele, se diminuează ponderea sarcinilor de rutină, amplificându-se sarcinile ce
necesită creativitate, cele de supraveghere şi control. Rezultanta o constituie creşterea
gradului de intelectualizare a posturilor, micşorându-se deosebirile majore dintre munca
managerială şi cea de execuţie, dintre munca de concepţie şi cea de operaţionalizare a
noilor soluţii;
un pronunţat proces de îmbogăţire a posturilor şi funcţiilor, constatându-se că în
numeroase domenii un grad prea mare de specializare a personalului determină scăderea
productivităţii. S-au stabilit astfel caracteristicile unui post raţional: varietatea de sarcini,
autonomie operaţională, feed-back operativ, stabilirea de contacte profesionale cu alte
persoane şi oferirea de oportunităţi pentru împrietenire.
proliferarea pe scară largă a compartimentelor specializate în domeniul generării şi
operaţionalizării progresului tehnico-ştiinţific: cercetare-dezvoltare, informatică,
marketing, planificare, organizare, psihosociologie. Mai mult, aceste compartimente sunt
subordonate managerului general al firmei, ceea ce le sporeşte influenţa asupra activităţilor
firmei şi eficienţa.
maniera de exercitare a relaţiilor ierarhice este mai puţin imperativă: frecvent, lor li se
asociază exercitarea unui control mai puţin rigid, mai relaxat, mai ales atunci când activităţile
au un puternic caracter inovaţional.
manifestarea tendinţei de a crea subdiviziuni organizatorice complexe cu dublă
funcţionalitate: de cercetare ştiinţifică şi de producţie propriu-zisă.
proliferarea echipelor sau grupurilor intercompartimentale (cercurile de calitate – grupuri
de persoane care îşi desfăşoară munca în mai multe compartimente şi care periodic se
întrunesc în mod voluntar pentru a analiza problemele calităţii şi a formula soluţii de
îmbunătăţire, care se prezintă pentru a fi transformate în decizii de către eşalonul
managementului de nivel mediu – şefii de secţii, ateliere).
Amplificarea dimensiunii informaţionale a organizării structurale. Fundamentul acestei
evoluţii: rolul tot mai important pe care îl are informaţia în firma contemporană. Posturile sunt

48
 tratate tot mai mult nu numai ca elemente primare ale structurii organizatorice, dar şi ca
emiţătoare şi, concomitent, receptoare de informaţii.
crearea “situaţiilor favorizante” - definite prin natura relaţiilor manageri-subordonaţi, modul
de structurare a sarcinilor de realizat şi puterea efectivă pe care o deţin titularii posturilor
implicate. S-au pus la punct scări de evaluare a situaţiilor organizaţionale şi, pe această
bază, abordări organizatorice şi motivaţionale de realizare a cât mai multor situaţii
favorizante.
amplificarea flexibilităţii firmelor – ca efect al dinamismului mediului firmelor, resurselor şi
proceselor de muncă implicate. Aceasta presupune: evitarea standardizării excesive, a
superorganizării.
varietatea mare a caracteristicilor constructive şi funcţionale

PRINCIPII DE STRUCTURARE ORGANIZATORICĂ

- reprezintă cerinţe esenţiale referitoare la conceperea şi îmbinarea subdiviziunilor

organizatorice dintr-o firmă, astfel încât să se faciliteze supravieţuirea şi creşterea
competitivităţii sale:
1. principiul managementului participativ (operaționalizat prin intermediul organismelor de
management participativ)
2. principiul supremaţiei obiectivelor
3. principiul unităţii de decizie şi acţiune
4. principiul apropierii managementului de execuţie
5. principiul interdependenţei minime (autonomie + independență)
6. principiul permanenţei managementului (numirea unui adjunct/inlocuitor cand seful lipseste)
7. principiul economiei de comunicaţii (definirea elementelor organizatorice primare –
obiective, sarcini, responsabilități, competențe – astfel încât să se reducă la strictul necesar
volumul informațiilor)
8. principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor (atenție la realizarea triunghiului de aur:
obiective individuale = competențe + sarcini + responsabilități)
9. principiul concordanţei cerinţelor postului cu caracteristicile titularului
10. principiul instituirii de echipe intercompartimentale
11. principiul flexibilităţii
12. principiul eficacităţii şi eficienţei structurilor
13. principiul determinării variantei optime
14. principiul reprezentării structurii (prin organigrama).

49
TEMA 7

SISTEMUL METODOLOGIC-MANAGERIAL

1. Conceptele de sistem şi metodă

Metoda de management este acea modalitate managerială ale cărei faze şi

componente sunt precis conturate şi riguros structurate într-un ansamblu funcţional ce
facilitează exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaţii asupra
conţinutului şi eficacităţii muncii unuia sau mai multor manageri. Deci, metoda managerială
presupune întotdeauna modificări în caracteristicile relaţiilor de management la nivelul unora din
compartimentele firmei. Ex.: delegarea, diagnosticarea.
Trebuie făcută distincţia între metodele de management şi metodele utilizate în
management. Ultimele sunt metode cu caracter economic, tehnic, sociologic, a căror folosire
nu afectează nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a relaţiilor şi proceselor manageriale.
Ex.: brainstorming-ul, matricea descoperirilor.
Sistemul de management este un ansamblu coerent de elemente – principii, reguli,
metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaţionale – prin intermediul cărora se
asigură modelarea şi exercitarea într-o manieră specifică a totalităţii sau a celei mai mari părţi a
funcţiilor procesului de management pentru o firmă în ansamblul său ori pentru principalele
componente, în vederea sporirii profitabilităţii economice. Ex.: managementul prin obiective,
managementul pe bază de proiecte, managementul prin excepţie.
Sistemele de management se referă la firmă în ansamblul său, la componentele majore
ale acesteia, în timp ce tehnicile de management privesc de regulă realizarea unor atribuţii
sau sarcini manageriale care revin unuia sau mai multor manageri.
Sistemul managerial are o complexitate apreciabilă încorporând, printre altele, diverse
metode ce pot fi utilizate de sine stătător. În schimb, metoda sau tehnica de management
reprezintă o unitate primară, ce nu mai poate fi descompusă fără a o desfiinţa sau fără a-i
modifica structura şi finalitatea.

2. Sisteme şi metode generale de management

- vizează ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale din cadrul firmei sau o parte
considerabilă a acestora, având o influenţă adesea decisivă asupra funcţionalităţii şi
eficacităţii managementului.
1. Managementul prin obiective – este un sistem de management bazat pe determinarea
riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor (care participă nemijlocit la stabilirea
lor) şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi, respectiv, sancţiunilor, cu nivelul realizării
obiectivelor prestabilite.
Etape:
• Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizatiei
• Stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individualeelaborarea programelor de actiuni,
a calendarelor de termene, a bugetelor si a listei metodelor
• Adaptarea corespunzatoare a subsistemelor decizional, structural, informational ale
organizatiei la cerintele realizarii obiectivelor
• Permanenta monitorizare a realizarii obiectivelor
• Evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea personalului

50
2. Managementul pe baza centrelor de profit – este un sistem complex şi sofisticat de
management ce presupune fundamentarea, elaborarea, lansarea, execuţia, urmărirea şi
analiza bugetelor la nivelul unor componente procesuale sau structurale – centre de
gestiune – cu autonomie decizională şi operaţională largă şi motivarea în funcţie de
performanţele individuale, de grup şi de firmă, de profitul realizat de fiecare.
3. Managementul prin proiecte – este un sistem de management cu o durată de acţiune
limitată, cel mai adesea de câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme
complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei
largi game de diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi temporar
într-o reţea organizatorică autonomă.
Procedura:
• Definirea generala a proiectului
• Desemnarea managerului proiectului
• Definirea organizatorica a proiectului
• Pregatirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte
• Stabilirea modalitatilor de control
• Implementarea managementului prin proiecte
• Evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului
4. Managementul pe produs – este un sistem de management caracterizat prin atribuirea
principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi de conducere, privind fabricarea şi
comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemănătoare, cu pondere
semnificativă în producţia firmei, unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate de
adoptarea deciziilor şi operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea
competitivităţii sale (lor).
5. Managementul prin bugete – este un sistem de management ce asigură previzionarea,
controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale componente – procesuale şi
structurale – cu ajutorul bugetelor. Bugetul – ca important instrument managerial – asigură,
în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la
nivelul centrelor de gestiune şi, în final, evaluarea eficienţei economice prin compararea
rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Etape:
• Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune
• Elaborarea si fundamentarea bugetelor
• Lansarea bugetelor pe centre de gestiune
• Executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor; calculul costului efectiv al
producției si produselor
• Evaluarea activitatilor centrelor de gestiune
6. Managementul prin excepţii – este un sistem simplificat de management bazat pe
vehicularea ascendentă selectivă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de
toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni manageri şi specialişti în zonele
decizionale şi operaţionale cheie pentru competitivitatea firmei.
7. Managementul participativ – constă în exercitarea principalelor procese de management
prin implicarea unui grup de proprietari şi/sau de manageri şi executanţi, utilizând o gamă
variată de modalităţi, între care organismele participative instituţionalizate – AGA, CA,
Comitetul de direcţie, Comisia de cenzori – ocupă o poziţie centrală.
8. Reengineeringul organizaţiei – semnifică regândirea fundamentală şi reproiectarea
radicală a proceselor de afaceri, în vederea obţinerii unor îmbunătăţiri spectaculoase ale

51
 indicatorilor consideraţi astăzi critici în evaluarea performanţelor, cum ar fi: costul, calitatea,
service-ul şi viteza.

3. Metode şi tehnici speciale de management

- acest grup de metode se foloseşte pentru rezolvarea cât mai eficientă a unor probleme
specifice diferitelor funcţii ale conducerii
a. Metoda diagnosticării: diagnosticarea este acea metodă folosită în management, pe baza
constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri şi executanţi, al cărei conţinut
principal constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe, ale domeniului analizat,
cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv
sau de dezvoltare.
Etape:
• Stabilirea domeniului de investigat
• Documentarea preliminara
• Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor care le genereaza
• Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereaza
• Formularea recomandarilor
b. Şedinţa – constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter
informaţional sau decizional.
Categorii:
- De informare – au drept obiectiv furnizarea de informaţii managerului şi/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii;
- Decizionale – au în vedere adoptarea cu participarea celor prezenţi a anumitor decizii;
- De armonizare – au drept conţinut principal punerea de acord a acţiunilor managerilor şi
a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri
apropiate în cadrul structurii organizatorice a organizaţiei;
- De explorare – sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale
unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte care influenţează desfăşurarea
activităţilor sale.
Etape: pregătire --- deschidere --- desfăşurare --- finalizare.
c. Delegarea – constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale
de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi de responsabilitatea
corespunzătoare. Problema cheie în utilizarea cu succes a metodei: soluţionarea
corespunzătoare a dilemei încredere – control.
d. Tabloul de bord – este un ansamblu de informaţii curente, prezentate într-o formă
sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţilor firmei sau a unora
dintre ele şi la factorii principali ce condiţionează derularea lor eficace şi eficientă.
e. Planul de afaceri – este o metodă intreprenorial-managerială de proiectare şi promovare a
unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei afaceri existente, pornind de la
identificarea unei oportunităţi economice, prin care se determină obiectivele de realizat, se
dimensionează şi se structurează principalele resurse şi activităţi necesare, demonstrând că
aceasta este profitabilă, că merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.
Principii:
• Stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri

52
 • Cunoasterea si luarea in considerare a asteptarilor si cerintelor specifice ale
intreprinzatorului fata de afacerea avuta in vedere
• Includerea obligatorie in planul de afaceri a anumitor elemente de esenta privitoare la
afacerea, intreprinzatorul, managerii si organizatia implicata in activitate si performantele
lor precedente
• Luarea in considerare a existentei mai multor moduri de a concepe si intocmi un bun plan
de afaceri
• Manifestarea de creativitate in asamblarea si modul de prezentare a planului de afaceri
• Realizarea unui plan de afaceri cat mai focalizat pe obiective si mai concis
• Individualizarea planului de afaceri, prin reflectarea personalitatii organizatiei si oamenilor
din cadrul sau, a atasamentului si increderii lor in organizatie si avantajul ei competitiv
• Realizarea unui plan de afaceri echilibrat, cuprinzand atat aspecte pozitive, cat si
negative
• Redactarea planului de afaceri e necesar sa dureze cel putin 2-3 saptamani.
Structura planului de afaceri
• Sinteza planului de afaceri
• Prezentarea firmei
• Produsele si serviciile firmei
• Programul de marketing si vanzari
• Programul de dezvoltare a produselor si/sau serviciilor
• Programarea activitatii operationale
• Managementul activitatilor
• Planul financiar
• Oferta intreprenoriala
• Anexe
f. Metode de stimulare a creativităţii personalului
- brainstorming-ul (asaltul de idei) – are drept scop emiterea unui număr cât mai mare
de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, în speranţa că în cadrul sau prin
combinarea lor se va obţine soluţia optimă. Calea de obţinere a acestor idei este aceea
a stimulării şi dezvoltării creativităţii în cadrul grupului, în condiţiile unei atmosfere
permisive, ca urmare a înlăturării evaluării ideilor emise şi deci a eliberării participanţilor
de inhibiţie, de frica de a nu greşi, prin provocarea unui fenomen asemănător unei reacţii
în lanţ şi producerea de asociaţii noi de idei pertinente.
Brainstorming-ul se derulează în cadrul unei reuniuni formate dintr-u grup restrâns de
persoane, 5-12, de preferinţă cât mai eterogene din punct de vedere al pregătirii şi
ocupaţiilor. Grupul se întruneşte sub conducerea unui coordonator, care îndeplineşte
atât rolul de animator, cât şi de moderator, în funcţie de evoluţia desfăşurării reuniunii.
Durata optimă a brainstorming-ului este de 15-45 minute.
- matricea descoperirilor – concepută pentru generarea de idei noi, pe baza efectuării,
de o manieră sistematică, a tuturor combinaţiilor posibile între factorii de un anumit fel,
sau între factorii de 2 categorii diferite. Matricea descoperirilor se prezintă sub forma
unui tabel cu intrare dublă în care factorii sau variabilele care se confruntă se plasează
pe orizontală şi verticală, realizându-se astfel toate combinaţiile posibile de câte două
elemente, chiar dacă aparent între ele nu există legături.
Metoda se poate utiliza în vederea obţinerii de idei pentru un nou produs. În acest scop
se poate folosi o matrice tehnico – economică, ce se bazează pe faptul că un produs
reprezintă rezultatul unor factori tehnico – materiali (materii prime, procedee tehnologice,

53
 echipamente) şi a unor factori economico – sociali (satisfacerea unei anumite comenzi
sau necesităţi sociale, pe o anumită piaţă, cu un anumit cost):

Variabile tehnico- Know-how Procedee tehnologice Echipamente

productive
Variabile economico- K1 K2 K3 K4 K5 T1 T2 T3 T4 E1 E2 E3 E4 E5
sociale
Necesităţi N1
N2
N3
Pieţe P1
P2
P3
P4
P5
Preţuri Pr1
Pr2
Pr3
Pr4

- metoda Delbecq – metoda urmăreşte obţinerea de idei noi în vederea soluţionării unor
probleme pe baza maximizării participării membrilor grupului. Problema de soluţionat
este definită ca o diferenţă între situaţia actuală – aşa cum este percepută de
componenţii firmei – şi situaţia ideală, imaginată de aceleaşi persoane. Soluţionarea
problemei constă în reducerea cât mai mult a acestui decalaj. Din punct de vedere al
creativităţii, originalitatea metodei constă în îmbinarea creativităţii indivizilor cu cea a
grupului, permiţând fiecăruia să se exprime la nivelul maxim al posibilităţilor.
Reguli de bază: orice fază a munci în grup este precedată de o fază individuală în scris;
în cursul fazei muncii în grup, intervenţiilor orale individuale li se acordă un timp limitat,
fiind efectuate succesiv de fiecare component.
- metoda Delphi – (ancheta iterativă) se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al
perfecţionării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să
se afle, ca o componentă de bază, cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor din domeniul
respectiv. Etape:
- pregătirea şi lansarea anchetei – se stabileşte conducătorul anchetei şi
problema decizională pentru care se utilizează ancheta şi aspectul major
asupra căruia se va solicita opinia specialiştilor, se constituie panelul de
specialişti şi se întocmeşte primul chestionar care se transmite componenţilor
panelului în vederea completării lui.
- efectuarea anchetei – constă în completarea chestionarului de către
participanţi, restituirea răspunsurilor organizatorilor şi îmbunătăţirea
chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de specialişti. Ciclul expediere
chestionar – completare – înapoiere chestionar – prelucrarea opiniilor
exprimate şi reformularea chestionarului se repetă până când se obţine
consensul a cel puţin 50% dintre membrii panelului asupra opiniilor inserate
în chestionar.

54
 - preluarea datelor obţinute şi valorificarea lor în procesul decizional – constă
în prelucrarea, analiza şi sinteza informaţiilor obţinute prin intermediul
chestionarelor şi prezentarea rezultatelor factorilor de decizie în vederea
luării deciziilor care se impun. Tot în această etapă se include
recompensarea materială şi morală a componenţilor panelului pe ale cărui
opinii se fundamentează alternativele decizionale conturate în final.

4. Tendinţe internaţionale metodologico-manageriale

1. proliferarea amplă a sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale

2. creşterea gradului de sofisticare a elementelor metodologico-manageriale
3. computerizarea crescândă a instrumentarului managerial
4. conturarea unei dimensiuni participative a sistemului metodologico-managerial
5. ascendenţa elementelor metodologico-manageriale cu un puternic conţinut motivaţional
6. imprimarea unei viziuni sistemice accentuate conceperii şi utilizării instrumentarului
managerial
7. internaţionalizarea sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale
8. profesionalizarea implementării instrumentarului managerial

55
TEMA 8

SISTEMUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1. Resursele umane, resursă si vector de baza al firmei

Principalele elemente ce demonstrează rolul primordial al resurselor umane la

nivelul firmei:
forţa de muncă este singura creatoare de valoare adăugată;
resursa umană este singura creatoare nu numai sub aspect economic, ci şi spiritual,
ştiinţific;
eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor materiale şi informaţionale depind într-o măsură
hotărâtoare de resursele umane.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor
materiale, financiare şi informaţionale, ci conceperea sistemică a firmei implică abordarea
resurselor umane în strânsă interdependenţă cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele
fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între
ele.
Elemente de specificitate ale resursei umane:
• tangibile, si concomitent intangibile;
• creative;
• determinante ale productivităţii muncii;
• generatoare de schimbări;
• eterogene;
• formale, si concomitent informale;
• generatoare de valoare adăugată;
• flexibile şi adaptive;
• liant organizaţional;
• evaluabile dificil.
Polivalența personalului in organizatiile moderne:
• resursă esentială
• capital uman
• componentă majoră a organizării procesuale
• subsistem managerial
• vector al dezvoltării organizației
• determinant al eficienței, eficacității si competitivității organizației.
Managementul resurselor umane constă în ansamblul proceselor prin care se
determină necesarul de personal al organizatiei pe termen scurt, mediu si lung, prin care se
previzionează evoluția resurselor umane interne si a celorlalti stakeholders individuali (resursele
umane externe), prin care se asigură obținerea, utilizarea, motivarea, evaluarea, promovarea,
perfecționarea, dezvoltarea, securitatea si protejarea, comunicarea cu ei și dezvoltarea unei
culturi organizaționale performante, subordonate îndeplinirii obiectivelor strategice ale
organizației.
Activitățile care compun domeniul managementului resurselor umane:
• determinarea necesarului de resurse umane
• previzionarea resurselor umane

56
• recrutarea și selecția resurselor umane
• formarea și perfecționarea resurselor umane
• comunicarea cu resursele umane
• evaluarea personalului
• dezvoltarea carierei
• promovarea personalului
• relațiile cu stakeholders speciali
• motivarea resurselor umane
• protecția muncii și socială a personalului
• modelarea culturii organizaționale.

2. Politici şi strategii în domeniul resurselor umane

Politica în domeniul resurselor umane este reprezentată de ansamblul orientărilor şi

criteriilor care stau la baza stabilirii direcţiilor principale privind gestionarea forţei de muncă în
cadrul organizaţiei. Ea cuprinde filozofia şi valorile organizaţiei legate de cum trebuie trataţi
oamenii, de unde derivă principiile pe baza cărora trebuie acţioneze managerii în abordarea
resurselor umane.
În cadrul politicilor de resurse umane pot fi exprimate concepte referitoare la: echitate
(tratare corectă şi justă a angajaţilor, printr-o abordare nepărtinitoare), consideraţie (luarea în
calcul a circumstanţelor individuale), calitatea vieţii profesionale (accentuarea sentimentului de
satisfacţie pe care il au oamenii din munca lor), şi condiţiile de muncă (asigurarea unui mediu
de muncă fară riscuri pentru sănătatea şi integritatea oamenilor).
Strategia resurselor umane derivă din strategia generală a organizaţiei, iar la rândul ei
se concretizează în strategii derivate pe diferite activităţi specifice funcţiunii de resurse umane.
Planificarea resurselor umane presupune o determinare a necesarului de personal al
organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor strategice cuprinse în strategia de ansamblu a
organizaţiei. Necesarul de resurse umane trebuie văzut atât din punct de vedere cantitativ cat şi
calitativ.

3. Recrutarea, selecţia şi încadrarea personalului

- reprezintă componente majore ale funcţiunii de personal, ce se desfăşoară cu participarea

managementului firmei sau se efectuează nemijlocit de către acesta.
- condiţionează în măsură apreciabilă calitatea resurselor umane ale firmei
Selecţia personalului reprezintă ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce
întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor,
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi – dintre candidaţii
atraşi (recrutaţi).
Încadrarea personalului constă în ansamblul proceselor de atribuire efectivă a
posturilor prevăzute în structura organizatorică persoanelor selecţionate, inclusiv întocmirea
tuturor formalităţilor necesare.
În esenţă, selecţionarea şi încadrarea personalului se bazează pe 4 elemente:
1. studii atestate de certificate sau diplome;
2. vechimea în muncă;
3. postul deţinut anterior;
4. calităţile, cunoştinţele, deprinderile, aptitudinile şi comportamentele persoanelor în cauză.

57
 Metodele şi tehnicile de selecţie a personalului se concep şi se folosesc diferenţiat,
în funcţie de natura posturilor pentru care se efectuează selecţia şi de calităţile, cunoştinţele,
aptitudinile, deprinderile sau comportamentele ce se testează:
♦ pentru selecţionarea muncitorilor se utilizează cu prioritate testele şi probele practice:
- cu ajutorul testelor se determină, folosind o aparatură de specialitate, calităţile,
aptitudinile şi deprinderile psihomotorii de bază ale personalului (timp de reacţie,
îndemânare senzorială, acuitate vizuală şi cromatică), ca şi cele intelectuale (memoria
formelor, atenţia distributivă);
- proba practică este modalitatea clasică de selecţie: persoana respectivă, după ce a
făcut dovada formală a pregătirii sale prin diplomă, este supusă probelor practice pe o
perioadă a cărei durată este în funcţie de complexitatea şi natura sarcinilor circumscrise
postului respectiv.
♦ în selecţionarea personalului de specialitate accentul cade îndeosebi asupra identificării
cunoştinţelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizată în acest scop este susţinerea
de probe de examinare, scrise şi orale, a cunoştinţelor posedate în domeniul respectiv. În
afara acestora, se mai utilizează şi elaborarea unei lucrări tipice domeniului în care va lucra
(un fel de probă practică) şi bateriile de teste.
♦ un arsenal sensibil mai bogat de metode şi tehnici de selecţie se întrebuinţează în cazul
personalului managerial: discuţii, lucrări scrise pe un anumit subiect, chestionare de
cunoştinţe, teste pentru evaluarea aptitudinilor. Determinarea aptitudinilor pe care le posedă
un candidat la un post managerial este mai dificilă, pentru că numai confruntarea cu situaţii
reale de conducere oferă indicaţii convingătoare asupra acestei laturi deosebit de
importante a potenţialului managerului. Anumiţi indici se pot obţine şi cu testele special
concepute pentru evaluarea aptitudinilor bazate, de regulă, pe prezentarea de cazuri; uneori
se utilizează şi chestionarea sau teste ce cuprind cazuri cu mai multe soluţii, din care
trebuie aleasă cea corectă şi argumentată opţiune.
Forma organizatorică în cadrul căreia se folosesc aceste tehnici este de regulă
concursul, anunţat din timp şi desfăşurat conform prevederilor legii.

4. Formarea şi perfecţionarea personalului

Prin formarea personalului unei firme se desemnează ansamblul proceselor prin care
salariaţii îşi însuşesc într-un cadru organizat cunoştinţele, deprinderile, aptitudinile şi
comportamentele necesare exercitării unor ocupaţii în cadrul acelei firme.
Perfecţionarea pregătirii personalului desemnează ansamblul proceselor prin
intermediul cărora salariaţii firmei îşi îmbogăţesc, de regulă pe baza frecventării unor programe
special organizate de firmă, arsenalul de cunoştinţe, metode, aptitudini, deprinderi şi
comportamente în domenii în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel
superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin.
Concret:
♦ formarea personalului în cadrul firmei se realizează prin licee de specialitate, prin
calificare la locul de muncă (ucenicie) şi cursuri serale de calificare.
♦ perfecţionarea pregătirii personalului firmei se efectuează prin instituţiile de învăţământ
superior, firmele private sau publice de pregătire a personalului, ce realizează cursuri
sau programe proprii, special organizate în cadrul lor.

58
♦ un tip de pregătire care cunoaşte o rapidă amplificare în ultimii ani îl constituie programele
organizate şi desfăşurate în cadrul firmei (on the job) la care pot participa un număr mare
de manageri şi specialişti.
Programele de formare şi perfecţionare, indiferent de locul organizării, în funcţie de
eşalonarea realizării sunt:
- continue – derulate într-o singură perioadă, fără întreruperi, fiind utilizate în special pentru
formarea de specialişti. Avantajele lor principale sunt: concentrarea cursanţilor asupra
conţinutului procesului de pregătire, continuitatea procesului de învăţare şi facilitarea unui
larg schimb de opinii între participanţi. Dezavantajul programelor rezidă în faptul că
persoanele în cauză sunt dislocate pentru o anumită perioadă, ceea ce provocă unele
greutăţi în realizarea obiectivelor compartimentelor implicate;
- discontinue – implică, de regulă, 2-3 subperioade de pregătire în instituţia cu profil didactic,
după care personalul respectiv îşi reia munca în firmă.
În funcţie de conţinutul lor, de calităţile pe care le solicită cu precădere participanţilor la
procesul de învăţământ, metodele didactice utilizate în formarea şi perfecţionarea
personalului se împart în 2 categorii principale:
1. clasice – prelegeri, expuneri, seminarii: se concentrează asupra prezentării de cunoştinţe şi
a însuşirii acestora;
2. moderne – studiul de caz, simularea, jocurile manageriale: se axează asupra formării şi
dezvoltării de aptitudini, deprinderi şi comportamente, solicitând cu prioritate capacitatea de
analiză, puterea de sinteză, abilitatea de a stabili obiective şi a concepe realizarea lor.
Tehnologia utilizării cazului în domeniile managerial şi economic: membrii grupului
primesc prezentarea cazului şi în urma studierii lui formulează, fiecare, un punct de vedere.
Reunit în plenul său, grupul, sub coordonarea animatorului, trece la analiza şi dezvoltarea
cazului în vederea conturării celei mai adecvate soluţii. Reuşita folosirii acestei metode
depinde de 3 factori: calitatea cazului, componenţa grupului şi competenţa animatorului.
Principalele rezultate: dezvoltarea aptitudinilor de analiză, de formularea a unor puncte de
vedere şi decizii la participanţi, concomitent cu capacitatea de a conlucra şi combate în
condiţiile muncii în grup.
Simularea situează participanţii la procesul de învăţământ în situaţii similare celor din
practică, aceştia trebuind să ia decizii, să efectueze analize, să întocmească lucrări şi să
declanşeze acţiuni similare celor din firme. simularea poate avea un caracter individual,
când se axează pe situaţii abordabile şi soluţionabile în mod independent, de fiecare
participant. Simulările participative reproduc situaţii de mare complexitate din firme, care
reclamă pentru soluţionarea contribuţia mai multor persoane.
Jocul managerial – reprezintă o simulare dinamică, ce constă într-o succesiune de
situaţii, determinate prin deciziile şi acţiunile participanţilor, analoage derulării activităţii
firmelor. Avantaje: asigură însuşirea abordării firmei ca sistem, oferă posibilitatea efectuării
de experimente manageriale şi economice controlabile, asigură formarea într-o perioadă
scurtă, datorită “comprimării” timpului prin simulare, de aptitudini, care în firme ar dura
sensibil mai mult.

5. Evaluarea şi promovarea personalului

Evaluarea personalului reuneşte ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit

judecăţi de valoare asupra salariaţilor firmei, consideraţi separat, în calitate de titulari ai
anumitor posturi, în vederea:

59
♦ relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor şi sarcinilor conferite şi
de exercitare a competenţelor şi responsabilităţilor;
♦ acordării de recompense şi sancţiuni;
♦ stabilirii modalităţilor de perfecţionare a pregătirii;
♦ conturării perspectivelor de promovare.
Implicaţiile evaluării:
- asupra funcţionalităţii şi profitabilităţii firmei: asigură un important suport informaţional pentru
decizii – de recompensare, promovare, perfecţionare privind personalul firmei şi pentru
decizii cu caracter strategic şi tactic referitoare la viitorul profil al firmei, la abordarea
anumitor pieţe de desfacere, care se bazează în mare măsură pe calitatea resurselor
umane;
- asupra vieţii profesionale a componenţilor firmei, asupra satisfacţiei lor în muncă,
perspectivelor şi evoluţiei lor.
Metode şi tehnici:
♦ generale – notaţia (acordarea unei note care exprimă gradul în care titularul unui post
realizează obiectivele circumscrise acestuia), aprecierea globală (formularea unor evaluări
generale prin care se sintetizează principalele calităţi şi, îndeosebi, munca şi rezultatele în
muncă ale persoanei respective – concretizată în calificative) şi aprecierea funcţională
(formularea unei evaluări pe baza comparării calităţilor, cunoştinţelor, aptitudinilor,
deprinderilor şi comportamentelor unui component al firmei, cu cerinţele postului actual sau
vizat a i se atribui, evidenţiind concordanţele şi neconcordanţele constatate);
♦ speciale (mai ales pentru manageri şi specialişti de înaltă calificare) – cazul (presupune
constituirea unei comisii de evaluare care examinează munca persoanei în cauză, în
vederea luării unei decizii importante referitoare la aceasta sau pentru elucidarea unor
importante dubii), testele de autoevaluare (folosirea uneia sau mai multor baterii de teste,
special concepute pentru titularii unei anumite categorii de posturi, a căror soluţionare oferă
persoanelor în cauză indicii importante asupra potenţialului; pentru aceasta, respectivii
manageri compară rezultatele completării testului cu rezultatele etalon sau încadrează
punctajul realizat în grila de evaluare) şi centrul de evaluare (sistem ce presupune
evaluarea persoanei timp de 3-5 zile printr-un complex de metode de evaluare: jocuri
manageriale, teste psihologice, discuţii de grup fără conducător, teme pregătite individual,
dezbateri de cazuri; tot timpul persoana este observată de membrii grupului de evaluare, pe
baza unui ghid de evaluare special elaborat, ce asigură unitatea concepţiei de evaluare şi a
implementării ei).
O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o
reprezintă promovarea sa: ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul
firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum şi gradaţii sau clase mai
mari în cadrul aceluiaşi post.
În funcţie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare a personalului în firmele
contemporane se manifestă 3 tendinţe principale:
1. promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă;
2. promovarea pe baza rezultatelor;
3. promovarea pe baza potenţialului personalului.

60
 6. Dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei ca activitate de resurse umane constă, in esență, in ansamblul

proceselor prin care, pornind de la anticiparea necesităților de personal – cu precadere
managerial si de specialitate – se elaboreaza politicile si modalitățile specifice prin care se
asigura dezvoltarea personalului pentru a determina operationalizarea eficace a strategiei si
politicilor globale ale organizatiei.
Dezvoltarea carierei individuale consta in ansamblul elementelor prin care o persoană
din cadrul organizatiei, impreuna cu superiorii sai si cu specialistii in resurse umane, isi
prefigureaza evolutia profesionala, pentru un orizont indelungat de timp, stabilind prinj planul de
cariera obiectivele de realizat, treptele de evolutie si principalele modalitati de actiune implicate.

7. Comunicarea în cadrul firmei

Aflată la baza coordonării – ca funcţie a managementului – comunicarea este un

proces de transmitere a informaţiilor, sub forma mesajelor simbolice, între 2 sau mai multe
persoane, unele cu statut de emiţător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale
specifice. La nivelul firmei există numeroase reţele de comunicaţii – respectiv grupaje de canale
de comunicaţii, regăsite în configuraţii specifice – care alcătuiesc sistemul de comunicaţii.
Componentele procesului de comunicare:
1. emiţătorul – manager sau executant – este cel care iniţiază comunicaţia;
2. mesajul – reprezintă forma fizică a informaţiei transmise de emiţător spre receptor, ce
îmbracă mai multe ipostaze (verbală şi nonverbală);
3. canalul – este calea de transmitere a informaţiei, strâns legată de mesaj;
4. receptorul – executant sau manager – este persoana sau grupul de persoane beneficiare
ale mesajului informaţional.
În viziune cibernetică, procesul de comunicare reclamă operaţii complexe de codificare
şi decodificare (sunete, litere, cifre, gesturi, etc.), prin intermediul cărora emiţătorul şi
receptorul apelează la anumite simboluri pentru a facilita înţelegerea mesajului, transmiterea şi
interpretarea informaţiei care face obiectul comunicaţiei.
În contextul procesului de comunicare apar şi unii factori perturbatori ce se manifestă
pe traseul emiţător – receptor şi care pot provoca disfuncţionalităţi majore în derularea acestuia,
precum filtraje, distorsiuni, blocaje, etc. Aceşti factori pot fi atât obiectivi (calitatea deficitară a
mijloacelor de comunicare – telefon, interfon, fax, capacitatea redusă a canalelor de
comunicare, folosirea unor suporţi materiali neadecvaţi), cât şi subiectivi (atenţie scăzută, nivel
de pregătire, intervenţia unor persoane pentru deformarea conţinutului comunicaţiilor, etc.)

Tipologia comunicaţiilor:
Criteriul Tipurile de comunicaţii
1. canalul de Formale – precizate prin acte normative, dispoziţii interne.
comunicare Informale – stabilite spontan şi reflectate în informaţii neoficiale
verticale descendente – transmiterea de decizii, instrucţiuni,
sarcini
verticale ascendente – managerii “intră în posesia” modului de
2. direcţie (sens)
receptare de către subordonaţi a mesajelor transmise de sus în
jos
orizontale – vizează conlucrarea, consultarea

61
 oblice – indicaţii metodologice transmise de un post în legătură
cu derularea activităţilor altui post
verbale
4. mod de transmitere
nonverbale

Deficienţele majore în procesul de comunicare (barierele comunicaţionale cele mai

semnificative):
♦ bariera de limbaj, exprimare:
- folosirea necorespunzătoare a unor elemente ale procesului de comunicare (tonul
folosit, gesturi, expresia feţei, poziţia corpului),
- incapacitatea emiţătorului de a-şi stăpâni emoţiile în transmiterea mesajului
informaţional,
- faptul că aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru persoane diferite;
♦ bariere de recepţie:
- tendinţa de a auzi numai ceea ce ne-am obişnuit să auzim,
- ignorarea informaţiilor care sunt în dezacord cu ceea ce cunoaştem,
- recepţionarea, în moduri diferite, de către persoane diferite, a aceluiaşi mesaj;
♦ bariere contextuale – perceperea diferită a mesajelor în funcţie de presiunile exercitate de
mediu asupra receptorului (zgomot, climatul organizaţional);
♦ bariere mixte – discernerea insuficientă a mesajelor relevante transmise sau primite de cele
cu semnificaţie redusă sau nulă.

Modalităţi de amplificare a eficacităţii comunicaţiilor:

motivarea adecvată a comunicării – prin:
- determinarea cu exactitate a scopului fiecărei comunicaţii,
- clasificarea ideilor înainte de debutul procesului de comunicare,
- stabilirea oportunităţii comunicaţiilor, a celui mai prielnic moment pentru efectuarea
acestora.
asigurarea unei comunicări clare, concise, în sensul:
- cunoaşterii detaliate a simbolurilor utilizate în codificarea mesajelor informaţionale,
- utilizării unui limbaj simplu şi direct, fără prea multe detalii ce pot diminua curiozitatea
şi interesul receptorului,
- folosirii, cu prioritate, a comunicaţiilor directe,
- asigurării unui nivel corespunzător de redundanţă în ceea ce priveşte transmiterea
mesajelor complexe, complicate şi de mare importanţă, în sensul repetării acestor
mesaje în moduri diferite şi folosirii de canale diferite.
perfecţionarea managerilor, îndeosebi în ceea ce priveşte comunicaţiile şi mecanismele de
transmitere şi receptare a acestora în interiorul firmei, cadrul şi climatul organizaţional.
perfecţionarea capacităţii de exprimare şi ascultare – îndeosebi la manageri, corelarea
organizării formale cu organizarea informală.
promovarea cu predilecţie a unor stiluri participative de management ce reclamă folosirea
pe scară largă a şedinţei şi delegării, concomitent cu o puternică descentralizare a
procesului decizional.
perfecţionarea structurii organizatorice, atât în ceea ce priveşte flexibilizarea, cât şi în ceea
ce priveşte aplatizarea sa.

62
 raţionalizarea sistemului informaţional, astfel încât acesta să faciliteze transferul rapid şi
eficace al informaţiilor de la emiţător la destinatar, necesare fundamentării deciziilor şi
acţiunilor.
informatizarea managementului, în special prin creşterea gradului de folosire a calculatorului
electronic în tratarea informaţiilor şi valorificarea acestora în procese decizionale şi acţionale
corespunzătoare.

8. Motivarea personalului

♦ în sens restrâns – constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului

din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor atribuite;
♦ în sens larg – rezidă în ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determină
stakeholders să contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalităţi şi performanţe de
ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea şi realizarea
obiectivelor firmei şi ale subsistemelor sale.
Rolurile motivării:
- managerial – constă în determinarea de facto a conţinutului şi eficacităţii funcţiei de
antrenare care, la rândul ei, condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii
manageriale;
- organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi prin intermediul
celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează firma şi performanţele
sale;
- individual – vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din
firmă, a evoluţiei sale, de motivarea exercitată în firmă;
- economic – se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială, a performanţelor
economice ale fiecărei ţări de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce operează pe
teritoriul său;
- social – reprezintă efectul sinergic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-
sociologice ce caracterizează populaţia unei ţări.
Motivaţiile desemnează acele elemente – formale sau informale, de natură economică
sau moral-spirituală – pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor firmei
satisfăcându-le anumite necesităţi individuale şi de grup, pentru a-i determina ca, prin
atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentele lor să contribuie la desfăşurarea
activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor firmei.
Tipul de motivare desemnează ansamblul de motivaţii, delimitate în funcţie de anumite
criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se bazează, conştient
sau inconştient, pe anumite ipoteze privind condiţionarea motivaţională a performanţelor
salariaţilor şi firmei.

Tipuri/forme de motivare:
1. pozitivă (măriri de salariu, prime, cote părţi din profit, mulţumiri, laude, ceremonii, acordarea
de titluri, promovări) / negativă (reduceri de salariu, amenzi, retrogradări, ameninţări
verbale, mustrări, invective);
2. cognitivă (are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, învăţa, inova, de a opera şi
“controla” mediul în care îşi desfăşoară activitatea) / afectivă (are în vedere ca salariatul să
se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul firmei, să fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi
63
 şi subordonaţi, să se manifeste faţă de el simpatie şi consideraţie, să se bucure de
prestigiu);
3. intrinsecă (determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în
cadrul firmei întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul, de personalitatea
sa) / extrinsecă (determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină
rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizaţiei anumite reacţii
formale şi informale, economice şi moral-spirituale care îi vor produce satisfacţii);
4. economică (salarii, prime, gratificaţii, penalizări la salarii, imputări financiare în caz de erori
şi/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârşirea de abateri) / moral-
spirituală (acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea de mulţumiri şi
laude, lansarea de avertismente, mustrări şi invective, acordarea de titluri onorifice).

Motivarea şi puterea
Prin putere, în sensul managementului firmei, se desemnează capacitatea unui salariat /
proprietar de a influenţa derularea deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor altor componenţi ai
firmei corespunzător concepţiei şi voinţei sale
Categoriile de surse ale puterii:
- individuale: puterea de a recompensa / de a pedepsi, poziţia formală a individului în
organizaţiei, charisma personală, autoritatea cunoştinţelor de expert ale persoanei, dorinţa
personală de putere, capacitatea de a armoniza decizii şi acţiuni, încrederea în sine;
- organizaţionale: resursele controlate, autoritatea / competenţa formală conferite, capacitatea
de a soluţiona sarcini ce implică riscuri şi incertitudini, poziţia deţinută în cadrul proceselor
de muncă, în special în fluxurile de informaţii.
Dimensiuni specifice ale puterii la nivelul managerilor de nivel superior:
♦ structurală – rezultat al exercitării de către manager a unui anumit post din cadrul sistemului
organizatoric al firmei căruia îi sunt circumscrise anumite obiective individuale, sarcini,
competenţe şi responsabilităţi;
♦ acţionarială – determinată de faptul că managerul acţionează ca reprezentant al acţionarilor;
♦ experţială – rezultată din cunoştinţele şi know-how-ul pe care le posedă managerul ca
specialist într-un anumit domeniu;
♦ infromală – determinată de prestigiul şi de statutul real pe care un manager îl are în cadrul
firmei.
Tehnici motivaţionale
1. tehnica ascultă şi răspunde
2. tehnica feed-back-ului motivaţional verbal sau a recunoaşterii “meritelor”
3. extinderea / lărgirea postului – creşterea varietăţii sarcinilor pe orizontala sistemului
organizatoric
4. îmbogăţirea postului – redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala
sistemului managerial.

64
TEMA 9

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

1. Definirea culturii organizaţionale a firmei

Cultura organizaţională este un domeniu “la modă” al managementului zilelor noastre,

pentru care interesul s-a declanşat în deceniul VII al sec. XX, datorită:
1. performanţei firmelor nipone, explicate într-o măsură apreciabilă prin cultura lor specifică;
2. autorilor T. Peters şi R. Waterman care – în lucrarea lor In Search of Excellence (apărută în
anul 1984) – au acordat o mare atenţie culturii organizaţionale, accentuând asupra corelaţiei
dintre aceasta şi performanţele unora dintre cele mai competitive firme din lume.
Cultura organizaţională
– rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor
conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi îi
condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele. Din această perspectivă,
cultura organizaţională apare ca o combinaţie de elemente umane conştiente şi
inconştiente, raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale, între care se derulează complexe
şi fluide interinfluenţări, cu un impact major asupra funcţionalităţii şi performanţelor
sistemului firmă.
– constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare la managementul resurselor
umane. De aceea, perceperea culturii organizaţionale în toată complexitatea sa reprezintă
premisa introducerii managementului performant al resurselor umane la nivelul
organizaţiilor, indiferent de natura şi dimensiunile acestora.
Climatul organizaţional exprimă starea de spirit a personalului, ce tinde să prevaleze
într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaţionale, cât şi a evoluţiilor recente ale
organizaţiei, în special economice şi manageriale.

2. Nivelurile culturii organizaţionale şi subculturile componente

În literatura de specialitate, conţinutul culturii organizaţionale este tratat într-o manieră

forate diversă. Astfel:
Williams, Dobson şi Walters structurează elementele culturii organizaţionale pe 3
niveluri:
1. al credinţelor şi convingerilor, întipărit în conştiinţa personalului, şi de care acesta adesea nu
este conştient;
2. al valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaţii optează şi pe care le etalează;
3. al comportamentului individual şi de grup în cadrul organizaţiei, care poate fi perceput prin
observaţii spontane şi sistemice.
La rândul său, D. Roberts decelează în cadrul culturii organizaţionale următoarele 3
niveluri:
1. nivelul exterior, de suprafaţă, compus din comportamente, sloganuri, documente şi alte
elemente observabile ale culturii organizaţionale;
2. nivelul secund, alcătuit în principal din valorile şi normele ce sunt partajate de salariaţii
organizaţiei referitoare la ce este bun şi rău în cadrul firmei, asumarea riscurilor,

65
 dezvoltarea organizaţiei şi salariaţilor, serviciile oferite, etc.; acest nivel se reflectă în
simboluri şi limbajul utilizate în organizaţie;
3. nivelul terţiar sau profund, ce reuneşte credinţele, convingerile salariaţilor, ipotezele lor
majore privind sensul şi modalităţile de desfăşurare a activităţilor în cadrul organizaţiei;
detectarea acestora este dificilă chiar şi pentru salariaţii în cauză fără o investigaţie
focalizată asupra lor.

☺ abordările conţinutului culturii organizaţionale, chiar dacă diferă într-o măsură

apreciabilă, au un element comun: identificarea mai multor niveluri care se suprapun –
ceea ce i-a determinat pe F. Trompenaars şi R. Schrender să facă analogia dintre
cultura organizaţională şi o ceapă, în sensul că ambele integrează mai multe
straturi, dintre care numai cel exterior este observabil la prima vedere.

În cadrul culturii organizaţionale a unei firme se pot diferenţia, prin prisma

caracteristicilor, mai multe subculturi organizaţionale. În general, acestea sunt delimitate în
funcţie de 2 criterii: apartenenţa organizatorică şi profesia salariaţilor:
– subculturile instituţionale se conturează la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice
ale firmei. Convingerile, aspiraţiile şi modul de comportament organizaţional prezintă
anumite elemente specifice ce reflectă caracteristicile şi condiţiile definitorii ale activităţilor
realizate în cadrul lor. Subculturile instituţionale sunt importante îndeosebi în firmele de
dimensiuni medii şi mari, cu activităţi de mare complexitate şi diversitate, unde între
principalele compartimente există diferenţe majore;
– subculturile profesionale reflectă specificul principalelor categorii de salariaţi după
profesiunea pe care o au. Ele sunt bine conturate şi importante în cazul existenţei unui
număr mare de salariaţi cu aceeaşi profesiune sau cu profesiuni înrudite, care sunt
concentrate pe acelaşi amplasament în cadrul firmei. Subcultura profesională reflectă
interesele, aşteptările, aspiraţiile specifice profesiunii implicate într-un anumit context
organizaţional.

3. Dimensiunile culturii organizaţionale

G. Hoftstede – devenit celebru pentru identificarea celor 5 dimensiuni pereche privitoare

la cultura naţională – individualism/colectivism, distanţa mică/mare faţă de putere, asumarea de
riscuri mari/mici, feminitate/masculinitate, previziuni pe termen lung/scurt – şi-a extins
cercetările şi la nivelul culturii organizaţionale, stabilind că aceasta prezintă 6 dimensiuni
diferite:
1. orientarea spre proces / rezultate: în culturile organizaţionale orientate spre proces,
componenţii organizaţiei se concentrează asupra activităţilor de realizat în sine şi asupra
mijloacelor utilizate; eforturile şi riscurile asumate sunt limitate, considerându-se că “toate
zilele sunt la fel”. În culturile centrate pe rezultate salariaţii îşi axează munca pe realizarea
anumitor obiective depunând eforturi deosebite în acest scop, bazate pe iniţierea şi
realizarea de schimbări cu asumarea riscurilor implicate;
2. orientarea spre salariaţi / muncă: caracteristic culturilor organizaţionale orientate spre
salariaţi este preocuparea susţinută la nivel de organizaţie pentru luarea în considerare a
problemelor personale cu care aceştia sunt confruntaţi; în plan managerial se constată
apelarea pe scară largă la un management participativ, deciziile manageriale fiind adoptate,
de regulă, în grup. În culturile organizaţionale orientate spre muncă preocuparea cvasi-
exclusivă este spre activitatea profesională a salariaţilor; managerii, prin modul de

66
 exercitare a funcţiilor manageriale şi prin atmosfera creată, se axează asupra îmbunătăţirii
muncii la nivelul fiecărui loc de muncă, creând o puternică presiune în organizaţie în
această direcţie;
3. orientarea cuprinzătoare, centrată intraorganizaţional / orientarea profesională intra şi
extra-organizaţională: cultura organizaţională de primul tip se caracterizează prin
identificarea intensă a salariaţilor – ca interese, aşteptări şi comportamente – cu firma în
care lucrează; ei consideră că firma se preocupă şi este interesată atât de competenţa lor
profesională, cât şi de situaţia lor familială şi, ca urmare, nu pun accent pe anticiparea
viitorului personal – întrucât consideră că acesta reprezintă o preocupare majoră a firmei.
cel de-al doilea tip de cultură organizaţională se bazează pe perceperea salariaţilor că viaţa
şi activitatea lor au 2 componente majore: prima este munca în cadrul firmei, considerându-
se că firma îi are în vedere numai prin prisma activităţilor din cadrul acesteia, interesând-o
în mod special competenţa pe care ei o posedă şi utilizează. Secunda, salariaţii consideră
că angajarea lor s-a bazat exclusiv pe competenţă şi este de datoria lor să-şi anticipeze şi
pregătească viitorul;
4. orientarea de tip sistem deschis / sistem închis: la baza acestei dimensiuni se află
gradul de deschidere al organizaţiei spre noii veniţi în cadrul său. Culturile deschise sunt
receptive, primitoare faţă de noii salariaţi, în timp ce culturile închise sunt secretoase şi
distante în raport cu aceştia;
5. orientarea spre un control redus / intens: în firmele în care managementul exercită un
control redus ca intensitate şi sferă de cuprindere se conturează o atmosferă destinsă,
bazată pe un “folclor” intern bogat, în care abundă glumele referitoare la firmă şi munca în
cadrul său; şedinţa (ca metodă managerială) nu este folosită în mod programat şi riguros,
iar în plan economic se constată o neglijare a determinării şi urmăririi costurilor. În culturile
organizaţionale bazate pe un control intens preocupările pentru normare şi standardizare
sunt precumpănitoare; managementul îşi programează cu grijă şedinţele pentru a urmări
cum şi cu ce rezultate se derulează activităţile şi, ca urmare, se conturează un anumit
“respect” faţă de organizaţie şi modul de a munci în cadrul său, faţă de maniera în care se
folosesc resursele financiare disponibile;
6. orientarea pragmatică / normativă: culturile pragmatice se caracterizează prin
subordonarea întregului comportament organizaţional în firmă obţinerii unor performanţe
bune pe piaţă; modul de concepere şi aplicare a procedurilor de muncă vizează
cunoaşterea şi satisfacerea clienţilor firmei, consideraţi ca esenţiali pentru supravieţuirea şi
dezvoltarea sa; se manifestă deci o flexibilitate ridicată în gândirea, deciziile, acţiunile şi
comportamentele salariaţilor, subordonată obţinerii unei poziţii bune pe piaţă, reflectată în
rezultate financiar-comerciale superioare. Culturile normative situează în prim plan, prin
mijloace formale şi informale, respectarea procedurilor de muncă stabilite, făcând abstracţie
în mare măsură de cerinţele pieţei; conformitatea cu procedurile, etica deciziilor şi acţiunilor
sunt primordiale în funcţionarea firmei, chiar dacă se reflectă negativ asupra poziţiei pe piaţă
şi a rezultatelor financiare.

4. Variabile care determină caracteristicile culturii organizaţionale

Identificarea factorilor / variabilelor care influenţează cultura organizaţională reprezintă

una dintre problemele cheie ale managerului. Variabilele endogene sunt mai numeroase şi au o
influenţă directă mai mare, dar luarea în considerare a tuturor variabilelor, inclusiv a celor
exogene, este esenţială. Un management profesionist identifică ansamblul acestor variabile,
determină specificul lor şi ţine cont de caracteristicile respective în abordarea şi soluţionarea

67
problemelor referitoare atât la cultura organizaţională, cât şi la celelalte elemente majore ale
firmei şi managementului său.
1. Istoria firmei are în vedere modul de înfiinţare şi dezvoltare ale organizaţiei: cu cât
istoria este mai îndelungată şi mai complexă, cu atât influenţa sa asupra culturii organizaţionale
este mai puternică. Istoria conferă continuitate, prestigiu şi forţă de influenţare elementelor
culturii organizaţionale, conferindu-i firmei, concomitent, stabilitate şi inerţie organizaţională.
2. Influenţa proprietarilor firmei asupra culturii organizaţionale variază în limite foarte
largi. Dacă proprietarul este reprezentat de o persoană sau un număr mic de persoane, de
regulă influenţa este substanţială; când proprietatea este foarte dispersată, influenţa
proprietarului este sensibil mai redusă, crescând în compensaţie influenţa managerilor.
3. Managerii firmei constituie o variabilă care întotdeauna marchează substanţial
cultura organizaţională. Personalitatea managerilor, nivelul de pregătire managerială şi de
specialitate, leadership-ul care-i caracterizează, pot varia între limite foarte largi de la un
manager la altul, cu reflectări directe asupra felului şi amplorii influenţei reale asupra
configuraţiei culturii organizaţionale. În condiţiile profesionalizării managementului, impactul
managerilor asupra culturii organizaţionale tinde să se amplifice.
4. Salariaţii constituie, alături de manageri, unul din factorii determinanţi ai culturii
manageriale. Numărul, pregătirea, vârsta, sexul, temperamentul acestora constituie tot atâţia
parametri umani care marchează în multiple şi diverse moduri sistemul de valori al personalului,
cerinţele, aşteptările şi aspiraţiile sale, normele şi comportamentul organizaţional. Dinamica
parametrilor umani manifestă o tendinţă de accelerare ce se reflectă direct şi intens în evoluţia
culturii organizaţionale.
5. Mărimea firmei, exprimată, de regulă, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului şi/sau
numărul de personal, este în corelaţie directă în primul rând cu dimensiunea culturii
organizaţionale. Mai mult decât atât, cu cât mărimea unei firme creşte, cu atât se amplifică şi se
diversifică cultura organizaţională, devenind tot mai dificil de perceput şi de modelat. În prezent
se manifestă, concomitent, 2 tendinţe:
– de diminuare a dimensiunii medii a firmelor, efect al ca efect al automatizării proceselor de
producţie, comercializare, etc., al miniaturizării echipamentelor, creşterii gradului de
informatizare a tuturor activităţilor;
– de dezvoltare a unor firme foarte puternice şi mari, de regulă corporaţii transnaţionale, ce
marchează sensibil mecanismele şi fluxurile economice naţionale şi internaţionale.
6. Tehnica şi tehnologia utilizate sunt variabile ce au în vedere atât gradul de
înzestrare tehnică a firmelor, cât şi tipul şi randamentul tehnologiilor folosite. Ca urmare a
faptului că ultimele decenii au fost marcate de o pronunţată amplificare a gradului de dotare
tehnică a firmelor având drept conţinut automatizarea flexibilă, informatizarea şi robotizarea
proceselor de producţie, se constată o “rarefiere” relativă a forţei de muncă din întreprinderi,
reflectată în contacte umane mai puţin frecvente şi intense, cu consecinţe directe asupra
conţinutului şi dinamicii culturii organizaţionale (favorizarea apariţiei stresului organizaţional, a
alienării organizaţionale, etc.).
7. Informatizarea activităţilor firmei (începând cu cele ale funcţionarilor şi terminând
cu munca managerilor) marchează puternic conţinutul şi modalităţile de realizare a muncii
tuturor salariaţilor, reflectându-se în sistemul de valori, aspiraţii şi aşteptări, în simboluri, roluri,
statusuri, mituri, etc.
8. Situaţia economică a organizaţiei influenţează cultura organizaţională prin mărimea
şi accesibilitatea resurselor pentru salariaţi, prin restricţiile sau facilităţile economice practicate,
prin intensitatea stresului economic asupra evoluţiei firmei şi a salariaţilor în cadrul său.

68
 9. Faza ciclului de viaţă al firmei (naşterea/înfiinţarea, tinereţea/creşterea rapidă,
maturitatea/fructificarea investiţiilor precedente, bătrâneţea/declinul economic) determină pentru
cultura organizaţională parametri şi dinamici parţiali diferiţi, ce trebuie identificaţi şi luaţi în
considerare. Un bun management ia măsuri manageriale, tehnice şi economice în fazele de
dezvoltare sau maturitate ale firmei, astfel încât să se reînnoade dezvoltarea sa, amânând
producerea fazei de declin sau chiar generând o “nouă tinereţe organizaţională”.
10. Stabilirea precisă a scopurilor şi obiectivelor organizaţiei, cunoaşterea lor de
către salariaţii firmei, asigurarea întrepătrunderii dintre scopurile şi obiectivele firmei şi cele ale
salariaţilor sunt elemente esenţiale pentru remodelarea culturii organizaţionale.
11. Sistemul de management al firmei, prin caracteristicile sale metodologico-
manageriale, decizionale, informaţionale şi structural-organizatorice, are o puternică influenţă
asupra configuraţiei culturii organizatorice. Ca regulă, un sistem de management bine
cristalizat, cu o ridicată funcţionalitate, bazat pe o puternică motivare a salariaţilor şi grupurilor
de personal din cadrul firmei, facilitează formarea unei culturi organizaţionale puternice.
12. Mediul juridico-instituţional se referă la ansamblul legilor, ordonanţelor,
metodologiilor, instituţiilor pe care statul de drept le pune în operă în fiecare ţară. Prin
intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale înfiinţării, funcţionării, dezvoltării şi lichidării
firmelor. Când mediul juridico-economic este coerent şi favorizant performanţelor firmei, toate
procesele din cadrul ei, inclusiv cele aferente culturii organizaţionale, vor înregistra mai uşor şi
mai rapid evoluţii pozitive.
13. Mediul economic al firmei reflectă starea de funcţionalitate şi performanţă a
economiei naţionale. Când economia naţională înregistrează un proces de creştere economică
rapidă, derularea activităţilor agenţilor economici se realizează în condiţii superioare. Când
economia naţional se află în situaţie de criză, mediul economic exercită stresuri economice mai
multe şi mai intense asupra firmelor, ce se răsfrâng direct şi indirect asupra componentelor
culturii organizaţionale: aspiraţii, aşteptări, credinţe, norme de comportament, etc.
14. Cultura naţională în cadrul căreia funcţionează firma prezintă numeroase
particularităţi de natură umană, care se răsfrâng în mod direct în parametri cvasitotalităţii
variabilelor precedente şi cu un plus de intensitatea supra salariaţilor, managerilor,
proprietarilor, mediului juridico-instituţional şi mediului economic. Concomitent, cultura naţională
determină în mod direct sistemul de valori, credinţele, aşteptările, etc. ce formează cultura
organizaţională a firmei.

5. Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale

Pentru majoritatea elementelor referitoare la firmă formele de manifestare sunt vizibile şi

ca urmare sesizarea şi înţelegerea lor nu ridică probleme deosebite. Cultura organizaţională nu
face însă parte din această categorie, căci formele de manifestare ale culturii organizaţionale
sunt în mare parte intangibile şi mai puţin vizibile, de unde şi dificultatea identificării, înţelegerii
şi luării sale în considerare.

Simbolurile
Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepţii şi a promova anumite
valori şi comportamente în cadrul firmei. Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un
eveniment sau o formulă ce serveşte drept “vehicul” pentru a transmite un mesaj cu anumită
semnificaţie în cadrul organizaţiei:
♦ denumirea organizaţiei: Mc Donald s – simbol restaurant fast food;
♦ emblema sau logosul firmei: Mercedes – steluţa triunghiulară încadrată într-un cerc;
69
♦ proverbe sau comandamente ce sintetizează concepţia organizaţiei privind desfăşurarea
activităţilor, devenind ghiduri de informale de conduită: “cea mai importantă persoană într-o
companie este cea care reuşeşte să vândă produsele”;
♦ modul de amenajare, mobila, tablourile folosite în organizaţie: dotarea sălii de şedinţe cu o
masă rotundă sau ovală sugerează ideea de participare, de acţiune de grup, în timp ce
folosirea de către manager a unui birou imens şi/sau a unui fotoliu maiestuos indică
accentul pus pe ierarhie.

Normele comportamentale
♦ formale – implementate prin reglementări oficiale de natură organizatorică: ROI, manualul
organizării, ROF, descrierile de funcţii şi posturi; ele cuprind prevederi referitoare la
comportamentul salariaţilor în situaţiile ce au implicaţii semnificative asupra funcţionării şi
performanţei organizaţiei: securitatea muncii, prezenţa în firmă, asigurarea confidenţialităţii
informaţiilor, etc.;
♦ informale – stabilesc modul de abordare şi comportare în situaţii umane ce prezintă mare
importanţă pentru majoritatea salariaţilor: relaţiile dintre şefi şi executanţi, sărbătorirea unor
evenimente personale ale salariaţilor (căsătorie, pensionare, etc.).

Ritualurile şi ceremoniile
Ritualul reprezintă un set de acţiuni planificate, cu un conţinut dramatic, prin care se dă
expresie culturală anumitor valori organizaţionale, în vederea fortificării lor în cadrul organizaţiei.
Prin intermediul ritualurilor se programează anumite evenimente şi modul lor de derulare,
promovându-se şi sărbătorindu-se valori şi comportamente majore din cadrul culturii
organizaţionale.
Tipuri de ritualuri:
♦ de pasaj: ceremonii de avansare a şefilor;
♦ de degradare: concedierea unui şef;
♦ de împlinire: acordarea premiului pentru cel mai bun vânzător în cadrul unei festivităţi;
♦ de reînnoire: ceremonia acordării diplomelor de absolvire a unui program de dezvoltare
profesională;
♦ de reducere a conflictelor: desfăşurarea şi celebrarea finalizării negocierilor dintre
managementul firmei şi sindicate, prin semnarea acordului într-un cadru festiv;
♦ de integrare: sărbătorirea Crăciunului sau Paştilor în cadrul firmei.
majoritatea ritualurilor se finalizează într-un cadru festiv, prin ceremonii. Ceremonia
reprezintă un montaj artistic de grup mai mult sau mai puţin informal, al cărui mod de
desfăşurare s-a conturat în timp şi care, prin apelarea la motivaţii pozitive, îşi propune să
sublinieze şi să promoveze anumite valori şi comportamente organizaţionale.

Statuturile şi rolurile personalului

Statutul se referă la poziţia şi prestigiul pe care un salariat le are în cadrul organizaţiei,
aşa cum sunt ele percepute, de regulă, de către componenţii săi. Majoritatea specialiştilor
consideră că statutul unui salariat într-o firmă are o triplă determinare:
♦ funcţională – ce reflectă profesia şi tipul de activitate realizat (de exemplu, un inginer are un
statut funcţional mai ridicat decât un muncitor necalificat);
♦ ierarhică – raportat la postul pe care salariatul îl ocupă, la sfera competenţelor şi
responsabilităţilor ce-i sunt atribuite (de exemplu, un director are un statut ierarhic superior
unui şef de birou);

70
 ♦ personală / informală – ce reflectă cunoştinţele, calităţile, aptitudinile şi deprinderile
salariatului respectiv.
Expresia pragmatică a statutului unei persoane o reprezintă rolurile pe care le exercită
efectiv, indiferent de natura proceselor de muncă realizate. Impactul real al rolurilor unui salariat
este cu atât mai mare în organizaţie, cu cât statutul său este mai ridicat.
În cadrul culturii organizaţionale, statuturile îndeplinesc 2 funcţii majore: realizarea unei
comunicări eficace în organizaţie şi asigurarea de stimulente pentru promovarea salariaţilor.

Istorioarele şi miturile organizaţionale

Istorioarele relatează o succesiune de evenimente desfăşurate în organizaţie la un
moment dat, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea situaţiilor umane cu
implicaţii majore pentru salariaţi şi/sau organizaţie. Ele evidenţiază anumite aşteptări comune,
împărtăşite de toţi salariaţii sau de o mare parte dintre aceştia sub formă de evenimente
derulate cândva în firmă. Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea ultimă adăugând
uneori detalii noi mai mult sau mai puţin fictive, contribuind astfel la întipărirea sa în memoria
salariaţilor şi la actualizarea aşteptărilor pe care le înglobează. Istorioarele organizaţionale
contribuie la conturarea anumitor trăsături ale culturii organizaţionale şi la celebrarea virtuţilor
“eroilor” firmei.
Frecvent, istorisirile sunt astfel structurate încât să evidenţieze tensiunea între valori
opuse – egalitate/inegalitate, siguranţă/nesiguranţă – prin prezentarea ambelor laturi ale
situaţiei conflictuale şi a modului său de soluţionare.
Miturile sunt un tip de istorioară organizaţională caracterizat prin aceea că se referă de
regulă la conducători de prestigiu de nivel superior ai firmei, situaţia relatată s-a derulat cu mult
timp în urmă, iar gradul său de repetare şi acceptare de către salariaţi este forte mare.
Istorioarele şi miturile organizaţionale constituie “folclorul” firmei menit să ofere modele
de comportament pentru salariaţii săi. Frecvent, ele se referă la “eroi” cu roluri majore în
evoluţia organizaţiei, în jurul cărora s-a cristalizat în timp o anumită “aură”.

6. Cultura managerială

Cultura managerială se referă la sistemul de valori, credinţele, aspiraţiile, aşteptările şi

comportamentele managerilor dintr-o organizaţie care se reflectă în tipurile şi stilurile de
management practicate în cadrul organizaţiei, marcând sensibil conţinutul culturii
organizaţionale a fiecărei firme şi performanţele sale.
De regulă, cultura managerială a fiecărei firme are în vedere integrarea ansamblului
deciziilor şi acţiunilor personalului în concordanţă cu obiectivele previzionate, generând şi
dezvoltând modele de comportament organizaţional, amplificând coeziunea salariaţilor,
promovând anumite stiluri manageriale şi practicând un anumit leadership.
Prin complexitatea şi implicaţiile sale, cultura managerială se manifestă ca un element
determinant al culturii organizaţionale. În condiţiile profesionalizării managementului şi ale
intelectualizării crescânde a activităţilor firmei, impactul culturii manageriale asupra
funcţionalităţii şi rezultatelor de ansamblu ale agenţilor economici se multiplică tot mai mult.

7. Funcţiile şi importanţa culturii organizaţionale

Funcţiile principale ale culturii organizaţionale

71
♦ integrarea salariaţilor în cadrul firmei este o funcţie continuă, ce nu se rezumă doar la
noii angajaţi, pentru a nu se manifesta stări conflictuale majore şi acţiuni centrifuge în cadrul
firmei;
♦ direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de salariaţi în vederea realizării obiectivelor
previzionate ale firmei este funcţia cea mai dinamică, mai complexă şi mai dificilă a culturii
organizaţionale, ce are menirea de a contribui la declanşarea energiilor latente din salariaţi,
în vederea realizării anumitor acţiuni desfăşurate în anumite condiţii temporale şi
economice, astfel încât obiectivele cuprinse în strategiile şi politicile firmei să fie îndeplinite;
♦ protecţia salariaţilor firmei faţă de ameninţările potenţiale ale mediului ambiant:
cultura organizaţională constituie suportul comportamentelor şi acţiunilor organizaţionale de
natură preventivă sau de combatere directă a consecinţelor negative generate de mediul
firmei;
♦ păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei: cultura organizaţională este
principala depozitară a valorilor şi tradiţiilor specifice fiecărei firme conturate în decursul
timpului;
♦ caracteristic firmelor contemporane competitive este dependenţa tot mai mare a
performanţelor de capacitatea lor organizaţională, a cărei esenţă rezidă în integrarea
cunoştinţelor specializate ale salariaţilor. În realizarea acestei integrări, culturii
organizaţionale îi revine un rol determinant, aceasta fiind necesar să favorizeze formarea şi
menţinerea unei capacităţi organizaţionale ridicate, în măsură să asigure feed-back-uri
rapide, flexibile şi fundamentate la oportunităţile şi ameninţările exogene şi endogene firmei.

Importanţa cunoaşterii şi luării în considerare a culturii organizaţionale

Cunoaşterea funcţiilor culturii manageriale constituie baza sesizării şi valorificării

importanţei majore pe care o are pentru fiecare firmă, indiferent de profil, dimensiune, potenţial
economic sau apartenenţă la o anumită cultură naţională.
Astfel, cultura organizaţională:
permite identificarea şi descrierea a numeroase elemente reale, de natură umană din
viaţa firmei, cu mari implicaţii asupra desfăşurării şi rezultatelor activităţilor încorporate,
care nu erau luate în considerare prin abordările manageriale clasice. Abordarea bazată pe
cultura organizaţională aduce un plus de cunoaştere, înţelegere şi fundament al deciziilor şi
acţiunilor manageriale pe care conceptele şi metodele de management ştiinţifice bazate pe
raţiune şi analize cantitative extinse nu îl puteau oferi;
implică, prin natura sa, o abordare uman-managerială foarte concretă, ce are în vedere
toţi salariaţii firmei, facilitând, totodată, identificarea şi combaterea conduitelor
organizaţionale ilicite (ce reprezintă orice acţiune şi comportament ale salariaţilor
organizaţiei prin care aceştia încalcă în mod intenţionat normele de conduită ale firmei
şi/sau societăţii);
permite o mai bună legătură între analizele macro şi micro economice: abordarea
culturii organizaţionale a firmei oferă elemente complementare analizelor macrosociale
bazate pe valori, sensuri, ipoteze şi ideologii împărtăşite de populaţia investigată;
teoria şi metodologia specifice oferă un fundament superior pentru a compara
managerial firmele şi, pe această bază, pentru a efectua un transfer eficace de know-
how managerial;
poate avea un impact substanţial asupra creşterii funcţionalităţii şi performanţelor
firmei, atât direct, cât şi prin intermediul managementului resurselor umane.

72
TEMA 10

MANAGERII, LEADERII ŞI LEADERSHIPUL

1. Managerii

Abordări ale managerului în literatura de specialitate:

o primă tendinţă include în categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-
zise, ci şi personalul de specialitate;
o a doua tendinţă include în categoria managerilor numai persoanele care deţin efectiv
posturi manageriale, adică cele cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai
firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influenţează direct acţiunile şi comportamentul
altor persoane.
Materia primă a managerilor o reprezintă potenţialul subordonaţilor şi propriul lor talent
de a conduce. Managerii exercită în mod permanent, integral sau parţial, funcţii de previziune,
organizare, coordonare, antrenare şi evaluare, referitoare la procesele de muncă exercitate de
subordonaţii lor. Ca urmare, sfera competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor atribuite
managerilor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuţie, reflectare firească
a specificităţii şi amplorii obiectivelor ce le revin.
Specificul proceselor manageriale se reflectă atât în proporţia superioară în care
managerii trebuie să posede o serie de calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi comportamente
necesare tuturor componenţilor firmei (inteligenţa, memoria, spiritul de observaţie, capacitatea
de concentrare, sănătatea, caracterul) cât şi o serie de cunoştinţe şi aptitudini specifice acestui
domeniu. Pe lângă calităţile native menţionate, managerii trebuie să posede într-o proporţie
sporită şi o serie de cunoştinţe economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice şi
statistice, de cultură generală, cărora trebuie să li se alăture aptitudini de autoperfecţionare
continuă, de a lucra în echipă, etc. De regulă, cu cât nivelul ierarhic este mai ridicat, cu atât
calităţile native, cunoştinţele şi aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensităţi superioare,
diminuându-se în schimb ponderea cunoştinţelor, deprinderilor şi aptitudinilor de execuţie.
Rezultanta calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor, a talentului şi pregătirii managerilor,
indiferent de nivelul ierarhic, sex, vârstă, o reprezintă capacitatea managerială / leadershipul.
În esenţă, prin aceasta se desemnează influenţa interpersonală pe care o exercită un manager
asupra subordonaţilor în procesul stabilirii şi, îndeosebi, al realizării obiectivelor.
Schimbările survenite în ultimul timp în planul teoriei şi practicii managementului firmei
s-au reflectat tot mai pregnant în tendinţa de trecere de la un management amatorist,
empiric, către un management profesionist, ştiinţific; între modalităţile concrete prin care se
manifestă profesionalizarea managementului, un rol esenţial revine cristalizării profesiunii de
manager, al cărei specific este că presupune o formaţie de bază, de nivel superior sau mediu,
într-o specialitate, o anumită experienţă în muncă, de preferinţă în domeniul condus, la care se
adaugă, ulterior, cel mai adesea după ce s-a exercitat o anumită perioadă şi un post
managerial, o instruire specializată în domeniul managementului în cadrul unei instituţii de
învăţământ.
Tipologia managerilor are în vedere clasificarea acestora după următoarele criterii:
• după nivelul ierarhic la care se situează postul pe care îl ocupă:
o manageri de nivel inferior – cei care lucrează direct cu executanţii şi nu au în
subordine alţi manageri

73
 o managerii de nivel mediu – se situează la mai multe niveluri ierarhice, cuprinse
între cel superior şi cel inferior şi pot avea în subordine atât executanţi, cât şi alţi
manageri
o manageri de nivel superior – se situează la ultimul nivel ierarhic, răspund, în
general, de toate celelalte niveluri ierarhice şi au în majoritatea cazurilor în
subordine manageri.
• după sfera de cuprindere a activităţilor coordonate:
o manageri funcţionali – responsabili pentru o grupă omogenă de activităţi din
cadrul organizaţiei, grupate, de obicei, într-o funcţiune, de unde şi denumirea lor
(manager comercial, manager financiar, etc)
o manageri generali – conduc unităţi complexe, in care se desfasoară activităţi
eterogene, care necesită o corelare şi integrare a lor la nivelul organizaţiei
(directorul general al unei companii).
Modul de a concepe şi realiza procesele şi relaţiile manageriale, acţiunile şi
comportamentul utilizat cu precădere de către manageri diferă într-o anumită măsură în funcţie
de o serie de factori, precum: personalitatea managerilor, amploarea competenţelor acordate
acestora, potenţialul şi personalitatea subalternilor, natura proceselor de muncă implicate,
cultura firmei, intensitatea şi conţinutul organizaţiei sindicale, etc. Rezultanta acestor factori o
reprezintă existenţa mai multor tipuri de manageri şi, implicit, a mai multor stiluri
manageriale.
Prin tip de manager desemnăm ansamblul de caracteristici principale referitoare la
calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le conferă,
în esenţă, aceeaşi abordare în ce priveşte aspectele de bază ale proceselor şi relaţiilor
manageriale, ale comportamentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor
manageri.
În literatura de specialitate, tipurile de manageri variază de la un specialist la altul, în
funcţie de criteriile specifice care au stat la baza delimitării lor şi de combinaţiile acestor criterii.
De exemplu, francezul Chalvin delimitează 10 tipuri de manageri (organizatorul, participativul,
întreprinzătorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul
modernist), în timp ce polonezul Starosciak doar 2 tipuri (autocrat şi democrat).
Specialiştii CEMATT (Centrul de Management şi Transfer de Tehnologie) consideră că
cele 5 portrete robot de manageri români - rezultate din abordarea bidimensională a tipurilor şi
stilurilor de management (preocuparea pentru problemele personalului, respectiv performanţe
în restructurarea & performanța economică a firmei) - se caracterizează prin:

1 2 3 4 5 6 7 8 9
9 1.9 9.9
8
7
Preocuparea
6
pentru
5 5.5
problemele
4
personalului
3
2
1 1.1 9.1

Preocuparea pentru restructurarea & performanța economică a firmei

74
 1.9. managerul populist
• lipsa unui management strategic;
• prioritate acordată unor pretenţii
salariale;
• tergiversarea disponibilizărilor de
personal, chiar dacă situaţia
concretă a firmei o impune;
• apelarea la împrumuturi mari
pentru salarii, ceea ce conduce
la încălcarea corelaţiilor
fundamentale dintre indicatorii
economici (productivitate, salariu
mediu, etc.).
9.1. managerul autoritar
• acordă o atenţie deosebită problemelor restructurării;
• managerul are o bogată experienţă anterioară şi o
personalitate solidă;
• este foarte competent profesional;
• dă dovadă de corectitudine, severitate, exigenţă,
seriozitate faţă de salariaţi;
• dezinteres pentru problemele sociale;
• disponibilizarea personalului în şomaj;
• urmăreşte maximizarea profitului;
• este dispus să-şi dea demisia dacă nu poate să-şi
exercite stilul managerial.

1.1. managerul incompetent 9.9. managerul participativ-reformist

• nemulţumeşte pe toată lumea;
• absenţa unei strategii realiste;
• lipsă de iniţiativă şi curaj în
asumarea riscurilor;
• neadaptare la schimbările din
mediul ambiant;
• uşor coruptibil.
• consideră că poate fi realizată restructurarea din mers
cu asigurarea unui parteneriat al salariaţilor, aceştia fiind
convinşi că ce se întâmplă în firmă este în interesul lor;
• spirit inovator, creator;
• curaj în asumarea riscurilor;
• capacitate ridicată de antrenare;
• disponibilitate pentru comunicare;
• flexibilitate în situaţii de criză sau conflict de muncă;
• strategii clare;
• măsuri preventive de evitare a crizelor.

5.5. managerul conciliator

• compromis între cele 2 tendinţe considerate contrarii;
• realizează performanţe medii în ambele situaţii;
• strategii de supravieţuire şi o conducere abilă, de pe o zi pe alta;
• abilitate în situaţiile conflictuale, face concesii în relaţiile cu sindicatele, după care este mai
dur cu acestea;
• tendinţa spre o transparenţă mai redusă sau spre manipularea sindicatelor.

Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial, care reprezintă manifestarea

calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor personalului managerial în relaţiile cu subordonaţii, şefii şi
colegii. Stilul de conducere reflectă tipul de management în ceea ce acesta are esenţial.
Temporar, în condiţii speciale, managerul poate să manifeste un tip de conducere care nu-i este
specific.
Profesia de manager poate fi descrisă şi evaluată prin modul de îndeplinire a rolurilor
managerilor:
• roluri din domeniul interpersonal – de reprezentare (ca urmare apoziţiei în fruntea
organizaţiei), de lider (motivare, încurajare salariaţi, formarea echipei), de agent de legătură
(prin contactele pe care le are in afara relaţiilor verticale de supra- si sub- ordonare)

75
• roluri din domeniul informaţional – de observator activ / monitor (întrucât scrutează mediul în
căutarea de informaţii, interoghează subordonaţii şi primeşte chiar informaţii pe care nu le-a
cerut), de diseminator (pentru că trebuie să difuzeze o mare parte din informaţiile pe care le
posedă subordonaţilor), de purtător de cuvânt (trebuie să comunice propriile informaţii ale
organizaţiei în afara acesteia, şi chiar a domeniului de activitate)
• roluri din domeniul decizional – de întreprinzător (întrucât caută noi idei prin care să
preîntâmpine eventualele schimbări care pot apărea şi ia decizii în vederea folosirii unor
oportunităţi), de mânuitor de disfuncţionalităţi (care descrie ansamblul deciziilor prin care
managerul răspunde forţat la diferite presiuni din mediu pentru schimbare), de distribuitor de
resurse (rol ce constă în ansamblul deciziilor elaborate cu scopul repartizării resurselor de
care dispune organizaţia), de negociator (întrucât managerii afectează din timpul lor şi unor
astfel de probleme / situaţii).
Stilurilor manageriale le corespund stiluri de leadership, ce au în vedere în special
dimensiunea umană în condiţiile unei puternice implicări a grupului.

2. Leadership si lideri

Leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie
pentru una sau mai multe persoane si-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi
deplină dedicare în vederea realizării lor.
La baza leadershipului se află spiritul de echipă, definit ca starea ce reflectă dorinţa
oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun. El este
rezultatul integrării a 4 procese:
1. construirea încrederii între persoanele implicate;
2. stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele;
3. derularea de procese decizionale participative;
4. motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea ţelurilor
comune.
Abordarea leadership-ului s-a modificat sensibil în timp:
în prima jumătate a sec. al XX-lea se considera că posedă leadership numai persoanele
care s-au născut cu el: este epoca în care leadership-ul era asociat marilor personalităţi;
concluzia pragmatică era descurajatoare: dacă nu te naşti cu talentul de leadership nu ai
nici o şansă să devii leader;
după 1950 conceptele teoretice şi abordările pragmatice în această privinţă s-au modificat
substanţial: se consideră că deşi leadership-ul presupune anumite calităţi native, printr-o
pregătire adecvată se poate asigura realizarea unui leadership competent; concluzia
pragmatică este sensibil mai optimistă: printr-o pregătire adecvată orice persoană care
posedă un minim de calităţi poate să ajungă în situaţia de a exercita un management
eficace.
- transformarea managerului în leader înseamnă mai mult a antrena decât a controla, a
îndepărta obstacole mai mult decât a le judeca, şi mai presus de orice, mai mult “a conduce
modul în care firma este condusă”, decât de a încerca să conducă detaliile afacerilor.
Dinamica leadership-ului se corelează cu stadiul schimbărilor organizaţionale şi cu
evoluţia maturităţii personalului. Pentru a evidenţia mai pregnant ce aduce în plus leadership-ul
unui manager în perioada actuală şi de ce este el necesar, prof. Katzenbach (New Roads to
Job Opportunity from Middle Manager to Real Change Leader, 1996) a contrapus sintetic
caracteristicile managerului bun de tip “clasic” cu cele ale managerului “leader” actual, a cărui
activitate este concentrată pe promovarea schimbărilor; conceperea şi operaţionalizarea

76
schimbărilor sunt cerinţa şi dificultatea primordiale cu care se confruntă managementul firmelor
în prezent:
Diferenţe între managerul clasic şi managerul leader:
Elemente Managerul clasic bun
majore
Optica - Analizează, optimizează,
generală a deleagă, organizează şi
abordării controlează;
- eu ştiu cel mai bine ce
trebuie
Priorităţile - Câştigul pe acţiune;
finale - cota parte din piaţă;
- obţinerea de resurse
materiale avantajoase
firmei;
- promovarea personală;
- - toate exprimate numeric
Concepţia pe - Centrată pe strategie;
care se - decide, deleagă,
bazează monitorizează şi revizuieşte;
leadership-ul - “cheltuieşte” timpul pentru
probleme importante;
- gospodăreşte timpul;
- cu câţiva oameni buni rezolv
totul
Sursele - rezultatul investiţiilor
productivităţii şi anterioare şi actuale;
inovării - tehnologii superioare;
- controlul proceselor;
- “manipularea” oamenilor;
- oamenii sunt o resursă ce
trebuie exploatată
Obţinerea - măsuri cuprinzătoare
responsabilităţii aplicate în toate zonele
organizaţiei;
- stabilirea clară a
responsabilităţilor
individuale;
- tu porţi responsabilitatea
Riscuri, - evită eşecurile şi greşelile
recompense, cu orice preţ;
avantaje - bazează-te pe abordări
verificate;
- limitează riscurile carierei
proprii;
Managerul leader actual concentrat pe
schimbare
- Realizează, încearcă, schimbă, şi toate
acestea încă o dată;
- nici o persoană nu cunoaşte cel mai
bine ce trebuie făcut
- Furnizarea de valoare clienţilor,
salariaţilor şi proprietarilor;
- asigurarea loialităţii clienţilor;
- avantajul de a poseda personal cu
abilităţile esenţiale;
- dezvoltarea personală;
- satisfacerea clienţilor şi muncitorilor
- Centrată pe aspiraţiile umane;
- realizează muncă efectivă;
- “cheltuieşte” timpul pentru problemele
ce interesează oamenii;
- amplifică capacitatea leadership-ului;
- trebuie să fac toţi oamenii să dea ce au
mai bun
- productivitatea anterioară şi actuală;
- superioritatea personalului;
- inovarea proceselor;
- dezvoltarea oamenilor;
- oamenii reprezintă o resursă esenţială
“critică” ce necesită un tratament
special;
- un număr redus de măsuri, aplicate în
zonele “critice” ale firmei;
- îmbinarea responsabilităţilor individuale
şi de grup;
- noi avem responsabilitatea
- aşteaptă-te la eşecuri, învaţă şi
construieşte pornind de la ele;
- încearcă ori de câte ori se prezintă
posibilitatea de a realiza scopurile;
- asumă-ţi riscurile pentru propria
carieră;
77
 - analizează până eşti sigur
de rezultate;
- eu nu pot să-mi permit să
greşesc sau să părăsesc
firma
- dacă după analize ai îndoieli, încearcă
şi vezi ce iese;
- eu pot munci în această firmă sau în
oricare alta

Impactul leadership-ului la nivelul firmei

Calitatea produselor şi serviciilor

Productivitatea muncii
Intensitatea inovării

Principalele Loialitatea clienţilor

elemente Caracterul participativ al managementului
influenţate de Intensitatea antrenării personalului
leadership
Performanţele echipelor de muncă
Implementarea schimbărilor
Dezvoltarea afacerii
Profitabilitatea firmei

Interfaţa leadership-management / leader-manager:

Jim Harris (“The Best Companies to Work in Canada”, 1995) consideră că există o clară
delimitare între management şi leadership: în timp ce leadership-ul se ocupă cu stabilirea
viziunii, a direcţiilor de acţiune şi a principalelor abordări umane, managementul are ca
obiect de activitate operaţionalizarea acestora în mod eficient;
M. Frank (“The Essence of Leadership”, 1993) consideră că, în special din raţiuni
pragmatice, nu se recomandă diferenţierea managementului de leadership;
O. Nicolescu (“Leadership” – Tribuna Economică, 1997) consideră că nu se poate accepta
ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadership-ul: leadership-ul are în vedere
îndeosebi dimensiunea umană a managementului, în special latura de implicare sau
antrenare a unui grup de persoane de către un leader. Aşa cum susţin majoritatea
specialiştilor, managementul incumbă o sferă mai largă de aspecte decurgând din
exercitarea celor 5 funcţii ale conducerii, leadership-ul constituind în fapt o componentă a
sa, conturată îndeosebi în implicarea de către manager a unui grup de persoane în
realizarea unor sarcini;
Elliot Jacques şi Stephen Clement consideră că nu se poate discuta de leader în sine, ci de
leader managerial, leader politic, etc. Referindu-se la leaderul managerial ei subliniază că în
fapt leadership-ul are în vedere operaţionalizarea rolurilor ce revin managerului în calitatea
sa de titular al postului de conducere exercitat. Relaţiile prin care leadership-ul managerial
se concretizează sunt în acelaşi timp şi relaţii manageriale. Ca urmare, leadership-ul se
exercită în cadrul responsabilităţilor şi competenţelor manageriale implicate. Se poate
concluziona că nu există un leadership abstract, ci numai un leadership concret, ce se
manifestă în cadrul unei anumite structuri de relaţii umane. Mai concret, “esenţa ierarhiei
manageriale se află în rolurile managerului care întotdeauna conţin ca una dintre

78
 componentele majore leadership-ul. Un bun management include un competent leadership
ca o parte integrantă a sa, fără de care managementul nici nu există.”

Leadershipul / capacitatea managerială desemnează capacitatea unui leader, a unui

cadru de conducere, de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea
unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale.
Leadershipul managerial are:
♦ un fundament informal – ce rezidă în autoritatea cunoştinţelor şi abilităţilor de specialitate
şi de management pe care le posedă leaderul, autoritate ce se construieşte în timp, ca
urmare a cunoaşterii de către componenţii grupului a calităţilor persoanei respective, a
formării de convingeri privind valoarea lor ridicată;
♦ un fundament formal – dat de autoritatea formală a managerului - obţinută de către o
persoană imediat, odată cu atribuirea postului managerial respectiv, dar care, pentru a
deveni efectivă şi eficace este necesar să fie dublată de autoritatea informală.
Conţinutul, modul de manifestare şi eficacitatea leadershipului depind de 3 factori
determinanţi:
caracteristicile native ale persoanei: inteligenţa (reflectată în capacitatea de a formula
obiective eficace şi atractive, cea de a stabili modalităţile eficace de atragere a altor
persoane la realizarea obiectivelor, etc.), charisma (abilitatea unei persoane de a inspira
sau de a amplifica implicarea altor persoane în derularea anumitor acţiuni), ambiţia,
hotărârea, insistenţa;
pregătirea primită de leader:
- pregătirea generală (prin care se construieşte baza comportamentului general
individual şi social şi se asigură fondul de cunoştinţe de cultură generală cu
importante efecte în plan comunicaţional);
- pregătirea de specialitate în domeniul tehnic, economic, informatic (ce conferă
competenţă şi prestanţă personală de mare importanţă în relaţiile cu cei care
lucrează în acelaşi domeniu);
- pregătirea managerială (care are în vedere ca o componentă principală atât
dezvoltarea calităţilor native cât şi formarea şi amplificarea capacităţii de a influenţa
deciziile, acţiunile şi comportamentul altor persoane).
situaţia în care se află / se plasează leaderul:
- condiţionarea contextuală de ansamblu, ce reflectă caracteristicile de bază ale firmei:
calitatea oamenilor implicaţi, cultura lor specifică, resursele existente şi care pot fi
atrase, nivelul dotării tehnice şi al celei informaţionale, etc.;
- condiţionarea situaţională a leadershipului – de natură strict managerială. Rolurile pe
care managerul le exercită în calitate de titular al unui post, cu obiective, sarcini,
competenţe şi responsabilităţi bine precizate reprezintă cadrul specific de concepere
şi operaţionalizare a leadershipului acestuia.

Tipuri de leaderi:
Charismatic/necharismatic: primul tip se bazează pe aura, personalitatea şi calităţile sale
inspiratoare/însufleţitoare - caracteristici naturale, deşi experienţa poate avea un rol
important în învăţarea celei mai bune modalităţi de accentuare a lor; cel de al 2-lea tip se
bazează cu precădere pe know-how, pe abordarea analitică a problemelor, pe abilitatea de
a da impresia unei bune stăpâniri/încrederi de/în sine;
Autocratic/democratic: primul tip îşi impune deciziile şi tinde să fie înconjurat de persoane
care-l aprobă în tot ceea ce face, îşi foloseşte/utilizează poziţia pentru a forţa oamenii să
79
 facă ceea ce li se spune. Cel de al 2-lea tip încurajează oamenii să participe şi să se implice
în luarea deciziilor, îşi exercită autoritatea în sensul obţinerii de rezultate dar bazându-se
mai mult pe know-how şi abilităţi persuasive decât pe folosirea puterii conferite de poziţia
sa;
Vizionar/deschis sau controlor/manipulator: primul tip inspiră oamenii cu viziunea sa asupra
viitorului, iar cel de al 2-lea este preocupat mai ales de funcţionarea operaţională a
sistemului intern;
Tranzacţional/transformaţional: primul tip schimbă frecvent locuri de muncă, bani, în timp ce
cel de al 2-lea îi motivează pe ceilalţi să se lupte pentru ţeluri înalte pe termen lung mai
degrabă decât pentru interese minore pe termen scurt.
Scopul principal al liderilor este de a îndeplini sarcinile cu ajutorul grupului lor, fapt
pentru care ei au de atins 3 mari obiective:
- Câştigarea angajamentului şi cooperării din partea echipei;
- Antrenarea grupului la acţiune pentru a atinge obiectivele convenite;
- Utilizarea optimă a energiilor, talentelor şi priceperilor/abilităţilor echipei.
Rolurile esenţiale ale leaderilor:
- Realizarea sarcinii - raţiunea existenţei grupului; dacă aceasta nu se îndeplineşte,
rezultatul va consta în frustrare, dizarmonie, critici, dezintegrarea grupului;
- Menţinerea unor relaţii eficace în interiorul grupului – care să conducă la realizarea
sarcinilor.
Pentru aceasta, leaderii trebuie să satisfacă 3 categorii de nevoi: îndeplinirea sarcinii;
nevoile grupului; nevoile individuale.
Tipul de leadership exercitat şi succesul ca leader depind în mare măsură de
situaţie - natura sarcinii, impactul firmei (prin politicile, cultura şi mediul său), gradul de
ambiguitate a situaţiei, tipul de oameni ce fac parte din grup, tipul autorităţii deţinute de leader
(acordată sau asumată) – şi de atributele proprii ale leaderului. “Nu putem vorbi despre un
leader eficace sau despre unul ineficace, ci doar despre un leader care tinde să fie eficace într-
o situaţie şi ineficace în alta.” – (Fiedler)
Performanţa unui grup ţine atât de stilul de leadership cât şi de gradul în care situaţia îi
oferă leaderului şansa/oportunitatea de a-şi exercita influenţa:
- O abordare orientată spre îndeplinirea sarcinii funcţionează cel mai bine în cazul
leaderilor care se află în situaţii favorabile, când deţin puterea pe o bază formală şi se
află în faţa unei sarcini relativ bine structurate; în aceste situaţii grupul aşteaptă să fie
orientat/direcţionat şi să i se spună ce să facă;
- În condiţii de criză sau urgenţe leaderul orientat spre îndeplinirea sarcinii este mai
eficient decât acela preocupat de relaţiile interpersonale. Cel din urmă se va descurca
mai bine într-o situaţie nesructurată sau ambiguă ori în cazul în care puterea sa ca
leader este limitată/restrânsă.
Lista de verificare:
- Sarcina: Ce trebuie să fie făcut şi de ce? Ce rezultate trebuie obţinute? Ce probleme
trebuie preîntâmpinate? Este o situaţie de criză? Care este timpul disponibil pentru
îndeplinirea sarcinii? Soluţia la aceste probleme este sigură/unică sau este o situaţie
ambiguă? Ce presiuni este posibil să fie exercitate asupra leaderului?
- Echipa: Care este componenţa echipei? Cât de bine este organizată echipa? Lucrează
bine împreună membrii echipei? Ce doresc ei să se realizeze? Cum se poate obţine
implicarea în cazul acestei echipe? Cum pot fi obţinute rezultatele satisfăcându-se
nevoile membrilor echipei? Cum vor răspunde ei diferitelor stiluri de leadership sau
abordărilor diferite care ar putea fi adoptate?

80
 - Persoanele ce fac parte din echipă: care sunt slăbiciunile şi punctele forte ale fiecărui
membru al echipei? Care este tipul de probleme care I-ar motiva cel mai bine? Cum ar
răspunde fiecare individ la diferitele tehnici sau stiluri de leadership pe care leaderul le-
ar putea adopta?

Stilurile de leadership

Stiluri
Caracteristici Autocratic
Participativ (curent) Simbiotic (viitor)
(convenţional)
Spiritul de
De convenienţă Se doreşte Este esenţial
echipă
Abordarea
Ierarhică Ierarhică Colegială
organizaţională
Rolul Centrat pe control Promovează
Centrat pe control
managementului intens echilibrul
Viziunea De impunere De indicare a direcţiei De codeterminare
Bazată pe Bazată pe implicarea Bazată pe spiritul de
Motivarea
coerciţiune individuală şi colectivă echipă
Promovată
Delegarea Evitată Încurajată
sistematic
De către şeful De către echipa din
Evaluarea De către şeful direct
direct care face parte şeful
Promovarea Decisă de şefi Decisă de şefi şi alte “input-uri” Decisă de echipă
Dezvoltarea Decisă de şefi Decisă de şefi şi alte “input-uri” Decisă de echipă
Recompensele Stabilite de şefi Decise de şefi şi alte “input-uri” Decise de echipă
Vegheată de şefi şi alte “input-
Disciplina Vegheată de şefi Vegheată de echipă
uri”

Leaderii vizionari au capacitatea sau darul de a crea sau reorienta organizaţie

de/înspre succes. Ei au capacitatea de a prevedea modul în care va trebui să arate firma şi
modul în care ei vor trebui să acţioneze pentru a se asigura că viziunea lor se va realiza. După
Bill Richardson, leaderii vizionari:
- se simt relativ confortabil în situaţii de ambiguitate şi acceptă răspunsuri provizorii până
când se definesc clar trendurile şi soluţiile;
- rareori originali: îşi fundamentează viziunea pe observaţii şi ascultare; noile lor abordări
se bazează pe conexiunile pe care le fac între ceea ce s-a întâmplat altundeva modul în
care această situaţie se poate aplica cazului analizat;
- caută excelenţa, urmărind decalajele între modul de acţiune prezent şi modalităţile în
care acesta poate fi îmbunătăţit;
- sunt orientaţi către acţiune: preferă să vorbească decât să scrie sau să planifice;
- sunt buni comunicatori, capabili de a se asigura că scopul şi implicaţiile viziunii lor sunt
împărtăşite în rândul firmei;
- îşi asumă riscuri calculate;
- sunt independenţi: ascultă, dar iau propriile decizii;
- sunt orientaţi către realizări: determinaţi să obţină rezultate şi să găsească moduri în
care să ocolească obstacolele ce apar inevitabil;

81
 - stabilesc /determină ceea ce este rău în orice loc prin care trec;
- sunt orientaţi către recompense – financiare şi nefinanciare, care să le recunoască
realizările;
- sunt optimişti: consideră că lumea este plină de oportunităţi şi că cele mai multe lucruri
sunt posibile

3. Modalităţi de creştere a eficacităţii muncii managerilor

1. utilizarea judicioasă a timpului de lucru;

2. programarea muncii managerilor;
3. perfecţionarea raporturilor manageri – subordonaţi;
4. folosirea colaboratorilor moderni ai managerului – consultanţii manageriali, colectivele
intercompartimentale, specialiştii în probleme de personal, conducătorii compartimentelor
informaţionale, şefii compartimentelor de producţie;
5. utilizarea eficace a secretariatului – ce trebuie să îndeplinească următoarele funcţii: de
asistare directă a managementului, de legătură şi “filtru” pentru solicitările de audienţe,
apeluri telefonice, etc., de tratare a informaţiilor şi documentelor informaţionale adresate
managerilor, de reprezentare;
6. modernizarea instrumentarului managerial – prin utilizarea unei game variate de metode şi
tehnici manageriale: diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord, şedinţa, etc.;
7. organizarea ergonomică a muncii managerului – principalele cerinţe la care trebuie să
răspundă locul de muncă al managerului se referă la: comoditate, confort, amplasarea şi
combinarea adecvată – din punct de vedere funcţional şi estetic - a mobilierului (care trebuie
să fie simplu, să asigure poziţia corectă a părţilor corpului în timpul executării tuturor
operaţiilor şi să corespundă cerinţelor ergonomice şi estetice), condiţii normale din punct de
vedere al mediului ambiant, dotarea tehnică adecvată (telefon, interfon, fax, calculator,
imprimantă, xerox, etc.)

82