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TEXAS CONSULTING GROUP : UN CASO SENCILLO DE COMUNICACIÓN

Documento autorizado para el uso exclusivo del Prof. CARLOS LUIS ARIAS VELARDE, 15 / 11 / 2015

La empresa consultora Texas Consulting Group (TCG), está realizando un proyecto de

gestión de compras a su cliente (un gran consorcio inmobiliario que agrupa a 5 empresas). El
equipo de TCG, está conformado por 1 Director del Proyecto y 2 consultores. El Equipo del
cliente, está conformado por 1 Gerente de Proyectos, 1 Jefa de Presupuestos y 1 Asistente de
Compras.

Se diseñó un Comité de Compras Corporativas que buscará gestionar las compras de las 5
empresas del grupo. El Comité lo lidera un Gerente de Proyectos de una de las empresas y la
Secretaria del Comité es la Jefa de Presupuestos. El Comité recibe la dirección y asesoría de
uno de los consultores de TCG.

Parte del Proceso del Comité de Compras, consiste en que el Gerente de Proyectos presente el
listado definitivo de los productos consumidos de todas las empresas del grupo, indicando por
proveedor (ya que las 5 empresas, pueden comprar un mismo elemento a diferentes
proveedores) y por producto, el mínimo precio al que se compró cada elemento, el precio
máximo que se terminó pagando por elemento, el último precio pagado al que se compró cada
elemento, el volumen comprado en unidades y la proyección de compras para la siguiente
gestión.

Normalmente el Gerente de Proyectos, encarga ese trabajo operativo a la Jefa de

Presupuestos, quien luego de revisarlo a detalle, lo presenta al Gerente de Proyectos, él lo
revisa y lo firma. Luego que el Gerente de Proyectos revisa, valida y firma el listado, se lo
presenta al Consultor a cargo. Con esa información, la Jefa de Presupuestos, convoca a
reuniones individuales con algunos proveedores clasificados, para que el Gerente de Proyectos
y el Consultor, procedan a negociar.

Después de cada proceso de negociación, se logran ahorros y se le informa a la Jefa de

Presupuestos, los nuevos precios obtenidos en la negociación, para que ajuste el ahorro
proyectado. Para ello, la Jefa de Presupuestos los calcula considerando el nuevo precio
negociado por la cantidad a comprar (proyección) menos el último precio pagado en la gestión
anterior por la cantidad a comprar (proyección). La diferencia entre esos dos valores, es decir,
entre lo que hubiera pagado versus lo que se va a pagar, se considera el ahorro proyectado.

Una vez que la Jefa de Presupuestos obtiene ese dato, se lo entrega al Gerente de Proyectos,
con quien lo revisa en conjunto. Posteriormente, el Gerente de Proyectos, procede a validar y
firmar ese dato y a entregárselo al Consultor, quien a su vez, informa a su Director de TCG.
Una vez que el consultor informa a su Director, procede a preparar el informe de ahorros, el
cual, se presenta al Directorio del cliente, como parte de los resultados de avance.

Caso preparado por el Profesor Carlos Arias únicamente con el fin de proporcionar material para discusión en clase. No se pretende ilustrar el
manejo efectivo o inefectivo de una situación directiva. Se ha disimulado ciertos nombres y otra información de identificación para proteger la
confidencialidad.
Copyright © 2015, AABFM®.
No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ning una forma o por
cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios, salvo autorización expresa de AABFM®.
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Situación Particular

Lunes 6:00 p.m. En una negociación específica con una empresa de Aceros (Metales Inc.), la
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Jefa de Presupuestos, entrega al Gerente de Proyectos su análisis de todos los productos con
la información indicada anteriormente (precio mínimo al que se compró la gestión anterior, el
precio máximo pagado, el último precio pagado, la cantidad comprada y la proyección de
compras). En dicha reunión se negocia con el proveedor Metales Inc., y se logran excelentes
precios. Se le informa a la Jefa de Presupuestos los nuevos precios para que actualice la
información, se la pasa al Gerente de Proyectos y este a su vez, al Consultor. Los ahorros
obtenidos son de US $ 700,000. En base a esta información el Consultor informa a su Director
de TCG y empieza a preparar su informe para el Directorio.

Martes 9:00 a.m. Justo 2 horas antes de ingresar al Directorio, el Consultor, identifica que algo
no estaba bien en esa información y va a buscar al Gerente de Proyectos para volver a validar
los datos. El Gerente estaba en una reunión fuera de la oficina (con el celular apagado) y no lo
pudo atender. Fue a conversar con la Jefa de Presupuestos, pero también estaba en reunión y
no lo pudo atender; por lo que fue con el Asistente de Compras para revisar los datos. En ese
momento, el Asistente de Compras le informa al Consultor, que él había realizado el análisis y
no la Jefa de Presupuestos como debió ser. En ese momento, se percatan que el Asistente,
colocó por error los precios más bajos pagados (que obedecían a los precios de inicio del año
anterior) en vez de los últimos precios pagados (del final de la gestión pasada), por lo cual, el
ahorro logrado, se había inflado erróneamente y el ahorro real, no había sido de US $ 700,000
sino, de US $ 300,000.

Luego de percatarse de ese detalle y ante la premura de la reunión con el Directorio, el

Asistente de Compras y el Consultor, van a conversar nuevamente y con mayor insistencia con
la Jefa de Presupuestos, quien ahora sí los atiende. Le explican los detalles y el Consultor le
pregunta a la Jefa de Presupuestos si había validado la información (si la había revisado o no),
a lo cual ella dijo que NO, que se la delegó al Asistente de Compras y cuando la recibió, solo la
firmó y la entregó al Gerente de Proyectos. “Ahora se resume una breve conversación”:

Conversación
Consultor: Esta es una situación crítica, tienen que validar siempre la información, es clave, no
podemos presentarnos a una negociación, con información errada.

Jefa de Presupuestos: Yo siempre la reviso, le expliqué (al Asistente) como debía hacerla,
pero como no tuve tiempo, la recibí, solo la firmé y se la pasé directo a mi Jefe (Gerente de
Proyectos) y él tampoco la revisó conmigo, sólo la firmó.

Asistente de Compras: Yo hice lo que me dijo (la Jefa de Presupuestos), pero no me percaté
que coloqué los precios más bajos que pagamos, en vez de colocar los últimos de la gestión.

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Consultor: Esta información, ya la comuniqué al Director de TCG y ahora me van a crear serios
problemas. ¿Qué hubiera pasado si no me hubiera percatado de estos detalles y los hubiera
presentado al Directorio? Es responsabilidad del Gerente de Proyectos, como líder del Comité
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validar esta información y aunque él la delegue a ustedes (porque confía), siempre asumirá las
consecuencias. El confió en ustedes y por no validar las cosas, si hubiera presentado esta
información al Directorio, le pudieron crear un serio problema al Gerente de Proyectos y nos
podrían terminar “cortando el cuello” a todos, primero yo, luego el Gerente de Proyectos y
finalmente todos los involucrados. Luego de meditar un poco:

Consultor: Señores… (Dirigiéndose a la Jefa de Presupuestos y al Asistente de Compras) para

no crear mayores problemas a nadie, yo voy a asumir toda la responsabilidad de esta situación,
le diré a mi Director de TCG, que me falló el Excel, calculé mal los datos y que los ahorros de
esta negociación puntual no son de US $ 700,000, sino de US $ 300,000. Luego cuando el
Gerente de Proyectos regrese de su reunión, le explicaremos de este error que estoy
asumiendo, pero por favor, no puede volver a pasar este tipo de errores.

Asistente de Compras: Si, van a disculpar, esto no va a volver a pasar.

Jefa de Presupuestos: Si, van a disculpar, esto no va a volver a pasar.

El Consultor se retira de la oficina, asume la responsabilidad, le explica a su Director de TCG

que cometió un error en Excel, que el ahorro real era de US $ 300,000 y no de los US $
700,000, pero que lograría más de 1 millón de ahorros en las otras negociaciones que tenía en
proceso. Su Director le llamó la atención, se incomodó un poco, le preguntó si ese dato ya
estaba validado y no sufriría mayores modificaciones, el Consultor le indicó que ya estaba
validado y que ese era el dato correcto. Entonces el Director le dijo que actualice la
presentación y listo.

Martes 5:00 p.m. El Consultor, va a visitar al Gerente de Proyectos, para explicarle “su error en
el Excel” y los nuevos ahorros, a lo cual, el Gerente de Proyectos, lo confronta y le increpa que
ya no confiaba en él. El Consultor, no entiende nada e ingresa a la oficina del Gerente de
Proyectos, donde se encontraba él, la Jefa de Presupuestos y el Asistente de Compras.
“Ahora se resume una breve conversación”:

Conversación:
Gerente de Proyectos: Ud. no es una persona correcta (dirigiéndose al Consultor) usted no es
quién para despedirme, a mí me contrató el dueño y no va a venir un externo a sacarme de esta
empresa.

Consultor: Discúlpeme, pero no le entiendo lo que me dice. ¿A qué viene eso?, en ningún
momento, dije algo remotamente cercano a eso.

Gerente de Proyectos: Entonces usted, los está llamando mentirosos a estos señores
(haciendo mención a la Jefa de Presupuestos y al Asistente de Compras).

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Consultor: No estoy llamando mentirosos a nadie, simplemente le estoy comentando, que en
ningún momento dije que yo lo sacaría a usted o a nadie; puede ser que los señores (la Jefa de
Presupuestos y el Asistente de Compras) hayan malinterpretado mis palabras, que no tuvieron
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nunca esa intención.

Jefa de Presupuestos: Usted dijo clarito “les voy a cortar la cabeza a todos”.

Asistente de Compras: Si, lo dijo delante de mí yo lo escuché clarito. Después que usted se
fue, me quedé preocupado, pensando que me iba a despedir de la empresa.

Gerente de Proyectos: Ahora tengo dos personas de mi confianza, con una misma versión y
usted es un mentiroso, ya que no acepta lo que dijo.

Consultor: Va a disculpar, pero creo que están malinterpretando las cosas y no quisiera
pensar, que lo están haciendo a propósito. Si me permiten voy a recapitular los hechos.

Gerente de Proyectos: OK, lo escucho.

Consultor: 2 horas antes de mi presentación ante el Directorio, donde expongo los resultados
de nuestras negociaciones, me percaté de unos datos que hacían ruido. Lo primero que hice,
fue venir a buscarlo, pero se encontraba fuera de la oficina en una reunión. Entonces, fui a
buscar a la Jefa de Presupuestos, pero también se encontraba en una reunión. Ante esa
situación, fui a buscar al Asistente de Compras. Revisando la información con él, me comentó
que él había realizado el análisis de los productos de acero y que había tomado por error los
precios más bajos y no los últimos de la gestión, por eso, la diferencia en el ahorro proyectado.
Para verificar todo, la fuimos a buscar nuevamente a la Jefa de Presupuestos a quien le
explicamos la situación. Ella aceptó que no había revisado, ni validado la información y se la
había entregado a usted (Gerente de Proyectos), quien tampoco la validó, ¿es verdad?

Gerente de Proyectos: Sí, es verdad, no la verifiqué.

Jefa de Presupuestos: Hasta ahí es correcto todo lo que dice.

Asistente de Compras: Sí, estamos de acuerdo.

Consultor: Expliqué a los señores acá presentes (Jefa de Presupuestos y Asistente de

Compras), que ya había informado de los resultados iniciales al Director de TCG y estaba por
presentar la información al Directorio de la Empresa, cuando me percaté del error. En ese
momento, les comenté que usted confiaba en que ellos hicieran su trabajo y que se pueden
pasar errores, pero no se les puede pasar a todos. Se le puede pasar al Asistente, pero no al
Jefe; se le puede pasar al Jefe, pero no al Gerente. Es decir, el algún momento, alguien lo
tiene que detectar.

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En ese sentido, les hice mención, de qué hubiera pasado si presentaba esa información errada
al Directorio y les dije, que seguramente “nos cortarían el cuello” a todos, obviamente estaba
haciendo mención que si el Directorio recibía esa información errada, ellos podrían tomar esa
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decisión, partiendo en primera instancia por mi persona, porque les llevo información
equivocada y la primera pregunta del Directorio sería, ¿quién es el responsable de esa
información? y ahí esa responsabilidad caería en usted (Gerente de Proyectos) quien se acercó
a negociar compras por más de 7 millones de dólares con información errada que no verificó.
Cuando hice mención que nos podrían “cortar el cuello” no me refería a que yo lo haría, sino,
que el Directorio no permitiría errores de ese tipo y ELLOS podrían tomar decisiones que
podrían involucrarnos a todos. Pero luego que les comenté eso, también les indiqué que yo
asumiría el error, como si fuera mi error de cálculo, para que no haya ninguna repercusión con
nadie. Y eso hice, como ha de saber. Lo que no entiendo, es porqué dice, que yo actué mal.

Gerente de Proyectos: Primero que nada, usted no tiene que hacernos ningún favor. Si nos
equivocamos, nos equivocamos y punto. El Directorio sabe que tenemos mucho trabajo y ya
está acostumbrado a saber que cometemos errores. Lo que no le permito a usted, es que diga,
que me va a despedir a mi o a cualquier otro ejecutivo, porque usted no tiene esa autoridad.

Jefa de Presupuestos: Asienta la cabeza, apoyando a su Gerente.

Asistente de Compras: Asienta la cabeza, apoyando a su Gerente.

Consultor: Lamento que se haya distorsionado todo, nunca fue mi intención que lo entiendan
de esa manera; por el contrario, traté de minimizar cualquier situación crítica que se pudiera
haber presentado. Les pido las disculpas del caso a todos, no fue mi intención.

Responder a las siguientes preguntas:

1. Identifique ¿dónde falló la comunicación?
2. Identifique los ruidos o distorsiones.
3. ¿Quién o quienes actuaron mal?
4. ¿Realmente es un problema de comunicación?

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