Ministerul Educației al Republicii Moldova

Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea Științe Economice
Departamentul Contabilitate și Informatică Economica

Lucru Individual
La disciplina: Cultura comunicării interpersonale și organizaționale

Tema: Conflictul și stresul în cadrul organizației

Efectuat: Popa Diana

Grupa CON1602

Coordonator științific: Toma Natalia

2017

1
Cuprins
1. Conflictul .................................................................................................................................... 3
1.1. Definiția ............................................................................................................................... 3
1.2. Tipuri de conflict ................................................................................................................. 3
1.3. Cauzele apariție conflictului ................................................................................................ 4
1.4. Consecințe ale conflictului................................................................................................... 4
2. Stresul.......................................................................................................................................... 5
2.1. Definirea stresului ................................................................................................................ 5
2.2. Factorii de stres .................................................................................................................... 5
2.3. Surse de stres în cadrul organizației .................................................................................... 6
2.4. Reacții la stresul organizașional .......................................................................................... 8
2.5. Strategii pentru a face față stresului .................................................................................... 10

Studiu de caz .................................................................................................................................... 12

Bibliografie ...................................................................................................................................... 13

2
 I.Conflictul

1.1.Definiția:

Conflictul este o stare tensionala, o neînțelegere care apare atunci când două sau mai multe
părți trebuie să intre în interacțiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie sau a soluționa o
problemă și: – interesele părților sunt diferite.
- acțiunea unei părți determina reacția negativă la cealaltă,
- părțile se critică reciproc când nu pot soluționa ceva.

1.2.Tipuri de conflict:
A. După efectul asupra organizației:
a. Conflict funcțional: este o confruntare dintre idei, tensiune creativă care are efecte pozitive asupra
organizației. Este o confruntare dintre părerile diferitor părți la modul de realizare a obiectivelor.
b. Conflict disfuncțional: conflict dintre persoane, la baza stau sentimentele și emoțiile de antipatie.
Are efecte negative asupra organizației.
B. După sfera de cuprindere:
a) Conflict intrapersonal
b) Conflicte interpersonale
c) Conflicte dintre grupuri
C. În funcție de durata și modul de evoluție:
a) Conflict spontan
b) Conflict acut
c) Conflict cronic
D. După modul de repartiție a câștigului:
a) Conflict simetric: când câștigurile și pierderile sunt egale(conflict de ordin cantitativ).
b) Conflictul nesimetric: când valoarea câștigurilor este diferită de valoarea pierderilor(conflict de
ordin calitativ).
E. Din punct de vedere al cauzelor apariției:
a) Conflictul obiectivelor: părțile implicate în conflict văd în mod diferit situația obiectului în viitor
b) Conflictul opiniilor: sunt divergente privitor la modul de atingere al obiectivelor
c) Conflictul emotiv: se manifesta atunci când diferă sentimentele care stau la baza relațiilor dintre
părți ca personalități.

3
 1.3.Cauzele apariției conflictului:

1. La conflictul intrapersonal: contradicțiile omului cu sine însuși, dilema alegerii dintre două
alternative. De obicei este conflictul cauzat de obiective contradictorii existente la om sau opinii diferite
referitor la careva fenomen.
2. Cauzele conflictului interpersonal:
a) Aspecte individuale (valori, comportamente);
b) Deficitul de resurse;
c) Definirea ambigua a obiectivelor individuale;
d) Eșalonările ierarhice – diferențierea dintre simbolurile puterii;
e) Sexismul – tratarea diferită a sexelor;
f) Hărțuirea sexuală;
g) Diferența dintre pregătirea profesională, capacitatea de efort și rezistența la stres;
h) Diferența de caracter, comportament și stil de muncă;
i) Criza comunicării.
3. Cauzele conflictului dintre grupuri:
a) Interdependența dintre posturi și compartimentele structurii formale;
b) Diferențele de obiective;
c) Diferențele de percepere – existența stereotipurilor;
d) Definirea ambigua a obiectivelor colective;
e) Deficitul de resurse.

1.4. Consecințe ale conflictului:

 Creșterea coeziunii grupului în cazul amenințării din exterior;
 Modificări în interiorul grupului și posibilitatea apariției unui lider autoritar;
 Înrăutățirea comunicațiilor dintre grupuri;
 Formarea stereotipurilor și a perceperilor eronate;
 Polarizarea părerilor, valorilor și atitudinilor;
 Climat nefavorabil în colectiv;
 Scade coeziunea în cazul conflictului din interiorul grupei;
 Poate favoriza stresul.1

1
http://www.conspecte.com/Management/conflictul-si-stresul-organizational.html
4
 II. Stresul
2.1.Definirea stresului:

Stresul este o reacție psihologică la solicitările inerente ale factorilor de stres care are
potențialul de a face o persoană să se simtă tensionată și anxioasă, pentru că nu se simte în stare
să facă față acestor solicitări.2

Stresul reprezintă acea solicitare care depășește posibilitățile normale de acțiune ale
unui individ și îi afectează starea de echilibru fizic și psihic.3

Această stare a fost pentru prima dată studiată în mod științific de către profesorul
Hans Selye. El a urmărit reacțiile cobailor la factori negativi de mediu cum ar fi căldura, frigul sau
zgomotul excesive, injectarea unor substanțe iritante, suprasolicitarea musculară, emoțiile ca
exemplu frica, frustrarea, mânia. Selye consideră că organismul are o energie limitată de
adaptare, fiecare reacție la stres consumând o parte din această prețioasă resursă.

2.1.Factorii de stres:
Factorii de stres sunt evenimente sau condiții de mediu care au potențialul de a induce
stres. Există situații care s-ar dovedi stresante pentru oricine. Reacția comună la factorii de stres
este în primul moment aceea de mobilizare totală a sistemului endocrin și de reducere temporară
a eficienței organismului până la punerea în funcțiune a forțelor care să asigure mobilizarea și
adaptarea la stres. În a doua fază, se produc adaptarea și rezistența la factorii de stres prin
secretarea adrenalinei și noradrenalinei. Acești hormoni intră în circuitul sanguin și împiedică
modificări cum ar fi creșterea nivelului de colesterol și acizi grași, deteriorarea proceselor
digestive, care ar dăuna stării de sănătate a organismului. Adaptarea la stres nu poate continua
la nesfârșit, fiind urmată la un moment dat de o a treia fază, starea de colaps, care se instaurează
atunci când energia de adaptare se epuizează, luând forma unor suferințe fizice sau psihice. În
cazul suferințelor fizice este necesară de odihna la pat, pentru care rezerva pe termen scurt de
energie consumată să se poată reface prin transfer dintr-o altă rezervă de energie, cea pe termen
lung. Dacă nu se ia această măsură, toate rezervele se epuizează complet și viața numai poate
continua.

5
 În contextul organizațional, pe lângă factorii fizice de stres, adică căldură, frig, zgomot,
efort, intervine și factorii emoționali de stres care afectează la rândul lor sistemul endocrin și ca
urmare, starea de sănătate. Cel mai frecvent întâlnite manifestări psihice ale stresului sunt
frustrarea, anxietatea, depresia.

2.3.Surse de stres în cadrul organizației:

Conform lui Selye, orice eveniment sau condiție dintr-o organizație care solicită
adaptarea unui individ este un factor de stres. În cadrul organizației factorii de stres sunt diferiți
de la un post la altul. Câteva exemplu:

 pentru manageri, aceștia îmbracă forme ca:

o responsabilitățile față de superiori;
o necesitatea motivării subordonaților;
o respectarea termenelor;
o încadrarea în bugete;
o adoptarea schimbărilor.
 pentru funcționari, factorii de stres pot fi următoarele:
o caracterul repetitiv al activității și lipsa de responsabilitate;
o nemulțumirea față de statutul social;
o incertitudinea față de perspectivele de promovare;
o nemulțumirea față de stimulentele materiale;
o lipsa de control asupra cantității de muncă.
 în cazul muncitorilor, constituie factori de stres:â
o eforturile fizice
o condițiile periculoase de muncă
o noxele
o epuizarea.

Figura 2.3.1. Stadiile epuizării și simptomele lor

Oboseală emoțională Depersonalizare Realizări personale

avansată
Individul: A devenit insensibil
Se simte secătuit de muncă profesional
Se simte obosit dimineață Îi tratează pe oameni ca pe
Se simte epuizat obiecte
Se simte frustrat Simte că alții îl blamează
Nu vrea să lucreze cu oamenii pe el pentru problemele
lor
reduse
Nu poate face față eficient
problemelor
Consideră că nu are o influență
bună asupra altora
Nu poate înțelege pe alții
Nu se mai simte atras de munca
lor
6
 Epuizarea pare să urmeze o evoluție în stadii care începe cu o stare de oboseală
emoțională (vezi figura 2.3.1). Persoana se simte obosită dimineața, secătuită de muncă, frustrată
din cauza evenimentelor de peste zi. Un mod de a trata această stare este distanțarea de clienți,
care sunt cauza oboselii. La limită, soluția poate implica tratarea acestora ca obiecte și nepăsarea
față de ce li se poate întâmpla. Clienții pot și ei să învinuiască funcționarul de ceea ce li se
întâmplă. În final individul epuizat are sentimentul realizării personale reduse: ”nu pot lucra cu
acești oameni, nu îi ajut, nu îi înțeleg”.

Probabil că fiecare dintre noi avem o idee subiectivă cu privire la cantitatea optimă de
muncă. Ne dăm seama când agenda noastră se apropie de ideal. Pe de o parte nu avem nici un
moment sentimentul inutilității, pe de altă parte, ne putem ocupa cu atenție de ceea ce avem de
făcut. După orele de program ne rămâne suficientă energie pentru a ne bucura de timpul liber
sau a ne ocupa de treburile personale. Când cantitatea de muncă crește, această situație ideală
dispare. Toți ne confruntăm cu perioade de supraîncărcare, dar în unele posturi această situație
devine cronică și prin urmare, stresantă, cerând organismului să elibereze energie de adaptare.

În cadrul organizației, factorii de stres sunt în general:

a. Suprasolicitarea profesională, care poate îmbrăca diferite forme. Cea mai simplă este
obligația de a lucra multe ore pentru a realiza o singură sarcină. Este situația fermierilor,
meșteșugarilor etc., care își sacrifică o parte din timpul liber pentru a-și termina munca. O altă
formă o reprezintă obligativitatea încadrării în termene prea strânse. Nu trebuie negat rolul
termenelor în creșterea productivității, dar când ele se succed prea rapid și îi suprasolicită pe
angajați, devin stresante. Ultima formă de supraîncărcare este atunci când un salariat mai puțin
experimentat este promovat, dându-i-se sarcini atât de grele, încât ar fi demne de competența
unui expert. Această promovare devine astfel stresantă, în ciuda salariului și statutului tentante
pe care se implică. Cel în cauză depune un efort mult mai mare decât ar fi necesar pentru a suplini
lipsa de experiență și uneori își pierde încrederea în forțele proprii. De această situație se face în
primul rând responsabil departamentul de resurse umane, care nu a știut să selecționeze oameni
corespunzători în postul respectiv și nu ia măsuri grabnice de instruirea și îndrumarea.
Suprasolicitarea intervine treptat, pe măsură ce alții observă că persoana este de încredere,
nerefuzând sarcinile și onorându-le în cele mai bune condiții și intervin cu noi și noi solicitări.
b. Conflictul de roluri reprezintă necesitatea de a exercita sau controla o activitate în
care două grupuri distincte au interese contrare. De exemplu: maistrul care supraveghează o
lucrare e pus uneori în situația să își preseze muncitorii peste posibilități, deși știe că le poate
afecta sănătatea, pentru a-și satisface superiorii, care doresc maximizarea productivității.

7
 c. Ambiguitatea este consecința definirii necorespunzătoare a unui anumit post, în ceea
ce privește așteptările referitoare la persoana care îl ocupă, acțiunile care trebuie întreprinse
pentru a satisface acele așteptări, consecințele unui anumit comportament. Atitudinea față de
ambiguitate diferă de la un individ la altul, independent de gradul de inteligență sau competență.
Unora le place să aibă sarcini precizate, alții suportă foarte bine neprevăzutul în carieră.

Stresul organizațional poate apărea ca urmare a modificării unor obiective, a unor

produceri de lucru sau a unor tehnologii. Neclaritatea fișelor de post, comunicarea
nesatisfăcătoare, condițiile improprii de lucru sunt de asemenea cauze de stres.

2.4.Reacții la stresul organizațional

În această subcapitol am examinat reacțiile pe care le pot avea oamenii supuși

stresului organizațional. Ele pot fi împărțite î răspunsuri comportamentale, psihologice și
fiziologice.

a. Reacțiile comportamentale la stres sunt activități practicate deschis, pe care individul

stresat le folosește în încercarea de a face față stresului. Ele includ atitudini de rezolvare a
problemei, de retragere și de folosire a substanțelor care provoacă dependență.
 Pentru rezolvarea problemelor, individul urmărește înlăturarea sau
reducerea influenței factorilor care produc stres. Poate realiza acest lucru prin delegarea
unora dintre responsabilitățile sale, printr-un mai bun management al timpului, prin
comunicare, solicitarea ajutorului, instruire sau căutarea unor alternative. Ca urmare
stresul se reduce, se stimulează realizările, spre beneficiul individului, cât și al
organizației.
 Retragerea poate îmbrăca forma absențelor sau demisiei, având ca scop
eliberarea de stres pe o perioadă limitată sau definitiv. Prin retragere individul își rezolvă
problema, dar stresul nu dispare din organizației.
 Consumul de substanțe excitante - alcool, tutun, droguri – reprezintă cea
mai dăunătoare și inutilă reacție la stres, nerezolvând nici problema individului, nici pe
cea a organizației.

b.Reacțiile psihologice la stres implică în primul rând procese emoționale și cerebrale, nu

comportamente manifeste, deși aceste reacții sunt adesea revelate de vorbele și acțiunile
persoanei. În funcție de puterea emoțiilor la care sunt supuși, indivizii au reacții negative,
de intensități și durate diferite, cum ar fi: frustrarea, anxietatea și depresia.

8
  Frustrarea reprezintă nemulțumirea profundă resimțită de individ atunci
când ceva sau cineva intervine asupra comportamentului pe care îl adoptă pentru
atingerea unui obiectiv. Când se păstrează în anumite, frustrarea are efecte benefice. Ea
dă culoare comportamentului și îi ambiționează pe indivizi să progreseze și să își
mobilizeze energia pentru a face față problemelor cu care se confruntă. De exemplu un
director de marketing care observă că un anumit produs nu se mai vinde la fel de bine ca
în trecut va întreprinde acțiuni corective. Când frustrarea apare pe nepregătite sau când
este considerată ca având cauze nedrepte, se instalează agresiunea. De exemplu când
schimbarea nu este explicată astfel încât să-i fie înțeleasă necesitatea, ea produce frustrare
și apoi agresiune.
 Anxietatea reprezintă reacția la o amenințare fizică sau psihică anticipată,
spre deosebire de teamă, care este reacția șa un pericol prezent. Ambele se produc atunci
când lipsește posibilitatea de apărare față de pericol. Anxietatea apare în organizație din
cauza vulnerabilității angajaților în fața unor decizii pe care le pot lua cei care dețin
puterea și care îi defavorizează. Ea poate apărea din cauza unor modificări frecvente, a
competiției interne, în urma căreia unele persoane își pierd poziția sau reputația, a
ambiguității sarcinilor, nesiguranței locului de muncă, urmăririi vizibile și continue a
activității. Factori personali, cum ar fi boala, problemele familiale, înstrăinarea față de un
grup, ambițiile prea mari au și ei un rol important în instalarea acestei stări.
 Depresia este și ea o stare emoțională încercată de fiecare dintre noi la un
moment dat, ca urmare a unei maladii, a unui efort prelungit sau a unui eveniment
nefericit. În aceste momente, o depresie pe o perioadă limitată este benefică, deoarece
încetinește reacțiile organismului, apărându-l de un consum prea mare de energie de
adaptare. De exemplu când suntem foarte răciți, ne simțim deprimați, ne face să ne
odihnim mai mult, să interacționăm mai puțin cu alții, ajutându-ne în procesul de
vindecare. În mod normal, depresiile dispar după scurt timp. Energia, pofta de viață,
optimismul reapar și viața își reia cursul normal.
b. Reacții fiziologice la stres: din punct de vedere fiziologic, organismul uman
reacționează în mod similar pentru toți indivizii, indiferent de factorii stresori care acționează
asupra noastră, de la stresul cotidian la locul de muncă, până la confruntarea cu un agresori
periculos. Stresul este reacția sistemului endocrin la solicitările la care este supus organismul.
Sistemul endocrin prin intermediul adrenalinei și nonadrenalinei, are și rolul de a asigura
imunitatea organismului. Mobilizarea celor doi hormoni în vederea adaptării la stres va conduce
prin urmare la reducerea puterii de apărare față de bacterii și la îmbolnăviri. O stare avansată de

9
stres produce o deteriorare a stării de sănătate a organismului, care se poate manifesta sub forma
maladiilor digestive, respiratorii, a disfuncțiilor rinichilor etc..

2.5.Strategii pentru a face față stresului

Așa cum a rezultat din cele prezentate anterior, acest lucru nici nu ar fi de dorit, pentru
că stresul aduce creativitate, perseverență, ambiția de a reuși și, ca urmare, performanță. Pentru
a menține performanțele organizației corespunzătoare, conducătorii trebuie să controleze
stresul și să îl mențină în limite normale, evitând astfel apariția efectelor sale negative. Ei trebuie
să aibă în vedere faptul că stresul este ”molipsitor”. Orice persoană stresată exercită presiuni
asupra colegilor, superiorilor și subordonaților. De aceea, este foarte important a se observa cât
mai devreme apariția manifestărilor patologice ale acestei stări și a se lua măsuri de îndepărtare
a factorilor care o produc.

Responsabilitatea managerilor este dublă. În primul rând de a-și controla propriul

stres, apoi de a se îngriji de crearea unui astfel de climat organizațional care să nu-i suprasolicite
pe subalterni. Conducătorii care încearcă să-i protejeze pe toți cei din jur, preluând toate
responsabilitățile și problemele pe proprii umeri nu aduc nici un serviciu organizației. În schimb,
ei trebuie să ia o serie de măsuri, în beneficiul propriu și al grupului pe care îl conduc.

 Pregătirea pentru stres: această măsură presupune mai multe activități. este vorba în
primul rând de procesul de selectare a candidaților, în vederea angajării. Reprezentantul
organizației care face selecția trebuie să prezinte realist natura postului, mai ales dacă acesta
implică un grad mare de stres. În felul acesta, candidatul decide singur dacă dorește și este capabil
să se expună condițiile respective. Mai mult însă, în situația selecției pentru un post cu grad
ridicat de stres, trebuie testată capacitatea de adaptare la presiune a candidatului, acest lucru
fiind în beneficiul său, dar și al organizației. Al doilea rând organizațiile trebuie să facă față unor
schimbări frecvente, atât interne cât și externe. Pentru a reduce pe cât posibil frustrarea și
anxietatea induse de aceste schimbări, liderii au obligația să le anunțe din timp și să explice
necesitatea lor. În felul acesta, pot să învingă sau să reducă, prin intermediul comunicării,
rezistența față de schimbare. În condițiile schimbărilor rapide care se petrec în mediu și în cadrul
organizațiilor, setul de conștiințe, aptitudini și atitudini necesare este și el în continuă schimbare.
Rolul programelor de instruire și de îndrumare, care contribuie la creșterea competenței și a
încrederii în forțele proprii, este esențial în reducerea stresului.
 Reproiectarea postului: organizațiile pot reproiecta posturile pentru a reduce
caracteristicile stresante. În teorie este posibil să se reproiecteze în acest scop posturile oriunde
în organizație. Unui director supraîncărcat i se poate da un asistent pentru a-i prelua din
10
îndatoriri. În practică cele mai multe eforturi organizate de reproiectare au urmărit să
îmbogățească posturile de la nivelul operațional, făcându-le mai stimulative și mai interesante.
În situația suprasolicitării o parte din atribuțiuni pot fi repartizate altor posturi sau se pot crea
posturi noi. Ca exemplu, în cazul unui director extrem de ocupat, se poate lua măsura creării unui
post de asistent, care să îi preia o parte din serviciu. În cazul monotoniei, reproiectarea trebuie
să aibă scopul de a face postul mai interesant, mai stimulativ, apelându-se în acest scop la
îmbogățire. Astfel li se dă angajaților mai mult control asupra sarcinilor pe care le au de îndeplinit
și asupra ritmului în care le îndeplinesc, permițându-le să-și utilizeze mai bine creativitatea și
talentele.
 Sprijinul social: comunicarea, discuțiile, sprijinul reciproc au un rol esențial în
reducerea stresului. Liderii trebuie să discute ei înșiși cu angajații care au probleme, pe de o parte,
iar pe de altă parte să încurajeze un climat de colegialitate și de ajutor reciproc între angajați.
Semnele de stres trebuie observate imediat ce apar. Conștientizarea stresului este prima condiție
a eliminării lui. Trebuie căutate cauzele sale care pot fi sarcini prea dificile, tensiuni sau
competiție între colegi care au de îndeplinit aceleași sarcini. Odată înțelese, începe partea cea mai
grea. Aceea de a-i convinge pe cei cu probleme că trebuie să ia măsuri. Acest lucru trebuie făcut
cu tact, prin discuții individuale, purtate într-o atmosferă informală, plăcută, destinsă și cu
ajutorul colegilor ce se află în relații apropiate ci aceștia. Persoanele aflate în stare de stres
trebuie tratate cu răbdare, pentru a li se dă șansa să se redreseze. Degrevarea temporară de
sarcini, consilierea psihiatrică, consilierea pentru un mai bun management al timpului,
antrenarea într-un program de exerciții fizice, îi vor ajuta să se recupereze, cu efecte benefice
asupra lor dar și asupra organizației.
 Politica de personal ”family-friendly: pentru a reduce stresul legat de carierele duale,
îngrijire copiilor și a vârstnicilor, mult organizații încep să instituie politici de personal ”family-
friendly”. Noțiunea ”family-friendly” este o expresie înrudită ca sens și structură cu ”user-
friendly”, putând fi tradusă prin perifraza ”care vine în întâmpinarea nevoilor familiei”. Acestea
includ o combinație de suport social structurat, suport material și flexibilitate în adaptarea la
nevoile angajaților. În domeniul suportului social, unele firme – ca Colgate Palmolive, Atlantic
Richfield – distribuie broșuri ca ”Munca și viața de familie” care tratează probleme ale relației
serviciu-familie. Altele, ca firma de asigurări Lincoln National, au pus la punct grupuri de sprijin
pentru angajații care trebuie să îngrijească vârstnici. Unele companii au angajat consultanți care
să țină seminarii pe această temă.
 Programele de fitness: mulți susțin că exercițiul fizic poate reduce stresul și
contracara câteva din efectele fiziologice adverse. Mecanismul de bază implică relaxarea

11
musculară, modificarea chimismului sanguin și simpla distragere de la frecușurile zilnice. Unele
organizații au pregătit, din acest motiv, programe de fitness pentru membrii lor. Acestea variază
de la simple aranjamente cu cluburile de sănătate locale până la săli complet amenajate, cu
antrenori angajați. Studiile au arătat că antrenamentele de fitness se asociază cu o dispoziție mai
bună, o părere mai bună despre sine, absenteism redus și raportarea unor performanțe
profesionale mai bine. Unele dintre aceste îmbunătățiri își au probabil originea în reducerea
stresului.

Studiu de caz

Firma Chip-Chop Toys SRL este firmă care producă și vinde jucării pentru copii.
Articolele noastre acoperă o gamă vastă de jucării: plușuri, machete, păpuși, jucării creative,
jucării pentru bebe, jucării electronice, puzzle, topogane, accesorii, etc. Misiunea firmei noastre
este exprimată prin următoarele: Firma noastră și-a propus să împlinească nevoile părinților
prin satisfacerea exigențelor copiilor acestora cu jucării educative, creative, de o calitate
excepțională, ajutând în acest fel de dezvoltarea copiilor din primele clipe de viață.

Caterina Marinescu era nouă directoare a secției de plușuri în firma aceasta. Imediat
după preluarea postului, Caterina și-a dat seama de gravitatea situației pe care o moștenise.
Politica de marketing era necorespunzătoare, iar vânzările în scădere. În urma analizei pe care a
făcut-o, a înțeles cauza principală: modelele de plușuri erau învechite. De aceea, s-a dus imediat
la conducere să ceară înlocuirea modelelor cu altele noi, pe care proiectanții tocmai le realizau.
Spre stupoarea și revolta ei însă, conducerea a refuzat categoric. Deși era extrem de supărată,
Caterina și-a dat seama că trebuie să-și schimbe tactica, pentru a obține aprobarea absolut
necesară aplicării planului ei. A recurs la chestionare de sondare a satisfacției cumpărătorilor, pe
care le-a repartizat spre completare la principalii clienți ai fabricii. Interpretarea datelor a condus
la aceeași concluzie: anume că, deși respectau marca fabricii respective, clienții nu mai cumpărau
plușurile pentru că aveau design învechit. Caterina s-a dus din nou la director, cu rezultatele
chestionarului și de data aceasta a avut succes.

Și vine în mintea noastră întrebarea următoare:

Ce rol a jucat frustrarea și ce merite a avut Caterina în rezolvarea situației?

12
Bibliografie:

http://www.capital.md

https://conspecte.com/Management/conflictul-si-stresul-organizational.html

http://www.rasfoiesc.com/educatie/psihologie/Conflictele-si-stresul62.php

https://prezi.com/mreh-yrbuh1q/conflictul-si-stresul-organizational/

13