Sunteți pe pagina 1din 11

Coordonator: Mariana Sendrea

A elaborat: Ghenaliuc Liudmila, gr AA161

Chisinau 2017

1
I. Date generale

Compania SRL “Dimilomex” a fost inregistrata in orasul Orhei la data de


24 februarie 2014. Initial activitatea de baza era producerea marmurei
artificiale sub forme de pavaj, monumente funerare, si alte obiecte de
design exterior. Datorita faptului ca diferenta de pret dintre lucrarile
produse din marmura artificiala de pe piata locala si cele importate din
marmura naturala erau nesemnificativ de mici, aceasta afacere a avut un
esec total. Ulterior reprofiliindu-se in fabricarea pavajului vibroturnat si a
altor elemente de décor din beton. Volumul producerii si a vinzarii anuale
pe anul 2017 a constituit 956000 fata de anul precedent care a constituit
420367,85 lei Ne deosebim de concurenti prin calitatea garantata,
individualitatea fata de fiecare client in parte si producerea pavajului din
ciment alb, plasindu-ne automat in categoria pavajului de elita. Prognozam
ca la anul viitor vom iesi pe piata c-un produs nou Know-How : Pavajul
Led.

II. Organigrama
In cadrul intreprinderii activeaza la moment 9 persoane, dintre care:
 Administrator – 1 persoane
 Sef de producer – 1 persoane
 Contabil prin cumul - 1 persoane
 Operator – vinzator - 1 persoane
 Muncitori auxiliari– 5 persoane
Structura organizatorica este de tip ierarhica iar toate deciziile,
intrevederele cu furnizorii, clientii potentiali, elaborarea proiectelor,
implimentarea lor sunt coordinate si dirijate de administrator care este si
fondator.

Organigrama pina in 2015


Manager pe Contabil sef
Administrator vinzari

Ajutor de
Sef de Vinzator -
contabil
producere consultant

Muncito Muncito Muncito


Muncito Muncito Muncito
ri ri ri
ri ri ri
auxiliari auxiliari auxiliari
auxiliari auxiliari auxiliari

2
Organigrama dupa 2015
Administrator

Contabil
Sef de Vinzator -
prin cumul
producere consultant

Muncito Muncito Muncito


Muncito Muncito Muncito
ri ri ri
ri ri ri
auxiliari auxiliari auxiliari
auxiliari auxiliari auxiliari

III. Analiza SWOT

Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) este una


dintre cele mai utilizate forme de analiza a unei afaceri. Prin SWOT se
analizeaza si se evalueaza impactul punctelor forte (strengths) si a
slabiciunilor interne (weaknesses), a oportunitatilor (opportunities) si a
amenintarilor (threats) ce provin din mediul extern. Partea principala a
acestei analize reprezinta listarea si evaluarea acestor puncte:

Elaborind analiza SWOT in cadrul intreprinderii, ne-am dat seama cit


suntem de fragili in fata concurentilor si oportunitatile pe care ni le ofera
piata daca vom fi originali,creativi si inovatori.

A. Cu privire la "Punctele forte" esentiale:

- existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din


planurile:

 managerial;
 organizatoric;
 cercetare-dezvoltare;

3
 calitatii produselor si/sau serviciilor;
 pregatirii personalului,
 costurilor;
 comercial, etc.

- posedarea unor cunostinte ( secrete) in tehnologia de producere care


confera firmei avantaj competitiv;

- posedarea unor abilitati deosebite în materie de inovare a produselor


si/sau tehnologiilor;

- elaborarea individuala a unui plan de design, pentru fiecare client


in parte.

- elaborarea planului de design tinind cont de doleantele, preferintele


clientului chiar si-n cazul unui buget restrins planificat;

- posedarea unor abilitati comerciale deosebite;

- posibilitatea de a practica economia de scara;

- existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare ;

- viteza de reactie decizionala la modificarile produse în mediul


intern sau extern,

- marirea ponderii pe piata;

B. Cu privire la "Punctele slabe" potentiale:

- insuficienta resurselor financiare disponibile

- inexistenta unei directii strategice clare;

- lipsa unor abilitati sau competente deosebite;

- fluxul frecvent de concediere a personalului;

- activitatea sezoniera;

- schimbarile bruste a preferintelor clientilor;

- existenta unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic;

- erodarea imaginii firmei în perceptia detinatorilor de interese;

4
- vulnerabilitatea la presiunile concurentei;

- existenta unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic,


costuri ridicate);

- mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse

- atentie precumpanitoare data problemelor curente în detrimentul


celor de perspectiva.

Probleme de urmarit la analiza mediului:

A. Cu privire la "Oportunitati" potentiale:

- reprofilierea pietei;

- posibilitati de extindere a nomenclatorului de produse si servicii;

- existenta cererii de noi produse si servicii pe pietele existente sau


pe piete noi;

- existenta cererii pe noi piete a produselor si serviciilor existente;

- posibilitati de integrare verticala;

-manifestarea unei stari de stagnare, regres, faliment la firmele


concurente;

-posibilitati de încheiere a unor aliante, acorduri bilaterale


avantajoase;

-posibilitati de încheiere a unor contracte de leasing, troc, etc

B. Cu privire la "Amenintari" potentiale:

- adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu


impact nefavorabil;

- intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national


sau international;

- schimbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelor clientilor;

- crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei;

5
- intrarea unor noi competitori pe piata;

- cererea crescânda pentru produse de substitutie;

- presiunea crescânda a concurentei;

- puterea crescânda de negociere a furnizorilor si/sau a clientilor;

- vulnerabilitate la fluctuatiile mediului de afaceri.

IV. Etapa ciclului de viață al întreprinderii

De la infiintare, compania este intr-o schimbare permanenta, aflindu-se la


moment intre copilarie si tineretea perioadei ciclului sau de viață.
Intreprinderea de la an la an inregistreaza marirea cotei pe piata, cresterea
veniturilor (crearea de noi oceane albastre a dus la dublarea vinzarilor
perioadei actuale fata de perioada anului precedent). Initial, organizarea
întreprinderii era una complexă, care genera cheltuieli de salarizare marite
si nejustificate. Din punct de vedere financiar, compania avea nevoie de
resurse externe de finanțare pentru continuarea activitatii. Vînzările
companiei erau atit de mizere incit se acumulau datorii lunare enorme.
Evitindu-se evidenta stricta atit in structura producerii cit si cea a vinzarii
a creat un haos financiar. Concurenta nesanatoasa intre aceste 2 structuri
au dus la o lipsa de colaborare si comunicarea intre aceste 2 componente ,
ceia ce a rezultat ca la momentul anului mai 2015, decizia investitorului de
a inceta activitatea. In acel moment s-a luat decizia de a se cerceta strict
intreaga activitate o anumita perioada, ca in final intreaga structura
organizational sa fie schimbata si minimalizata, ceia ce a dus la o
productivitate sporita, reducerea cheltuielilor a materie prime cu 30%, iar
cheltuielile privind remunerarea muncii cu 25%.

V. Tipuri de schimbări organizaționale

1. Situația înainte de schimbare

Politica preturilor era orientata spre diminuarea profitului prognozindu-se


marirea vinzarilor si marirea cotei pe piata. Aceasta politica a fost un esec
total, generind numai datorii lunare in crestere si scaderea credibilitatii fata
de client. Piata ajunse-se la un nivel inalt de saturatie si se crea necesitatea
inovarii atit a gamei de produse precum si schimbarea tacticii de activare.
Preturile sub sinecost, angajati necalificati, inexistenta politicii de
marketing au generat numai bile negre in intreaga activitate. În scurt timp,

6
structura organizațională a devenit instabilă, pierderea încrederii
partenerilor și produse care sunt în așteptarea unei noi piețe de desfacere.
Notorietatea brandului scazuta persista atit in rindul clientilor cit si-n rindul
partenerilor, astfel creindu-se un ambient inadecvat, dificil pentru o
colaborare win-win.

Astfel dupa o cercetare munitioasa se hotaraste de a se aduce schimbari


majore in rindul managerial, astfel din 3 compartimene se formeaza numai
unul, fondatorul devine administrator, astfel se intersecteaza departamentul
vinzari si cel al producerii. Astfel informatia privind doliantele clientilor,
date privind comenzile sunt inregistrare zilnic si transmise la prima ora
departamentul producere.

Rezultate:

Hotarirea de a se angaja numai personal calificat a dus la cresterea calitatii


rezultind o admiratie vadita din partea clientilor. Fapt ce a generat in 2016
cresterea vinzarilor cu 30% fata de anul precedent.
Strategia de marketing, implimentat prin informarea intensa a
populatiei pe un perimetru de 30 km, in raza de activitate, a dus la dublarea
vinzarilor fata de anul 2016.
Implimentarea proiectului “Alege-ti modelul perfect pentru tine” a
generat munca individuala cu fiecare in parte, astfel ca cu acordul
cumparatorului, privind masurile individuale, se deseneaza un proiect ceia
ce duce ca vizual, cumparatorul alege design- ul cel mai reusit, reducind
astfel incertitudinea si nesiguranta variantei dorite.

Drept urmare, inlaturindu-se concurenta nesanatoasa din interiorul


organizatiei prin eliminarea posturilor manageriale, implimentare
strategiei de marketing prin informarea activa a populatiei, angajarea
personalului calificat, elaborarea de traninguri pentru muncitori,
eliminarea unor cheltuieli neargumentate , reducerea finantarii exterioara
au rezultat dublarea vinzarilor fata de 2016 si triplarea fata de 2015.

2. Situația dupa schimbare

În urma perturbatii din interiorul intreprinderii s-au creat situatii de conflict


ceia ce a generat concedieri massive. Valorile si cultura organizatiei fiind
schimbate radical, muncitorii fiind obligati sa se califice, fapt ce a stirnit
nemultumire, provocind astfel fluctuatii sporite in rindul salariatilor.

7
Conducerea matriarhala a impins initial la nerecunoasterea autoritatii
feminine precum si la crearea situatie de greve, blocaj atit tehnic cit si in
relatiile umane.
Din impulsul de a micsora cheltuielile de materie prima, in urma probelor
s-a ajuns la o crestere usoara a productiei rebut. Factor care a generat
cresterea semnificativa calitatii produselor precum si a gamei de produse
si servicii.
Trisarea permanenta a concurentilor ne-a impins de a crea serviciul
lucrul individual cu clientii, comunicarea activa, prelucrarea comenzilor
nestandart, etc

1. Descrierea schimbărilor organizaționale de amploare mai mică.

Situația inițială/
Factorii / Tipul de Bariere/probleme Rezultate +/-
înainte de
cauzele schimbare (in dificultați . Cum
schimbare interne și subsistemul: (financiare, timp, argumentați?
(problema) externe personal, reacții negative)
concrete ce au producere,
determinat marketing s.a.)
schimbarea
1 Cota mica pe Largirea Resurse Cresterea
Produse/servicii piata. gamei de financiare cifrei de
Produse produse. inghetate in afacere cu
necomepe Executarea stocuri mari. peste 130%.
titive pe piata produselor Cheltuieli majore
interna exclusive de publicitate
2 Sistemul tehnic Nemultumirea Dublarea Cheltuieli de Costuri de
clientilor capacitatii de procurare a producere
privind productiei prin formelor. semnificativ
termenul de deschiderea a Lipsa tot mai s-au
onorare a doua linie de accentuate a micsorat, la
comenzilor, producer. muncitorilor fel si
productivitate calificati. termenul de
mica producere
3 Subsistemul Concurenta Elimind Lipsa dorintei de Cresterea
organizatoric nesanatoasa, factorii calificare, vinzarilor cu
salarii principali de schimbarea 130 % si
exagerate conflict, s-a obiceiurilor diminuarea
cauzau ajuns la o zilnice au cheltuielilor

8
pierderi creare generat criza aproximativ
semnificative favorabila a resurselor umane dublu
procesului de
producere.
4 Vinzari Orientarea Cresterea Concurenta Notorietatea
spre client si substantial a rigida, in rindul
nu spre cotei de Necesitatea clientilor a
vinzare vinzare promovarii crescut
continua si semnificativ
costisitoare fata de anii
precedent.
5 Subsistemul Imfomarea si Implementarea Sarcinile Pasapoartele
informațional și planificarea raportului multiple produselor
documentar proceselor de zilnic si efectuate de stabilite cu
productie. procesele de aceiasi persoana detalizarea
planificare responsabila proceselor
genereaza lacune tehnologice

VI Schimbari majore, schimbarile mele

3 ani de activitate
Schimbari din cadrul intreprinderii Schimbarile mele in concordanta cu
intreprinderea

S-au redus substantial cheltuielile  Rezistenta la stres


de salariazare si de achizitie  Dezvoltarea personala, comunicarea,
Volumul de producer s-a dublat interactiunea permanenta cu clientii,
Asortimentul si gama de produse furnizorii, acesti factori m-au impus de
s-au majorat substantial a fi o persoana extroverta
A aparut politica de marketing  Esecurile din experienta manageriala si
A aparut serviciul : instalare de administrare au fost unul din factorii
Calitatea a crescut in raport cu decisivi in hotarirea de a-mi continua
vinzarile studiile la scoala masterala.
 Furturile, mascarea intereselor, etc au
fost cei care m-au convins ca necesit
cunostinte si-n comunicarea non-
verbala
 Cunostinte tehnice cum ar fi:
perceperea vizuala, tactila a calitatii
betonului atit in produs finit cit si-n
stadiul de cruditate

9
 Inventarea proceselor tehnologice
 Managementul timpului este important
pentru a-mi planifica activitatile pentru
a reusi sa fiu impacata ca mama, sotie,
manager, student, etc

10
Anexa 1

Organigrama Vinăriei Purcari

11