Managementul schimbării

Se poate spune ca managementul poate fi definit, pentru că de-a lungul timpului a fost un
subiect foarte dezbătut, însă u se poate accepta o singură abordare și tentativă de a-l defini, prin urmare
este o știință complexă, supusă doar definițiilor compacte.
Lee Iacocca spune că „managemetul nu este nimic altceva decât motivarea altor oameni ”,
axându-se evident doar pe o componenta a managementului și anume cea a motivării oamenilor.
Peter Dracker, pe de altă parte, se axează pe o definiție mai complexă, afirmând că „managementul
înseamnă, în ultimă analiză, înlocuirea mușchilor și a forței cu puterea gândului, a obiceiurilor și
superstițiilor cu cunoștințele și a agresivității cu cooperarea; înseamnă că răspunderea înlocuiește
obediența față de ranguri și că autoritatea performanței ia locul autorității funției.” Dracker lasă o
impresie de management al gândirii, al rațiunii, plasat mai mult pe un plan cognitiv. Pentru a evidenția
faptul că intențiile de definire a managementului pot suferi de un subiectivism învelit în obiectivism, o
altă definițe, dată de John C. Maxwell, spune că „managementul este procesul prin care se asigură
aplicarea în practică a programului și obiectivelor organizației respective.” Toate aceste trei definiții
descriu același concept din puncte diferite de vedere.
Indiferent de maniera în care este definit, managementul a fost privit, pentru multă vreme, ca
atare, ca ce este, însă odată cu trecerea timpului și odată cu aspirațiile spre viitor și schimbare, s-a adus
la cunoștință ideea de nou, de evoluție, de necesitatea schimbării, care nu doar că se pot aplica tutoror
științelor, ci chiar beneficiază managementul. Bineînțeles, s-a adus în discuție nevoia de calitate în loc
de cantitate, de socializare și interdependență în loc de simplă supunere și, nu în ultimul rând, de
condiția și sănătatea angajaților în loc de neglijarea lor. Dar oare aceste schimbări au fost suficiente cât
să se vorbească de un management stabil care nu mia necesită atenție din punct de vedere al
schimbării?
Pentru că trăim într-o lume care se scufundă cât mai mult în noutate și schimbare, putem vorbi
și despre un management al schimbării, un management care să aducă în prim plan ceva care nu există
dar rezultat ditr-o bază solidă, care se preface din ideile deja concepute.
Managementul este supus al unui anumit ritm al schimbării, care îl împinge să evolueze
constant pentru a rămâne relevant și a continua să organizeze, să gestioneze nivelele principale ale
managementului în organizații. La nivelul superior, al superiorilor, schimbarea se poate face mai ales
la nivelul administrării obiectivelor, al relțiile și negocierile care aduc beneficii atunci când sunt aduse
la un nivel egal cu cel al altor organizații, chiar și din străinătate. Desigur, evoluția unei organizații din
a cest punct de vedere poate izbucni la un nivel intern, din ingeniozitate, imaginațe și intuiție, însă o
evoluție firească la acest capitol, cel puțin dintr-o perspectivă subiectă, se poate naște din concurență,
un concept de bază al managementului până la urmă. Competiția și compararea de rezultate, care intră
în sfera externă de evoluție și schimbare, ajută ambele sau toate organizațiile date ca exemplu, să
crească.
La nivel mediu, managementul schimbării se poate naște, pe de o parte, din nevoia de a primi
strategii și politici de la nivelul superior, într-o manieră diferită, dar și din coordonarea mai precisă
care să poată face cât mai înțeleasă și mai plăcută legătura dintre nivelul superior și cel inferior al
managementului unei organizații. Aici se poate vorbi despre îmbunătățirea abilităților manageriale,
dezvoltarea conceptelor de bază ale managementului sau redactarea de rapoarte.
La nivelul inferior, abilitățile manageriale interpersonale pot fi regândite, pentru a se crea o
conexiune mai puternică între lideri și angajați, poate și pentru a se materializa o altă percepție a
siguranței și a încrederii în echipă. Totodată abilitățile tehice pot fi evoluate prin diferite metode de
training ale angajaților, care duc în spate, printr-o diferită edicație, lucrul în sine și pe care se bazează
hotărârile superiorilor.
Dar totuși, ce se poate schimba mai exact, când și unde? Aceste trei întrebări fundamnetale,
care trebuie să nedumerească atât anagajatul cât și angajatorul, trebuie să aducă necesitatea gândirii și
a planificării și, odată avut răspunsul, să se pună în aplicare cu aceași devotare ca a inițiativei inițiale a
schimbări, fără urmă de ezitare. Una dintre persoanele importante care au studiat managementul
schimbării, a fost Kurt Lewin, care a spus: „motivația pentru schimbaretrebuie să fie generată înainte
ca schimbarea să aibă loc; cei implicați trebuie să fie ajutați să își reexamineze multe dintre
presupunerile ori prejudecățile despre propria persoană și depsre relațiile propriei persoane cu ceilalți;
odată cu înțelegerea acestor aspecte, primul stadiu al schimbării, destructurarea, deja este inițiat.”
Kurt Lewin vorbește aici despre prima etapă, o preetapă, a schimbării, și anume
„destructurarea.” Ca o schimbare să aibă loc, trebuie să se destrame niște idei preconcepute și deja
existente, chiar dacă rezultatul va avea la bază urme ale trecutului. Acceptarea schimbării nu este
ușoare pentru oameni, care sunt, din fire, deranjați când sunt scoși din zona de compfort. Această zonă
de comfort a managementului trebuie pusă la îndoială pentru a se iniția ideea de schimbare. Trebuie
avute în vedere argumete care să justifice schimbarea și care să demonsstreze că atât cât este la
momenutul respectiv nu este suficient.
De asemenea, schimbarea este, din perspectiva lui J Mc.Calman și R.Paton, divizată în două
segmete, schimbarea hard și schimbarea soft. Diviziunea este făcută pe baza culturii clasice care
împarte aspirațiile spre literatură, artă, deci ale umanității și ingeniozității, cu științele exacte, critice,
fixe și deloc flexibile. Astfel, schimbarea hard presupune schimbarea mecanică, a obiectivelor clare cu
rezultat imediat, pe când schimbarea soft reprezintă schimbarea axată pe individ, pe oameni, pe
calitatea socială, cu obiective mai neclare și măsurare obiectivă. Adevărul ar putea fi undeva la mijloc,
poate, după cum idică gândirea lui William Ouchi, de la care am rămas cu a sa „teorie Z”.
Armenia Androniceanu spune că procesul de schimbare este „o modificare în procesul de
management ce se desfășoară în organizație, prin care se adaugă noi elemente componente conducerii
și/sau relații corespuzătoare între elementele existente și cele noi sau se elimină elementele învechite,
depășite sau retrograde împreună cu relațiile create de asemenea elemente.” Pe baza acestei definiții
subiective acoperită de un obiectivism necesar, se readuce în prim plan ideea de destructurare, relatată
aici din punctul de vedere al elementelor deja existente și al elementelor noi, care ar trebui să
înlocuiască ce este deja învechit și care se dovedește acum a fi ineficient.
Costel Florescu și Nicolae Popescu văd procesul de schimbare la o altă amploare, afirmând că
„schimbarea reprezintă orice înlocuire, modificare, transaformare sau prefacere în formă și/sau în
conținutul unui obiect, produs, lucrare, activitate sau organizație”1
În concluzie, s-a dovedit faptul că există nevoia de schimbare, care poate fi aplicată mai ales în
domeniul mamangementului ca știință într-o continuă dezvoltare. Cum managementul a fost definit în
multe maniere, nici managementul schimbării nu este perfect conturat, prin faptul ca procesul de
schimbare în sine este un concept cenușiu. Cu toate acestea intenția de a evolua și necesitatea
schimbării, fac managementul schimbării o știință în sine.

1
Managemetul schimbărilor, Armenia Androniceanu, Editura ALL, București, 1998, p.4
Bibliografie:

1. ANDRONICEANU, Armenia. Managementul schimbarilor. București: Editura ALL,

1998.
2. BURDUS, Eugen; Caprarescu, gheorghita; ANDRONICEANU, Aremnia. Managementul
schimbarii organizationale. București: Editura Economica, 2008.
3. ENACHE, I. Managementul în structurile infodocumentare. București: Ed. Universității,
2008.
4. TANTAU, Adrian Dumitru. Fundamente ale schimbării organizaționale. București:
Editura ASE, 2004.