Presupuesto Financiero de La Empresa - Unidad 9

SEMINARIO TALLER ANÁLISIS FINANCIERO
MATERIAL DE APOYO
UNIDAD 9
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EL PRESUPUESTO FINANCIERO
Introducción.
La planeación es el primer paso del proceso administrativo. Pero va más allá de

un simple proceso. En algunos casos refleja una filosofía.
Creería y estoy seguro que, nadie, desea subirse a un barco sin rumbo, a un
autobús sin dirección, a un avión sin destino. Es lo mismo que pasa con las
empresas que no planean, no saben a dónde van y esto es muy peligroso.
Una herramienta muy importante para saber si lo que planeamos se está

cumpliendo es:
El presupuesto que también es un agente de control, ya que nos indica que tan
distante está la realidad de los resultados que habíamos predicho.
En el área de las finanzas, el presupuesto financiero es una de las herramientas

que busca incrementar el patrimonio de los accionistas y de la empresa.
El presupuesto viene a relacionar los objetivos señalados en la planeación del

negocio con los acontecimientos que se van llevando a cabo (lo planeado con lo
ejecutado). Con lo anterior deducimos que los presupuestos son herramientas
administrativas de control.
Por ello, cuando una empresa tiene bien definido su presupuesto financiero,
muchas serán las posibilidades de lograr sus objetivos y alcanzar ventajas
competitivas en un mercado cada vez más globalizado.
Objetivo
Cual será nuestro objetivo:
Analizar el papel que desempeñan los presupuestos financieros dentro del

proceso de planeación estratégica y financiera de la empresa, así como su
naturaleza, ventajas, limitaciones y mecanismos de elaboración.
Identificar la importancia del presupuesto de efectivo como herramienta de control

administrativo para el proceso de toma de decisiones.
Iniciar la aplicación del presupuesto financiero como una herramienta de

planeación y control administrativo dentro de tu organización y así lograr una
mayor competitividad.
Elaborado por: CARLOS AUGUSTO ROJAS RUIZ – 2015

Actualizado por: ILMER CUELLO GARCIA – ENERO 2016
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Que es el presupuesto?
De acuerdo al Profesor David Noel Ramírez Padilla, un presupuesto es un plan

integrador y coordinador que se expresa en términos financieros, respecto a las
operaciones y recursos que forman parte de una empresa en un periodo
determinado, para lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. Sus principales
elementos son:
a) Es un plan: Se considera como plan puesto que el presupuesto es necesario

para dictaminar lo que el área administrativa presentará, para que haya mejoras y
crecimientos en cada período.
b) Integrador: Engloba cada departamento y actividad que tiene la empresa, es un

plan general enfocado a cada área con una meta en particular para así lograr el
objetivo de la empresa, resaltando que para que sea funcional es necesario que
sea identificado como el objetivo general de la empresa.
A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, creado por todas las
áreas que conforman la empresa.
c) Coordinador: Cada plan que desarrolle un área debe de tener una preparación,
la cual tiene que ser preparada de la mejor manera, si no se llegara a coordinar,
podría tener errores y por ende crearía confusiones dentro del presupuesto
maestro.
d) En términos financieros: Indicando lo relevante de presentar el presupuesto de
forma monetaria como medio de comunicación y evitar el que surja algún
problema dentro del presupuesto maestro. Es indispensable el clarificar el cómo
se expresan las cantidades, ya sea en kilogramos, toneladas por unidades y
después pasarlo a pesos etc.
e) Operaciones: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es el

determinar los gastos e ingresos en los que la empresa va a incurrir para así
presentar la información con más detalle y que se elaborare un plan más
adecuado para la empresa.
f) Recursos: Es importante el considerar los recursos operacionales además de los

ingresos y gastos a largo plazo, logrados basándose en la planeación financiera
de la empresa.
Con esto se refiere a que se debe de considerar el presupuesto de efectivo y el

presupuesto de adiciones de activos, refiriéndose a inventario, cuentas por cobrar,
activos fijos etc.
g) Dentro de un periodo futuro determinado: Se refiere a que se debe de presentar

siempre en función a un período determinado.
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Basado en lo anterior, se puede afirmar que el presupuesto consiste en: cuantificar

en términos monetarios la toma de decisiones anticipada y los objetivos trazados,
de manera que permita visualizar su efecto en la empresa y sirva como
herramienta de control administrativo.
Es importante considerar el fin del presupuesto, por ello el saberlo diseñar o

elaborar tiene gran trascendencia en la empresa.
A continuación se mencionan ciertas recomendaciones que debemos tener en

cuenta:
Cuantificar los objetivos y metas del presupuesto maestro, de tal forma que el
presupuesto se constituya en una herramienta de negociación y formalización de
compromisos a corto plazo.
El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo plazo.
Facilitar el control administrativo de manera que la dirección y su equipo puedan

verificar que los planes se están llevando a cabo y facilitar así la administración
por excepción.
Facilitar la autoevaluación de cada una de las áreas de responsabilidad de las

empresas.
Lograr flexibilidad, de modo que se puedan llevar a cabo las actualizaciones de los
planes (que como se ha mencionado, se harán por excepción) para incorporar los
cambio fundamentales que surjan en las variables esenciales de la empresa o en
alguna premisa general.
Incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en activos fijos, que son
parte de la planeación estratégica pero que tendrán que hacerse en determinado
periodo.

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Consideraciones en el presupuesto
La elaboración del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque

contable o administrativo. La diferencia entre uno y otro es igual a la que existe
entre la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa.

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Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso

del presupuesto son los estados financieros que ella genera. La única diferencia
es que, en la contabilidad administrativa los estados financieros
presupuestados son estimaciones de lo que ocurrirá en el futuro y no datos
de lo ocurrido en el pasado.
1. Elección de periodos.
Un presupuesto tiene como periodo ideal un año, este puede ser presentado ya
sea anual, semestral o bien trimestralmente. Al finalizar cada periodo se verifican
los presupuestos para así poder estudiar el comportamiento o resultados contra lo
pronosticado o planeado, con la intención de poder elaborar las modificaciones
adecuadas para tener mayor crecimiento y sacar mayores ventajas a la compañía.
2. Organización para la preparación de presupuestos
Se requiere de un comité de presupuesto conformado por miembros de la alta

gerencia de la empresa, para que elabore las limitaciones y pasos que se deben
seguir y verificar los presupuestos que de manera independiente preparan las
diferentes áreas de la organización, y así elaborar el presupuesto final a
consideración del comité y director general de la empresa.
Hablando de pequeñas y medianas empresas, un presupuesto es elaborado por el

director administrativo o bien, por el director general de la compañía.
3. Ejecución de los presupuestos
Todo personal de la empresa forma parte de la elaboración de un presupuesto,

desde el personal base hasta el directivo más alto, por tal motivo es indispensable
que se realicen manuales específicos que nos ayuden al desarrollo de las
actividades para así presentar un buen desempeño.
4. Control del presupuesto
Esta labor debe ser desarrollada por el comité de presupuestos (a veces el

gerente financiero) para localizar y resolver situaciones perjudiciales en el
momento en que aparezcan y evitar que generen mayores problemas. Este control
se realiza partiendo del sistema presupuestado, registrando lo realizado. Al
comparar lo presupuestado con lo real se determinan las variaciones que deben
ser estudiadas y analizadas. Finalmente, se hacen ajustes necesarios para
eliminar la deficiencia y modificar el presupuesto si fuera necesario.
Manual del presupuesto
Es necesario que se redacten las políticas, los métodos y los procedimientos que
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regirán el presupuesto, lo que se logra mediante la elaboración de un manual de

presupuesto adecuado.
Dicho manual debe contener los siguientes puntos:
a. Los objetivos, las finalidades y la funcionalidad de todo el plan

presupuestal, así como la responsabilidad que tendrá cada uno de los
ejecutivos o miembros del personal que tiene asignada un área de
responsabilidad presupuestal.
b. El periodo que incluirá el presupuesto, como la periodicidad con que se

generaron los informes de actuación.
c. La organización que se pondrá en funcionamiento para su perfecto

desarrollo y administración.
d. Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que

configurarán el presupuesto.
“¿Qué puedo hacer para que la gente siga lo que deseamos en la empresa?”.
Aspecto humano de los presupuestos.
Toda herramienta que se diseñe para administrar una organización, debe ser
puesta en práctica cuidando que las personas que harán uso de ella la acepten y
no como un instrumento negativo destinado a reprimir su labor. De ahí que si se
acepta todas las ventajas que ofrece un presupuesto. Es necesario subrayar que
en las manos del personal está el éxito o el fracaso de todas las herramientas
administrativas.
Los criterios que aseguran el éxito de los presupuestos son los siguientes:
Los presupuestos deben ser para ayudar, más que para verificar fallas o éxitos.
El presupuesto debe ser fruto de todos los integrantes de la organización.
El presupuesto no debe generar conflictos en la organización.
Evitar visiones erróneas de los presupuestos.
¿Cómo puedo vigilar que el presupuesto se lleve a cabo?”.
El uso de los indicadores para que un presupuesto se lleve a cabo es la respuesta.
5. Principales indicadores.

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Existen indicadores que los directivos de una empresa deben de considerar y

estar al pendiente de cada uno de ellos para que se logren los objetivos
establecidos, indicadores como:
Activos promedio en operación

Compromisos con bancos acreedores
Días de inversión en capital de trabajo
Flujo de efectivo de operación
Ingresos
Inversiones aprobadas
Margen de ventas
Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
Porcentaje de capacidad utilizada
Porcentaje de crecimiento de volumen
Principales estrategias para el año
Programas específicos del año
Rotación de inversión
Tasa de rendimiento sobre la inversión
Utilidad de operación
Valor económico agregado (EVA)
Hoy en día la mayoría de las empresas elaboran objetivos concretos que permiten
mantenerse dentro del mercado; estas metas deben ser monitoreadas de manera
frecuente.
6. Marco de referencia de los presupuestos.
Es importante analizar aspectos tanto micro económicos como macro económicos

que pueden llegar a afectar a una empresa y por ende al presupuesto operativo y
financiero.
1. Premisas básicas o variables macroeconómicas A los aspectos

económicos, políticos, sociales y financieros que definen un escenario
específico a corto plazo se le conoce como variables macroeconómicas.
A continuación mencionaré alguna de las variables principales que se requieren

estudiar:
Análisis del comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones.

Análisis del comportamiento del costo del dinero.
Crecimiento del PIB (Producto Interno Bruto) tanto del país como de los países
con los que existen relaciones comerciales.
Crecimiento del área en el que la empresa se desarrolla.

Estrategias de financiamiento de las empresas.
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Inflación del país.

Políticas con respecto a las exportaciones.
Reglas y aranceles de importaciones y exportaciones de los tratados e libre
comercio, así como el proceso actual del gradual ismo.
Relaciones con los sindicatos.
Tipo de cambio
2. Premisas básicas o variables microeconómicas

Son variables provenientes de una discusión y análisis profundo del equipo que
forma el cuadro principal de la empresa. Por mencionar algunas:
Carga financiera esperada.

Crecimiento del mercado esperado.
Estrategias de precios.
Estrategias de productividad.
Estrategias sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada.
Inflación de los precios y de los principales insumos esperados.
Liquidez de la empresa.
Mezcla de líneas que hay que colocar.
Políticas de exportación de ventas.
Políticas del capital de trabajo.
Tanto las variables macroeconómicas como las microeconómicas deben de

generar distintos escenarios que nos ayuden a determinar los distintos resultados
que la empresa espera.
El elaborar un presupuesto ideal necesita de estudiar, conocer y evaluar las

variables que mencionamos con anterioridad en cada paso o etapa que integra el
presupuesto maestro.
PRESUPUESTO FINANCIERO
El presupuesto financiero es el que se ocupa de la estructura financiera de la

empresa, esto es, de la composición y relación que debe existir entre los activos,
pasivos y capital. Es importante considerar las necesidades de capital de trabajo,
los orígenes y aplicaciones de recursos, así como flujo de efectivo y la rentabilidad
de la entidad, pudiendo resumirse en dos objetivos:
Liquidez
Rentabilidad
La composición de la estructura financiera varía de empresa a empresa, pero se
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puede afirmar que existen grandes grupos que tienen una importancia
considerable en la composición de las estructuras financieras y son los siguientes:
• Efectivo en caja y bancos e inversiones temporales (activos líquidos)

• Cuentas por cobrar a clientes
• Inventarios
• Inversiones permanentes
• Deudas a corto y largo plazo.
. Cuentas por pagar a proveedores
• Gastos e impuestos acumulados
• Capital social y utilidades retenidas
El presupuesto se juzga separadamente en cada una de las partes que lo forman,

pero una vez que este ha sido ensamblado en su calidad presupuesto maestro),
debe juzgarse si cumple con los objetivos establecidos de liquidez y productividad.
Es probable que tengan que cambiarse ciertos planes o políticas como por
ejemplo, que la política de crédito establecida hace que la recuperación de las
ventas sea lenta o que la política sobre inversión de inventarios haga que se
destinen muchos recursos a este concepto y por lo tanto entra en conflicto con los
saldos mínimos de efectivo que requiere la empresa. Finalmente, es importante
que se apliquen las técnicas de análisis de los estados de información financiera.
En primer lugar es necesario establecer si es posible “financiar” la actividad

planeada, con el capital operativo disponible, ya que en caso contrario habrá que
revisarla y producir las modificaciones para adecuarla conforme a los medios de
pago que se dispondrían (incluido el crédito). Esas modificaciones pueden
consistir en reducción o cambios en la composición de las ventas, disminución de
stocks, postergación o suspensión de inversiones u otras medidas apropiadas.
ELEMENTOS QUE INTEGRAN EL PRESUPUESTO FINANCIERO

1. INGRESOS
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1.1 Por ventas

1.2 Otros ingresos
1.2.1 Uso del crédito
1.2.2 Aumento de capital social
1.2.3 Realización de bienes de activo fijo (venta de inmuebles o bienes el activo
fijo)
1.2.4 Ingresos varios (regalías, dividendos, venta de patentes, alquileres)
2. EGRESOS
2.1 Insumos varios (materias primas, materiales auxiliares y de consumo,
empaque y envase)
2.2 Mano de obra
2.3 Gastos varios de fabricación
3. COSTO DE FABRICACIÓN
3.1 Materias primas, materiales auxiliares y de envase y empaque
3.2 Mano de obra
3.3 Gastos varios de fabricación (Admón. De fábrica, materiales accesorios y de
consumo, repuestos.)
4. OTROS GASTOS DE VENTA

4.1 Transporte
4.2 Comisiones
5. IMPUESTOS
6. INVERSIÓN EN BIENES DE CAPITAL
7. REGALÍAS
8. EGRESOS FINANCIEROS
9. DISTRIBUCIÓN DE UTILIDADES
10. EGRESOS POR DESCUENTOS E INCOBRABLES
Todo Presupuesto Financiero incluye el cálculo de partidas y/o rubros que inciden
fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de efectivo o
tesorería y el de capital, también conocido como de erogaciones capitalizables.
Presupuesto de efectivo o de tesorería: Se formula con las estimaciones de fondos

disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También se denomina
presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones
realizadas con la entrada de fondos o con la salida de fondos líquidos ocasionadas
por la congelación de deudas, amortización de créditos o proveedores o pago de
nómina, impuestos o dividendos.
Se formula por periodos cortos: meses o trimestres. Es importante porque

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mediante él se programan las necesidades de fondos líquidos de la empresa.
Presupuesto de capital o erogaciones capitalizables:
Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá el importe de las

inversiones en adquisición de terrenos, construcción o ampliación de edificios y
compra de maquinaria y equipos.
Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el monto de los

fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.
Terminadas las obras será necesario comparar las estimaciones con sus valores
reales. Las tendencias inflacionarias deberán incorporarse en los pronósticos de
este tipo de inversiones.
Además, se recomienda ser cuidadoso al estimar los costos, tener en cuenta que
no es viable aplicar un índice universal del incremento de precios a todo tipo de
activos fijos y, por tanto, es necesario incorporar coeficientes de inflación
específicos atribuibles a la inversión de terrenos, construcciones y bienes
tecnológicos.
Nota
Este material es de carácter educativo / didáctico y se hace referencia a las
fuentes donde se ha consultado e incluso copiado el texto del tema en referencia
sin o con alguna modificación.
PROCESO DE ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO FINANCIERO
El presupuesto financiero debe partir del conocimiento del saldo existente al

comienzo del periodo de planeamiento. Para determinar Las disponibilidades
correspondientes a cada sub-periodo, a este valor se le agregan las entradas
previstas, que incluyen las ventas de contado, la recuperación de cartera, los
interés provenientes de inversiones en títulos de valores redimibles a corto plazo o
de fondos depositados en cuentas que proporcionan beneficios financieros, los
dividendos reconocidos por inversiones en otras empresas o las ventas de activo
fijo. La captación de fondos monetarios también puede derivar de aportes de
capital, de créditos a corto plazo o de la colocación de bonos en el mercado.
Después de establecer los fondos monetarios disponibles, se estiman las salidas

de efectivo asociadas con las diversas obligaciones que las empresas contraen
con quienes les suministran bienes, servicios y Capitales. Las erogaciones
monetarias contemplaran ítems como la remuneración del personal, la cancelación
de cuentas a los proveedores, la amortización de créditos, el pago de intereses, el
reconocimiento de dividendos y la cancelación de obligaciones por concepto de
seguros, impuestos, servicios públicos, servicio de vigilancia, contratos de
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mantenimiento, asesorías.
Presupuestos periódicos:
Presupuestos de Operación. El pronóstico de los resultados anuales de operación

o, que representa un plan de acción de carácter cuantitativo para una
organización.
Presupuestos continuos. El presupuesto perpetuo de doce meses, en el cual los

datos ya expirados, relacionados con un mes o trimestre de operaciones, son
eliminados y sustituidos por proyecciones para un periodo equivalente.
Flujo de datos presupuestados, La organización e implementación de

presupuestos de operación departamental y funcional hasta su Integración en
estados financieros proyectados.
Presupuesto maestro. El conjunto integrado de presupuestos de operación

departamentales o funcionales, así como de estados financieros proyectados para
una compañía en conjunto.
La elaboración de presupuestos de operación implica la conversión de las metas

de ventas y producción en estimaciones de costos, e ingresos realistas, la
proyección de la utilidad neta (suponiendo que los planes se alcancen) y la
integración de todas las transacciones propuestas en un estado de posición
financiera proyectado para la empresa. Cada una de las facetas del proceso es
analizada en la elaboración del presupuesto maestro.
Un presupuesto representa un plan de acción financiero o la expresión cuantitativa

de las actividades planeadas. Para poder elaborar con éxito un presupuesto se
utilizan muchas herramientas de contabilidad de costos, incluyendo el análisis de
Costo-Volumen- Utilidad, en los métodos de acumulación de costos, los costos
estándar, los presupuestos flexibles y la contabilidad por áreas de responsabilidad.
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También se incluyen dentro del presupuesto maestro tanto los presupuestos de

efectivo como los presupuestos de capital; un presupuesto continuo es un
presupuesto maestro continuo de doce meses que constantemente se está
actualizando.
El presupuesto maestro final habrá de constar de lo siguiente:
1. Los presupuestos de operación detallados, dentro de los cuales se incluyen

el presupuesto de ventas, el presupuesto de producción, el presupuesto de
gastos de venta y administración, y el presupuesto de inversiones a largo
plazo, a veces llamado presupuesto de capital.
2. El plan de utilidades, que incluye un presupuesto de Costo de Ventas y un

estado de resultados proyectado.
3. El pronóstico de la posición financiera, el cual se describe como un

presupuesto de efectivo y un estado de posición financiera proyectado.
La implementación de un sistema efectivo de presupuestos constituye la clave del

éxito de una empresa. Si no se tiene un sistema de presupuestos debidamente
coordinado, la administración tendrá una idea muy vaga al respecto a dónde
quiere llegar la compañía, financieramente hablando.
Dentro de la información proporcionada a través del proceso presupuestal se

incluyen: las necesidades mentales de efectivo, los requerimientos de materias
primas, las temporadas de plena ocupación de la fuerza de trabajo y las fechas en
que se efectuarán las inversiones de bienes de capital. Al finalizar el periodo
contable, los presupuestos ayudarán a determinar cuáles son las áreas fuertes y
débiles de la compañía. Se llevan a cabo comparaciones entre los resultados de
operación reales con los resultados proyectados o presupuestados, para
determinar los motivos por los cuales no se alcanzaron las expectativas de
utilidades y demás operaciones que generan estas.
El proceso de control presupuestal consiste en la elaboración de los presupuestos

de operación y su utilización para evaluar la actuación real. Se requiere un
conjunto de presupuestos de operación debidamente coordinados para que el
proceso de control presupuestal funcione de manera apropiada.
La elaboración de un presupuesto de operación se basa en los pronósticos de los

costos e ingresos de un periodo contable futuro, el cual generalmente es de un
año ó de acuerdo a las necesidades de la empresa, el comportamiento de los
costos, los métodos de acumulación de costos, el análisis de Costo-Volumen-
Utilidad, el presupuesto flexible, el enfoque de contribución marginal, los costos
estándar y la contabilidad por áreas de responsabilidad se conjugan para
desarrollar un presupuesto de operación de todas estas áreas que juegan un
papel muy importante en la estructuración, cálculo y comunicación de los datos
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presupuestados.
Las partidas concretas de costos incluyen la materia prima, la mano de obra, los
gastos de fabricación, los gastos de operación y las proyecciones de inversiones
de capital, las cuales proporcionan la información básica requerida para elaborar
un presupuesto de operación. Los patrones específicos de comportamiento de
costos determinan cada uno de los factores de costos. Los análisis de Costo-
Volumen-Utilidad, examinan los planes alternativos de utilidades para el periodo.
Los métodos de acumulación de costos determinan la valuación de los inventarios
y el costo de ventas proyectado. El costeo directo y el enfoque de contribución
marginal se utilizan para medir la rentabilidad esperada de cada división,
departamento o línea de producto. Los presupuestos flexibles sirven para la
elaboración de presupuestos de gastos de fabricación para los departamentos
productivos y para estimar los gastos estimados de venta y administración. Los
costos estándar habrán de ser utilizados a través de todo el proceso presupuestal
para las proyecciones de materiales, mano de obra y gastos de fabricación.
La contabilidad por áreas de responsabilidad garantiza que la información de

costos sea comunicada a través de toda la organización, de manera ordenada,
con una combinación apropiada de estas herramientas de costos, el director de
presupuestos podrá elaborar un conocimiento apropiado de presupuestos de
operación. Si los planes de operación se basan en pronósticos de ventas lo
Suficientemente precisos, las proyecciones resultantes respecto a costos también
serán razonablemente correctas.
LOS PLANES OPERACIONALES
En un ciclo normal, la organización o proyecto empezará con un proceso de

planificación estratégica, donde se estudia el problema que necesita tratarse y el
papel específico de la organización o proyecto para abordarlo. Los también
conocidos planes de acción o planes empresariales constituyen los planes para el
trabajo real, esto se relaciona con las actividades reales que se tiene que
emprender para lograr el impacto planificado. De este modo se constituye el plan
operacional, que más tarde ha de ser presupuestado. No se puede preparar un
presupuesto hasta que se esté seguro acerca de lo que estás planificando, pues
tan sólo se incurrirá en gastos operacionales cuando hagas el trabajo real.
También se conocen como costes directos.

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CÁLCULO DE COSTES: CATEGORÍAS
El cálculo de costes ayuda a determinar de manera realista lo que costará poner

en práctica el plan operacional.
Al llevar a cabo los planes, se hace necesario utilizar una amplia serie de
aportaciones. Estas aportaciones incluyen a personas, información, equipamiento
y destrezas. La mayoría de ellas implicarán un coste añadido, que es el que ha de
ser calculado para desarrollar un presupuesto. Un cálculo meticuloso de estos
costes ayuda a desarrollar un presupuesto preciso y ayuda a seguir y controlar el
coste real resultante de las actividades.
Los costes que necesitas calcular están clasificados del siguiente modo:
Costes operacionales: costes directos resultantes de la realización del trabajo. Por

ejemplo: el coste del alquiler de instalaciones para la celebración de actos, la
impresión de una publicación, los viajes en donde se van a llevar a cabo los
trabajos de campo; también se podrían incluir materiales, equipamiento, transporte
y servicios.
Costes organizativos (también llamados costes básicos): costes de la base

organizativa que incluyen a la dirección, administración o gobierno. Una vez que
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se haya decido por el mejor sistema de organización para apoyar tus planes
organizativos, se incurrirá en los gastos organizativos de manera regular, aunque
no lleves a cabo los planes o no tengas niveles de actividad tan altos como habías
esperado. Por ejemplo: si alquilas instalaciones para tus proyectos, pero sólo
consigues llevar a cabo dos de ellos, aún tendrás que pagar el alquiler de los otros
espacios; si has contratado a una recepcionista, le tendrás que pagar, aunque se
haya dispuesto poco de sus servicios.
Costes de personal: costes del personal básico, como son los participantes en la
administración, las personas que realizan un trabajo transversal de proyectos (este
tipo de costes se pueden categorizar dentro de «costes organizacionales»). Estos
costes incluyen sus salarios y cualquier otro subsidio como la asistencia médica o
el pago de los fondos de pensiones de los que son responsables. Puedes
«cancelar los costes de personal» a ciertos proyectos a cargo de la organización.
Así, por ejemplo, si tu agente de publicaciones va a gastar la mitad de su tiempo
trabajando en publicaciones para un proyecto en particular, entonces puedes
incluir la mitad de su salario y subsidio en tus costes del proyecto. Si tu Director va
a gastar un 15% de su tiempo proporcionando apoyo administrativo para el jefe del
mismo proyecto, entonces el 15% de su tiempo y subsidio también puede ser
cargado a nombre del proyecto.
Costes de inversión: costes para grandes «inversiones» que, mientras sean

necesarias debido al proyecto o proyectos, permanecerán como capital
organizativo incluso después de que acabe el proyecto. Los vehículos y
equipamiento como también los ordenadores y fotocopiadoras se pueden incluir
en esta categoría.
Puede que todos los proyectos los utilicen, o bien, sólo un proyecto en particular
los necesite. Dependiendo de cómo pretendas utilizar el equipamiento, lo podrían
presupuestar dentro de los costes operacionales o de los costes organizativos.
Cálculo de costes de operaciones Materiales - Equipamiento - Servicios –

Transporte Coste de unidad:
El coste de unidad es el gasto de un solo artículo. Ej. Coste por día, por kilómetro,
por persona.
Cantidad
Es el número de unidades (cuántas) que necesitarás para la actividad.

Ej. 200 partidas para formación, 130 días de tiempo de formadores Coste total del
artículo Multiplica el número total de unidades por el coste de unidad.
Coste total por actividad - la suma de todos los costes individuales

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Cálculo de costes organizativos:
Una vez que has hecho tus cálculos, puede que quieras asignar un porcentaje de
los distintos artículos a departamentos o proyectos específicos. Esto es una
práctica aceptable.
Dirección:
Salarios / subsidios - Contacto de donante - Contacto de gobierno - Relaciones

públicas - Recaudación de fondos - Recursos humanos.
Administración:
Salarios / subsidios – Equipamiento – Software - Material de papelería.
Desarrollo de gobierno y organización:
Reuniones de la Junta - Procesos organizativos - Centro de recursos
Gastos generales:
Alquiler de la oficina - Electricidad y agua - Seguro: Mantenimiento -

Honorarios legales y de auditoría.
¿DE DÓNDE PROCEDE EL PRESUPUESTO DE INGRESOS?
¿De dónde procede el dinero?
En la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera aparecen muchas ideas

sobre cómo puede una organización generar ingresos.
En la herramienta Redacción de una propuesta financiera, también aparecen

muchas ideas sobre cómo relacionarse con los donantes y cómo preparar una
propuesta financiera que realice esta tarea:
Recaudar dinero para tu trabajo.
En este apartado queremos considerar el modo de proceder incluyendo ingresos

en tu presupuesto.
¿Qué tipo de categorías deberían incluirse en tu presupuesto de ingresos?
Dependerá de tus fuentes habituales o planificadas de creación de

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Ingresos. Éstas son algunas categorías generales:
Donaciones prometidas. Donaciones probables. Donaciones posibles. Ingresos

generados de las ventas. Ingresos generados de los servicios. Suscripciones.
Cuota de afiliación. Acontecimientos especiales. Inversiones. Campañas.
En tu presupuesto haces cálculos razonables de los ingresos que esperas generar

a partir de cada una de las categorías especificadas, que servirán de objetivos
para tu creación de ingresos.
DIRECTRICES PRESUPUESTARIAS
Aunque la elaboración del presupuesto depende en cierta manera de las

particularidades de tu organización, hay ciertas directrices que se pueden aplicar
transversalmente en proyectos y organizaciones.
REGLAS PRESUPUESTARIAS
Estas reglas no se fijan de manera permanente, sino que ofrecen una serie de
directrices que te ayudarán a tratar situaciones habituales.
1. Para proyectos y organizaciones a largo plazo resulta normal preparar un

presupuesto que pronostique varios años de una misma vez. Aunque los
más frecuente sea que el presupuesto del año venidero resulte el más
preciso, el pronóstico para los próximos años aporta algún indicio sobre los
niveles de financiación que podrían necesitarse. A menudo se tiene en
cuenta cierta reserva para la inflación de los años posteriores y para las
actividades previstas con posibilidad de cambio. Un presupuesto de tres
años debería basarse en un plan de tres años de duración.
2. Las contribuciones en especie (sin dinero, con mercancías) deberían

incluirse a modo de anotación aparte dentro del presupuesto. Aunque no
forman parte del presupuesto, reducen sus costes, por eso deberían
señalarse. También se incluye dentro de este tipo de contribuciones
aquellas aportaciones de voluntarios a modo de esfuerzo participativos.
Algunos gastos que se tienen que calcular pero que se olvidan frecuentemente:
o Costes iniciales: suponen gastos para una nueva organización o proyecto como
la búsqueda a gran escala de personal, la mudanza, las alteraciones inmobiliarias,
el lanzamiento del proyecto u organización.
o Investigación y desarrollo: asesoramiento, evaluación de las necesidades,

procesos de planificación.

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o Democracia y gobierno: el establecimiento de la estructura, la búsqueda de

personal, el desarrollo y aceptación de unos estatutos, la formación de los
miembros de voluntariados.
o Marketing o relaciones públicas: la construcción de una imagen pública. o

Sustitución de bienes de capital. o Costes de seguimiento y evaluación para
proyectos.
Los cálculos no son meras valoraciones, sino conjeturas hechas con fundamento.
Una pequeña cantidad de dinero puede que parezca una ridiculez, pero
multiplicada repetidamente por este tipo de discrepancias puede cambiar en gran
medida tu presupuesto.
3. Guarda bien tus anotaciones. A medida que planificas tu presupuesto y

tomas decisiones sobre cómo vas a calcular tus gastos, ten tus
anotaciones a mano, de modo que puedas consultarlas y comprobar de
dónde proceden las cantidades. Por ejemplo, puede que calcules los
costes de tu taller sobre la base de una cierta cuantía para fotocopias,
basándote en un gasto aproximado por página. Cuando al año siguiente
los costes resulten mayores de lo esperado, deberías retomar tus notas y
observar la discrepancia producida. En otro tipo de contexto un donante
puede que te pida una explicación sobre cómo obtienes tales gastos por
participante en los talleres.
4. Para tus propios propósitos administrativos, divide el presupuesto para el año

siguiente en presupuestos mensuales, pues te ayudará a vigilar tu flujo de dinero.
¿Cómo decides qué categorías y artículos de referencia deberías utilizar en tu

presupuesto de gastos?
• Si es la primera vez que elaboras un presupuesto, empieza con una

enumeración de todos los artículos que van a suponer un gasto para la
organización o proyecto. Más tarde, tendrás alguna idea de las categorías y
artículos que tendrán sentido para la organización o proyecto, de modo que
puedas disponer de un método sencillo de enumerar tus artículos de referencia.
• Una vez que tengas la enumeración, agrupa los elementos en categorías según
el énfasis que pongas en ellas durante tus prácticas administrativas. Por ejemplo,
si piensas, como parte de la dirección, que es importante seguir el coste de
formación, entonces «costes de formación» constituirá una categoría.
Artículos como material de papelería, instalaciones, gastos de imprenta, comida,

alojamiento, transporte o honorarios de formadores constituirían artículos de
referencia dentro de esa categoría. Sin embargo, puede que tu organización no
lleve a cabo muchas tareas de formación y tan sólo pretenda organizar un curso
MATERIAL DE APOYO
UNIDAD 9
de formación como parte del gran proyecto. Entonces, tu categoría sería el

«Proyecto X» y «curso de formación» el artículo de referencia.
• Piensa en cuanto a centros de costes. Un centro de costes es una agrupación de

actividades que constituye una unidad financiera coherente. Así, por ejemplo, cada
proyecto dentro de un programa podría ser un centro de costes; entonces,
presupuestas tanto ingresos como gastos para el centro de costes y guardas tu
informe financiero en cuanto a centros de costes. Esto te permite evaluar
económicamente cada proyecto, departamento o unidad. Si optas por un enfoque
de centro de costes, éstos determinarán las principales categorías dentro de las
cuales incluirás los artículos de referencia. Si sigues esta ruta de trabajo, el
«comité de administración» sería un centro de costes, por ejemplo, al igual que
«formación», «publicaciones» o «centro de recursos ».
• A veces resulta posible averiguar cuánto cuesta una categoría de gastos, aunque
esta categoría no haya sido enumerada como tal y el artículo se refleja como
artículo de referencia dentro de un número de categorías. Por ejemplo: quizá no
tengas una categoría «transporte», pero si quieres saber cuánto está costando el
transporte a la organización o proyecto; puedes añadir el artículo de referencia
«transporte» enumerado dentro de distintas categorías.
• Si planificas recaudar fondos para cubrir una categoría en particular, entonces

esta categoría obviamente necesita diferenciarse en tu presupuesto. Por ejemplo:
si quieres recaudar dinero para creación de capacidad en comunidades, necesitas
una categoría en el presupuesto con el encabezamiento «creación de capacidad
en comunidades». Dentro de esta categoría podrían incluirse artículos de
referencia tales como «talleres», «salario de trabajadores de campo» o
«transporte».
DIFERENTES TÉCNICAS PRESUPUESTARIAS
Las dos técnicas principales son la elaboración de presupuesto incremental y la

elaboración de presupuesto de base cero 1. En los presupuestos incrementales
las cifras se basan en aquellos gastos reales del año anterior, con un porcentaje
añadido por el aumento de la inflación del próximo año. Éste es un método sencillo
que ahorra tiempo, pero que supone un modo «perezoso» y con frecuencia poco
preciso. Esta técnica sólo es apropiada para organizaciones en las que los años
varían poco en cuanto a actividades se refiere. Muy pocas organizaciones o
proyectos dinámicos son tan estables para que esta técnica llegue a funcionarles
de manera satisfactoria.
2. En los presupuestos de base cero, las cifras pasadas no se utilizan como punto
de partida. El proceso presupuestario en este caso empieza a partir de cero con
las actividades propuestas para el año. El resultado es un presupuesto más
detallado y preciso, pero su preparación requiere más tiempo y energía. Esta
técnica es esencial para nuevas organizaciones y proyectos, pero quizá sea
MATERIAL DE APOYO
UNIDAD 9
también la mejor vía de trabajo para una organización dinámica que es muy activa
en la aceptación de nuevos retos.
Cuantías de contingencia
¿Qué es una cuantía de contingencia?
Una cuantía de contingencia es un importe que se reserva en caso de imprevistos.

A pesar de que los presupuestos deberían ser una conjetura hecha sobre cierta
base, aún contienen cierta parte de predicción». El futuro es incierto, por los que
las organizaciones y proyectos tienen que sobrevivir en tiempos de incertidumbre.
Por este motivo, algunas organizaciones tienen en cuenta un artículo de referencia
de «contingencia» en sus presupuestos (normalmente un 10% del presupuesto
anual general).
Conviene pensar en el proceso de preparación de un presupuesto paso por paso.

En estos momentos ya tendrías que haber completado estos primeros tres pasos,
como parte de tu trabajo preliminar para desarrollar tu presupuesto:
1. Enumerar los artículos en los que gastas el dinero: sabrás cuales son a
partir de tu proceso de planificación de acción (ver la herramienta sobre
Planificación de acción); debes agrupar los elementos debajo de cada
encabezamiento o centros de costes.
2. Calcular el coste de unidad de los artículos de referencia, seguido de los

costes anuales.
3. Enumera tus posibles fuentes de ingreso o entradas brutas, y después

categorízalas; esto supone la base de tu presupuesto de ingresos. Ahora ya
estás preparado para agregarle a tu presupuesto un formato
presupuestario. Éstos son los otros pasos a seguir:
4. Preparar tu formato de presupuesto.

5. Realizar la suma de lo presupuestado.
6. Añadir anotaciones para explicar los artículos que no estén claros.
7. Obtener una respuesta sobre tu presupuesto.
8. Concluir tu presupuesto. ___
SEGUIMIENTO DEL PRESUPUESTO
El presupuesto es la herramienta más importante que tienes para el seguimiento

de las finanzas de tu organización, proyecto o departamento. Utiliza el
presupuesto para:

MATERIAL DE APOYO
UNIDAD 9
Hacer un seguimiento de tus ingresos y gastos para observar que estas en el buen
camino.
Informar a tu personal, Junta y accionistas sobre tu trabajo en finanzas.
Pronosticar flujos de dinero.
Tomar decisiones financieras.
PRESUPUESTO PARA SEGUIMIENTO
El seguimiento de un presupuesto se utiliza para medir si una organización está

cerca de cumplir sus objetivos en relación con su situación financiera. De este
modo, es necesario comparar los ingresos y gastos reales con los ingresos y
gastos presupuestados.
Para llevarlo a cabo, se necesita preparar un informe de desviaciones que te

muestre mes a mes si estás gastando más o menos dinero de la cuenta o si
obtienes el gasto esperado. Para poder hacer un informe de desviaciones y
pronósticos de flujo de dinero, necesitas dividir tu presupuesto general en
presupuestos mensuales. Esta división mensual te da tu herramienta de
administración. Para obtener un ejemplo de una división mensual de un
presupuesto, dirígete al Ejemplo de una división mensual.
INFORME SOBRE EL PRESUPUESTO
El objetivo de realizar un informe sobre tu presupuesto es mostrar a tus socios,

entidades bancarias y las personas involucradas si estás o no estás
desempeñando el trabajo estipulado y si vas o no vas a tener los recursos
suficientes para finalizarlo. Consiste en un informe sobre lo cerca que está tu
planificación financiera de tu rendimiento financiero real.
El informe de desviaciones compara los ingresos y gastos esperados con los

reales. También te ofrece una descripción general de lo que ha ocurrido durante el
período que alberga el informe (un mes, tres eses, etc.). Asimismo, te da una
descripción general del rendimiento financiero durante el año hasta ese momento
(«ejercicio hasta la fecha»). Un informe de desviaciones te muestra la existencia
de algún tipo de tendencia que se esté desarrollando en el rendimiento financiero.
Además, te da la oportunidad de actuar en caso de tener que corregir problemas.
Así, por ejemplo, si el informe de desviaciones te muestra que estas gastando
demasiado dinero de manera repetida en material de papelería cada mes, podrías
tomar las siguientes medidas:

MATERIAL DE APOYO
UNIDAD 9
Tener un control más estricto sobre el material de papelería. ?
Reconocer que has presupuestado a la baja el material de papelería y pasar algo

de dinero presupuestado para otros fines a material de papelería; o bien, intentar
recaudar o generar más dinero para cubrir esta insuficiencia anticipada.
Lo más importante es que serás consciente de que no todo puede ser correcto y
que serás capaz de poner remedio a la situación antes de que se te vaya de las
manos.
El gasto excesivo no es el único problema. A veces, cuando gastas demasiado

poco también tienes problemas. Por ejemplo: una organización, que descubre que
gasta menos de lo presupuestado en formación, puede que identifique el problema
como una falta de actividad en el área de formación; por lo tanto, puede que
necesite una nueva planificación para el resto del año para asegurar que se
cumplen los objetivos.
Cuando informas a tu departamento, tus superiores y tu Junta, necesitas hacerlo
sobre la base de un informe de desviaciones.
VIGILANCIA DE TU FLUJO DE DINERO
La previsión de tu flujo de dinero te permite anticipar los ingresos y gastos

esperados mensualmente: traza un mapa sobre cómo fluirá el dinero dentro y
fuera de tu cuenta bancaria. Con la vigilancia de tu flujo de dinero puedes prever la
falta de dinero y, por consiguiente, la puesta en marcha de medidas
compensatorias. Este «mapa» que necesitas consiste en tu presupuesto dividido
en meses, con una serie de filas extras al final para mostrar los pronósticos de
entrada y salida de fondos netos, además de tus saldos de apertura y cierre.
Estas filas resumen tu probable situación financiera (el dinero que tienes en el
banco) al final de cada mes.
La información sobre entrada / salida neta de fondos procede de tu presupuesto

dividido en meses, y luego, restando tus gastos esperados de tus ingresos
esperados (ver el Ejemplo de una división mensual).

MATERIAL DE APOYO
UNIDAD 9
Éstos son los pasos a seguir para realizar un pronóstico de flujo de dinero:
1 1 Divide tu presupuesto anual en presupuestos mensuales, basados en tus

gastos e ingresos esperados para cada mes.
2 2 Suma tus ingresos y gastos mensuales y obtén una entrada / salida neta de
fondos a partir de restar los gastos de los ingresos.
3 3 Suma el dinero del saldo de apertura a cualquier superávit, o bien, resta

cualquier déficit al saldo de apertura.
4 4 Ahora obtendrás tu saldo bancario de cierre, que te indicará cuánto dinero

puedes tener en el banco al final de cada mes.
5 5 Actualízalo cada mes a partir de tus cifras reales.
6 6 Compara tus gastos esperados para el mes siguiente con el saldo que
obtuviste al final del dinero anterior.
7 7 Cuando tus gastos excedan el dinero del que dispones, necesitas tomar
medidas.
Nota
Este material es de carácter educativo / didáctico y se hace referencia las fuentes
donde se ha consultado e incluso copiado el texto del tema en referencia sin o con
alguna modificación.
FUENTES

MATERIAL DE APOYO
UNIDAD 9
Presupuesto financiero - D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico

de Monterrey México. 2012.
http://presupuestosfca2012.blogspot.com/2012/04/el-presupuestofinanciero.
htmlLibro “Presupuestos y Gestión”
Clasificación del presupuesto - Inicio » Economía y finanzas. » (07 / 09 / 2008 )

Autor: Amauris Rafael German Polanco
http://www.gerencie.com/clasificacion-del-presupuesto.html
Presupuestos y Estados Proyectados - Capítulo 7. Antonio Lavolpe- Carmelo M.

Capasso - Alejandro R. Smolje
Elaboración de un presupuesto - Janet Shapiro Traductor: Daniel Fernández.
http://www.civicus.org/new/media/Elaboracion%20de%20un%20propuesto%20Par
t%201.pdf


Presupuesto Financiero de La Empresa - Unidad 9

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Elaborado por: CARLOS AUGUSTO ROJAS RUIZ – 2015

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Basado en lo anterior, se puede afirmar que el presupuesto consiste en: cuantificar

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Elaborado por: CARLOS AUGUSTO ROJAS RUIZ – 2015

La elaboración del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque

Elaborado por: CARLOS AUGUSTO ROJAS RUIZ – 2015

Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso

2. Organización para la preparación de presupuestos

Se requiere de un comité de presupuesto conformado por miembros de la alta

Hablando de pequeñas y medianas empresas, un presupuesto es elaborado por el

3. Ejecución de los presupuestos

Todo personal de la empresa forma parte de la elaboración de un presupuesto,

4. Control del presupuesto

Esta labor debe ser desarrollada por el comité de presupuestos (a veces el

Manual del presupuesto

regirán el presupuesto, lo que se logra mediante la elaboración de un manual de

Dicho manual debe contener los siguientes puntos:

a. Los objetivos, las finalidades y la funcionalidad de todo el plan

b. El periodo que incluirá el presupuesto, como la periodicidad con que se

c. La organización que se pondrá en funcionamiento para su perfecto

d. Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que

Aspecto humano de los presupuestos.

El presupuesto debe ser fruto de todos los integrantes de la organización.

El presupuesto no debe generar conflictos en la organización.

Evitar visiones erróneas de los presupuestos.

¿Cómo puedo vigilar que el presupuesto se lleve a cabo?”.

El uso de los indicadores para que un presupuesto se lleve a cabo es la respuesta.

Elaborado por: CARLOS AUGUSTO ROJAS RUIZ – 2015

Existen indicadores que los directivos de una empresa deben de considerar y

Activos promedio en operación

6. Marco de referencia de los presupuestos.

Es importante analizar aspectos tanto micro económicos como macro económicos

1. Premisas básicas o variables macroeconómicas A los aspectos

A continuación mencionaré alguna de las variables principales que se requieren

Análisis del comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones.

Crecimiento del área en el que la empresa se desarrolla.

Inflación del país.

Relaciones con los sindicatos.

2. Premisas básicas o variables microeconómicas

Carga financiera esperada.

Inflación de los precios y de los principales insumos esperados.

Tanto las variables macroeconómicas como las microeconómicas deben de

El elaborar un presupuesto ideal necesita de estudiar, conocer y evaluar las

El presupuesto financiero es el que se ocupa de la estructura financiera de la

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