Sunteți pe pagina 1din 50

Tipologia strategiilor

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Tipologia strategiilor
UNDE și CUM
să concureze compania?

Strategii inter-industrii Strategii intra-industrie


Concentrarea Integrarea orizontală
Integrarea verticală Penetrarea pieței
Diversificarea Dezvoltarea pieței
Stabilitatea Dezvoltarea produsului
Vânzarea parțială Obținerea avantajului de profit
Lichidarea Redresarea
Alianțele strategice
Strategia Oceanului Albastru

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București
Strategii inter-industrii
Concentrarea
Concentrarea este o opțiune strategică prin care firma își mobilizează toate
resursele și capabilitățile pentru a fructifica oportunitățile dintr-o singură
industrie.
Exemple: Dedeman, McDonald’s, Starbucks și Subway
Avantaje:
– utilizarea experienței acumulate de firmă pentru inițierea de noi abordări în
producție, servirea clienților, inovarea produselor sau în orice altă activitate a
lanțului valoric;
– permite construirea unor puncte tari deosebite;
– permite construirea unei reputații de lider de piață și excelență în afaceri;
Există și riscul ca firma să înregistreze pierderi dacă scade semnificativ cererea
sau/și dacă se intensifică puternic presiunile concurențiale.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii inter-industrii
Integrarea verticală
Integrarea verticală – este o opțiune strategică de creștere prin extinderea
activităţilor companiei în industriile din cadrul aceluiași lanț de creare
a valorii produsului final, direcția de integrare putând fi:
➢ înainte (aval; forward), mai aproape de clienții finali, prin
pătrunderea în afacerile clienților companiei; de exemplu Alro S.A.
din Slatina care a achiziționat Alprom S.A. Slatina, clientul său,
specializat în fabricarea de profile extrudate din aluminiu;
➢ înapoi (amonte; backward) prin pătrunderea în industriile
furnizorilor; de exemplu, tot compania Alro S.A. a achiziționat Alum
S.A. Tulcea, furnizorul principal de alumină (materie primă de bază
pentru Alro S.A.);
➢ în ambele sensuri, exemplul Alro S.A. de mai sus
Integrarea verticală poate fi parțială sau totală.
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București
Strategii inter-industrii
Integrarea verticală

Avantajele integrării verticale:


– apropierea de piețele furnizorilor și/sau ale clienților;
– garantarea aprovizionărilor sau a desfacerii
– scăderea costului stocurilor intermediare;
– un control mai bun al calității;
– independență aprovizionare/desfacere
– achiziționarea tehnologiilor din amonte și/sau din aval;
– creșterea puterii concurențiale

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii inter-industrii
Diversificarea

Diversificarea este o opțiune strategică de creștere prin care


compania decide să fructifice concomitent oportunități de
afaceri identificate și în alte industrii ce aparțin altor rețele de
creare și livrare a valorii.
Există două abordări ale diversificării:
✓diversificarea înrudită (concentrică)
✓diversificarea neînrudită (conglomerat)

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii inter-industrii
Diversificarea

Diversificarea concentrică sau înrudită presupune diversificarea cu


afaceri care, deşi distincte, au în lanțurile lor de creare a valorii
elemente comune cu afacerea/rile actuală/le a/le companiei.
Aceste elemente comune se numesc potriviri strategice.
Potrivirile strategice creează efecte de sinergie:

Afacerea Afacerea
1 2

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii inter-industrii
Diversificarea

Tipurile de potriviri strategice:


✓ potriviri strategice în marketing - presupun existența unor elemente
comune între afaceri în ceea ce priveşte: piaţa de utilizatori, metodele şi
tehnicile de vânzare, promovare şi desfacerea produselor;
✓ potriviri strategice în exploatare - înseamnă existența unor elemente
comune în activităţile de aprovizionare, tehnologiile de fabricaţie şi
asamblare, sau în domeniul activităţilor suport ca întreţinere şi reparaţii,
pregătirea şi perfecţionarea resursei umane, etc.
✓ potriviri strategice în management - presupun existența unor probleme
de management similare sau comparabile, permiţând transferul de
know-how managerial.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii inter-industrii
Diversificarea
Exemple de diversificare concentrică:
✓companii de telefonie și de televiziune prin cablu oferă Internet (potrivire
strategică în marketing – infrastructura de distribuție existentă);
✓compania BIC a utilizat competenţele câştigate ca producător cu cost mic şi
desfacere de masă în instrumentele de scris (potrivire strategică în exploatare
și marketing), ca bază de diversificare pentru brichetele de unică folosinţă şi
maşinile de ras de unică folosinţă;
✓Caterpillar: potrivire strategică în marketing – reputația brandului

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii inter-industrii
Diversificarea

Avantajele diversificării concentrice:


• economiile de scop prin reducerea costurilor acestor afaceri ca
urmare a managementului lor comun și creșterea beneficiilor
prin transferul de abilități și competențe de la o afacere la alta
• creșterea puterii de piață (market power) ca urmare a creșterii
companiei, concretizată prin putere de negociere mai mare cu
furnizorii și clienții, și o poziție concurențială mai solidă
• diversificarea riscului

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii inter-industrii
Diversificarea
Diversificarea conglomerată sau neînrudită nu implică existența nici unei
potriviri strategice sau relații de legătură cu afacerile actuale ale
companiei.
Abordarea strategică a diversificării neînrudite este de a intra în orice
domeniu de afaceri în care se consideră că se pot face profituri.
Exemple:
• Holdingul Ana: Ana Pan, Ana Imep, Ana Hotels Brașov, Crown Plaza,
Ana Teleferic, Ana Turism, Ana Aslan Health SPA, Ana Yacht Club, Ana
Mep, Ana Trans International, Ana Tower, Ana Residences, Ana
Foundation;
• Reader’s Digest a lansat o afacere pe Internet de alegere cadouri (gift-
giving), achiziționând domeniul Gifts.com, mai târziu vândut către
IAC/InterActiveCorp.
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București
Strategii inter-industrii
Diversificarea

Avantajele diversificării conglomerat:


– diversificarea riscului, acesta fiind împărțit între industrii
diferite
– stabilitatea profiturilor – profituri mai mici într-un
domeniu pot fi compensate cu profituri mai mari în altul

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Imagine rezumativă a strategiilor de concentrare,
integrare verticală și diversificare

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii inter-industrii
Stabilitatea
Stabilitatea, denumită și strategie de stagnare sau conservativă, este
strategia care presupune realizarea nivelului curent al indicatorilor de
performanță.
Când este abordată?:
• amenințările rezultate din analiza situațională sunt percepute ca fiind
prea mari, iar evaluarea strategiilor curente oferă siguranța unei
performanțe viitoare cel puțin constante;
• oportunitățile rezultate din analiza situațională nu conduc la perspective
tentante de dezvoltare;
• presiunile concurențiale și alte amenințări determină ca managerii să
adopte obiective de stabilitate;
• resursele financiare ale firmei nu permit abordarea oportunităților de
creștere.
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București
Strategii inter-industrii
Vânzarea parțială
Vânzarea parțială, presupune vânzarea sau spin-off-ul
unei părți din afacere sau a unei unități organizatorice
subsidiare.
Exemple: în 2007 eBay a vândut Skype pentru 1,9
miliarde de dolari după ce o achiziționase în 2005 pentru
4,1 miliarde; în 2009 Motorola a vândut divizia Good
Technology mobile e-mail către Visto Corporation.
Este folosită adesea pentru a crea lichidități în vederea unor noi investiții
sau achiziții strategice, sau pentru o redresare de amploare ca urmare a
unor situații de criză (vezi mai de parte strategia de redresare).
Exemplu: Volkswagen poate vinde diviziile de mașini de lux Bentley și
Lamborghini precum și cea de motociclete Ducati, pentru a plăti daunele
provocate de criza emisiilor poluante. (Surse: http://www.motorcyclenews.com/news/2015/december/vw-
group-prepared-to-sell-ducati-to-raise-cash/ http://www.ibtimes.co.in/volkswagen-group-may-sell-bentley-lamborghini-ducati-brands-

repay-loan-658136 )
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București
Strategii inter-industrii
Lichidarea
Lichidarea poate deveni în unele situații ultima opțiune pentru
companie. Aceste situații pot fi:
➢compania are numeroase datorii pe care nu le poate achita pentru
că nu poate sau nu are ce vinde;
➢compania nu-și poate continua activitatea pentru că nu mai are cu
ce plăti materiile prime, materialele, combustibilul, energia,
oamenii de care este nevoie;
➢nici o bancă nu mai creditează compania;
➢nimeni nu este interesat de o asociere cu compania aflată pe
marginea prăpăstiei.
Lichidarea se poate face:
✓opțional - prin vânzarea de către proprietari a întregii companii
sau separat a activelor sale; sau
✓obligatoriu – dacă situația financiară o impune (cazul
insolvenței) prin procedura falimentului.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii intra-industrie
Integrarea orizontală

Integrarea orizontală – este o opțiune strategică de creștere prin


dobândirea proprietății sau controlului asupra unor companii concurente.
Este tendința dominantă în opțiunile strategice actuale. Se realizează prin
fuziuni și achiziții.

Exemple: achiziția Sidex Galați de către indienii de la ArcelorMittal (fostă


LNM Holdings NV, anul tranzacției 2001); fuziunile dintre Disney și Pixar;
Daimler Benz și Chrysler, fuziunea dintre Heinz și Kraft Foods, etc.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii intra-industrie
Penetrarea pieței

Penetrarea pieței este o opțiune strategică care implică a vinde mai


mult din actualele produse către piaţa curentă. Toate firmele aplică
această opțiune strategică.
Este eficientă când:
• piața nu este saturată
• poate fi crescută frecvența de utilizare a produsului
• cotele de piață ale principalilor concurenți s-au diminuat în
condițiile în care rata de creștere a pieței a crescut
• volumul vânzărilor și cheltuielile de promovare sunt corelate
pozitiv

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii intra-industrie
Penetrarea pieței
Direcții strategice Acțiuni
➢ creșterea ratei de utilizare a clienților actuali prin:
• oferirea de stimulente pentru utilizarea regulată a produsului
• creşterea cantităţii consumate
Creşterea intensivă a • identificarea și promovarea unor noi utilizări ale produsului (de ex. un
vânzărilor/cotei de piaţă producător de bicarbonat de sodiu promovează pe ambalaj utilizări ca
creșterea aluaturilor, spălarea fructelor, îndepărtarea mirosurilor,
curățarea covoarelor și a obiectelor metalice, igienă personală, etc.
• intensificarea distribuției
➢ atragerea non-clienților prin:
• oferirea gratuită a versiunilor de încercare și/sau a mostrelor
• adaptarea prețurilor
➢ atragerea clienților concurenților prin:
Creşterea extensivă a
• sublinierea punctelor de diferențiere sau de paritate
vânzărilor/cotei de piaţă
• promovare intensă
• reducerea prețurilor
• repoziţionarea mărcii
• intensificarea distribuției

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii intra-industrie
Dezvoltarea pieței

Dezvoltarea pieței implică identificarea de noi pieţe sau noi


segmente de cumpărători, pentru produsele actuale.
Este eficientă când:
• sunt disponibile noi canale de distribuție ieftine, de calitate
și sigure;
• există piețe neexploatate sau saturate;
• există capitalul și personalul necesare pentru a realiza
extinderea;
• există excedent de capacitate de producție;
• industria în care activează se globalizează rapid.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii intra-industrie
Dezvoltarea pieței

Direcții strategice Acțiuni


• repoziţionarea produsului pentru a fi acceptat de un nou segment de
clienţi
Pătrunderea pe noi • practicarea unor strategii de preţ diferite pentru atragerea unor
segmente segmente noi de clienți

Pătrunderea pe noi • crearea unei reţele de distribuitori exclusivi


canale de distribuţie • exploatarea tuturor canalelor de marketing direct

• parteneriate sau alianțe strategice cu companii și distribuitori locali


Expansiunea geografică • dezvoltarea unei reţele locale proprii de distribuție
(regional, național, • achiziţia unei companii locale din aceeași industrie
internațional)

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii intra-industrie
Dezvoltarea produsului
Dezvoltarea produsului urmărește creșterea vânzărilor prin
introducerea unor produse noi sau/și îmbunătățirea și modificarea
continuă a celor existente în industriile în care firma concurează.
Este eficientă când:
• există fidelitate față de companie și produsele ei, ce poate fi
folosită la atragerea clienților pentru vânzarea noilor produse;
• industria are o rată foarte rapidă de înnoire și schimbări
tehnologice;
• concurenții oferă produse mai bune la un preț mai mic;
• compania are puncte tari în cercetare-dezvoltare.

Exemple:

sau mașini electrice


Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București
Strategii intra-industrie
Dezvoltarea produsului

Direcții strategice Acțiuni


➢ adăugarea unor noi funcţii și caracteristici; de exemplu cafetieră
cu râșniță și programator încorporate
➢ adăugarea unei componente suplimentare; de exemplu tastatura
Îmbunătățirea calității
pentru o tabletă sau tv
➢ creşterea securităţii sau confortului în utilizare; de exemplu
farurile adaptive la autovehicule
Dezvoltarea de versiuni ➢ dezvoltarea unor modele noi; de exemplu Ford Vignale
noi ale produselor ➢ dezvoltarea unor mărimi noi; de exemplu iPod, iPod mini și iPod
actuale nano, sau Coca Cola pocket size

Exemple: un producător de autoturisme introduce modele hibrid sau


Dezvoltarea de produse
electrice; o companie de taxi adaugă serviciul șofer la comandă;
noi
lansarea unei game de produse ecologice

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii intra-industrie
Obținerea avantajului de profit

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii intra-industrie
Obținerea avantajului de profit
Avantajul de profit reprezintă avantajul concurențial sau
competitiv (competitive advantage) adică: „plusul de
profitabilitate obținut de companie relativ la media profitabilității
tuturor firmelor din industria respectivă”. (Sursa: Hill, C.W.L.; Jones, G.R.:
Essentials of strategic management, South-Western Cengage Learning, 2009, p.4)
O valoare adăugată mai mare se obține acționând în următoarele
direcții:
 reducând costul produsului;
 crescând valoare pentru client diferențiind produsul prin
caracteristici unice semnificativ diferite de cele concurente;
 acționând simultan în ambele direcții.
1. strategia costului
2. strategia diferențierii
3. integrarea strategiilor costului și diferențierii
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București
Strategii intra-industrie
Obținerea avantajului de profit
Strategia costului

Strategia costului implică crearea de produse fără caracteristici


speciale la costuri mai mici decât cele concurente.
Exemple:

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii intra-industrie
Obținerea avantajului de profit
Strategia costului

Situații care favorizează aplicarea acestei strategii:


• Intern:
– economiile de scară şi lider pe curbele de experienţă
– capabilități de identificare și aplicare a modalităţilor de reducere a
costurilor şi îmbunătăţirea eficienţei
• Extern:
– forţa concurenţială dominantă este preţul (cererea este elastică)
– produsele sunt în general standard
– există puţine sau deloc modalităţi de a diferenţia produsele și
acestea nu domină preferințele clienților
– cei mai mulţi clienţi au nevoi şi cerinţe similare
– clienții nu înregistrează costuri de schimbare
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București
Strategii intra-industrie
Obținerea avantajului de profit
Strategia costului

Avantaje:
• posibilitatea de a reduce prețul la adăpostul profitabilității mai
mari:
– ca răspuns la scăderea prețurilor inițiate de concurenți; sau
– ca urmare a unei puteri de negociere mai mari a clienților; sau
– a presiunilor prețurilor produselor de substituție; sau
– ca răspuns la amenințările create de creșterea prețurilor
furnizorilor;
• costul mai mic acționează ca o bariera de intrare reducând astfel
amenințările unor potențial noi concurenți.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii intra-industrie
Obținerea avantajului de profit
Strategia costului
Dezavantaje:
• schimbările şi progresele tehnologice pot anula investiţiile făcute
pentru reducerea costurilor;
• există de asemenea pericolul ca firmele rivale să imite, metodele
folosite de companie pentru reducerea costurilor, astfel anulându-i
acestuia avantajul;
• de asemenea, concentrarea pe reducerea costurilor poate să
conducă la omiterea satisfacerii dorinţelor clienţilor (de exemplu,
îmbunătăţirea calităţii sau a altor caracteristici) şi pierderea
sensibilităţii acestora faţă de produsul ieftin, conducând la
schimbarea opţiunii pentru produse calitativ mai bune şi
superioare din punct de vedere al performanţei chiar dacă au
preţuri sensibil mai mari.
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București
Strategii intra-industrie
Obținerea avantajului de profit
Strategia diferențierii

Strategia diferențierii urmărește crearea unor produse care să fie


percepute de clienții țintiți ca fiind mai valoroase și având
caracteristici unice față de cele concurente, și astfel să fie dispuși să
plătească prețuri premium (prețuri considerabil mai mari decât cel
mediu din industrie), prin care compania să obțină un avantaj de
profit.
Exemple:

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii intra-industrie
Obținerea avantajului de profit
Strategia diferențierii

Situații favorizante:
• Intern:
– existența punctelor forte în activitățile de cercetare, inovare,
marketing și vânzări
• Extern:
– există multe modalităţi de a diferenţia produsul
– preferințele clienților sunt diverse
– decizia de cumpărare este dominată de unicitatea
produsului;

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii intra-industrie
Obținerea avantajului de profit
Strategia diferențierii

Avantaje:
• crearea fidelității, care conduce la:
– protecţie faţă de rivali, clienţii stabilindu-și preferința pentru
produsele companiei;
– crearea barierelor de intrare pentru potențialii noi concurenți;
– protecție față de produsele de substituție;
• micşorarea eventuală a puterii de negociere a marilor clienți
deoarece produsele rivale sunt mai puţin atractive pentru
aceştia, fiind lipsite de acele caracteristici unice dezvoltate şi
valorizate de ei;
• în măsura în care diferenţierea permite firmei practicarea unor
preţuri mai mari şi câştigarea unor marje de profit superioare,
atunci firma este într-o poziţie economică mai solidă pentru a
negocia cu furnizorii mai puternici.
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București
Strategii intra-industrie
Obținerea avantajului de profit
Strategia diferențierii
Riscuri și dezavantaje:
• menținerea unicității produselor și fidelității clienților pe termen lung
• în timp, clienţii pot decide că nu mai vor caracteristici suplimentare,
orientându-se către produse de nivel mediu;
• firmele rivale pot imita atributele suplimentare create astfel că clienții
nu mai sesizează diferenţa dintre produse.
• realizarea diferenţierii asupra unor caracteristici care cresc costurile
de utilizare la clienți;
• diferenţierea prea accentuată astfel că preţul final este prea ridicat
faţă de preţurile concurenţei sau nivelul diferenţierii depăşeşte nevoile
clienţilor;
• încercarea de a percepe un preţ prea mare astfel că clienţii ar putea fi
atraşi de produsele concurente;
• neînţelegerea sau neidentificarea a ceea ce clienții consideră de
valoare.
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București
Strategii intra-industrie
Obșinerea avantajului de profit
Integrarea strategiilor costului și diferențierii
Integrarea costului cu diferențierea înseamnă crearea unor produse
valoroase și unice, dar care să fie obținute în același timp cu costuri
mai mici decât cele rivale comparabile, oferite unor segmente largi
de clienți.
Exemple:

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii intra-industrie
Obținerea avantajului de profit
Integrarea strategiilor costului și diferențierii

Situații favorizante:
• Intern:
– capabilități de cercetare avansate pentru a crea diferențierea
– procese de fabricație și personal cu înaltă productivitate
pentru a reduce costurile
• Extern:
– existența posibilităților de diferențiere a produsului
– consumatori educați și doritori de varietate în raport de un
standard, și dispuși să plătească un preț superior dacă
acesta reflectă exact valoarea așteptată de ei
– decizia de cumpărare este în principal raportul preț-calitate

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii intra-industrie
Obținerea avantajului de profit
Strategii de focalizare / specializare

Aplicarea strategiilor costului, diferențierii, sau integrarea lor țintind


segmente mici sau nișe de piață sunt cunoscute ca strategii de
focalizare sau specializare.
Focalizarea presupune:
• alegerea unei nişe de piaţă unde cumpărătorii au preferinţe
distincte, cerinţe speciale sau nevoi particulare; nișa trebuie să fie
atractivă: să aibă o mărime acceptabilă, potențial de creștere și
să nu fie țintită de concurenți mai mari;
• dezvoltarea unor puncte tari în satisfacerea nevoilor și așteptărilor
clienților din nișă.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii intra-industrie
Obținerea avantajului de profit
Strategii de focalizare / specializare

Exemple

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii intra-industrie
Obținerea avantajului de profit
Strategii de focalizare / specializare
Situații favorizante:
• Intern
– când resursele firmei nu-i permit să se adreseze unui segment mai
larg de piaţă;
• Extern
– există segmente diferite şi distincte de clienți care fie au nevoi diferite
fie utilizează produsul în modalităţi diferite ceea ce creează
oportunităţi de specializare;
– industria are segmente cu rate de creştere rapidă destul de mari pt. a
fi profitabile dar destul de mici pt. a nu fi de interes firmelor rivale mari;
– concurența este slabă;
– clienţii segmentului solicită expertiză specializată sau caracteristici
individuale ale produsului
– este costisitor sau dificil pt. rivalii cu strategii de țintire a segmentelor
multiple de piață de a satisface nevoile particulare ale clienților nişei
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București
Strategii intra-industrie
Obținerea avantajului de profit
Strategii de focalizare / specializare

Avantaje:
• firmele rivale nu vor avea aceleaşi abilități în satisfacerea nişei
alese;
• punctele forte ale unei astfel de firme ridică bariere de intrare
greu de trecut de un potenţial nou venit şi cărora şi producătorii
produselor de substituție trebuie să le facă faţă dacă vor să se
adreseze aceleiaşi nişe;
• capacitatea de a satisface anumite nevoi particulare ale
clienţilor reduce puterea de negociere chiar şi a celor mai
puternici dintre aceştia, ei neputând găsi o aceeaşi ofertă
disponibilă la alte firme.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii intra-industrie
Obținerea avantajului de profit
Strategii de focalizare / specializare

Riscuri:
• posibilitatea ca firmele mai mari să găsească modalităţi eficace
de a satisface la rândul lor acea nișă;
• schimbarea preferinţelor clienților de la produsul cu anumite
caracteristici particulare la produse mai generale; şi
• posibilitatea ca concurenţii să descopere o sub-nişă în cadrul
nișei de piaţă respective, pe care s-o satisfacă mai bine (super-
concentrare sau superspecializare)

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii intra-industrie
Redresarea
Redresarea este utilizată atunci când managementul încearcă
revigorarea unei performanţe aflate în declin. Acțiunile care se aplică
în redresare sunt cele vizate în opțiunile strategice de reducere
(retrenchment) și restructurare (restructuring) a activităților, precum și
în cele de revenire sau întoarcere la profitabilitate (turnaround)
Exemple:
• Apple în anii ’90 a avut patru CEO (John Sculley, Mark Spindler,
Gil Amelio și Steve Jobs), toți încercând redresarea companiei
după ce pierduse 2/3 din piață și aproape 2 miliarde de dolari din
vânzări (Sursa: https://www.apple.com/pr/pdf/Apple_Testimony_to_PSI.pdf);
• Sony a concediat 8000 de angajați și a închis 6 uzine între 2009-
2010; Citigroup între 2008-2012 a concediat 25% dintre angajați
(Sursa: http://money.cnn.com/2012/12/05/investing/citigroup-job-cuts/).

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategii intra-industrie
Redresarea

În redresare, se iau măsuri ca:


•diminuarea cheltuielilor în toate subunităţile organizatorice;
•separarea subunităţii strategice cu performanţă slabă de restul
companiei;
•lansarea de programe de îmbunătăţire a profitabilităţii în toate
subunităţile;
•înlocuirea managementului fie de la nivelul companiei și/sau de la
nivelul subunităților;
•scăderea numărului de linii de fabricație;
•închiderea unor subunități cu uzură fizică înaintată
•concedieri;
•reorganizarea judiciară ca urmare a declanșării unei proceduri de
insolvență (procedura falimentului).

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Alianțele strategice

Alianțele strategice sunt acorduri de cooperare între două sau


mai multe companii pentru a lucra împreună și a împărți
resursele și capabilitățile cu scopul realizării unor obiective de
afaceri comune. Exemple: Coca-Cola și Nestle; PepsiCo și
Lipton; Renault și Nissan; Eli Lilly și Galapagos; Eli Lilly și
Kyowa Hakko Kogyo Co., Ltd.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Alianțele strategice

Societatea mixtă este o formă de alianța strategică


formală, reprezentată de o înțelegere economică între
două sau mai multe companii de a forma temporar a nouă
companie pentru a realiza un anumit proiect de afaceri.
Exemple de societăți mixte sunt: Sony-Ericsson; Nokia
Siemens Networks U.S.; Hisun-Pfizer; Chery Jaguar Land
Rover Company.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Alianțele strategice

Avantaje:
✓ accesul la piețe sau tehnologii noi
✓ împărțirea costurilor și riscurilor care apar la
dezvoltarea de noi produse sau procese
✓ complementaritatea de active și expertize
Dezavantaje:
✓ accesul partenerilor la know-how și tehnologie
✓ probleme și conflicte

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategia Oceanului Albastru
Este o strategie de creștere rapidă și profitabilă prin crearea unui nou
spațiu de piață, denumit „ocean albastru” în care concurența este
irelevantă.
Strategia înseamnă:
• concentrarea pe nevoile comune ale întregii piețe (fără segmente;
desegmentation) a industriei respective;
• crearea și satisfacerea unei noi cereri de piață prin atragerea non-
clienților;
• aplicarea unui proces de inovare a valorii (value innovation) care
înseamnă identificarea factorilor cheie de succes pentru noul spațiu de
piață prin eliminarea și reducerea celor care creează costuri și
amplificarea sau crearea unor noi factori care creează valoare pentru
clienți.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategia Oceanului Albastru

Există două moduri de a crea oceane albastre:


1. crearea unor industrii complet noi cum a făcut eBay cu
licitațiile online;
2. extinderea granițelor unei industrii existente cum au făcut
Andre Rieu cu Johann Strauss Orchestra în industria
muzicii clasice, Cirque du Soleil în industria divertismentului,
sau Nintendo în industria de jocuri video.

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București


Strategia Oceanului Albastru

Mai multe detalii în: https://www.youtube.com/watch?v=zrGOBdVm-KE

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București