Nocoes de Administracao e de Gestao de Pessoas P TST Tecnico Judiciario Adm Aula 05 Aula 5 Tecnico para TST 14933

Noções de Administração e Gestão de Pessoas p/ TST
Teoria e exercícios comentados

Prof. Rodrigo Rennó – Aula 05
AULA 5: Gestão Estratégica
Olá pessoal, tudo bem?

Chegamos ao final de nosso curso! Na aula de hoje iremos cobrir os
seguintes itens do edital:
 Gestão Estratégica.
Irei trabalhar com muitas questões da FCC, mas incluirei algumas

questões da FGV, da Cespe ou da ESAF quando não tiver questões da FCC
do tema trabalhado, ok? Espero que gostem da aula!
Prof. Rodrigo Rennó

www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 79
Sumário
Planejamento e Gestão Estratégica .............................................................. 3
Níveis do Planejamento. ...................................................................... 5
Missão e Visão e Valores. ................................................................... 11
Diagnóstico Estratégico - Análise SWOT. ................................................. 16
Objetivos, Metas e Planos. .................................................................. 18
Balanced Scorecard.......................................................................... 24
Mapa Estratégico ......................................................................... 30
Avaliação - Indicadores de Gestão ............................................................ 36
Conceitos de eficiência, eficácia e efetividade. ............................................ 36
Uso de controles e indicadores de produtividade. .......................................... 41
Indicadores de Desempenho ................................................................ 42
Qualidade dos Indicadores ............................................................... 45
Gestão Estratégica do Poder Judiciário brasileiro. ............................................ 51
Lista de Questões Trabalhadas na Aula........................................................ 61
Gabarito ........................................................................................ 78
Bibliografia ..................................................................................... 78

Planejamento e Gestão Estratégica
Todos nós conhecemos e utilizamos o planejamento em nossas

vidas, não é mesmo? Quando queremos fazer uma viagem de carro, por
exemplo, analisamos qual será a distância, qual será a estrada mais
adequada, quantos postos de gasolina existem no caminho, quanto tempo
levará a viagem, quanto custará, etc.
Desta forma, aumentamos a chance de que não aconteça algo de
ruim em nossa viagem, como ficar sem gasolina no meio do caminho, não
é mesmo? Nas organizações, também utilizamos o planejamento como
uma forma de aumentar as chances de sucesso.
Portanto, o planejamento é o processo administrativo que influencia
todos os outros (direção, organização, controle). Ele é o passo inicial -
quando definiremos o que a organização quer fazer, quando e como ela o
fará.
O futuro é sempre incerto, portanto temos de procurar reduzir
esta incerteza quando estamos administrando uma organização.
Desta forma, o planejamento é o processo que utilizamos para
reduzir esta incerteza e aumentar a chance de nossa organização ter
sucesso1.
Os principais autores definem o planejamento como um processo de
definição dos principais objetivos e da forma como estes objetivos serão
alcançados. Vejam abaixo algumas destas definições:
 Segundo Chiavenato2 – “Planejamento é um processo de
estabelecer objetivos e definir a maneira como alcançá-los.”
 Segundo Djalma de Oliveira3 – “Planejamento é um processo

desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de
um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
concentração de esforços e recursos pela empresa.”
O planejamento possibilita aos gestores focar não somente no curto

prazo, mas também no futuro da organização4.
O processo de planejamento, de acordo com Schermerhorn5, é
composto por cinco passos:
1
(Oliveira 2007)
2
(Chiavenato, Administração Geral e Pública 2008)
3
(Oliveira 2007)
4
(Sobral e Peci 2008)

1. Definição dos objetivos: neste momento devemos
identificar o que queremos, ou seja, aonde queremos chegar;
2. Determinar sua situação atual: neste ponto devemos
situar a organização – o quão longe estamos dos nossos
objetivos? Desta forma, teremos uma idéia do “caminho” que
terá de ser percorrido;
3. Desenvolver premissas sobre o futuro: é a etapa em que
buscaremos antecipar os eventos que poderão acontecer, ou
seja, quais são os “cenários” ou situações mais prováveis de
acontecer. Com isso, poderemos identificar oportunidades e
ameaças aos nossos objetivos;
4. Analisar e escolher entre as alternativas: aqui, iremos
gerar e analisar as alternativas possíveis de ação. Após isso,
escolheremos a alternativa que seja mais indicada para que
possamos atingir nossos objetivos;
5. Implementar o plano e avaliar os resultados: Agora,
devemos executar o planejado e avaliar quais são os
resultados atingidos, de modo que possamos corrigir os
desvios e revisar os planos, se necessário.
Veja abaixo um gráfico com estes cinco passos do processo de
planejamento:
Definir os
Objetivos
Determinar
Executar e atual
avaliar situação
Analisar e Desenvolver
escolher os "cenários"
alternativas futuros
Figura 1 ‐ Passos do Planejamento
Dentre outras vantagens, o planejamento ajuda o gestor a focar seu

esforço, a dar um sentido de direção aos membros da organização, a
5
(Schemerhorn Jr. 2008)

reduzir o impacto das mudanças do meio externo, a maximizar a
eficiência, a definir os parâmetros de controle e no próprio
autoconhecimento da empresa e das forças que a cercam.
As principais vantagens do planejamento estão no gráfico abaixo:
Dá um “norte”
para a empresa
Ajuda no
Ajuda a focar os
autoconhecimento
esforços
da empresa
Ajuda na motivação Define os
no parâmetros de
comprometimento controle
Figura 2 ‐ Vantagens do Planejamento ‐ Fonte: (Sobral e Peci 2008)
Níveis do Planejamento.
O planejamento não ocorre da mesma forma em todos os níveis da

organização. Dependendo do nível hierárquico, o planejamento terá
características diferentes, com relação ao prazo, à abrangência e ao seu
conteúdo6.
No nível estratégico, o enfoque deve ser global, ou seja, analisar os
grandes problemas que afetam a empresa como um todo. Neste nível a
organização define seus objetivos gerais e genéricos. Depois estes
objetivos serão detalhados nos níveis abaixo (tático e operacional).
Imagine que você é o principal executivo de uma indústria de
alimentos. Neste caso, você, como ocupante do nível estratégico, terá de
analisar o ambiente externo e decidir as diretrizes estratégicas para que a
empresa tenha sucesso no longo prazo e sobreviva.
Quais serão os produtos que os consumidores desejarão nos
próximos cinco anos? Que mercados crescerão mais? Será melhor investir
em doces para crianças ou produtos dietéticos? Estas serão algumas das
questões que você deverá analisar neste nível.
6
(Chiavenato, Administração nos novos tempos 2010)

Desta forma, imagine que sua decisão foi investir em uma nova
linha de barras de cereais para pessoas jovens e que sejam preocupadas
com a estética. Para atingir este objetivo, a empresa terá de montar uma
fábrica nova e investir R$200 milhões.
Como veremos abaixo, esta decisão estratégica (de investir R$200
milhões em uma nova fábrica e entrar em um novo mercado) irá orientar
o trabalho dos níveis inferiores.
Assim sendo, o nível abaixo – o tático – terá de tomar decisões e
planejar seu próprio trabalho baseado nas decisões que o nível
estratégico definiu.
Um gerente de Recursos Humanos desta empresa, por exemplo,
terá agora que iniciar seu plano tático, de forma a capacitar a empresa a
abrir esta fábrica com pessoas contratadas, treinadas e motivadas para o
trabalho, não é mesmo?
Portanto, este gerente vai se basear nas decisões estratégicas para,
na sua área, tomar as decisões que possibilitem a empresa atingir seus
objetivos como um todo.
O mesmo acontecerá com um ocupante do nível operacional. Um
supervisor de recrutamento e seleção terá o trabalho de mapear as áreas
que necessitarão de funcionários e os perfis ideais de cada cargo, deverá
buscar e selecionar estas pessoas na própria empresa ou no mercado de
trabalho.
Portanto, ele irá planejar a execução daquela tarefa específica,
daquela atividade de recrutamento, que foi derivada das decisões
tomadas no nível estratégico e no nível tático.
Desta forma, o planejamento estratégico se refere à organização
de modo global e é focado no longo prazo7. Este tipo de planejamento
tem uma visão forte no ambiente externo, ou seja, em como preparar a
organização para os desafios do meio ambiente (economia, clientes,
governos, concorrentes, fornecedores, etc.). Os objetivos neste nível
devem ser mais gerais, ou seja, pouco detalhados.
7
(Sobral e Peci 2008)

Foco em toda a empresa, longo
prazo e objetivos globais e
Estratégico genéricos
Foco em um departamento, no
Tático médio prazo com objetivos mais
detalhados
Foco nas tarefas e atividades,
Operacional curto prazo e objetivos
detalhados
Figura 3 ‐ Níveis do Planejamento
O Planejamento Estratégico tem como principais fases: a

definição do negócio, missão, visão e valores da organização, o
diagnóstico estratégico (composto da análise interna e externa da
organização), a formulação da estratégia, a implantação dela e o controle
de todo o processo.
Ou seja, a organização deve primeiro analisar qual sua razão de
existir, seus valores e como ela quer impactar a sociedade (missão, visão,
negócio). Após isto, a organização deve decidir aonde quer chegar, ou
seja, qual é o “destino” desejado (visão) e qual é a situação atual
(diagnóstico estratégico).
A estratégia então é o “caminho” escolhido para que a organização
possa chegar neste “destino desejado” pela visão estratégica8.
De acordo com Matos e Chiavenato9, o planejamento estratégico
consiste de cinco características principais:
 O planejamento estratégico está relacionado com a

adaptação da organização a um ambiente mutável – Ou seja,
devemos entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto,
todo planejamento deve ser dinâmico – sendo constantemente
reavaliado e monitorado;
8
(Kaplan e Norton 2000)
9
(Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa e Brondani 2004)

 O planejamento estratégico é orientado para o futuro – o
planejamento é voltado ao longo prazo, e como as decisões atuais
poderão impactar a organização neste futuro;
 O planejamento estratégico é compreensivo – desta forma,
envolve a organização como um todo. Todos os recursos e pessoas
devem ser envolvidos neste processo para que a organização tenha
sucesso;
 O planejamento estratégico é um processo de construção de
consenso – naturalmente existem pensamentos diferentes e
conflitantes dentro de uma organização. Entretanto, o planejamento
deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organização.
Uma das características de um planejamento de sucesso é o
envolvimento e o comprometimento de todas as áreas e pessoas
para que ele seja bem executado;
 O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem
organizacional – como a prática do planejamento, tanto a
organização passa a se conhecer melhor, como a conhecer melhor
seu ambiente externo e seus desafios.
No gráfico abaixo podemos ver as principais fases do planejamento
estratégico:
Definição do
Negócio
Implantação e Missão, Visão e
Controle Valores
Formulação da
Análise Externa
Estratégia
Análise Interna
Figura 4 ‐ Fases do Planejamento
O planejamento tático deve observar as diretrizes gerais

estipuladas no planejamento estratégico e determinar os objetivos
específicos de cada unidade ou departamento.

Desta forma, os gerentes devem detalhar os objetivos de cada setor
(Gerência de Finanças, por exemplo) para que os objetivos estratégicos
da empresa se realizem. Um planejamento tático costuma ser focado no
médio prazo.
Já o planejamento operacional irá determinar as ações
específicas necessárias para cada atividade ou tarefa importante da
organização. Seus objetivos são bem detalhados e específicos.
Este planejamento também é um desdobramento do planejamento
tático, pois irá estabelecer como as tarefas devem ser cumpridas para
que, somadas, os objetivos táticos (e os estratégicos) sejam atingidos.
Neste nível, o planejamento é focado no curto prazo e é constantemente
revisto.
Vamos ver algumas questões agora?
1 - (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) O nível de
planejamento que tem como objetivo otimizar determinada área,
e não a organização como um todo, é o
(A) departamental.
(B) tático.
(C) setorial.
(D) operacional.
(E) estratégico.
Como vimos acima, existem três níveis no planejamento:

estratégico, tático e operacional. Estamos nos referindo ao nível
estratégico quando pensamos na organização como um todo.
Do mesmo modo, estamos no nível tático quando estamos
pensando um setor ou unidade. Assim sendo, estamos lidando com o
planejamento operacional quando focamos em uma tarefa em específico.
Neste caso, a questão pediu o planejamento que tem como objetivo
aperfeiçoar uma área. Portanto, refere-se ao planejamento tático, não é
mesmo? O gabarito é a letra B.
2 - (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) Sobre o Planejamento

Estratégico, analise:
I. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase no aspecto de
longo prazo dos objetivos.
II. É o mesmo que planejamento, porém com ênfase no aspecto de
curto prazo dos objetivos.

III. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase na análise
global do cenário.
Está correto o que consta APENAS em
(A) III.
(B) II e III.
(C) II.
(D) I e III.
(E) I e II.
A primeira frase está correta, pois o planejamento estratégico

realmente está focado nos objetivos de longo prazo. Já a segunda frase
está errada, pois o planejamento estratégico não está voltado para os
objetivos de curto prazo (seria o nível operacional).
Entretanto, a terceira frase também está correta. O planejamento
estratégico realmente deve analisar o cenário global da empresa
(economia, governos, consumidores, fornecedores, etc.). Nosso gabarito
é a letra D.
3 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) A experiência

acumulada no mundo contemporâneo tem demonstrado que a
eficácia da gerência depende, em grande parte, da capacidade do
dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua
organização, estabelecendo transações ambientais que levem ao
alcance da missão organizacional. Essa é a capacidade de pensar
de forma
(A) operacional.
(B) tática.
(C) estratégica.
(D) holística.
(E) racional.
Esta pergunta é um pouco mais difícil, pois dá uma “camuflada” no

que ela está pedindo, não é mesmo? Entretanto, quando a questão fala
em “desenvolver futuros alternativos” e “alcance da missão
governamental”, está nos dando uma dica de que o assunto é
planejamento.
Desta forma, a alternativa que melhor se refere ao alcance da
missão organizacional é a capacidade estratégica de pensar. O gabarito é
a letra C.

Missão e Visão e Valores.
A missão e a visão de uma organização são muito importantes em

um processo de planejamento estratégico, pois dão um “norte” para todos
os atores envolvidos neste processo.
A missão de uma organização é a razão de existir desta. É o
motivo pelo qual ela foi criada, o que ela veio contribuir ou resolver na
sociedade.
Por exemplo, uma universidade deve fazer o quê? Gerar
conhecimento, não é mesmo? Portanto, uma missão de uma universidade
poderia ser algo assim:
“Gerar conhecimento e contribuir para o desenvolvimento
sociocultural da comunidade, gerando oportunidades e valorizando seus
colaboradores.”
Desta forma, a missão serve para deixar claro qual é a função
maior daquela organização, para definir quais serão as necessidades que
devem ser atendidas e para buscar o comprometimento dos
colaboradores.
Mostra qual deve ser o papel da
Razão de ser da organização
organização na sociedade
Missão
Ajuda a buscar o comprometimento Define quais são as necessidades a
dos membros e serve para motivá‐los serem atendidas
Figura 5 ‐ Missão Organizacional
Já a visão é um destino desejado. Uma organização deve saber

aonde quer chegar, quais são seus objetivos maiores. Vamos ver um caso
prático? Imagine uma empresa de cosméticos brasileira, que tenha
operações somente no Brasil. Uma visão de futuro desta empresa poderia
ser algo assim:
“Ser reconhecida como a líder de mercado no Brasil em 2020 e
iniciar nossas operações no mercado americano e europeu.”
Assim sendo, esta visão servirá para que todos os funcionários
entendam qual é o “grande plano”, ou seja, onde a empresa está
querendo chegar. Isto facilitará o trabalho de todos, pois ficará mais

fácil entender quais serão as prioridades e como cada um deve se
preparar para que estes objetivos sejam alcançados.
Abaixo vemos no gráfico as principais características da visão:
Destino
desejado e
desafiador
Não estabelece
Como a
valores, mas
empresa se vê
uma direção
no futuro
geral
Visão
Figura 6 ‐ Visão de uma organização
Os valores de uma instituição se relacionam com o conjunto de

crenças e princípios fundamentais, que fornecem uma sustentação para
suas principais decisões10.
Desta maneira, os valores são as bases dos planejamentos e
estratégias e também ajudarão a nortear as diretrizes da organização,
além de criar uma cultura organizacional que seja adequada aos desafios
da instituição.
Estes valores estão, claramente, ligados a fatores éticos e morais e
são derivados da influência e visão de mundo dos principais executivos e
administradores da alta direção da organização.
Quando a instituição tem valores fortes, estes podem inclusive
ajudar na sustentação de uma vantagem competitiva em relação aos seus
concorrentes.
Vamos ver mais algumas questões?
4 - (FCC – TRT 23°/MT – ANALISTA – 2011) A definição da visão
da organização no planejamento estratégico
(A) é um instrumento da reengenharia organizacional.
(B) só vale para o curto prazo da organização.
(C) configura uma etapa desvinculada da definição da missão da
organização.
10
(Oliveira, 2007)

(D) implica necessariamente uma crítica da situação atual da
organização.
(E) representa aquilo que a organização quer ser num futuro
previsível.
Questão muito tranquila, não é mesmo? A letra A está errada, pois

a visão não é relacionada diretamente com a Reengenharia (mudança
drástica dos processos organizacionais).
No caso da letra B, a visão é um instrumento do planejamento
estratégico. Portanto, o foco é o longo prazo e não o curto. A letra C
também está errada, pois a determinação da visão é sim vinculada ao
estabelecimento da missão da instituição.
A letra D está incorreta porque a visão organizacional não é,
necessariamente, uma crítica à situação atual. Finalmente, a letra E está
perfeita e é o nosso gabarito.
5 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) O elemento

organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e
os valores básicos e orientar as atividades da organização é
denominado
(A) política operacional.
(B) visão.
(C) estratégia.
(D) indicador.
(E) missão.
Como vimos acima, o elemento do planejamento estratégico que

serve para clarificar e orientar às atividades de uma organização é a
missão. A política operacional não se refere a isso, e sim as atividades e
operações da organização. A visão é um estado futuro desejado.
A estratégia é o “como”, ou seja, qual será a maneira da empresa
atingir seus objetivos. Já os indicadores servem como ferramentas de
controle dos resultados e esforços empenhados. Nosso gabarito é mesmo
a letra E.
6 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2005) Planejamento

é um processo de
I. definir resultados a serem alcançados.
II. distribuir os recursos disponíveis.

III. pensar o futuro.
IV. assegurar a realização dos objetivos.
V. realizar atividades.
Escolha a opção que indica corretamente o entendimento
de planejamento.
a) III e V
b) II
c) I e IV
d) I
e) V
A primeira frase está correta, pois o processo de planejamento

envolve realmente a definição dos objetivos que devem ser alcançados. Já
a segunda frase está incorreta, pois o processo de distribuição (ou
alocação) dos recursos se relaciona com o processo de organização, não o
do planejamento.
A terceira frase foi considerada incorreta pela ESAF. Entretanto,
acredito que o “pensar” o futuro está relacionado com o planejamento.
Quando, por exemplo, estamos analisando cenários possíveis (e as
premissas envolvidas) estamos “pensando” o futuro.
A meu ver, a ESAF considerou que o planejamento é “mais” do que
apenas pensar o futuro, mas a também a ação sobre estas premissas ou
previsões.
A quarta frase se relaciona com o processo de controle. Desta
forma, está equivocada. Da mesma forma, o planejamento é mais do que
a simples execução de tarefas. Portanto, o gabarito é a letra D.
7 - (ESAF – SUSEP / ADM FINANCEIRA – 2010) Um planejamento

é estratégico quando se dá ênfase ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário.
b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do
cenário.
c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada.
d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual.
e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.

A primeira frase está correta e é o nosso gabarito. O planejamento
estratégico está voltado para o “todo”, ou seja, a análise global do cenário
em que se encontra a organização.
Já a letra B está errada, pois não foca o curto prazo (ou prazo
“emergencial”). O mesmo ocorre com a letra C. A análise do cenário não
deve se limitar aos eventos passados, mas também ao futuro e ao
presente.
Na letra D, o foco deve ser no longo prazo, e não no médio.
Tampouco deve se limitar à situação atual, como já vimos acima.
A banca repetiu a inversão de conceitos na letra E, pois citou a
“urgência” dos objetivos (curto prazo) e a análise futura (deve ser
também analisado o passado e o momento atual). Portanto, o gabarito é
mesmo a letra A.
8 - (ESAF – MPOG / ECONOMISTA – 2006) Escolha a opção que

completa corretamente a lacuna da frase a seguir:
“ ................ refere-se à maneira pela qual uma organização
pretende aplicar uma determinada estratégia, geralmente global e
de longo prazo, criando um consenso em torno de uma
determinada visão de futuro.”
a) Flexibilização Organizacional
b) Programa de Qualidade Total
c) Benchmarking
d) Planejamento Estratégico
e) Aprendizagem Organizacional
Questão bem tranquila esta, não é mesmo? O planejamento

estratégico é o processo que busca implementar uma estratégia global e
de longo prazo para alcançar uma visão de futuro.
A flexibilização organizacional é sua capacidade de se adaptar aos
novos desafios e demandas do ambiente, de modo a ter sucesso. Já um
programa de Qualidade Total busca melhorar continuamente os processos
de uma organização, de forma a fornecer mais valor aos seus clientes.
O Benchmarking é o processo de identificação das melhores práticas
e processos do mercado para que a organização possa, através de uma
comparação com suas próprias práticas, melhorar estes processos e
práticas.
Já a aprendizagem organizacional ocorre quando as empresas criam
um ambiente interno que possibilita o constante aprendizado e a

disseminação do conhecimento dentro de uma organização. O gabarito é
mesmo a letra D.
9 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009)

Considerado uma ferramenta de mudança organizacional, o
planejamento estratégico pode ser caracterizado pelas seguintes
afirmações, exceto:
a) está relacionado com a adaptação da organização a um
ambiente mutável, sujeito à incerteza a respeito dos eventos
ambientais.
b) é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo são o curto e
o médio prazos.
c) é compreensivo, envolve a organização como um todo, no
sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e
potencialidades da organização.
d) é um processo de construção de consenso, pois oferece um
meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha à
organização.
e) é uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui
uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente
complexo, competitivo e suscetível a mudanças.
Esta questão foi bem “tranquila” para quem já conhecia a definição

das cinco características do planejamento estratégico de Matos e
Chiavenato, já citadas na aula11.
Mesmo quem não tinha este conceito de memória poderia ter
acertado por eliminação, pois o planejamento estratégico visa ao longo
prazo, não ao médio e ao curto prazo (indicado na opção B).
Assim sendo, o nosso gabarito é mesmo a letra B. O resto foi
apenas um “copiar e colar” das definições dos autores.
Diagnóstico Estratégico - Análise SWOT.
Dentre as fases do planejamento, uma das mais importantes é a

fase do diagnóstico estratégico. Nesta fase, analisa-se o ambiente externo
e interno da empresa para que o gestor saiba qual a real situação em que
11
(Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa e Brondani 2004)

se encontra a organização e possa definir quais tipos de estratégia são
mais adequados no momento.
Uma das ferramentas mais utilizadas é a análise SWOT
(Abreviação dos termos em Inglês: Strengths = forças; Weakness =
fraquezas; Opportunities = oportunidades; Threats = ameaças).
Portanto, é uma análise das forças e fraquezas da organização
(ambiente interno) e das ameaças e oportunidades que ela pode ter de
enfrentar (ambiente externo).
A principal diferença entre o ambiente interno e externo é que no
primeiro caso (ambiente interno) as variáveis são controláveis, e no
segundo caso (ambiente externo), não!
Pontos fracos são fatores internos que, de alguma forma,
deixam a empresa em desvantagem em relação aos seus
concorrentes. Podem ser, por exemplo, uma marca desconhecida no
mercado, uma equipe desmotivada, produtos desatualizados, alto
endividamento da empresa, etc.
Já os pontos fortes são o contrário, ou seja, fatores internos
que deixam a empresa em vantagem perante seus pares! Podem
ser, por exemplo, clientes fiéis, profissionais capacitados, uma logística
eficiente, produtos inovadores, custos baixos, etc.
Quando dizemos que os pontos fracos e fortes são variáveis
controláveis, é porque estes fatores podem ser “trabalhados” mais
facilmente pelos gestores.
Uma marca desconhecida (ponto fraco) pode ser melhorada com
uma campanha eficiente de Marketing. Uma empresa endividada (ponto
fraco) pode renegociar suas dívidas ou conseguir parceiros que a
financiem.
Já as ameaças e oportunidades são variáveis externas e, a
princípio, não-controláveis! Se existe a possibilidade de que o governo
lance uma nova legislação que possa prejudicar sua empresa (ameaça),
muitas vezes não está ao seu alcance evitar que a legislação seja criada,
somente adaptar-se aos seus efeitos, não é verdade?
Portanto, as ameaças são fatores externos (um novo
concorrente no mercado, um aumento nos impostos, uma aumento no
câmbio, etc.) que podem prejudicar a empresa e as oportunidades
são fatores externos que podem beneficiar a empresa (crescimento
econômico do país, a quebra de uma empresa rival, etc.).

Objetivos, Metas e Planos.
Uma das mais frequentes dúvidas que escuto dos candidatos é:

afinal, qual é a diferença entre um objetivo é uma meta?
Um objetivo é um estado (ou situação) desejado. Ou seja, é aonde
queremos “chegar”. Por exemplo, o governo pode definir como objetivo
reduzir o número de jovens com menos de 15 anos fora das escolas.
Este objetivo, porém, deve ser quantificado! Assim, para que a
administração possa distribuir seus recursos ela deve saber quantas
pessoas devem ser incluídas no programa e quando (exemplo: 150 mil
alunos até dezembro de 2013). Isto agora virou uma meta!
Assim, uma meta é um desdobramento de um objetivo. Com ela,
podemos controlar e avaliar melhor a execução de um planejamento. Isto
ocorre, pois um objetivo final pode ser muito “distante”.
Desta maneira, devemos “quebrar” este objetivo em diversas metas
intermediárias. O somatório destas metas nos levará então a atingir o
nosso objetivo.
Imagine o caso de um candidato que conheci: ele iniciou seus
estudos no ano retrasado. Seu objetivo era passar em um bom concurso,
para poder dar uma melhor qualidade de vida a sua família.
Entretanto, ele sabia que ainda estava distante deste sonho. Sua
primeira meta foi a de não ser eliminado nas provas (atingir a nota
mínima) em alguma prova naquele ano. Com o tempo, esta meta foi
atingida.
Após isto, passou a ter a meta de ter suas redações corrigidas em
algum concurso de 2010. Ele conseguiu atingir esta também.
Sua meta posterior é a de ser classificado “fora” das vagas dentro
deste ano. Por fim, sua meta final será a de atingir a aprovação dentro
das vagas – portanto, atingindo assim seu objetivo inicial!
Para isto, ele precisa desenvolver um plano de ação – ou seja, as
ações que serão necessárias para que ele atinja seus objetivos12. Desta
maneira, ele detalhou todas as matérias que necessita aprender e os
horários detalhados para cada uma delas dentro da semana.
Vamos analisar mais algumas questões agora?
10 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) O diagnóstico
estratégico da organização apresenta componentes que
consideram o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está
12
(Schemerhorn Jr., 2008)

inserida. As oportunidades de negócios compõem esse ambiente
estratégico e constitui a variável
(A) externa e não controlável.
(B) interna e não controlável.
(C) interna e controlável.
(D) externa e controlável.
(E) interna híbrida.
O diagnóstico estratégico está relacionado com a análise interna e

externa. A primeira pergunta que você se deve fazer é: uma oportunidade
de negócio é um fator interno ou externo?
Bom, fatores internos devem estar relacionados a empregados,
máquinas, estrutura física, etc. Neste caso (oportunidades de negócios),
temos um fator externo, não é mesmo?
Assim sendo, já eliminamos as alternativas B, C e E. Agora só falta
sabermos se um fator externo é ou não controlável.
As bancas de concurso têm aceitado a ideia de que os fatores
externos não são controláveis, ou seja, que só podemos nos adaptar a
eles e não alterá-los. Desta maneira, nosso gabarito é a letra A.
11 - (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) No planejamento

estratégico, a análise externa tem por finalidade estudar a relação
existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
(A) oportunidades e ameaças.
(B) pontos fortes e pontos fracos.
(C) oportunidades e pontos fortes.
(D) ameaças e pontos fortes.
(E) pontos fracos e oportunidades.
Vejam como estas questões da FCC são tranquilas. Para você

acertar esta questão, basta saber quais são os fatores importantes na
análise externa: as oportunidades e as ameaças.
Pontos fortes e fracos relacionam-se com a analise interna. Nosso
gabarito é a letra A.
12 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Com

referência ao nível funcional, o planejamento estratégico tem
como objetivo

(A) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de
mercado.
(B) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro.
(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de
negócio.
(D) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a
missão da organização.
(E) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa
deva tomar.
Nesta questão, a banca fala de nível funcional. Este nível é o tático,

ou seja, o desdobramento do plano estratégico para o nível tático. Desta
forma, se você analisar a alternativa D, verá que ela se relaciona com as
ações a nível tático que devem ser feitas para que o planejamento
estratégico aconteça.
Entretanto, todas as demais alternativas tocam em aspectos ou
decisões do nível estratégico, estando desta forma incorretas. O gabarito
é a letra D.
13 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) A análise

estratégica da organização envolve
I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do
conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar
estratégias antecipatórias alinhadas com as principais tendências
e demandas.
II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e
oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as
ameaças emergentes.
III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do
desempenho da organização frente à sua missão e objetivos,
forças e fraquezas, políticas governamentais e concorrência.
IV. a análise das características internas da organização,
identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.
V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de
caráter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho
da instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade,
eficácia, eficiência e humanização.
É correto o que consta APENAS em
(A) II e V.
(B) I, II e III.

(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.
Na questão acima, a frase II está errada, pois a análise dos pontos

fortes e fracos se relaciona com a análise interna, e não a externa, ok?
Já na frase seguinte, a política governamental e a concorrência
estão ligadas à análise externa. Portanto, estas duas frases estão
incorretas. As outras estão OK! O gabarito é a letra E.
14 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Ultrapassada a fase do

planejamento estratégico, impõe-se a execução dos planos,
oportunidade em que caberão, ao coordenador, as seguintes
incumbências, exceto:
a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.
b) promover a compatibilização entre as diversas tarefas.
c) controlar e adequar prazos.
d) rever e alterar a fundamentação da estratégia adotada.
e) prever e prover soluções.
Para poder responder esta questão, é importante a compreensão de

que os planos de ação se relacionam com a execução do planejamento
estratégico, não a revisão deste planejamento.
Ou seja, nesta fase o importante é como faremos para implementar
o que foi planejado, não em trabalharmos em sua revisão. Desta maneira,
o gabarito da questão é a letra D.
15 - (ESAF – MPOG / APO – 2010) Sobre o tema ‘planejamento

estratégico’, é correto afirmar:
a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da
organização é mais importante que a análise dos pontos fracos e
fortes de seu ambiente interno.
b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica,
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um
substituir o outro.

d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para
aplicação nas diversas organizações, sejam elas públicas ou
privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano,
desde que tais revisões tenham sido previstas em sua formatação
original.
A primeira frase está errada, pois a analise externa não é “mais

importante” do que a análise interna. Já a letra B está perfeita e é o
nosso gabarito.
A letra C está equivocada, pois os conceitos de missão e visão não
se equivalem, nem podem ser substituídos. Não existe um consenso entre
os autores sobre quais seriam as fases do planejamento estratégico, com
alguns acreditando que este se inicia na definição dos objetivos e outros
que se inicia no diagnóstico estratégico.
A letra E também está errada, pois não existe esta limitação na
revisão de um planejamento estratégico. Este pode ser revisado, por
exemplo, de seis em seis meses ou quando ocorrer algum evento crítico
(como foi o caso do atentado terrorista ocorrido em 2001) que modifique
bastante as premissas sobre o futuro. O gabarito é mesmo a letra B.
16 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Tal como no esforço de

planejamento estratégico, uma organização que busque
estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve
percorrer as seguintes etapas:
I. Definição da missão, visão e negócio;
II. Análise do ambiente interno – pontos fortes e fracos;
III. Análise do ambiente externo – oportunidades e ameaças;
IV. Definição dos objetivos, metas e planos de ação.
Estão corretas:
a) todas estão corretas.
b) apenas I e III.
c) apenas II, III e IV.
d) apenas I, II e III.
e) apenas I e II.
Esta questão da última prova de gestor detalha todas as principais

etapas do planejamento estratégico. Não existem “pegadinhas” nestas

definições. Desta forma, o gabarito é a letra A, pois todas as frases estão
corretas.
17 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2005) As frases a seguir referem-se

ao processo de planejamento estratégico. Classifique as opções
em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a
ser seguida pela organização com objetivos de curto, médio e
longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam
o ambiente como um todo.
( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente,
sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos
planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.
( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos,
técnicas e atitudes políticas, os quais proporcionam uma
conjuntura que viabiliza a avaliação das implicações presentes de
decisões a serem tomadas em função do ambiente.
( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de
responsabilidade dos níveis mais altos da organização e diz
respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos
cursos de ação a serem seguidos para sua consecução.
( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como
fases básicas para sua elaboração e implementação o diagnóstico
estratégico, a definição da missão, a elaboração de instrumentos
prescritivos e quantitativos, além do controle e da avaliação.
Indique a opção correta.
a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
A primeira afirmativa está errada, pois o planejamento estratégico

foca suas atenções ao longo prazo, não no curto e médio prazo.
Entretanto, a segunda afirmativa está perfeita! De nada adianta o
planejamento estratégico sem o seu desdobramento nos planejamentos
táticos e operacionais.
Já a terceira frase está errada, pois o planejamento se preocupa
com as implicações futuras das decisões atuais, e não o contrário. As

outras duas frases estão perfeitas. Com isso, o gabarito da questão é a
letra A.
Balanced Scorecard
Imagine dirigir um veículo e só ter à disposição o velocímetro. Você

consegue ver qual a velocidade que está dirigindo, mas não sabe se seu
tanque está cheio, quantos quilômetros já rodou, ou se a água do
radiador está dentro dos limites ou não. Desta forma, terá uma grande
chance de não chegar ao seu destino, não é mesmo?
Portanto, você precisa ter a sua disposição, em seu veículo, uma
série de indicadores que te possibilitem entender como seu carro está se
comportando. O mesmo ocorre com as organizações.
Até pouco tempo atrás, os únicos indicadores utilizados eram os
financeiros. Desta forma, os gestores mediam a situação de uma
organização de acordo com um só ponto de vista: sua capacidade
financeira. Entretanto, indicadores como o retorno sobre o investimento,
liquidez e margem líquida sobre vendas são importantes, mas só contam
um “lado da estória”.
De acordo com Kaplan e Norton13, para que as organizações
modernas possam “navegar” em um futuro mais competitivo, de
tecnologia avançada e com pessoas cada vez mais capacitadas, será
necessário mais do que apenas monitorar dados financeiros do
desempenho passado.
Para os autores, os indicadores financeiros contam os fatos
passados, mas são inadequados para avaliar o desempenho de empresas
que buscam criar valor através no investimento em clientes,
fornecedores, empregados, processos, tecnologia e inovação.
Um dos principais problemas é que os dados contábeis e
financeiros só captam os ativos tangíveis da organização, ou seja,
seus ativos físicos (imóveis, bens, dinheiro, etc.). Os ativos intangíveis
– valor da marca, percepção de qualidade dos produtos, capacidade dos
funcionários, capacidade de inovação - normalmente não são
contabilizados.
O problema é que avaliar e medir estes ativos intangíveis se torna
mais difícil14. É mais fácil contar o dinheiro no Banco do que avaliar
quanto vale o conhecimento dos trabalhadores de uma organização, não é
13
(Kaplan & Norton, 1996)
14
(Paludo, 2010)

verdade? Entretanto, estes ativos intangíveis, antes relegados a um
segundo plano, serão cada vez mais importantes na era do conhecimento.
Desta forma, Kaplan e Norton construíram um modelo que
complementa os dados financeiros do passado com indicadores
que buscam medir os fatores que levarão a empresa a ter sucesso
no futuro15.
Desta forma, neste modelo existem quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
conhecimento. Estes indicadores e os desempenhos que serão avaliados
serão derivados da visão e da estratégia da organização. Abaixo podemos
ver um diagrama que representa as quatro perspectivas do Balanced
Scorecard – BSC.
Financeira
Visão e Processos
Clientes Estratégia Internos
Aprendizado e
Crescimento
Figura 7 ‐ Balanced Scorecard ‐ Fonte: Kaplan e Norton 1996
Neste contexto, as perspectivas podem ser descritas assim:

 Perspectiva financeira – analisa o negócio do ponto de vista
financeiro. Relaciona-se normalmente com indicadores de
lucratividade16, como receita líquida, margem líquida, retorno
sobre o investimento, entre outros. Indica se a estratégia da
empresa está se traduzindo em resultados financeiros;
 Perspectiva dos clientes - neste ponto de vista, busca-se
identificar os segmentos (de clientes e de mercados) em que
a empresa atuará e as medidas de desempenho que serão
aceitas. Geralmente envolve indicadores como: satisfação dos
clientes, retenção de clientes, lucro por cliente e participação
de mercado. Esta perspectiva possibilita ao gestor as
15
16
(Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010)

estratégias de mercado que possibilitarão atingir resultados
superiores no futuro;
 Perspectiva de processos internos – identifica os
processos críticos que a empresa deve focar para ter sucesso.
Ou seja, mapeia os processos que causam o maior impacto na
satisfação dos consumidores e na obtenção dos objetivos
financeiros da organização17. Devem ser melhorados os
processos existentes e desenvolvidos os que serão
importantes no futuro;
 Perspectiva do aprendizado e do crescimento – identifica
as medidas que a empresa deve tomar para se capacitar para
os desafios futuros. As principais variáveis são as pessoas, os
sistemas e os procedimentos organizacionais. Desta forma, as
empresas devem treinar e desenvolver seu pessoal,
desenvolver sistemas melhores e procedimentos que alinhem
os incentivos aos objetivos corretos.
Vamos ver algumas questões sobre o BSC?
18 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Empresas
inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como
(A) um sistema de indicadores do próprio desempenho financeiro.
(B) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou
processos com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes do
setor.
(C) um recurso de TI especializado em planejamento estratégico
situacional.
(D) um método de implementação de estratégia de redução dos
níveis hierárquicos.
(E) a estrutura organizacional básica dos seus processos
gerenciais.
A primeira alternativa está errada, pois como vimos o BSC não tem
somente a perspectiva financeira. A letra B está mais relacionada com o
processo de Benchmarking do que o Balanced Scorecard. Desta forma,
está incorreta.
A letra C é absurda, pois o BSC não é um recurso de TI. Em relação
à alternativa D, o BSC não é relacionado com a redução de níveis
17

hierárquicos. Portanto, a letra D está incorreta. Nosso gabarito é a letra E,
que está perfeita.
19 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) BSC (balanced

scorecard) é uma ferramenta de apoio ao planejamento
operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um
sistema de indicadores.
O BSC é uma ferramenta de apoio ao planejamento estratégico, e

não ao operacional. Ele possibilita ao gestor uma visão global da
organização, e não somente focada em indicadores financeiros.
Fique atento, pois uma “pegadinha” comum em provas é a troca dos
planejamentos estratégicos, táticos e operacionais. Planejamento
estratégico é feito tendo em vista o longo prazo, planejamento tático visa
o médio prazo e o planejamento operacional o curto prazo! O gabarito é
questão incorreta.
20 - (FCC – TRE/RS – ANAL. ADM. – 2010) O BSC – Balanced

Scorecard
I – Esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a
médio e longo prazos
II – Utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com as
metas de curto prazo e orçamentos anuais.
III – Em seu processo de construção, esclarece os objetivos
estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos
que determinam os objetivos estratégicos.
IV – Na perspectiva dos processos internos, permite que os
executivos identifiquem os processos internos críticos nos quais a
empresa deve alcançar a excelência.
V – Na perspectiva do cliente, permite que os executivos
identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a
unidade de negócios competirá e suas medidas de desempenho.
É correto o que consta SOMENTE em
A) III, IV E V
B) I, II E III
C) II E IV
D) I E III
E) II, IV E V

A primeira frase está incorreta, pois a estratégia se refere aos
objetivos de longo prazo. Da mesma forma, a segunda afirmativa está
incorreta, pois trocou o longo prazo por curto prazo. Todas as outras
afirmativas estão corretas.
Esta questão infelizmente reflete a “fama” da FCC, pois não mede
conhecimento, mas a memória (decoreba, para os íntimos!). Nosso
21 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Com relação

ao método do Balanced Scorecard, considere:
I. Foi desenvolvido a partir da constatação de que os métodos
tradicionais de acompanhamento do desempenho das
organizações não eram suficientes para atender ao grau de
complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial
contemporâneo.
II. Os vetores considerados na avaliação de desempenho do
Balanced Scorecard são o financeiro, os clientes, os processos
internos e o aprendizado e crescimento.
III. Inicia-se com a definição da visão e da missão atribuídas à
organização, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e
interno, é seguida pela formulação de metas, depois, pelos
objetivos e as estratégias e, finalmente, pela implementação.
IV. Os níveis a partir dos quais se estrutura um Balanced
Scorecard são o explicativo, o normativo, o estratégico e o tático-
operacional.
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliação e
performance empresarial, porém, a aplicação em empresas
proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de
gestão estratégica.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II e V.
(B) I, II, III e IV.
(C) I, III e V.
(D) II e III.
(E) II e IV.
A primeira e a segunda frase estão perfeitas. Já a terceira frase está

errada, pois se relaciona com as fases do planejamento estratégico, e não
do BSC.

A quarta afirmativa também está incorreta, pois os níveis do
Balanced Scorecard são os do planejamento: estratégico, tático e
operacional. Entretanto, a quinta frase está correta. Desta forma, nosso
22 - (CESPE – TRE-ES / TEC ADM – 2011) O uso de ferramentas

como o Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo de gestão
estratégica, dado o nível de atuação desse modelo.
A utilização do Balanced Scorecard na gestão estratégica não é

inviável, muito pelo contrário. Esta ferramenta é utilizada dentro da
gestão estratégica de uma organização. O gabarito é questão errada
Continuando, na visão dos autores, o BSC deveria ser mais do que
uma coleção de indicadores críticos. Desta forma, o BSC deve incorporar
uma série de relacionamentos de causa e efeito e uma mistura de
indicadores de desempenho e os vetores que levam a estes
desempenhos.
Ou seja, o sistema de medição deve fazer uma relação direta entre
os objetivos nas várias perspectivas, de forma que eles sejam
gerenciados e validados18.
Vamos imaginar um caso prático?
Você trabalha em uma empresa de refrigerantes e deve montar um
BSC para sua empresa. O primeiro indicador que você analisa é: retorno
sobre o capital investido. Desta maneira, este é um indicador da
perspectiva financeira.
Mas, pensa você, o que levaria a um bom retorno sobre o capital
investido? Pensando bem, você conclui que a empresa precisa vender
mais aos seus consumidores, de modo a aumentar as receitas. Para
vender mais aos seus consumidores, a empresa precisa atendê-los bem,
não é verdade? Eles precisam estar satisfeitos com o serviço existente.
Desta maneira, o índice de satisfação dos clientes pode ser um
indicador da perspectiva clientes, pois você imagina que quanto mais
eles estiverem satisfeitos mais comprarão! Mas, pensa novamente você, o
que faz com que eles fiquem satisfeitos? Imagine que o tempo de
produção e distribuição seja o aspecto mais importante para seus
clientes, pois quanto mais rápido a cerveja chegar ao ponto de consumo,
mais “gostosa” ela fica!
Portanto, o tempo entre o processo de produção e a distribuição
seria um indicador da perspectiva dos processos internos, pois afeta
18

a perspectiva clientes e a perspectiva financeira. Mas o que deve ocorrer
para que os processos sejam mais bem feitos? Talvez seja necessário
treinar sua equipe da fábrica em uma nova gestão da qualidade. Portanto,
o investimento em qualificação (horas/funcionário) seria o indicador
de aprendizado e crescimento.
Veja abaixo um gráfico que sintetiza o caso:
Processos
Financeira
• Horas/pessoa Internos • Índice de
de • Tempo entre satisfação dos • Retorno s/
treinamento a produção e clientes investimento
entrega
Aprendizado e
Clientes
Crescimento
Figura 8 ‐ Relação causa e efeito dos indicadores
Desta forma, um Balanced Scorecard bem construído deve mostrar

a estratégia da empresa ou do departamento envolvido19. Cada indicador
no BSC deve ser um passo da estratégia. De acordo com Kaplan e Norton,
“Empresas inovadoras estão usando o balanced
scorecard como um sistema de gestão
estratégica, para gerenciar sua estratégia no
longo prazo. Eles estão utilizando o scorecard para
realizar estes processos críticos:
1- Clarificar e traduzir a visão e a estratégia;
2- Comunicar e ligar os objetivos estratégicos
às medidas;
3- Planejar, estipular metas e alinhar as
iniciativas estratégicas;
4- Aumentar o feedback estratégico e o
aprendizado.”
Mapa Estratégico
Os mapas estratégicos são ferramentas que auxiliam na

comunicação e visualização das estratégias gerenciadas pelo Balanced
19

Scorecard20. Através do Mapa Estratégico, conseguimos “resumir”
graficamente a missão, a visão, os principais objetivos estratégicos e os
indicadores envolvidos.
Muitas vezes as pessoas não entendem as estratégias. Se não
entendemos algo, provavelmente não iremos executar bem, não é
mesmo? Portanto, precisamos dos mapas estratégicos para que estas
estratégias fiquem claras para todos. De acordo com Herrero21,
“o mapa estratégico é a representação visual
da história da estratégia de uma
organização”.
A visualização e a comunicação das principais “diretrizes” da
estratégia da instituição são fundamentais para que as pessoas
compreendam qual é o “caminho” a seguir e consigam “alinhar” suas
ações e atividades para que estes objetivos sejam atingidos.
Assim, o mapa estratégico assume este papel de facilitar esta
comunicação da estratégia. Sem ele, ficaria mais “árida” e textual esta
tarefa de comunicar. Abaixo, podemos ver um exemplo de mapa
estratégico (da Agência Nacional de Aviação Civil – ANAC).
Vejam que a instituição apresenta sua missão e sua visão no
documento e aponta seus fatores (ou perspectivas) estratégicos. Como a
instituição é do setor público, eles fizeram adaptações no modelo original
de Kaplan e Norton. Vejam no documento que substituíram os clientes e
aspectos financeiros por regulados e sociedade.
Desta maneira, em apenas uma página podemos, mesmo sem
conhecer a fundo a ANAC, perceber quais são os processos críticos e
objetivos estratégicos em cada perspectiva. Este é o efeito desejado de
um mapa estratégico bem feito!
De acordo com Kaplan e Norton22, o sucesso da execução da
estratégia depende de sua compreensão pelos empregados da
organização, que, por sua vez, depende de uma nítida descrição.
Para os autores23, os diferentes sentidos do mapa estratégico são:
mostrar o destino estratégico, destacar o valor do capital intelectual,
representar visualmente a estratégia, ligar o trabalho individual à
estratégia, demonstrar o fluxo de valor e reforçar a importância do
conhecimento.
Veja abaixo o mapa estratégico da ANAC:
20
(Herrero, 2005)
21
(Herrero, 2005)
22
(Kaplan e Norton, 2004) apud (Herrero, 2005)
23
(Kaplan e Norton) apud (Herrero, 2005)

Figura 9 ‐ Mapa Estratégico da ANAC. Disponível em:
http://www2.anac.gov.br/arquivos/ANAC%20Planejamento%20Estrategico.pdf

Vamos ver mais algumas questões?
23 - (FCC – TRT 23°/MT – ANALISTA – 2011) Na aplicação do
método do Balanced Scorecard ao planejamento estratégico do
Poder Judiciário é essencial
(A) estabelecer procedimentos que não precisam seguir a
legislação.
(B) definir limites de gastos com as reformas previstas nos
planejamentos estratégicos setoriais.
(C) identificar os processos internos críticos para a realização das
necessidades dos cidadãos que acessam a Justiça.
(D) definir a missão da Justiça com base na perspectiva do
conjunto dos funcionários.
(E) subordinar o acesso aos serviços judiciários ao cálculo de
custo unitário dos procedimentos.
Dentre as perspectivas do Balanced Scorecard, temos a dos

processos internos. Desta forma, devemos identificas os processos críticos
que a empresa deve focar para ter sucesso.
O mapeamento desses processos que causam o maior impacto na
satisfação dos consumidores e na obtenção dos objetivos financeiros da
organização é um fundamental para que possamos melhorá-los. O
gabarito é, assim, a letra C.
24 - (ESAF – ANA – ANALISTA ADM – 2009) O Balance Scorecard

volta-se para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas
desenvolve objetivos ou medidas para orientar o aprendizado
organizacional.
A questão está incorreta, pois o aprendizado organizacional é, sim,

uma das perspectivas do Balanced Scorecard. O gabarito é, assim,
questão errada.
25 - (FGV – SAD / PE – APOG - 2008) Originalmente, o modelo do

balanced scorecard (BSC) foi estruturado em torno de quatro
perspectivas. Essas perspectivas são apresentadas a seguir à
exceção de uma. Assinale-a.
(A) Perspectiva financeira.
(B) Perspectiva do cliente.
(C) Perspectiva dos fornecedores.

(D) Perspectiva dos processos internos.
(E) Perspectiva do aprendizado e crescimento.
Como vimos acima, o modelo original de Kaplan e Norton girava em

torno de quatro perspectivas: finanças, clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento. Não existia a perspectiva dos fornecedores.
Questão bem fácil não é mesmo? Desta forma, o gabarito é a letra
C.
26 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2008) Sobre o uso

do Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no âmbito de
organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, é
incorreto afirmar:
a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de
organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, deve ser
medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas
organizações atendem às necessidades de seus participantes e
clientes. O papel desempenhado pelas considerações financeiras
será favorecedor ou inibidor, mas, raramente, será o objetivo
básico.
b) o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e
instituições sem fins lucrativos é inadequado, uma vez que toda
sua estrutura é montada a partir dos objetivos financeiros, o que
não reflete o contexto no qual essas organizações se inserem.
c) no caso de organizações públicas e instituições sem fins
lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa
a ser tratada como uma limitação e não como um objetivo. Assim,
as metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar
relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade
com orçamentos prévios.
d) no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins
lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco,
motivação e responsabilidade, oferecendo a base lógica para a
existência de tais organizações (que é servir clientes e partes
interessadas, além de manter os gastos dentro de limites
orçamentários), e comunicando externa e internamente os
resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas
realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos.
e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas e
instituições sem fins lucrativos, o simples fato de tais
organizações operarem com gastos abaixo dos valores orçados
não implica em eficácia e nem satisfação às necessidades dos

clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem
ser criados indicadores capazes de analisar o nível e a qualidade
dos serviços prestados.
Esta questão da ESAF é cansativa (como de costume desta banca),

mas não apresenta maiores dificuldades. Fica fácil identificar na letra B
um erro flagrante! O BSC busca exatamente “fugir” desta análise
exclusivamente financeira de uma organização. Deste modo, a questão
está incorreta, pois não reflete o que o BSC significa. O gabarito é,
portanto, a letra B.
27 - (FGV – SAD / PE – APOG - 2008) O balanced scorecard (BSC)

se equilibra entre medidas do passado quantificáveis e vetores
subjetivos que indicarão resultados. Nesse sentido, ele é um
sistema de gestão estratégico para viabilizar processos gerenciais
críticos. Assinale a alternativa que não corresponda a um desses
processos gerenciais críticos.
(A) Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.
(B) Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.
(C) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.
(D) Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
(E) Determinar a missão organizacional.
Como vimos acima, o BSC deve ter uma série de indicadores, desde
os vetores que possibilitarão o alcance de resultados quanto os
indicadores de desempenho. Assim sendo, ele se torna um sistema de
gerenciamento estratégico. Dentre os principais processos críticos, estão
todos os descritos na questão, menos a da alternativa E. Portanto, nosso
gabarito é a letra E.
Desta forma, o balanced scorecard (BSC) não deve ser visto como
um sistema de medição. As empresas inovadoras estão utilizando o BSC
como uma estrutura central para organizar seus processos gerenciais24.
Assim sendo, o BSC se transforma em um sistema para implementar e
receber feedback sobre a estratégia organizacional.
De acordo com Daft25, o BSC é mais bem aplicado quando o seu uso
ocorre desde o topo até a base da organização, de modo que todos
24
25
(Daft, 2005)

estejam envolvidos no processo de pensar e discutir a estratégia da
organização.
Avaliação - Indicadores de Gestão
Conceitos de eficiência, eficácia e efetividade.
Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade são temas dos mais

“batidos” em provas de concursos.
Eficiência se relaciona com o uso dos recursos que temos
disponíveis para atingir nossos objetivos. Portanto, quando falamos que
alguém foi eficiente é porque esta pessoa utilizou os recursos que tinha
de forma adequada26.
Seria então a maneira como fazemos algo buscando atingir um
objetivo! Lembre-se de que estes recursos podem ser vários, como o
tempo, as pessoas, o dinheiro, as matérias-primas, etc.
Eficácia é fazer a coisa certa! O conceito é relacionado não com a
utilização dos recursos, mas se atingimos realmente o objetivo que
traçamos.
Por exemplo, se Maria planejou fazer uma viagem de carro de Belo
Horizonte a Brasília e levou três dias para chegar, dizemos que ela foi
eficaz (atingiu o objetivo de chegar a Brasília), mas não foi eficiente
(levou muito mais tempo – recurso - que seria normalmente necessário).
Se Maria tivesse levado sete horas, mas ao invés de Brasília tivesse
chegado ao Rio de Janeiro, teria sido eficiente (sua viagem durou o tempo
planejado), mas ineficaz (não atingiu o objetivo).
A Efetividade refere-se ao impacto das ações! Como a execução
de um programa pode ou não alterar uma realidade27.
Imagine que a prefeitura de sua cidade deseja diminuir a
mortalidade infantil. Buscando atingir este objetivo, a Prefeitura comprou
10.000 vacinas para poder imunizar o mesmo número de crianças do
município no ano de 2010, tendo em vista este objetivo de reduzir a
mortalidade.
Se no final do programa todas as dez mil crianças do município
foram vacinadas, o programa foi eficiente (utilizou de forma adequada os
26
(Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)
27
(Robbins & Coulter, 1998)

recursos, como vacinas, médicos, etc.) e eficaz (as crianças foram
vacinadas como planejado).
Para sabermos se o programa foi efetivo, teremos de pesquisar se
realmente a mortalidade infantil foi reduzida, pois pode ser que a vacina
não seja a adequada, ou que na verdade a causa das mortes seja outro
problema, etc.
Cabe aqui lembrar que este conceito de efetividade é muito
importante, pois muitas das ações do Estado devem ser planejadas e
executadas tendo em mente mudar alguma realidade, como a pobreza
extrema, as desigualdades regionais ou a evasão escolar.
Portanto, o objetivo em mente não deve ser construir escolas, mas
melhorar o nível escolar dos alunos. Desse modo, medir a efetividade de
cada ação ajudará a planejar as ações futuras do Estado para combater
os problemas da sociedade.
28 - (FGV – SEFAZ-RJ – AUDITOR – 2011) Não raro, as pessoas
confundem os termos eficiência, eficácia e efetividade. A eficácia
consiste em fazer a coisa certa (não necessariamente da maneira
certa). Assim, está relacionada ao grau de atingimento do
objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso
público, por exemplo) e logramos êxito nesse projeto, somos
eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da missão,
chegar ao resultado desejado.
Perfeito. Vejam como a FGV trabalhou o conceito: eficácia é

relacionada ao atingimento dos objetivos propostos. Desta maneira, se
atingimos o que tínhamos como objetivo, fomos eficazes. O gabarito é
questão correta.
29 - (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Levando em

consideração o uso de controles e indicadores de produtividade
em um programa de educação, o percentual de crianças
matriculadas e a avaliação da qualidade por meio de exames
nacionais são, respectivamente, exemplos de:
(A) eficácia e eficiência.
(B) eficiência e eficácia.
(C) efetividade e eficiência.
(D) efetividade e eficácia.
(E) eficácia e efetividade.

Nesta questão, teremos de saber como classificar dois indicadores:
o percentual de crianças matriculadas e a avaliação da qualidade do
ensino por meio de exames nacionais. O percentual de crianças
matriculadas é um caso típico de eficácia.
Se tivéssemos falando de um indicador como: número de
professores por aluno, por exemplo, seria um caso de medição de
eficiência (utilização ideal dos recursos disponíveis, no caso - os
professores). Portanto, o primeiro indicador é de eficácia.
Já o segundo é um caso típico de avaliação de efetividade, pois
tentamos medir como as ações no campo educacional afetaram a
realidade (no caso, o nível educacional dos alunos). O gabarito é, então, a
letra E.
30 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Ao avaliar um programa de

governo, é necessário lançar mão de critérios cuja observação
confirmará, ou não, a obtenção de resultados. Assim, quando se
deseja verificar se um programa qualquer produziu efeitos
(positivos ou negativos) no ambiente externo em que interveio,
em termos econômicos, técnicos, socioculturais, institucionais ou
ambientais, deve-se usar o seguinte critério:
a) eficiência.
b) eficácia.
c) sustentabilidade.
d) efetividade.
e) satisfação do beneficiário.
Vejam que nesta questão o ponto principal é saber que os efeitos de

um programa indicam se este foi efetivo. Desta forma, se um programa
atingiu os efeitos que buscava no ambiente externo, ele teve efetividade.
O gabarito é a letra D.
31 - (FGV – SEFAZ-RJ – AUDITOR – 2011) O conceito de eficiência

relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. É o como
fazemos, o caminho, o método. No projeto de aprovação em um
certame, se escolhermos corretamente o melhor material, a
melhor equipe docente e estudarmos de forma proativa,
provavelmente seremos aprovados em menos tempo. Aí está a
eficiência: a economia de meios, o menor consumo de recursos
dado um determinado grau de eficácia. Alguns autores associam o
conceito de eficiência ao de economicidade, como sinônimos.
Apesar de, em sentido lato, não haver diferenças, normalmente a

economicidade está ligada ao menor consumo de recursos
monetários (gastar-se menos). Em uma licitação, por exemplo, a
evidência do cumprimento do princípio da economicidade previsto
na Constituição da República se dá com a obtenção do menor
preço na contratação de determinado produto ou serviço
previamente determinado.
Esta definição da FGV está perfeita. O conceito de eficiência se

relaciona com a utilização dos recursos disponíveis, com o modo correto
de se executar uma tarefa. Já a economicidade é mais ligada à melhor
utilização de um recurso específico: o dinheiro. O gabarito é questão
correta.
32 - (CESPE – SEGER ES / EPPGG – 2007) Considerando-se que,

conforme critérios correntes de avaliação, a escola pública no
Brasil venha formando grande quantidade de alunos, mas que a
qualidade do ensino seja baixa, pois as pessoas não saem
capacitadas para enfrentar os desafios do mercado de trabalho e
as dificuldades de inserção social, é correto concluir que o sistema
de ensino tem efetividade, mas não é eficaz.
Questão interessante esta do Cespe. Temos de interpretar as

afirmações e analisar o caso específico citado pela banca. Se, de acordo
com o Cespe, a escola pública está formando grande quantidade de
alunos, ela tem eficácia. Ou seja, atinge os objetivos de incluir o máximo
de alunos em sua rede.
Entretanto, este ensino não está conseguindo melhorar a realidade
social que deveria ser modificada. Os alunos saem formados, mas não
aprenderam os conhecimentos e as habilidades necessários para o
mercado de trabalho. Portanto, a escola não teve efetividade.
Assim sendo, a questão inverteu os conceitos. O sistema de ensino
é eficaz, mas não é efetivo. O gabarito é questão incorreta.
33 - (FGV – SEFAZ-RJ – AUDITOR – 2011) A efetividade ressalta o

impacto, a medida em que o resultado almejado (e concretizado)
mudou determinado panorama, cenário. Considerando a
construção de escolas e o incremento no número de professores
contratados, a efetividade evidenciará, por exemplo, de que
maneira isso contribuiu para a redução do índice de analfabetismo
(impacto). Nesse sentido, há autores que defendem que a
efetividade decorre do alcance da eficácia e da eficiência,
simultaneamente. Numa outra acepção, pode ser entendida,
também, como satisfação do usuário. Na “ponta da linha”, a

efetividade ocorre quando um produto ou serviço foi percebido
pelo usuário como satisfatório.
Exato. A efetividade se refere ao impacto ou efeito das ações e

programas governamentais na realidade que o Estado quer modificar.
Assim, medimos a efetividade através da alteração da realidade (melhoria
do ensino, melhoria das condições de saúde, de segurança pública, etc.).
Já a afirmativa de que a efetividade é o somatório da eficácia com a
eficiência é bastante polêmica, não sendo consenso entre os autores.
Entretanto, realmente existem autores que defendem esta tese. O
gabarito é questão correta.
34 - (FGV – SAD / PE – APOG - 2008) Observe o caso a seguir que

exemplifica a atuação de um gestor público na solução de um
problema.
O gestor público realizou determinado procedimento na busca da
solução de uma necessidade da população moradora em uma área
carente. Ao realizá-lo, buscou otimizar os recursos, evitando
perdas e desperdícios, mas sem prejuízo do alcance do objetivo
pretendido. Sua iniciativa atendeu ao público-alvo, resolvendo o
problema de modo satisfatório.
Sob a ótica da Administração, a atuação desse gestor está
baseada nos conceitos de:
(A) legalidade, legitimidade e economicidade.
(B) moralidade, eficiência e prudência.
(C) oportunidade, utilidade e interesse público.
(D) eficácia, eficiência e efetividade.
(E) legalidade, moralidade e interesse público.
Nesta questão, a FGV cobrou este tema de modo bem tranquilo.

Para quem conhece os conceitos, fica fácil acertar.
A questão menciona a otimização de recursos (eficiência), o alcance
dos objetivos (eficácia) e a solução de uma necessidade da população,
que foi atendida (efetividade do procedimento). Assim sendo, o gabarito é
letra D.

Uso de controles e indicadores de produtividade.
O controle é um dos processos mais importantes no trabalho de um

administrador. Para que este controle possa ser feito, utilizamos diversos
tipos de indicadores de gestão.
Para Graças Rua28, os indicadores são:
“Indicadores não são simplesmente dados,
mas uma balança que nos permite “pesar” os
dados ou uma régua, que nos permite “aferir” os
dados em termos de qualidade, resultado,
impacto, etc., dos processos e dos objetivos dos
eventos. Os indicadores são medidas, ou seja,
são uma atribuição de números a objetos,
acontecimentos ou situações, de acordo com
certas regras.”
Desta maneira, os indicadores são medidas que nos facilitam
entender o funcionamento e o andamento de um processo, de um
produto ou serviços da organização. De acordo com a mesma autora29:
“De uma maneira simplificada, os indicadores são
medidas que representam ou quantificam um
insumo, um resultado, uma característica ou o
desempenho de um processo, de um serviço, de
um produto ou da organização como um todo.”
Assim, usamos indicadores para nos ajudar no planejamento e no
controle das organizações30. Estas ferramentas nos auxiliam na busca dos
resultados e na melhoria dos processos das empresas e dos órgãos
públicos.
Além disso, o uso de indicadores pode melhorar muito a qualidade
das decisões de um gestor. Ele poderá analisar se suas ações estão
surtindo efeito, se os processos estão ou não melhorando, identificar
áreas e processos problemáticos e determinar onde os recursos devem
ser empregados.
28
(Rua)
29
(Rua)
30
(Tribunal de Contas da União, 2009)

Indicadores de Desempenho
Antes de falarmos em indicadores de desempenho, vamos conhecer

o conceito de desempenho. Este pode ser compreendido como um
somatório de esforços e resultados31. Portanto, são necessários esforços
na busca do atingimento de certos resultados desejados.
Esforços
Desempenho
Resultados
Figura 10 ‐ Desempenho
Segundo Rummler e Brache32, um indicador de desempenho é a

quantificação de quão bem um negócio (suas atividades e
processos) atinge uma meta específica. Sem indicadores de
desempenho, não conseguimos medir. E sem medir, não conseguimos
gerenciar33.
Entretanto, existem diversos aspectos envolvidos no âmbito dos
esforços e dos resultados que devem ser considerados para que possamos
definir um modelo de controle do desempenho.
De acordo com Palvarini34, o Governo Federal escolheu um
metamodelo com uma concepção de uma cadeia de valor que identifica
seis dimensões do desempenho.
Uma cadeia de valor, segundo Bennett e Wholey35, é:
“A cadeia de valor é definida como o levantamento
de toda a ação ou processo necessário para gerar
31
(Palvarini, 2010)
32
(Rummler e Brache) apud (Souza, Said, Kock, Malachias, & Lapa, 2009)
33
(Souza, Said, Kock, Malachias, & Lapa, 2009)
34
(Palvarini, 2010)
35
(Bennett, 1976; Wholey, 1979) apud (Palvarini, 2010)

ou entregar produtos ou serviços a um
beneficiário. É uma representação organizacional
que permite melhor visualização do valor ou do
benefício agregado no processo, sendo utilizada
amplamente na definição dos resultados e
impactos de organizações.”
Vamos ver uma representação gráfica de todo o processo?
Figura 11 ‐ Fonte: (Martins e Marini) apud (Ministério do Planejamento, 2009)
No gráfico acima, vemos que o processo tem em seu início diversos

insumos (inputs), que são gerenciados dentro das organizações de modo
a gerar uma série de produtos (investigações policiais, atendimentos
médicos, iluminação pública, serviços de telefonia, etc.), que por sua vez
deverão gerar os impactos (outcomes) desejados na sociedade (melhoria
do ensino, diminuição da criminalidade, etc.).
Portanto, segundo o GESPÚBLICA, as seis categorias básicas de
indicadores de desempenho são36:
Indicadores ligados à dimensão resultado
 Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços,
processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de
satisfação ou ainda ao valor agregado e à transformação produzida
no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difícil de ser
mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está
relacionada com a missão da instituição. Por exemplo, se uma
campanha de vacinação realmente imunizar e diminuir a incidência
36
(Ministério do Planejamento, 2009)

de determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva.
Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimensão
estratégica do Plano Plurianual (PPA);
 Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços

entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços
da organização). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a
meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi
alcançado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de
eficácia podem ser definidos a partir da Carta de Serviços do órgão;
 Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados

(outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi
entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a
forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de
vacinação é mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja,
quanto menor for o custo da campanha, mantendo‐se os objetivos
propostos. Indicadores de eficiência podem ser encontrados na
Carta de Serviços com seus elementos de custos e em informações
de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI;
Abaixo podemos ter um resumo dos conceitos vistos acima:
• Fazer bem alguma tarefa
Eficiência • Utilizar da melhor forma os recursos
• Relacionado ao modo, ao meio de se fazer
• Fazer a coisa certa
Eficácia • Atingir os resultados e metas
• Relacionado aos fins
• Impacto das ações
Efetividade • Mudar a realidade
Figura 12 ‐ Eficiência, eficácia e efetividade
Indicadores ligados à dimensão esforço

 Execução se refere à realização dos processos, projetos e
planos de ação conforme estabelecidos. Indicadores de

execução podem ser encontrados no monitoramento das ações do
PPA;
 Excelência é a conformidade a critérios e padrões de

qualidade/excelência para a realização dos processos, atividades
e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo
um elemento transversal. Indicadores e padrões de excelência
podem ser encontrados no Instrumento de Avaliação da Gestão
Pública (IAGP); e
 Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e ao uso

de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e
da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os
recursos financeiros e físicos. Indicadores de economicidade podem
ser encontrados nas unidades de suprimentos.
Qualidade dos Indicadores
De acordo com o TCU37, os principais atributos ou qualidades de um

indicador devem ser:
 Confiabilidade: a fonte de dados utilizada pelo indicador

deve ser confiável, fidedigna;
 Adaptabilidade: capacidade de resposta às mudanças de
comportamento e exigências dos clientes. Os indicadores
podem tornar-se desnecessários ao longo do tempo e devem
ser eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade;
 Atualização periódica: o indicador deve permitir
atualização de forma a representar a situação mais atual
possível;
 Representatividade: deve expressar bem a realidade que
representa ou mede;
 Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando
disponível a tempo, para as pessoas certas sem distorções,
servindo de base para que decisões sejam tomadas;
37

 Simplicidade: o indicador deve ser de fácil entendimento,
qualquer pessoa deve ser capaz de tirar conclusões a partir
da análise do indicador;
 Acessibilidade: o indicador deve apresentar facilidade e
possibilidade de acesso às informações primárias para sua
medição;
 Economicidade: o indicador deve mostrar-se
economicamente viável, não deve ser gasto tempo demais
procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando
novos métodos de coleta;
 Estabilidade: o indicador deve permanecer estável ao longo
de um determinado período, permitindo a formação de uma
série histórica;
 Rastreabilidade: facilidade de identificação da origem dos
dados, seu registro e manutenção;
 Praticidade: o indicador deve realmente funcionar na
prática e permitir a tomada de decisões gerenciais.
Vamos ver algumas questões sobre estes conceitos?
35 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) O indicador de
desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e
serviços, processos ou projetos de um determinado sistema
(organização, programa, política pública, rede) no beneficiário
final, é denominado indicador de
(A) efetividade.
(B) eficiência.
(C) eficácia.
(D) economicidade.
(E) excelência.
Como já vimos acima, quando estamos avaliando o impacto gerado

por um programa, projeto ou processo estamos nos referindo à
efetividade. A eficiência se refere à utilização dos recursos da melhor
maneira possível, portanto a alternativa B está incorreta.
No caso da letra C, a eficácia se refere aos produtos entregues, aos
objetivos organizacionais. É relacionado com “fazer a coisa certa”. Desta
forma, a letra C está errada.
E economicidade se relaciona com a melhor utilização dos recursos
financeiros. Já a excelência se relaciona com os requisitos de qualidade
que os clientes necessitam ou desejam. Portanto, nosso gabarito é a letra
A.

36 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) As seis categorias

de indicadores de desempenho estão relacionadas a algum dos
elementos da cadeia de valor (insumos, processos, produtos e
impactos) e dividem-se nas dimensões de
(A) execução e excelência.
(B) efetividade e esforço.
(C) outputs e outcomes.
(D) resultado e eficácia.
(E) resultado e esforço.
Como vimos acima, os seis tipos de indicadores se dividem em

indicadores de esforços (economicidade, excelência e execução) e
indicadores de resultados (eficiência, eficácia e efetividade). Assim
sendo, nosso gabarito é a letra E.
37 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) A avaliação da

produtividade nas organizações envolve
(A) a responsabilização dos gestores pela não realização das
metas definida pela direção.
(B) o equilíbrio entre os vários fatores envolvidos no processo
produtivo.
(C) a comparação do custo de aquisição de produtos e serviços
com seu retorno em termos de efetividade.
(D) a adequação dos processos em relação às especificações
técnicas ou à superação dos mesmos.
(E) a comparação entre entradas e saídas dos sistemas
produtivos, levando-se em conta os fatores de produção, como
mão de obra, recursos financeiros e insumos físicos.
Antes de respondermos esta questão, cabe aqui explicar os

conceitos de indicador de qualidade e de produtividade. Estes nada mais
são do que os indicadores de excelência (qualidade) e de eficiência
(produtividade).
Desta forma, fica mais fácil agora responder a esta pergunta, não é
mesmo? Como a pergunta pede a avaliação da produtividade (eficiência),
temos de buscar o item que menciona a relação entre as entradas
(inputs) e saídas (outputs) de um processo. Ou seja, da melhor utilização

possível dos recursos da organização. A alternativa correta, portanto, é a
letra E.
A letra A é absurda, pois o objetivo da utilização dos indicadores de
produtividade não é a punição ou a responsabilização de servidores. Já a
letra B poderia ser relacionada ao desempenho total de uma organização,
não à produtividade.
Na letra C, estão confundindo os conceitos de economicidade e de
efetividade. E a letra D está se referindo aos indicadores de qualidade, ou
excelência. Nosso gabarito é mesmo a letra E.
38 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Um exemplo

de indicador de produtividade é
(A) o número de solicitações de reparos pelo número total de
unidades entregues.
(B) a porcentagem de funcionários com formação de nível
superior, em relação ao total.
(C) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou não, quando da
entrega do produto.
(D) o índice de retrabalho em relação ao total produzido em um
determinado processo industrial.
(E) o número de homens/hora para uma unidade de serviço
executado.
Esta questão já foge um pouco da “decoreba” comum da FCC. A

alternativa A se refere aos produtos entregues em relação às solicitações.
Desta forma, pode ser um indicador de excelência, não de eficiência
(produtividade). A letra B não se refere a um indicador de desempenho.
Já a letra C e a D estão se referindo a indicadores que buscam
medir a qualidade, ou excelência, de um processo. Desta forma, estão
incorretas. A alternativa correta é mesmo a letra E.
39 - (FCC – SERGIPEGAS – ASSIST. ADM. – 2010) Na gestão da

qualidade, medem-se os desempenhos mediante o cliente e sua
satisfação e, consequentemente, a efetividade dos processos, por
meio dos
(A) planos.
(B) orçamentos.
(C) fluxos.
(D) indicadores.

(E) mapas de riscos.
Esta aqui foi de graça, não é mesmo? Como vimos neste tópico,
medimos o desempenho através de indicadores. O gabarito é a letra D.
40 - (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Os indicadores de

produtividade, tanto no âmbito da administração privada quanto
no da administração pública, devem respeitar certos atributos
gerais em sua concepção. A esse respeito, assinale a alternativa
que corresponde ao atributo de economia.
(A) Garantia de que é gerado em rotinas de processo e permanece
ao longo do tempo.
(B) Garantia de que não deve ser gasto tempo demais
pesquisando dados ou aguardando novos métodos de coleta.
(C) Facilidade para identificação da origem dos dados, seu
registro e manutenção.
(D) Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo,
para as pessoas certas e sem distorções.
(E) Garantia de que realmente funciona na prática e permite a
tomada de decisões gerenciais.
O atributo relacionado com a economia na montagem de

indicadores (economicidade) está ligado com o gasto de tempo e com
outros recursos para se obter estas ferramentas.
Ou seja, o custo de se obter estes indicadores deve ser menor do
que seus benefícios38. O gabarito é a letra B.
41 - (FGV – SEFAZ-RJ – AUDITOR – 2008) Quanto ao uso de

indicadores de produtividade, não é correto afirmar que:
a) é uma ferramenta importante aplicada para compreender
problemas organizacionais e apoiar o processo de decisão
gerencial.
b) é um componente de sucesso e fator de competitividade entre
organizações, por isso é importante o seu monitoramento por
meio de indicadores que apóiem decisões administrativas.
c) é uma das ferramentas usualmente utilizadas em processos de
qualidade.
38

d) a produtividade de um recurso é a quantidade de produtos ou
serviços produzidos num intervalo de tempo dividido pela
quantidade necessária desse recurso; por isso, variáveis como
capital, materiais, mão-de-obra direta e gastos gerais não devem
ser usadas para medir e determinar a produtividade em um
intervalo de tempo.
e) é o investimento feito pelas organizações em tecnologia e
treinamento dos empregados.
A questão pede a alternativa incorreta. Assim, a única alternativa

que está errada é a letra D. Recursos como: capital, materiais e mão-de-
obra devem sim ser usados para determinar a produtividade da empresa.
Lembre-se de que a produtividade está relacionada com a utilização
dos recursos de uma organização (eficiência). Desta maneira, o gabarito é
a letra D.
42 - (FGV – SAD / PE – APOG - 2008) Com relação aos atributos

dos indicadores de mensuração organizacional, o que capta as
etapas mais importantes e críticas do processo mensurado é o
atributo da:
(A) representatividade.
(B) adaptabilidade.
(C) disponibilidade.
(D) rastreabilidade.
(E) estabilidade.
Esta questão é interessante, pois nos “põe para pensar”! A banca

listou cinco atributos que um indicador deve ter e pediu o “mais
importante”. De certo modo, todos eles são importantes.
Entretanto, entre estes atributos o mais “crítico” é o da
representatividade. Se um indicador não expressa a realidade que se
propõe (imagine um indicador que se propõe a medir o ensino tabulando
dados de criminalidade, por exemplo) não servirá para nada.
Desta maneira, o gabarito é a letra A.
43 - (FCC – TRT/RS – ANAL. ADM. – 2011) O Programa Nacional

de Gestão Pública identifica seis categorias básicas de indicadores
de avaliação da gestão pública: efetividade, eficácia, eficiência,
execução, excelência e economicidade.

I. Efetividade está vinculada ao grau de satisfação, ou ainda ao
valor agregado, à transformação produzida no contexto em geral.
Está relacionada com a missão da instituição e pode ser
encontrada na dimensão estratégica do Plano Plurianual.
II. Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços
entregues ao usuário.
III. Eficiência está alinhada ao conceito de obtenção e uso de
recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e das
quantidades exigidas pelo input, gerindo adequadamente os
recursos financeiros e físicos.
IV. Economicidade é a relação entre os produtos e serviços
gerados com os insumos utilizados, relacionando o que foi
entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a
forma de custos ou produtividade.
V. Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade
para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da
melhor execução e economicidade, sendo um elemento
transversal.
(A) III, IV e V.
(B) II, III e IV.
(C) I, II e V.
(D) I, IV e V.
(E) I, II e III.
A questão aqui fez, como é de hábito da FCC, somente uma troca

de conceitos para confundir os candidatos menos atentos. As alternativas
são todas tiradas do GESPÚBLICA, mas a FCC trocou os conceitos de
economicidade e eficiência nos itens III e IV.
Desta maneira, estão corretas as afirmativas I, II e V. O nosso
gabarito é a letra C.
Gestão Estratégica do Poder Judiciário brasileiro.
A gestão estratégica de todo o poder Judiciário brasileiro está a

cargo do Conselho Nacional de Justiça – CNJ. Este projeto foi iniciado
efetivamente com a publicação da Resolução n° 49/07, que impôs aos
demais órgãos do Poder Judiciário a criação de núcleos de estatística e

de gestão estratégica39. Estes núcleos terão caráter permanente e
deverão assessorar os tribunais na tarefa de modernização institucional.
Além disso, estes núcleos terão a supervisão da Comissão de
Estatística e Gestão Estratégica do Conselho Nacional de Justiça.
Portanto, esta comissão supervisiona o Sistema de Estatística do Poder
Judiciário.
Esta resolução foi importante, pois sem dados e informações é difícil
fazer um diagnóstico das forças e fraquezas na gestão de qualquer
organização. E sem um diagnóstico da situação ambiental não teríamos
como saber quais problemas deveriam ser ou não atacados.
Após esta fase, foi efetivamente instituído pela Resolução n° 70,
de 18 de Março de 2009, o planejamento estratégico do Poder Judiciário.
Nesta resolução, temos a definição da missão, da visão, dos valores e dos
quinze objetivos estratégicos do Poder Judiciário. De acordo com seu
primeiro artigo:
Art. 1° Fica instituído o Planejamento Estratégico do Poder
Judiciário, consolidado no Plano Estratégico Nacional
consoante do Anexo
I desta Resolução, sintetizado nos seguintes componentes:
I - Missão: realizar justiça.
II - Visão: ser reconhecido pela Sociedade como
instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social.
III - Atributos de Valor Judiciário para a Sociedade:
a) credibilidade;
b) acessibilidade;
c) celeridade;
d) ética;
e) imparcialidade;
f) modernidade;
g) probidade:
h) responsabilidade Social e Ambiental;
i) transparência
Além disso, o normativo estabeleceu os quinze objetivos
estratégicos que devem ser buscados pelo Poder Judiciário:
IV - 15 (quinze) objetivos estratégicos, distribuídos em
8 (oito) temas:
39
(Chaer, Azevedo, & Bonifácio, 2009)

a) Eficiência Operacional:
Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trâmites judiciais e
administrativos;
Objetivo 2. Buscar a excelência na gestão de custos
operacionais;
b) Acesso ao Sistema de Justiça:
Objetivo 3. Facilitar o acesso à Justiça;
Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento das
decisões;
c) Responsabilidade Social:
Objetivo 5. Promover a cidadania;
d) Alinhamento e Integração:
Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratégico em todas as
unidades do Judiciário;
Objetivo 7. Fomentar a interação e a troca de experiências
entre Tribunais nos planos nacional e internacional;
e) Atuação Institucional:
Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relações entre os
Poderes, setores e instituições;
Objetivo 9. Disseminar valores éticos e morais por meio de
atuação institucional efetiva;
Objetivo 10. Aprimorar a comunicação com públicos
externos;
f) Gestão de Pessoas:
Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e
atitudes dos magistrados e servidores;
Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e
servidores com a execução da Estratégia;
g) Infraestrutura e Tecnologia:
Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada às
atividades administrativas e judiciais;
Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas
essenciais de tecnologia de informação;
h) Orçamento:
Objetivo 15. Assegurar recursos orçamentários necessários
à execução da estratégia;

De acordo com este normativo, o CNJ e os tribunais indicados nos
incisos II a VII do art. 92 da Constituição Federal elaborarão os seus
respectivos planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico
Nacional, com abrangência mínima de 5 anos. Ou seja, o
planejamento deve ter um “horizonte” tempo de no mínimo cinco anos
(ex: planejamento 2010-2020).
Vamos ver como isso já foi cobrado?
44 - (FCC – TRT 12°/SC – TEC ADM – 2010) De acordo com a
Resolução no 70/2009, o Conselho Nacional de Justiça e os
tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição
Federal elaborarão os seus respectivos planejamentos
estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico Nacional, com
abrangência mínima de
(A) 10 anos.
(B) 3 anos.
(C) 5 anos.
(D) 2 anos.
(E) 4 anos.
Como vimos acima, a abrangência dos respectivos planejamentos

do CNJ e dos tribunais deve ser de no mínimo 5 anos! Vejam que a FCC
ainda está cobrando apenas a literalidade da lei. Nosso gabarito é a letra
C.
Outro ponto importante se relaciona com o conteúdo dos
planejamentos. De acordo com o artigo n°2 da resolução 7040:
Art. 2º O Conselho Nacional de Justiça e os
tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92
da Constituição Federal elaborarão os seus
respectivos planejamentos estratégicos, alinhados
ao Plano Estratégico Nacional, com abrangência
mínima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovarão
nos seus órgãos plenários ou especiais até 31 de
dezembro de 2009.
§ 1º Os planejamentos estratégicos de que trata o
caput conterão:
I - pelo menos um indicador de resultado
para cada objetivo estratégico;
40
http://www.cnj.jus.br/gestao-e-planejamento/gestao-e-planejamento-do-judiciario/resolucao-n-70

II - metas de curto, médio e longo prazos,
associadas aos indicadores de resultado;
III - projetos e ações julgados suficientes e
necessários para o atingimento das metas
fixadas.
Ou seja, cada objetivo deve ter, no mínimo, um indicador de
resultado. Desta forma, se poderá avaliar o alcance ou não das metas de
curto, médio e longo prazos. Além disso, é solicitado dos tribunais o
detalhamento das respectivas ações que farão os órgãos atingirem as
metas!
Desta maneira, temos o processo abaixo:
Objetivos Estratégicos Ações e Projetos Metas de curto, médio e

longo prazos
•Ex: Objetivo 3. Facilitar •Instituir protocolo •Ex:desenvolver projeto

o acesso à Justiça integrado entre órgãos justiça itinerante em 6
•Promover o acesso ao da Justiça; meses;
Poder Judiciário, com o •Incentivar a •Ex:implantar projeto
objetivo de descentralização dos justiça itinerante em 1
democratizar a relação serviços judiciais, ano;
da população com os inclusive por meio de •Ex: firmar parcerias de
órgãos judiciais e postos avançados de compartilhamento de
garantir equidade no atendimento e unidades até o final de
atendimento à atermação, com 2012.
sociedade. utilização de
voluntariado;
•Incrementar a Justiça
Itinerante;
•Firmar parcerias para
utilização de unidades
judiciárias por outros Indicador: Número de
segmentos da Justiça
reclamações por usuário;
de menor capilaridade
(compartilhamento de número de
unidades judiciárias). atendimentos/ano; Tempo de
Figura 13 ‐ Processo de planejamento
De acordo com a Resolução, os tribunais que já disponham de

planejamento estratégicos deverão adequá-los ao Plano Estratégico
Nacional. Naturalmente, o planejamento estratégico do Poder Judiciário
deve pautar os diversos planejamentos dos tribunais.
Esses tribunais, além disso, devem ter a preocupação de adequar
suas propostas orçamentárias aos seus respectivos planejamentos
estratégicos, de modo que possa garantir os recursos necessários à
execução dos seus objetivos estratégicos.
Para isso, os tribunais devem garantir a participação dos seus
serventuários e dos magistrados de primeiro grau. Vejam abaixo o texto
da lei:
“§ 4º Os tribunais garantirão a participação efetiva
de serventuários e de magistrados de
primeiro e segundo graus, indicados pelas

respectivas entidades de classe, na elaboração e
na execução de suas propostas
orçamentárias e planejamentos estratégicos.
§ 5º O disposto no parágrafo anterior não se
aplica aos tribunais superiores, sem prejuízo
da participação efetiva de ministros e
serventuários na elaboração e na execução de
suas estratégias.”
Para a gestão do conhecimento, o CNJ manterá um banco de
boas práticas e idéias de gestão do Poder Judiciário em seu portal
na Internet, de modo a organizar e facilitar o acesso a estes materiais
por parte dos tribunais interessados em sua implementação.
Para o acompanhamento dos resultados e metas fixadas, a
resolução estipula em seu artigo quinto:
CAPÍTULO IV
DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS
“Art. 5º Os tribunais promoverão Reuniões de
Análise da Estratégia - RAE trimestrais para
acompanhamento dos resultados das metas
fixadas, oportunidade em que poderão promover
ajustes e outras medidas necessárias à melhoria
do desempenho.”
Desta maneira, a cada trimestre serão avaliados os resultados.
Cada indicador será avaliado para sabermos se as metas de curto, médio
e longo prazo estão sendo atendidas. Esta avaliação será utilizada para
que se possa corrigir alguma ação que não esteja surtindo o efeito
desejado ou acelerar alguma atividade que esteja atrasada.
Vamos ver como isso já foi cobrado?
45 - (FCC – TRT 12°/SC – TEC ADM – 2010) Os tribunais
promoverão Reuniões de Análise da Estratégia − RAE trimestrais,
oportunidade em que poderão promover ajustes e outras medidas
necessárias à melhoria do desempenho, com a finalidade de,
dentre outras,
(A) preceder reuniões preparatórias com representantes dos
tribunais com as associações nacionais.
(B) sugerir a estruturação das atividades dos Núcleos de Gestão
Estratégica.
(C) acompanhar os resultados das metas fixadas.
(D) coordenar as atividades de planejamento e gestão estratégica
do Poder Judiciário.

(E) regulamentar o Comitê Gestor Nacional no auxílio do
planejamento da gestão estratégica do Poder Judiciário.
As reuniões de análise da estratégia servem para acompanhar os

resultados das metas fixadas. A banca nada mais fez do que copiar o
trecho da lei que estipula o objetivo e a periodicidade das RAE´s. A
alternativa C faz referência direta ao capítulo em que o artigo está
inserido. O gabarito é mesmo a letra C.
O CNJ está também encarregado de coordenar a instituição de
indicadores de resultado, metas, projetos e ações de âmbito
nacional, comuns a todos os tribunais. Ou seja, serão metas gerais
que todos os tribunais terão de atender.
Além disso, o CNJ coordenará a realização de Encontros Anuais
do Poder Judiciário, preferencialmente em fevereiro, para:
 Avaliar a Estratégia Nacional;
 Divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das
ações, projetos e metas nacionais no ano findo;
 Definir as novas ações, projetos e metas nacionais
prioritárias.
Caberá ao CNJ, portanto, a definição da sede de cada Encontro
Anual, de acordo com as candidaturas dos tribunais interessados.
Entretanto, deverá ser feito de forma alternada entre os diversos estados.
A organização de cada Encontro Anual será feita conjuntamente entre o
CNJ e tribunal-sede do evento.
Como este tema é bastante recente, só encontrei duas questões
deste tópico nas provas anteriores da FCC. Desta maneira, como até
hoje a banca só cobrou a literalidade da lei, recomendo uma leitura
das duas resoluções (que são pequenas). Vocês podem encontrá-las nos
links abaixo:
Resolução n° 49/07:
http://bdjur.stj.gov.br/dspace/handle/2011/16139
Resolução n° 70/09:
https://www.cnj.jus.br/gestao-e-planejamento/gestao-e-planejamento-do-
judiciario/resolucao-n-70
46 - (FCC – TRT 23°/MT – ANALISTA – 2011) De acordo com a
Resolução 49 do Conselho Nacional de Justiça, as informações
estatísticas produzidas pelos Tribunais devem ser reunidas e
supervisionadas
(A) pela Comissão de Estatística e Gestão Estratégica.
(B) pelo Superior Tribunal de Justiça.

(C) pelo Departamento de Pesquisas Judiciárias.
(D) pelo Sistema de Estatística do Poder Judiciário.
(E) pelo Supremo Tribunal Federal.
Questão tranquila, mas com uma “pegadinha básica” da banca. De

acordo com a Resolução 49 do CNJ,
“Art. 3º A Comissão de Estatística e Gestão
Estratégica do Conselho Nacional de Justiça
supervisiona o Sistema de Estatística do
Poder Judiciário.
Parágrafo Único. Compete à Comissão de
Estatística e Gestão Estratégica, assessorada pelo
Departamento de Pesquisas Judiciárias, agregar
dados estatísticos enviados pelos núcleos de
estatística e gestão estratégica dos Tribunais.”
Portanto, a Comissão de Estatística e Gestão Estratégica é a que
reúne as informações e supervisiona o Sistema de Estatística do Poder
Judiciário – SEPJ. Assim, não é o Sistema que supervisiona a si mesmo!
Desse modo, a letra A é o nosso gabarito.
47 - (FCC – TRT 23°/MT – ANALISTA – 2011) O principal

instrumento para a implantação do Planejamento Estratégico no
âmbito do Poder Judiciário, ao qual se refere a Resolução 70 do
Conselho Nacional da Justiça, é a
(A) motivação dos magistrados a implantar os objetivos centrais
do Poder Judiciário, segundo a definição do Poder Executivo.
(B) definição da visão do Poder Judiciário segundo o Plano
Estratégico Estadual.
(C) agilização dos trâmites judiciais e administrativos.
(D) definição de pelo menos um indicador de resultado para cada
objetivo estratégico.
(E) definição de metas de longo prazo associadas à missão do
Poder Judiciário, segundo o Plano Estratégico Nacional.
De acordo com a Resolução 70 do CNJ, os planejamentos do Poder

Judiciário conterão:
Art. 2º O Conselho Nacional de Justiça e os
tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92
da Constituição Federal elaborarão os seus
respectivos planejamentos estratégicos, alinhados

ao Plano Estratégico Nacional, com abrangência
mínima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovarão
nos seus órgãos plenários ou especiais até 31 de
dezembro de 2009.
§ 1º Os planejamentos estratégicos de que trata o
caput conterão:
I - pelo menos um indicador de resultado
para cada objetivo estratégico;
II - metas de curto, médio e longo prazos,
associadas aos indicadores de resultado;
III - projetos e ações julgados suficientes e
necessários para o atingimento das metas
fixadas.
Assim, a única alternativa correta é a letra D, que é o gabarito da
banca.
48 - (FCC – TRT 23°/MT – TÉCNICO – 2011) De acordo com a

Resolução 70 do Conselho Nacional de Justiça, para garantir os
recursos necessários à execução dos planejamentos estratégicos
dos tribunais é preciso
(A) utilizar os fundos de reserva de contingência para
complementar o orçamento estratégico.
(B) solicitar recursos extraorçamentários ao Comitê do Plano
Nacional Estratégico.
(C) alinhar as propostas orçamentárias dos tribunais aos objetivos
definidos nos planos.
(D) hierarquizar prioridades por meio da definição de objetivos
estratégicos de acordo com a visão do Poder Judiciário.
(E) concentrar os recursos orçamentários, inclusive os da folha de
pagamento, na execução dos planejamentos estratégicos.
De acordo com a Resolução 70 do CNJ, em seu artigo n°2, inciso 3,

“§ 3º As propostas orçamentárias dos tribunais
devem ser alinhadas aos seus respectivos
planejamentos estratégicos, de forma a garantir
os recursos necessários à sua execução.”
Dessa maneira, os recursos orçamentários estarão programados
para atender aos objetivos estratégicos dos tribunais. O gabarito é,
assim, a letra C.

49 - (FCC – TRT 23°/MT – TÉCNICO – 2011) Segundo o artigo 1o
da Resolução 49 do Conselho Nacional de Justiça, a organização
de unidade administrativa para elaboração de estatística e plano
de gestão estratégica é obrigatória
(A) para os Tribunais Regionais Federais.
(B) apenas para o Superior Tribunal de Justiça.
(C) preferencialmente para os Tribunais Regionais do Trabalho.
(D) para todos os órgãos que compõem o Poder Judiciário.
(E) exclusivamente para o Conselho Nacional de Justiça.
De acordo com o supracitado artigo,

“Art. 1° Os órgãos do Poder Judiciário relacionados
no art. 92 incisos III ao VII da Constituição
Federativa do Brasil devem organizar em sua
estrutura unidade administrativa competente para
elaboração de estatística e plano de gestão
estratégica do Tribunal.”
E quais são os órgãos deste artigo da CF? São todos os órgãos que
compõem o Poder Judiciário! Assim, a letra D é o nosso gabarito.

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1 - (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) O nível de planejamento que

tem como objetivo otimizar determinada área, e não a organização como
um todo, é o
(A) departamental.
(B) tático.
(C) setorial.
(D) operacional.
(E) estratégico.
2 - (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) Sobre o Planejamento

Estratégico, analise:
I. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase no aspecto de longo
prazo dos objetivos.
II. É o mesmo que planejamento, porém com ênfase no aspecto de curto
prazo dos objetivos.
III. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase na análise global do
cenário.
Está correto o que consta APENAS em
(A) III.
(B) II e III.
(C) II.
(D) I e III.
(E) I e II.
3 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) A experiência acumulada no

mundo contemporâneo tem demonstrado que a eficácia da gerência
depende, em grande parte, da capacidade do dirigente de desenvolver
futuros alternativos para a sua organização, estabelecendo transações
ambientais que levem ao alcance da missão organizacional. Essa é a
capacidade de pensar de forma
(A) operacional.
(B) tática.
(C) estratégica.
(D) holística.

(E) racional.
4 - (FCC – TRT 23°/MT – ANALISTA – 2011) A definição da visão da

organização no planejamento estratégico
(A) é um instrumento da reengenharia organizacional.
(B) só vale para o curto prazo da organização.
(C) configura uma etapa desvinculada da definição da missão da
organização.
(D) implica necessariamente uma crítica da situação atual da organização.
(E) representa aquilo que a organização quer ser num futuro previsível.
5 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) O elemento organizacional

que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores básicos e
orientar as atividades da organização é denominado
(A) política operacional.
(B) visão.
(C) estratégia.
(D) indicador.
(E) missão.
6 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2005) Planejamento é um

processo de
I. definir resultados a serem alcançados.
II. distribuir os recursos disponíveis.
III. pensar o futuro.
IV. assegurar a realização dos objetivos.
V. realizar atividades.
Escolha a opção que indica corretamente o entendimento
de planejamento.
a) III e V
b) II
c) I e IV
d) I
e) V

7 - (ESAF – SUSEP / ADM FINANCEIRA – 2010) Um planejamento é
estratégico quando se dá ênfase ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário.
b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário.
c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada.
d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual.
e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.
8 - (ESAF – MPOG / ECONOMISTA – 2006) Escolha a opção que completa

corretamente a lacuna da frase a seguir:
“ ................ refere-se à maneira pela qual uma organização pretende
aplicar uma determinada estratégia, geralmente global e de longo prazo,
criando um consenso em torno de uma determinada visão de futuro.”
a) Flexibilização Organizacional
b) Programa de Qualidade Total
c) Benchmarking
d) Planejamento Estratégico
e) Aprendizagem Organizacional
9 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Considerado uma

ferramenta de mudança organizacional, o planejamento estratégico pode
ser caracterizado pelas seguintes afirmações, exceto:
a) está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente
mutável, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais.
b) é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo são o curto e o
médio prazos.
c) é compreensivo, envolve a organização como um todo, no sentido de
obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da
organização.
d) é um processo de construção de consenso, pois oferece um meio de
atender a todos na direção futura que melhor convenha à organização.
e) é uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma
tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo,
competitivo e suscetível a mudanças.
10 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) O diagnóstico estratégico

da organização apresenta componentes que consideram o ambiente e

suas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de
negócios compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável
(A) externa e não controlável.
(B) interna e não controlável.
(C) interna e controlável.
(D) externa e controlável.
(E) interna híbrida.
11 - (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) No planejamento

estratégico, a análise externa tem por finalidade estudar a relação
existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
(A) oportunidades e ameaças.
(B) pontos fortes e pontos fracos.
(C) oportunidades e pontos fortes.
(D) ameaças e pontos fortes.
(E) pontos fracos e oportunidades.
12 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Com referência ao

nível funcional, o planejamento estratégico tem como objetivo
(A) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de
mercado.
(B) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro.
(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negócio.
(D) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a missão
da organização.
(E) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva
tomar.
13 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) A análise estratégica da

organização envolve
I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto
de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias
alinhadas com as principais tendências e demandas.
II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e
oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças
emergentes.

III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho
da organização frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas,
políticas governamentais e concorrência.
IV. a análise das características internas da organização, identificando e
hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.
V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter
organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição
em relação ao cumprimento da missão, efetividade, eficácia, eficiência e
humanização.
(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.
14 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Ultrapassada a fase do

planejamento estratégico, impõe-se a execução dos planos, oportunidade
em que caberão, ao coordenador, as seguintes incumbências, exceto:
a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.
b) promover a compatibilização entre as diversas tarefas.
c) controlar e adequar prazos.
d) rever e alterar a fundamentação da estratégia adotada.
e) prever e prover soluções.
15 - (ESAF – MPOG / APO – 2010) Sobre o tema ‘planejamento

estratégico’, é correto afirmar:
a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da
organização é mais importante que a análise dos pontos fracos e fortes de
seu ambiente interno.
b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica,
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir o
outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicação
nas diversas organizações, sejam elas públicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que
tais revisões tenham sido previstas em sua formatação original.

16 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Tal como no esforço de

planejamento estratégico, uma organização que busque estabelecer um
modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes
etapas:
I. Definição da missão, visão e negócio;
II. Análise do ambiente interno – pontos fortes e fracos;
III. Análise do ambiente externo – oportunidades e ameaças;
IV. Definição dos objetivos, metas e planos de ação.
Estão corretas:
a) todas estão corretas.
b) apenas I e III.
c) apenas II, III e IV.
d) apenas I, II e III.
e) apenas I e II.
17 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2005) As frases a seguir referem-se ao

processo de planejamento estratégico. Classifique as opções em
Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser
seguida pela organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e
com maneiras e ações para alcançá-los que afetam o ambiente como um
todo.
( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo
necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos
e operacionais de forma integrada.
( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos,
técnicas e atitudes políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que
viabiliza a avaliação das implicações presentes de decisões a serem
tomadas em função do ambiente.
( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos
níveis mais altos da organização e diz respeito tanto à formulação de
objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua
consecução.
( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases
básicas para sua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a
definição da missão, a elaboração de instrumentos prescritivos e
quantitativos, além do controle e da avaliação.
Indique a opção correta.

a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
18 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Empresas

inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como
(A) um sistema de indicadores do próprio desempenho financeiro.
(B) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou processos
com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes do setor.
(C) um recurso de TI especializado em planejamento estratégico
situacional.
(D) um método de implementação de estratégia de redução dos níveis
hierárquicos.
(E) a estrutura organizacional básica dos seus processos gerenciais.
19 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) BSC (balanced scorecard)

é uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus
fundamentos são balizados em um sistema de indicadores.
20 - (FCC – TRE/RS – ANAL. ADM. – 2010) O BSC – Balanced Scorecard

I – Esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e
longo prazos
II – Utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com as metas de
curto prazo e orçamentos anuais.
III – Em seu processo de construção, esclarece os objetivos estratégicos e
identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os
objetivos estratégicos.
IV – Na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos
identifiquem os processos internos críticos nos quais a empresa deve
alcançar a excelência.
V – Na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os
segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios
competirá e suas medidas de desempenho.
É correto o que consta SOMENTE em
A) III, IV E V

B) I, II E III
C) II E IV
D) I E III
E) II, IV E V
21 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Com relação ao

método do Balanced Scorecard, considere:
I. Foi desenvolvido a partir da constatação de que os métodos tradicionais
de acompanhamento do desempenho das organizações não eram
suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do
ambiente empresarial contemporâneo.
II. Os vetores considerados na avaliação de desempenho do Balanced
Scorecard são o financeiro, os clientes, os processos internos e o
aprendizado e crescimento.
III. Inicia-se com a definição da visão e da missão atribuídas à
organização, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e
interno, é seguida pela formulação de metas, depois, pelos objetivos e as
estratégias e, finalmente, pela implementação.
IV. Os níveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard são o
explicativo, o normativo, o estratégico e o tático-operacional.
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliação e performance
empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu
desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II e V.
(B) I, II, III e IV.
(C) I, III e V.
(D) II e III.
(E) II e IV.
22 - (CESPE – TRE-ES / TEC ADM – 2011) O uso de ferramentas como o

Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo de gestão estratégica,
dado o nível de atuação desse modelo.
23 - (FCC – TRT 23°/MT – ANALISTA – 2011) Na aplicação do método do

Balanced Scorecard ao planejamento estratégico do Poder Judiciário é
essencial
(A) estabelecer procedimentos que não precisam seguir a legislação.

(B) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos
estratégicos setoriais.
(C) identificar os processos internos críticos para a realização das
necessidades dos cidadãos que acessam a Justiça.
(D) definir a missão da Justiça com base na perspectiva do conjunto dos
funcionários.
(E) subordinar o acesso aos serviços judiciários ao cálculo de custo
unitário dos procedimentos.
24 - (ESAF – ANA – ANALISTA ADM – 2009) O Balance Scorecard volta-se

para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas desenvolve
objetivos ou medidas para orientar o aprendizado organizacional.
25 - (FGV – SAD / PE – APOG - 2008) Originalmente, o modelo do

balanced scorecard (BSC) foi estruturado em torno de quatro
perspectivas. Essas perspectivas são apresentadas a seguir à exceção de
uma. Assinale-a.
(A) Perspectiva financeira.
(B) Perspectiva do cliente.
(C) Perspectiva dos fornecedores.
(D) Perspectiva dos processos internos.
(E) Perspectiva do aprendizado e crescimento.
26 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2008) Sobre o uso do

Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no âmbito de
organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, é incorreto
afirmar:
a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizações
públicas e instituições sem fins lucrativos, deve ser medido pelo grau de
eficiência e eficácia com que essas organizações atendem às necessidades
de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas
considerações financeiras será favorecedor ou inibidor, mas, raramente,
será o objetivo básico.
b) o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e instituições
sem fins lucrativos é inadequado, uma vez que toda sua estrutura é
montada a partir dos objetivos financeiros, o que não reflete o contexto
no qual essas organizações se inserem.
c) no caso de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, a
perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como
uma limitação e não como um objetivo. Assim, as metas relacionadas

com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitação
dos gastos e sua compatibilidade com orçamentos prévios.
d) no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, o
uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivação e
responsabilidade, oferecendo a base lógica para a existência de tais
organizações (que é servir clientes e partes interessadas, além de manter
os gastos dentro de limites orçamentários), e comunicando externa e
internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos
quais elas realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos.
e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas e
instituições sem fins lucrativos, o simples fato de tais organizações
operarem com gastos abaixo dos valores orçados não implica em eficácia
e nem satisfação às necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao
monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de
analisar o nível e a qualidade dos serviços prestados.
27 - (FGV – SAD / PE – APOG - 2008) O balanced scorecard (BSC) se

equilibra entre medidas do passado quantificáveis e vetores subjetivos
que indicarão resultados. Nesse sentido, ele é um sistema de gestão
estratégico para viabilizar processos gerenciais críticos. Assinale a
alternativa que não corresponda a um desses processos gerenciais
críticos.
(A) Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.
(B) Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.
(C) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.
(D) Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
(E) Determinar a missão organizacional.
28 - (FGV – SEFAZ-RJ – AUDITOR – 2011) Não raro, as pessoas

confundem os termos eficiência, eficácia e efetividade. A eficácia consiste
em fazer a coisa certa (não necessariamente da maneira certa). Assim,
está relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer
algo (ser aprovados em um concurso público, por exemplo) e logramos
êxito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o
cumprimento da missão, chegar ao resultado desejado.
29 - (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Levando em consideração

o uso de controles e indicadores de produtividade em um programa de
educação, o percentual de crianças matriculadas e a avaliação da
qualidade por meio de exames nacionais são, respectivamente, exemplos
de:

(A) eficácia e eficiência.
(B) eficiência e eficácia.
(C) efetividade e eficiência.
(D) efetividade e eficácia.
(E) eficácia e efetividade.
30 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Ao avaliar um programa de governo,

é necessário lançar mão de critérios cuja observação confirmará, ou não,
a obtenção de resultados. Assim, quando se deseja verificar se um
programa qualquer produziu efeitos (positivos ou negativos) no ambiente
externo em que interveio, em termos econômicos, técnicos,
socioculturais, institucionais ou ambientais, deve-se usar o seguinte
critério:
a) eficiência.
b) eficácia.
c) sustentabilidade.
d) efetividade.
e) satisfação do beneficiário.
31 - (FGV – SEFAZ-RJ – AUDITOR – 2011) O conceito de eficiência

relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. É o como fazemos,
o caminho, o método. No projeto de aprovação em um certame, se
escolhermos corretamente o melhor material, a melhor equipe docente e
estudarmos de forma proativa, provavelmente seremos aprovados em
menos tempo. Aí está a eficiência: a economia de meios, o menor
consumo de recursos dado um determinado grau de eficácia. Alguns
autores associam o conceito de eficiência ao de economicidade, como
sinônimos. Apesar de, em sentido lato, não haver diferenças,
normalmente a economicidade está ligada ao menor consumo de recursos
monetários (gastar-se menos). Em uma licitação, por exemplo, a
evidência do cumprimento do princípio da economicidade previsto na
Constituição da República se dá com a obtenção do menor preço na
contratação de determinado produto ou serviço previamente
determinado.
32 - (CESPE – SEGER ES / EPPGG – 2007) Considerando-se que,

conforme critérios correntes de avaliação, a escola pública no Brasil venha
formando grande quantidade de alunos, mas que a qualidade do ensino
seja baixa, pois as pessoas não saem capacitadas para enfrentar os
desafios do mercado de trabalho e as dificuldades de inserção social, é

correto concluir que o sistema de ensino tem efetividade, mas não é
eficaz.
33 - (FGV – SEFAZ-RJ – AUDITOR – 2011) A efetividade ressalta o

impacto, a medida em que o resultado almejado (e concretizado) mudou
determinado panorama, cenário. Considerando a construção de escolas e
o incremento no número de professores contratados, a efetividade
evidenciará, por exemplo, de que maneira isso contribuiu para a redução
do índice de analfabetismo (impacto). Nesse sentido, há autores que
defendem que a efetividade decorre do alcance da eficácia e da eficiência,
simultaneamente. Numa outra acepção, pode ser entendida, também,
como satisfação do usuário. Na “ponta da linha”, a efetividade ocorre
quando um produto ou serviço foi percebido pelo usuário como
satisfatório.
34 - (FGV – SAD / PE – APOG - 2008) Observe o caso a seguir que

exemplifica a atuação de um gestor público na solução de um problema.
O gestor público realizou determinado procedimento na busca da solução
de uma necessidade da população moradora em uma área carente. Ao
realizá-lo, buscou otimizar os recursos, evitando perdas e desperdícios,
mas sem prejuízo do alcance do objetivo pretendido. Sua iniciativa
atendeu ao público-alvo, resolvendo o problema de modo satisfatório.
Sob a ótica da Administração, a atuação desse gestor está baseada nos
conceitos de:
(A) legalidade, legitimidade e economicidade.
(B) moralidade, eficiência e prudência.
(C) oportunidade, utilidade e interesse público.
(D) eficácia, eficiência e efetividade.
(E) legalidade, moralidade e interesse público.
35 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) O indicador de

desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e serviços,
processos ou projetos de um determinado sistema (organização,
programa, política pública, rede) no beneficiário final, é denominado
indicador de
(A) efetividade.
(B) eficiência.
(C) eficácia.
(D) economicidade.

(E) excelência.
36 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) As seis categorias de

indicadores de desempenho estão relacionadas a algum dos elementos da
cadeia de valor (insumos, processos, produtos e impactos) e dividem-se
nas dimensões de
(A) execução e excelência.
(B) efetividade e esforço.
(C) outputs e outcomes.
(D) resultado e eficácia.
(E) resultado e esforço.
37 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) A avaliação da produtividade

nas organizações envolve
(A) a responsabilização dos gestores pela não realização das metas
definida pela direção.
(B) o equilíbrio entre os vários fatores envolvidos no processo produtivo.
(C) a comparação do custo de aquisição de produtos e serviços com seu
retorno em termos de efetividade.
(D) a adequação dos processos em relação às especificações técnicas ou à
superação dos mesmos.
(E) a comparação entre entradas e saídas dos sistemas produtivos,
levando-se em conta os fatores de produção, como mão de obra, recursos
financeiros e insumos físicos.
38 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Um exemplo de

indicador de produtividade é
(A) o número de solicitações de reparos pelo número total de unidades
entregues.
(B) a porcentagem de funcionários com formação de nível superior, em
relação ao total.
(C) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou não, quando da
entrega do produto.
(D) o índice de retrabalho em relação ao total produzido em um
determinado processo industrial.
(E) o número de homens/hora para uma unidade de serviço executado.

39 - (FCC – SERGIPEGAS – ASSIST. ADM. – 2010) Na gestão da
qualidade, medem-se os desempenhos mediante o cliente e sua
satisfação e, consequentemente, a efetividade dos processos, por meio
dos
(A) planos.
(B) orçamentos.
(C) fluxos.
(D) indicadores.
(E) mapas de riscos.
40 - (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Os indicadores de

produtividade, tanto no âmbito da administração privada quanto no da
administração pública, devem respeitar certos atributos gerais em sua
concepção. A esse respeito, assinale a alternativa que corresponde ao
atributo de economia.
(A) Garantia de que é gerado em rotinas de processo e permanece ao
longo do tempo.
(B) Garantia de que não deve ser gasto tempo demais pesquisando dados
ou aguardando novos métodos de coleta.
(C) Facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e
manutenção.
(D) Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as
pessoas certas e sem distorções.
(E) Garantia de que realmente funciona na prática e permite a tomada de
decisões gerenciais.
41 - (FGV – SEFAZ-RJ – AUDITOR – 2008) Quanto ao uso de indicadores

de produtividade, não é correto afirmar que:
a) é uma ferramenta importante aplicada para compreender problemas
organizacionais e apoiar o processo de decisão gerencial.
b) é um componente de sucesso e fator de competitividade entre
organizações, por isso é importante o seu monitoramento por meio de
indicadores que apóiem decisões administrativas.
c) é uma das ferramentas usualmente utilizadas em processos de
qualidade.
d) a produtividade de um recurso é a quantidade de produtos ou serviços
produzidos num intervalo de tempo dividido pela quantidade necessária
desse recurso; por isso, variáveis como capital, materiais, mão-de-obra

direta e gastos gerais não devem ser usadas para medir e determinar a
produtividade em um intervalo de tempo.
e) é o investimento feito pelas organizações em tecnologia e treinamento
dos empregados.
42 - (FGV – SAD / PE – APOG - 2008) Com relação aos atributos dos

indicadores de mensuração organizacional, o que capta as etapas mais
importantes e críticas do processo mensurado é o atributo da:
(A) representatividade.
(B) adaptabilidade.
(C) disponibilidade.
(D) rastreabilidade.
(E) estabilidade.
43 - (FCC – TRT/RS – ANAL. ADM. – 2011) O Programa Nacional de

Gestão Pública identifica seis categorias básicas de indicadores de
avaliação da gestão pública: efetividade, eficácia, eficiência, execução,
excelência e economicidade.
I. Efetividade está vinculada ao grau de satisfação, ou ainda ao valor
agregado, à transformação produzida no contexto em geral. Está
relacionada com a missão da instituição e pode ser encontrada na
dimensão estratégica do Plano Plurianual.
II. Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues
ao usuário.
III. Eficiência está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos
com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e das quantidades
exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e
físicos.
IV. Economicidade é a relação entre os produtos e serviços gerados com
os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi
consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou
produtividade.
V. Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade para a
realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor
execução e economicidade, sendo um elemento transversal.
(A) III, IV e V.
(B) II, III e IV.
(C) I, II e V.

(D) I, IV e V.
(E) I, II e III.
44 - (FCC – TRT 12°/SC – TEC ADM – 2010) De acordo com a Resolução

no 70/2009, o Conselho Nacional de Justiça e os tribunais indicados nos
incisos II a VII do art. 92 da Constituição Federal elaborarão os seus
respectivos planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico
Nacional, com abrangência mínima de
(A) 10 anos.
(B) 3 anos.
(C) 5 anos.
(D) 2 anos.
(E) 4 anos.
45 - (FCC – TRT 12°/SC – TEC ADM – 2010) Os tribunais promoverão

Reuniões de Análise da Estratégia − RAE trimestrais, oportunidade em
que poderão promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria
do desempenho, com a finalidade de, dentre outras,
(A) preceder reuniões preparatórias com representantes dos tribunais
com as associações nacionais.
(B) sugerir a estruturação das atividades dos Núcleos de Gestão
Estratégica.
(C) acompanhar os resultados das metas fixadas.
(D) coordenar as atividades de planejamento e gestão estratégica do
Poder Judiciário.
(E) regulamentar o Comitê Gestor Nacional no auxílio do planejamento da
gestão estratégica do Poder Judiciário.
46 - (FCC – TRT 23°/MT – ANALISTA – 2011) De acordo com a Resolução

49 do Conselho Nacional de Justiça, as informações estatísticas
produzidas pelos Tribunais devem ser reunidas e supervisionadas
(A) pela Comissão de Estatística e Gestão Estratégica.
(B) pelo Superior Tribunal de Justiça.
(C) pelo Departamento de Pesquisas Judiciárias.
(D) pelo Sistema de Estatística do Poder Judiciário.
(E) pelo Supremo Tribunal Federal.

47 - (FCC – TRT 23°/MT – ANALISTA – 2011) O principal instrumento
para a implantação do Planejamento Estratégico no âmbito do Poder
Judiciário, ao qual se refere a Resolução 70 do Conselho Nacional da
Justiça, é a
(A) motivação dos magistrados a implantar os objetivos centrais do Poder
Judiciário, segundo a definição do Poder Executivo.
(B) definição da visão do Poder Judiciário segundo o Plano Estratégico
Estadual.
(C) agilização dos trâmites judiciais e administrativos.
(D) definição de pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo
estratégico.
(E) definição de metas de longo prazo associadas à missão do Poder
Judiciário, segundo o Plano Estratégico Nacional.
48 - (FCC – TRT 23°/MT – TÉCNICO – 2011) De acordo com a Resolução

70 do Conselho Nacional de Justiça, para garantir os recursos necessários
à execução dos planejamentos estratégicos dos tribunais é preciso
(A) utilizar os fundos de reserva de contingência para complementar o
orçamento estratégico.
(B) solicitar recursos extraorçamentários ao Comitê do Plano Nacional
Estratégico.
(C) alinhar as propostas orçamentárias dos tribunais aos objetivos
definidos nos planos.
(D) hierarquizar prioridades por meio da definição de objetivos
estratégicos de acordo com a visão do Poder Judiciário.
(E) concentrar os recursos orçamentários, inclusive os da folha de
pagamento, na execução dos planejamentos estratégicos.
49 - (FCC – TRT 23°/MT – TÉCNICO – 2011) Segundo o artigo 1o da

Resolução 49 do Conselho Nacional de Justiça, a organização de unidade
administrativa para elaboração de estatística e plano de gestão
estratégica é obrigatória
(A) para os Tribunais Regionais Federais.
(B) apenas para o Superior Tribunal de Justiça.
(C) preferencialmente para os Tribunais Regionais do Trabalho.
(D) para todos os órgãos que compõem o Poder Judiciário.
(E) exclusivamente para o Conselho Nacional de Justiça.

Gabarito
1. B 18. E 35. A
2. D 19. E 36. E
3. C 20. A 37. E
4. E 21. A 38. E
5. E 22. E 39. D
6. D 23. C 40. B
7. A 24. E 41. D
8. D 25. C 42. A
9. B 26. B 43. C
10. A 27. E 44. C
11. A 28. C 45. C
12. D 29. E 46. A
13. E 30. D 47. D
14. D 31. C 48. C
15. B 32. E 49. D
16. A 33. C
17. A 34. D

Bibliografia
Chaer, A. C., Azevedo, J. S., & Bonifácio, I. G. (2009). Projeto de Gestão
Estratégica do Poder Judiciário do Brasil. Congresso Consad de Gestão
Pública, (p. 16). Brasília.
Chiavenato, I. (2008). Administração Geral e Pública (2° ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Chiavenato, I. (2010). Administração nos novos tempos (2° ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Herrero, E. (2005). Balanced scorecard e a gestão estratégica: uma
abordagem prática. Rio de Janeiro: Elsevier.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: translating
strategy into action (1° ed.). Boston: Harvard Business School Press.
Ministério do Planejamento, O. e. (2009). Guia Referencial para medição
de desempenho e manual para construção de indicadores. Brasília.

Oliveira, D. d. (2007). Planejamento Estratégico - conceitos, metodologias
e práticas (24° ed.). São Paulo: Atlas.
Paludo, A. V. (2010). Administração pública: teoria e questões (1° ed.).
Rio de Janeiro: Elsevier.
Palvarini, B. (2010). Guia Referencial de Mensuração do Desempenho na
Administração Pública . III Congresso Consad de Gestão Pública. Brasilia.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administração (5° ed.). Rio de
Janeiro: Prentice-Hall.
Rua, M. d. (s.d.). Desmistificando o problema: uma rápida introdução ao
estudo dos indicadores. Acesso em 02 de Abril de 2011, disponível em
http://www.enap.gov.br/downloads/ec43ea4fUFAM-
MariadasGraEstudoIndicadores-novo.pdf
Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9° ed.). Hoboken: Wiley &
Sons.
Souza, D. L., Said, M. L., Kock, M. B., Malachias, R. A., & Lapa, L. R.
(2009). Indicadores de Desempenho. Tribunal de Contas da União .
Brasília.
Tribunal de Contas da União, S. d. (2009). Indicadores de Desempenho.
Brasília: TCU.
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Teoria e exercícios comentados

AULA 5: Gestão Estratégica

Olá pessoal, tudo bem?

Irei trabalhar com muitas questões da FCC, mas incluirei algumas

Prof. Rodrigo Rennó

Prof. Rodrigo Rennó

Planejamento e Gestão Estratégica

Todos nós conhecemos e utilizamos o planejamento em nossas

 Segundo Djalma de Oliveira3 – “Planejamento é um processo

O planejamento possibilita aos gestores focar não somente no curto

Prof. Rodrigo Rennó

Dentre outras vantagens, o planejamento ajuda o gestor a focar seu

Prof. Rodrigo Rennó

O planejamento não ocorre da mesma forma em todos os níveis da

Prof. Rodrigo Rennó

Prof. Rodrigo Rennó

O Planejamento Estratégico tem como principais fases: a

 O planejamento estratégico está relacionado com a

Prof. Rodrigo Rennó

O planejamento tático deve observar as diretrizes gerais

Prof. Rodrigo Rennó

Como vimos acima, existem três níveis no planejamento:

2 - (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) Sobre o Planejamento

Prof. Rodrigo Rennó

A primeira frase está correta, pois o planejamento estratégico

3 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) A experiência

Esta pergunta é um pouco mais difícil, pois dá uma “camuflada” no

Prof. Rodrigo Rennó

Missão e Visão e Valores.

A missão e a visão de uma organização são muito importantes em

Já a visão é um destino desejado. Uma organização deve saber

Prof. Rodrigo Rennó

Os valores de uma instituição se relacionam com o conjunto de

Prof. Rodrigo Rennó

Questão muito tranquila, não é mesmo? A letra A está errada, pois

5 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) O elemento

Como vimos acima, o elemento do planejamento estratégico que

6 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2005) Planejamento

Prof. Rodrigo Rennó

A primeira frase está correta, pois o processo de planejamento

7 - (ESAF – SUSEP / ADM FINANCEIRA – 2010) Um planejamento

Prof. Rodrigo Rennó

8 - (ESAF – MPOG / ECONOMISTA – 2006) Escolha a opção que

Questão bem tranquila esta, não é mesmo? O planejamento

Prof. Rodrigo Rennó

9 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009)

Esta questão foi bem “tranquila” para quem já conhecia a definição

Diagnóstico Estratégico - Análise SWOT.

Dentre as fases do planejamento, uma das mais importantes é a

Prof. Rodrigo Rennó

Prof. Rodrigo Rennó

Uma das mais frequentes dúvidas que escuto dos candidatos é:

Prof. Rodrigo Rennó

O diagnóstico estratégico está relacionado com a análise interna e

11 - (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) No planejamento

Vejam como estas questões da FCC são tranquilas. Para você

12 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Com

Prof. Rodrigo Rennó

Nesta questão, a banca fala de nível funcional. Este nível é o tático,

13 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) A análise

Prof. Rodrigo Rennó

Na questão acima, a frase II está errada, pois a análise dos pontos