METODOS PARA MANEJAR EL CONFLICTO

En la presente sección explicaremos tres formas de administrar el conflicto:

1. Estimular el conflicto en las unidades u organizaciones cuyo desempeño
está deteriorándose por ser muy pequeño el conflicto
2. Reducir o suprimir el conflicto cuando su nivel es muy alto o
contraproducente y
3. Resolver el conflicto.
METODOS PARA ESTIMULAR EL CONFLICTO
A todos nosotros nos han enseñado desde pequeños evitar conflictos e incluso
el desacuerdo “deja de pelear “no dicen “es mejor poner la otra mejilla “¿Por qué
no eres un buen niño y cedes un poco? La tendencia de la cultura moderna es
atenuar las disputas no siempre en productivas como lo ha de mostrado el elipse
boulding: es un experimento formando una serie de grupos cuya misión es
resolver un problema algunos grupos contenían un ayudante de la investigadora
que estaba esperando para oponerse a la idea de la mayoría , otros grupos no
lo tenían en los grupos donde había un estimulador del conflicto analizaron el
problema en forma más completa y encontraron una solución mejor que el resto.
Cuando se les dijo a todos los grupos que eliminasen a un miembro, todos los
que contenían a un ayudante optaron por eliminarlo a él. Tal resistencia al
conflicto en nosotros mismos y en los demás es uno de los obstáculos que los
gerentes han de estimular, el conflicto constructivo.
Las situaciones donde el conflicto es demasiado bajo suelen incluir a personas
que temen que hacer olas. En vez de tratar de encontrar formas nuevas de hacer
y mejores de hacer las cosas, las aceptan pasivamente tal como están.
Los acontecimientos, conducta e información que impulsarían a la gente a
trabajar mejor se la pasan por alto; y los miembros del grupo toleran las
debilidades de los demás y además el desempeño insatisfactorio, los jefes de
esos grupos se sienten alarmados por que sus unidades parecen irse sumiendo
en la mediocridad y algunas veces piensan que estimular la competencia y el
conflicto podría tener un efecto reforzado
Sugerencia para estimular el conflicto
La actitud de los gerentes de la alta dirección es de capital importancia para
estimular y controlar si se decide abiertamente que el conflicto es positivo (me
gustaría que ustedes dos discutieran eso con calma y que luego llegaran a una
decisión en vez de limitarse a suavizar las cosas), alentaran a los empleados a
expresar desacuerdos que de lo contrario que posiblemente reprimirían.
Formular abiertamente las reglas del conflicto (si no logran legar a un acuerdo,
llamen a un tercero antes de acudir a mi) ayudaran a mantener el conflicto en
niveles fundamentales.

Los métodos de estimulación del conflicto incluyen

  Acudir a personas ajenas a la organización: método de uso común con
que sucede una unidad o empresa estancada consiste en contratar a
gerentes cuya formación, valores estilos se apartan notalmente de las
normas.
 Apartarse de las políticas habituales : excluye a ciertas personas o
grupos de la comunicación que normalmente reciben o hace se añaden
nuevos grupos de la red de información posiblemente se distribuya el
poder y con ellos se estimule el conflicto
 Restaurar la organización: desintegrar los antiguos equipos de trabajo y
los departamentos, reorganizarlos de modo que tengan nuevos
miembros y responsabilidades, creara un periodo de incertidumbre y
reajuste. el conflicto que nace durante este periodo puede llevar a
mejorar los métodos de operación a medida que lo miembros se adoptan
a las nuevas circunstancias. una atmosfera de mayor apertura también
originara conflictos, al alentarse a los empleados a expresar sus ideas,
 Alentar la competencia: ofrecer bonos, pagos de incentivos y menciones
honorificas por un desempeño sobresaliente favorecerá la competencia,
si esta se conserva en un nivel alto posiblemente te conduzca, conflictos
constructivos a medida que los grupos luchen por superar unos a otros.
 Seleccionar altos gerentes idóneos: gerentes autoritarios que no
permitan que se expresen ideas contrarias a las suyas a menudo hacen
que sus grupos de trabajo sean pasivos. tal vez otros grupos necesiten
un gerente activo que los saquen de su letargo. el hecho de encontrar
aun gerente apto para el grupo, estimulara la aparición de conflictos
constructivo cuando no hay conflictos.
Métodos de reducción de grupos
Por lo regular, los gerentes están más preocupados por reducir conflictos que ir
estimularlo los métodos con los que lo logran disminuyen el antagonismo ,
provocado por el conflicto , esos métodos manejan el grado de conflicto
“calmando las cosas “, pero no afrontan las causas que lo provocaron.
Los esposos de sheriffs y sus colegas, estudio situado con anterioridad
estimularon el conflicto fomentando la rivalidad entre los grupos en un
campamento, cuando el conflicto se volvió intenso y perjudicial ensayaron varias
formas de restablecer la armonía. Probaron tres métodos que resultaron
ineficaces.
1) A cada grupo se le suministra información favorable respecto al otro
grupo. Sin embargo esta información fue rechazada, pues contradecía
evidentemente alas impresiones ocasionadas por el conflicto.
2) Aumentaron los contactos sociales positivos entre los grupos (haciendo
que comieran juntos y vieran películas en la misma sala)pero las fricciones
se intensificaron cuando los roles empezaron a empujarse ,atropellarse y
decirse grosería
3) Pidieron a los líderes negociar y proporcionar a sus grupos respectivos
información favorable sobre los otros. Los líderes pensaron que los lideres
 podían ser destronados si trataban de limar sus diferencias, el conflicto
entre los grupos entre grupos de adultos los acuerdos entre
representantes pueden ser limitados por las sospechas de los miembros
de que esos acuerdos son una traición.
Dos de los métodos que se aplicaron dieron buenos resultados, en el primero los
investigadores sustituyeron las metas competitivas que los habían mantenido
separados por las metas superiores que ambos grupos aceptaron
El segundo método eficaz fue reunir al grupo para afrontar una amena o enemigo
común.
El estudio del campamento dado que las fuentes de conflicto habían sido creadas
artificialmente, la combinación de distraer la atención de los desacuerdos y
ofrecer experiencias comunes de una cooperación eficaz fueron los medios que
lograron eliminar el conflicto. Las fuentes del conflicto no resuelto persistirán una
vez que las distracciones hayan sido agotadas, los medos de reducir el conflicto
pueden ser formas insatisfactorias de ocuparse de el en las organizaciones.
METODOS DE SOLUCION DE CONFLICTOS
Los métodos que resuelven los conflictos se centraran en las acciones que los
gerentes pueden tomar para preocuparse directamente de las personas que
participan en él. La técnica con la que pueden armonizarse consiste en introducir
cambios dentro de la estructura organizacional.
Los tres métodos de mayor uso: son el dominio o supervisión y el
comportamiento y ha solución integrativa de problemas. Esta técnica difiere la
medida en que aportan soluciones satisfactorias y creativas también difieren en
la medida en que permiten a los interesados afrontar futuras situaciones de
conflicto

DOMINIO Y SUPRESION: estos dos métodos tienen dos cosas en común

A. Reprime el conflicto , en vez de resolverlo , e impiden que salga a la luz
B. Crea una situación de ganar o perder en la cual en perdedor se ve
obligado a ceder ante la autoridad o un poder mayor y termina
decepcionado o con una actitud hostil.
La supresión y el dominio pueden presentarse en las siguientes formas:
AUTORITARISMO: persona investida de autoridad dice “basta ya yo soy el jefe
y tienes que hacerlo a mi manera “no permite la discusión.
La supresión autocritica puede dar origen a expresiones directas pero
destructivas del conflicto.
SUAVISAMIENTO: forma más diplomática de suprimir el conflicto en ella el
gerente minimiza el grado e importancia del desacuerdo, tratando de convencer
a las partes que le cedan. (El gerente cuenta con más información que cualquiera
de ellas y hace una sugerencia razonable este método puede dar buenos
resultados. pero si se piensa que él está favoreciendo a una de las partes o no
entiende la cuestión, quien pierde se sentirá molesto.
EVITACION: si los grupos en pugnan acuden al gerente para disolver un
problema pero no quiere tomar una posición lo más seguro es que nadie quede
satisfecho. Fingir no es darse cuenta del conflicto constituye una forma de
evitación. Negarse a ocuparse del conflicto al rehuirlo y posponer una y otra vez
la medida pertinente “hasta contar con más información”
REGLA DE LA MAYORIA: intentar resolver un conflicto de un grupo por votación
puede ser un buen sistema, con tal que los miembros consideren justo el
procedimiento. Pero si un bloque de votantes siempre gana al otro, los que
pierden se sentirán inermes y frustrados.
COMPROMISO: los gerentes tratan de resolver el conflicto convenciendo a
todos los que participan en la disputa que sacrifique sus objetivos a fin de lograr
los otros. Las decisiones se llegan atreves del compromiso no tienden a dejar
ningún sentimiento de frustración y hostilidad en las personas. Desde el punto
de vista de las organizacional el compromiso es un método débil de resolver el
conflicto no produce una solución que ayude en forma optima a la organización
por alcanzar sus metas. Por lo contrario, las soluciones serán simplemente
aquellas con las que puedan conformar las partes.
Las formas del compromiso figuran:
Separación: las partes a pugna son mantenidas separadas hasta que
acepten la solución
Arbitraje se someten al juicio de un tercero (generalmente, el gerente)
Arreglos por métodos aleatorios: algún hecho causal como el lanzamiento
de una moneda, determinan el resultado
Aplicación de reglas los rivales aceptan como último recurso “atenerse a
las normas “y dejan que las reglas de la organizaciones decidan el
resultado de conflicto.
Soborno: en el que una de las partes acepta alguna compensación a
cambio de determinar el conflicto
(Ninguno de los métodos suele dejar enteramente satisfechas a las partes en
pugna ni aportar soluciones creativas).
SOLUCION INTEGRATIVA DE PROBLEMAS: los grupos se convierten en una
situación de solución conjunta de problemas la cual puede afrontarse por medio
de técnicas de solución de problemas.
Las partes entre conflictos tratan conjuntas de encontrar la solución que sea
aceptable para todos.
Los gerentes que dan a los subordinados la sensación de que todos miembros y
grupos están trabajando juntos en la obtención de una meta en común tienen
mayores habilidades de lograr soluciones integrativas alientan el intercambio
libre de ideas y subrayan las ventajas de conseguir una solución óptima de una
situación de conflicto.
Tres tipos de métodos de solución integrativa del conflicto, concesa,
confrontación y uso de metas superiores.
CONSENSO: se reúnen para encontrar la solución óptima de sus problemas en
vez de intentar conquistar la victoria. el conceso del grupo a menudo ofrece una
solución más eficaz que la que proporciona un individuo cualquiera , es
importante evitar un consenso prematuro, en el cual la solución escogida refleja
un deseo de terminar rápido el conflicto en lugar de descubrir la mejor solución.
CONFRONTACION: expresan sus ideas respectivas en forma directa, examina
las causas del conflicto, busca métodos para resolverlo, se llega una solución
razonable si se cuenta con líder hábil y está dispuesto aceptar el estrés que
sienten todos los interesados.
ESTABLECIMIENTO DE METAS SUPERIORES: buen método de solución, si la
meta es aceptada, mutuamente, incorpóralas orden inferior de las partes
CONFLICTO ENTRE EL PERSONAL DE LINEA Y EL PERSONAL STAFF
Los miembros del personal de línea y personal staff, otras unidades
diferenciadas de la organización, tiene distintos horizontes de tiempo,
orientaciones interpersonales y metas y formas de resolver problemas ,
diferencias que le permitan ejecutar sus tareas respectivas con eficiencia , pero
las diferencias también aumentan las posibilidades de conflicto entre ellos.
LA PRESPECTIVA DEL PERSONAL DE LINEA
Los miembros de este personal con frecuencia creen que el staff muestra cuatro
deficiencias:
1. El staff excede de los límites de su autoridad .los gerentes asumen la
responsabilidad final de los resultados y tienden asentirse molestos ante
la intromisión del personal del staff en su prerrogativa.
2. El staff no da buenos consejos: los miembros del staff pueden estar
separados de las realidades cotidianas la actividad que confrontan los
miembros del personal de línea y por consiguiente sus sugerencias
pueden no tener mucha aplicabilidad. algunos miembros contribuyen al
recomendar ideas que dieron buenos resultados en otras empresas pero
sea posible que no sean idóneas para esta.
3. El staff adjudica el crédito personal de línea :tiene más acceso a la alta
dirección que los miembros del personal de línea aprovecha ese acceso
para abdicarse el crédito del éxito o vitar la culpa del fracaso .(cuando algo
sale mal cosas culpan a nosotros , pero cuando las cosas marchan bien
ellos reciben todo mérito y elogios)
4. El staff tiene una visión estrecha: los miembros del staff tienden hacer
especialistas, ingenieros industriales, expertos en relaciones laborales.
los gerentes de línea poseen una perspectiva muy limitada y no relacionan
sus sugerencias con las necesidades y metas globales de la empresa.
PRESPECTIVA DEL STAFF
Los miembros del staff expresan quejas análogas respecto a las deficiencias de
los miembros del personal de línea.
A. Los gerentes de línea no utilizan bien al staff; se resisten a recurrir a un
experto del staff porque les gustas mantener su autoridad sobre su
subunidad o porque temen admitir en público que necesitan ayuda, al staff
se le llama cuando las situaciones se han deteriorado por completo.
B. Los gerentes de línea muestran resistencia ante las nuevas ideas; suelen
ser los primeros en percatarse de las innovaciones útiles que pueden
introducir en su campo de especialización, los gerentes de línea se
resisten hacer cambios por lo que son vistos por los miembros del staff
como personas demasiado cautelosas y rígidas.

C. Los gerentes de línea dan muy poca autoridad al staff; creen que tienen
las soluciones óptimas de los problemas en su especialidad. de ahí que
se molesten cuando los gerentes de línea no apoyan ni implanta sus
sugerencias.

OTRAS DIFERENCIAS ENTE OS GERENTES DE LINEA Y DEL PERSONAL

STAFF
La diferencia de estilos y otras características graban los conflictos existen entes
entre los gerentes de línea y el staff.
Por ejemplo Melville Dalton descubrió los miembros del staff tienden hacer más
jóvenes con una escolaridad más alta, ambiciosos, individualistas y preocupados
por su vestido que los gerentes de línea. Alvin Gouldner clasifico el personal de
una organización de una organización “cosmopolitas”y “locales”
Los cosmopolitas miembros del staff sé sienten comprometidos con su trabajo
por sus cualidades intrínsecas: se sienten más ligados a los especialistas en
actividades similares fura de la organización que otros empleados.
Los miembros locales del personal de línea se identifican por sus aspiraciones
perfecciónales con sus organizaciones y están menos comprometidos con las
destrezas especializadas también se les considera con falta de fidelidad.
REDUCCION DEL CONFLICTO ENTRE LOS GERENTES DE LINEA Y EL
PERSONAL STAFF
Edward C.Schleh y otros escritores han propuesto maneras en que puedan
reducirse los aspectos disfuncionales del conflicto entre gerentes de línea y del
staff
 Establecer claramente las responsabilidades de los gerentes en línea y
del personal del staff; conservar la responsabilidad de las decisiones
operaciones , poder aceptar ,modificar o rechazar las recomendaciones
 del staff , ellos deben de tener la facultad de dar consejo cuando juzguen
que se necesite, no solo cuando0 lo soliciten los gerentes de línea
 Integrar las actividades del staff y la de los gerentes de línea; las
sugerencias del staff tendrá fundamentos más realistas si este consulto y
ha sí podrá iniciar el proceso de preparación de las recomendaciones.
esta consulta entre ambos hará que estén más dispuestos a poner en
práctica las sugerencias del staff.
 Educar a los gerentes de línea para que usen bien el staff ; harán mejor
uso de la especialización del staff si saben lo que el especialista puede
hacer por ellos .Schleh aconseja del staff describa sus funciones a los
gerentes de línea con conferencias o individualmente
 Hacer responsable al staff por los resultados ;los gerentes de línea
estarían dispuestos a aceptar recomendaciones del staff si este asumiera
la responsabilidad por el fracaso de sus gestiones .la responsabilidad por
resultados también aumentaría la probabilidad de que los miembros del
staff tengan más cuidado al formular sus recomendaciones
CONFLICTO ENTRE LA DIRECCION Y LOS EMPLEADOS
Se da entre la dirección y los empleados existe la posibilidad de conflicto pero
aumenta especialmente a punto de expirar el contrato laboral entre las empresas
y el sindicato, requiriéndose una renegociación.
TRABAJADORES Y SINDICATOS
Los sindicatos todavía representan una fuente importante de posibles conflictos
que toca a los gerentes resolver, aproximadamente 22 millones de trabajadores
estadunidenses pertenecen a un sindicato, lo cual representaba menos del
20%de la fuerza del trabajo elegible, no agrícola, en 1984 por oposición al 35%
en 1950 el porcentaje de los trabajadores legibles puede declinar aún más. Los
trabajadores afilian al sindicato para proteger varios intereses del trabajo que a
su juicio, la empresa no garantiza la manera insatisfactoria
a) EL ASPECTO ECONOMICO: el derecho a un salario remunerador.
b) SEGURIDAD EN EL TRABAJO: seguridad en el trabajo, ausencia de
acciones arbitrarias por los gerentes
c) AFILACION SOCIAL: necesidad de pertenencia y de ser aceptado por los
colegas
d) AUTO ESTIMA: posibilidad de tener voz en el sistema
e) ESTATUS Y AUTORREALIZACION: ejercicio de liderazgo y de otra
capacidades mediante el servicio sindical
Las principales causas por las cuales los trabajadores se afilian a nuestro
sindicato es la motivación proviene de la precisión social, la insatisfacción
de la competencia tecnología, la reforma legal y las reducciones de los
presupuestos en el sector publico han impulsado a los gerentes a buscar un
uso más eficiente de las fuerzas del trabajo. Los sindicatos han dado
prioridad a las cuestiones consintientes a las reglas y seguridad en el
trabajo, es fuente de conflicto en muchas interacciones entre dirección y
 empleados, nos da indicios de disminuir y lo más probable es que persista
la presente década.
FORMAS PARA REDUCIR LAS RELACIONES ENTRE DIRECCION Y
EMPLEADOS
Enfoques básicos de la dirección y los sindicatos pueden consumir cundo
comienzan las negociaciones
1. Conflicto manifestó: la dirección como el sindicato se negaran llegar
al compromiso respecto a cualquier cuestión, se deja llevar por
estereotipos negativos y por todos los medios tratan de minar la
poción del contrario.
2. Treguas armadas: la dirección y el sindicato admiten que siempre
estarán en pugna. La dirección se apega a las leyes.
3. Negociación basada: la dirección acepta la realidad del sindicato y
sirve de su poder para negociar encontrar del poder del sindicato.
(enfrentando debilidades con su esfuerzo)a fin de lograr un equilibrio
en el poder )
4. Acomodación: la dirección y el sindicato han logrado una convivencia
satisfactoria y han adquirió los medios para resolver las diferencias
mediante compromisos mutuos.
5. Cooperación: el sindicato es un socio activo de la dirección en las
operaciones. No solo acepta ya poya al sindicato, sino también juzga
positiva la participación de este.
6. Conclusión: la dirección de las empresas y los dirigentes de los
sindicatos protegen sus intereses mutuos mediante acciones
inmorales e ilegales, como el soborno.
El sindicato mantiene una actitud hostil hacia la dirección esta entenderá hacer
lo mismo, el conflicto alcanza un nivel máximo y seguramente ambas partes
saldrán perjudicadas, la acomodación es lo que caracteriza hoy las relaciones
entre dirección y empleados en la mayor parte de las empresas.
MINIMIZACION DE CONFLICTOS
Las negociaciones entre empresas y trabajadores dependen principalmente de
una preparación meticulosa, el contrato laboral es demasiado complejo para
dejarlo hasta el último minuto.
Al planear las negociaciones , lo primero que hace el gerente es enumerar
todas las cuestiones que han salido a la luz en las negociaciones anteriores,
reunir información de los contratos precedentes referentes , luego determinar
las prioridades globales de ellas es impartir de los objetivos financieros ,
administrativos y de productividad , revisa los informes procedentes de los
gerentes de línea y de staff sobre las áreas de problemas del último contrato,
las estadísticas de quejas ,problemas morales de los empleados y de cualquier
tipo .con esta información el gerente podrá resolver cualquier problemática y
realizar algunos ajustes. El sindicato suele presentar a la compañía si sus
propuestas de modificación del contrato al iniciarse la negociación, la empresa
hace una contra oferta, antes de comenzar la negociación la dirección deberá
definir su poción ante el sindicato, objetivos y prioridades la negociación y su
comportamiento durante ella.
Reed C Richardson ha observado que la mayor parte de las negociaciones
entre la dirección y los empleados siguen cuatro etapas.
1. Preliminares: ambas se familiarizan con la postura del otro y del
atmosfera de las negociaciones.
2. Consolidación: los negociadores pasan a discusiones más profundas de
los puntos de negociación y resuelve las cuestiones de menor
importancia.
3. Finalización: se abordan los puntos de alta prioridad, ambas partes
hacen concesiones mutuas para llegar a un acuerdo definitivo.
4. Culminación: el acuerdo definitivo se redacta por escrito, se revisa, y
aprueba por ambas partes.