Administración Estratégica

Capítulo 6: Fortalecer La Posición Competitiva de una Empresa

 Una vez que una empresa se decide por una de las cinco estrategias competitivas
genéricas, la atención se dirige a cuáles otras acciones estratégicas junto con diversas
dimensiones pueden complementar su planteamiento competitivo y maximizar el
poder de su estrategia general.

IR A LA OFENSIVA: Opciones estratégicas para mejorar la posición en el mercado

 A veces es sensato ir a la ofensiva para fortalecer su posición en el mercado y mejorar

su desempeño general.
 Las estrategias ofensivas son necesarias cuando hay oportunidades de conseguir
participación de mercado.
 Las mejores ofensivas incluyen varios principios:
1. Centrarse en ventajas competitivas para convertirlas en sustentables
2. Aplicar recursos que obligue a los rivales a defenderse
3. Aprovechar el elemento sorpresa
4. Tomar acciones súbitas, decisivas y abrumadoras

La base de un ataque competitivo

 Las iniciativas de ofensiva que explotan las debilidades del rival representan una mejor
oportunidad de éxito
 Las ofensivas estratégicas deben basarse en el aprovechamiento de los activos más
fuertes de la empresa y en su ventaja competitiva
 Las principales estrategias ofensivas son:
1. Aplicar una ventaja basada en costos para atacar a los competidores a partir del
precio o valor: Ofrecer a los clientes un producto igualmente bueno o mejor a un
precio menor.
2. Pasar por encima de los competidores adoptando primero las tecnologías de
siguiente generación o llegando primero al mercado con productos de la siguiente
generación: Este tipo de estrategia de ofensiva es de alto riesgo, pues requiere
una inversión costosa en un momento en que aún se desconocen las reacciones
del consumidor ante la nueva tecnología.
3. Procurar la innovación continua del producto para arrebatar ventas y participación
de mercado de rivales menos innovadores
4. Adoptar y mejorar las ideas buenas de otras empresas: Las empresas con
mentalidad de ofensiva a menudo toman sin tardanza toda buena idea que no
tenga protecciones de patentes o legales, la hacen suya y después la aplican con
determinación para crear ventajas competitivas para sí mismas.
 5. Arrebatar ventas y participación de mercado a rivales complacientes o distraídos:
Esta ofensiva se ajusta bien a los retadores pequeños que no cuentan con los
recursos ni la visibilidad del mercado necesarios para emprender un ataque
completo sobre los líderes de la industria
6. Lanzar un golpe preventivo para asegurar una posición ventajosa a la vez que se
desalienta a los rivales de intentar imitarlos: Quien actúe primero obtiene activos
competitivos que los rivales no están listos para igualar

Elegir qué rivales atacar

Los mejores objetivos de ataques ofensivos son:

 Líderes de mercado vulnerables: La empresa líder en participación de mercado no es

un verdadero líder por compradores insatisfechos, estrategia competitiva débil,
tecnología antigua.
 Empresas en ascenso con debilidades en áreas donde el competidor es más fuerte
 Empresas a punto de rendirse
 Empresas pequeñas con capacidades limitadas

Estrategia de océano azul

 Inventar una nueva industria o segmento de mercado distintivo que haga en gran
medida innecesarios a los competidores existentes y permita a una empresa crear y
capturar una nueva demanda
 Las empresas que crean espacios de océano azul por lo general están en posibilidades
de sostener su ventaja competitiva sin encontrar mayor resistencia competitiva
durante 10 o 15 años en virtud de las fuertes barreras para la imitación y de la sólida
conciencia de marca que genera una estrategia de esta clase

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS: Proteger la posición de mercado y las ventajas

competitivas

Los propósitos de las estrategias defensivas son:

1. Reducir el riesgo de ser blanco de ataque

2. Debilitar el efecto de todo ataque que se reciba
3. Influir a los rivales para dirigir su ataque a otros competidores

 Las estrategias defensivas no mejoran la ventaja competitiva, pero fortalecen la

posición de mercado protegiendo sus recursos y capacidades valiosas
 Las estrategias defensivas adoptan una de dos formas: bloquear a los contendientes
y emitir señales de posibles represalias.
Bloquear las rutas abiertas a los contendientes: El planteamiento más socorrido para
defender la posición actual de una empresa implica acciones que restrinjan las opciones
del contendiente para iniciar un ataque competitivo.

Emitir señales de posibles represalias: El objetivo de emitir estas señales es disuadir a

los contendientes de atacar en lo absoluto haciéndoles saber que la batalla les costará
más de lo que vale.

PROGRAMAR LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS

El momento oportuno es muy importante cuando existen ventajas o desventajas de

actuar primero.

Ventajas para quien actúa primero

 Las empresas que actúan primero corren más riesgos y costos de desarrollo
 Las condiciones que favorecen las ventajas del primer actor son las que frenan las
acciones de las empresas seguidoras o les impiden imitar su éxito:
1. Cuando actuar primero contribuye a forjar la reputación de una empresa ante
los compradores y crea lealtad a la marca
2. Cuando los clientes del primer actor deban afrontar costos significativos
después si cambiasen de marca
3. Cuando los derechos de propiedad impiden una pronta imitación del primer
actor
4. Cuando una iniciativa temprana permite que el primer actor recorra la curva de
aprendizaje más rápido que sus rivales
5. Cuando un primer actor marca la pauta técnica para la industria

Desventaja para quien actúa primero

1. Cuando ser el primero cuesta más que imitar, y sólo se obtienen beneficios
insignificantes por la experiencia o la curva de aprendizaje
2. Cuando los productos de un innovador son un tanto primitivos y no cumplen con
las expectativas del comprador
3. Cuando la rápida evolución del mercado da a los seguidores inmediatos una
oportunidad de adelantarse al primer actor con productos más atractivos de una
generación posterior
4. Cuando las incertidumbres del mercado dificultan determinar lo que tendrá éxito
a la larga
Ser primer actor o no
Toda empresa que busque una ventaja competitiva al actuar primero necesita
plantearse algunas preguntas difíciles:

 ¿El despegue del mercado depende del desarrollo de productos o servicios

complementarios que no están disponibles en la actualidad?
 ¿Es necesario adquirir nueva infraestructura antes de que surja la demanda del
comprador?
 ¿Los compradores necesitan aprender nuevas habilidades o adoptar nuevos
comportamientos? ¿Este cambio representará costos elevados para los
compradores?
 ¿Hay competidores influyentes en posibilidades de retrasar o descarrilar los
esfuerzos del que actuó primero?

FORTALECER LA POSICIÓN DE MERCADO MEDIANTE EL ALCANCE DE LAS OPERACIONES

DE LA EMPRESA

El alcance de la empresa se refiere a la variedad de actividades que desempeña

internamente, la amplitud de su oferta de productos y servicios, el grado de su presencia
geográfica en el mercado y su mezcla de negocios. Se clasifica en alcance horizontal y
vertical.

Alcance horizontal: El alcance horizontal es la variedad de segmentos de productos y

servicios que atiende una empresa dentro de su mercado principal. (Fusiones y
adquisiciones)

Alcance vertical: El alcance vertical es el grado al cual las actividades internas de una
empresa abarcan una, algunas, muchas o todas las actividades que conforman todo el
sistema de la cadena de valor de una industria, desde la producción de materias primas
hasta las ventas finales y actividades de servicio.

ESTRATEGIAS HORIZONTALES

Fusión: Una fusión es la combinación de dos o más empresas en una sola entidad
corporativa, a resultas de la cual a menudo la compañía recién creada adopta un nombre
nuevo.

Adquisición: Una adquisición es una combinación en la cual una empresa, la que

adquiere, compra y absorbe las operaciones de otra, la adquirida.
Incrementar el alcance horizontal de una compañía fortalece su negocio y mejora su
rentabilidad de cinco formas:

1. Al mejorar la eficiencia de sus operaciones

2. Al intensificar su diferenciación de producto
3. Al reducir la rivalidad en el mercado
4. Al mejorar el poder de negociación de la empresa con sus proveedores y
compradores
5. Al aumentar su flexibilidad y capacidades dinámicas

Para obtener estos beneficios, las estrategias de fusión y adquisición horizontales por lo
general pretenden alguno de cinco resultados:

1. Incrementar la escala de operaciones y la participación de mercado de una

empresa
2. Expandir la cobertura geográfica de una empresa
3. Extender los negocios de la empresa hacia nuevas categorías de productos
4. Obtener un acceso rápido a nuevas tecnologías u otros recursos y capacidades
competitivas
5. Dirigir la convergencia de industrias cuyas fronteras son borradas por tecnologías
cambiantes y nuevas oportunidades comerciales

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL

 Una empresa verticalmente integrada desempeña actividades de la cadena de valor

en varias porciones o etapas de la cadena de valor general de una industria, que
comienza con la producción de materias primas o insumos iniciales y culmina en las
ventas y servicio al consumidor final.
 Una estrategia de integración vertical expande la variedad de actividades de la
empresa hacia las etapas tempranas, al principio del abastecimiento, o hacia las
etapas posteriores, a los usuarios finales.
 Una empresa efectúa una integración vertical al comenzar sus propias operaciones
en otras etapas de la cadena de actividades vertical con la adquisición de una
empresa que ya desempeñe las actividades que desea efectuar internamente o al
conformar una alianza estratégica o joint venture
 Una integración plena se logra al participar en todas las etapas de la cadena vertical
 Una integración parcial se logra al ganar posiciones en etapas selectas de la cadena
vertical
 La integración hacia las etapas tempranas implica desempeñar actividades de la
cadena de valor de la industria que antes efectuaban los proveedores u otras
empresas comprometidas en etapas anteriores de la cadena de valor de la industria
  La integración hacia las etapas posteriores implica desempeñar actividades de la
cadena de valor de la industria más cercanas al usuario final

Desventajas de la integración vertical (pg. 182)

 La integración vertical impulsa la inversión de capital en la industria, lo que aumenta
el riesgo del negocio
 La integración vertical tal vez no permita que una empresa se beneficie de economías
de escala si sus niveles de producción son inferiores a la escala mínima de eficiencia
 La integración vertical puede generar una menor flexibilidad para ajustarse a las
preferencias cambiantes del comprador

ESTRATEGIAS DE SUBCONTRATACIÓN

Subcontratación: La subcontratación (outsourcing) implica encargar algunas actividades

de la cadena de valor a empresas externas.

El mayor peligro de subcontratar es que una empresa encargue demasiadas actividades,

o las equivocadas, y de esta manera socave sus propias capacidades

Es ventajosa cuando:

 Haya especialistas externos que desempeñen mejor o más barato una actividad
 La actividad no sea clave para la capacidad de la empresa de obtener una ventaja
competitiva sustentable ni socave sus competencias esenciales, capacidades o
conocimiento técnico
 Agiliza las operaciones de la empresa de modo que se mejore la flexibilidad
organizacional y reduce el tiempo necesario para colocar nuevos productos en el
mercado
 Reduce el riesgo de exposición de la empresa a los cambios de la tecnología o de las
preferencias de los compradores
 Permite que una empresa conjunte diversas clases de experiencia de forma expedita y
eficiente
 Permite a una empresa concentrarse en la esencia de la empresa del negocio,
aprovechar sus recursos básicos y hacer incluso mejor lo que hace muy bien.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y ASOCIACIONES

Alianza estratégica: Una alianza estratégica es un convenio formal entre dos o más
empresas en el que acceden a trabajar en cooperación con un objetivo común. Un tipo
especial de alianza estratégica que implica propiedad es un joint venture.
Joint venture: Es un tipo de alianza estratégica en la cual los socios conforman una
entidad corporativa independiente que poseen y controlan de forma conjunta, y
comparten sus ganancias y gastos.

Hay 5 factores que convierten a una alianza en estratégica:

1. Ayuda a forjar, sustentar o aumentar una competencia esencial o ventaja

competitiva.
2. Ayuda a bloquear una amenaza competitiva.
3. Aumenta el poder de negociación de los miembros de la alianza respecto de los
proveedores o compradores.
4. Ayuda a abrir nuevas oportunidades de mercado importantes.
5. Disminuye un riesgo significativo del negocio de una empresa.

La medida en la que las empresas se benefician de las alianzas y sociedades

colaboradoras es una función de seis factores:

1. Elegir un buen socio que aporte fortalezas complementarias a la relación

2. Ser sensible a las diferencias culturales entre las empresas
3. Reconocer que la alianza debe beneficiar a ambas partes
4. Asegurar que ambas partes cumplan sus compromisos
5. Estructurar el proceso de toma de decisiones para que las acciones se tomen
ágilmente cuando sea necesario
6. Administrar el proceso de aprendizaje y después ajustar la alianza con el tiempo
en relación con las nuevas circunstancias

Las principales ventajas de las alianzas estratégicas respecto de la integración vertical o

las fusiones/adquisiciones horizontales son tres:

1. Reducen costos y riesgos de inversión para los socios al facilitar una combinación
de recursos y compartir los riesgos
2. Son formas organizacionales más flexibles que permiten una respuesta más
adecuada a las condiciones cambiantes
3. Se despliegan más rápido, factor crítico cuando la rapidez es esencial

Las empresas de mayor éxito en el manejo de sus alianzas y asociaciones estratégicas a

menudo reconocen los siguientes factores:

 Establecer un proceso para manejar los diversos aspectos de la administración

de una alianza
 Establecen relaciones con sus socios y fomentan confianza
 Se protegen de la amenaza del oportunismo mediante salvaguardas
contractuales
 Se comprometen con sus socios y procuran que sus socios hagan lo propio
 Hacen del aprendizaje una parte rutinaria del proceso de administración