Universidad del Valle

Facultad de Ciencias Sociales

Escuela de Psicología

Estudiante:

Elvia Fonseca Torres

Profesora:

Msc. Sabrina Fernández

Curso:

Psicología del trabajo

Proyecto:

Diagnostico Clima Organizacional

La Puerta Del Sol Equipo Constructor S.A.

I cuatrimestre 2013

Tabla de contenido
1
Contenido
Clima organizacional.................................................................................................................4

I. Historia de la empresa:.....................................................................................................5

1. Nombre de la organización:.........................................................................................5

2. Número de empleados y puestos de trabajo:............................................................5

3. Ubicación:.......................................................................................................................5

4. Historia:...........................................................................................................................6

5. Misión de la organización:............................................................................................7

6. Visión de la empresa:....................................................................................................7

7. Valores de la compañía:...............................................................................................7

8. Organigrama:.................................................................................................................8

II. Motivo a consultar:............................................................................................................9

III. Posible respuesta:.........................................................................................................9

IV. Objetivo general y objetivos específicos:.................................................................10

A. Objetivo general:..........................................................................................................10

B. Objetivos Específicos:.................................................................................................10

V. Resultados arrojados por las pruebas aplicadas:.......................................................11

Factor #1: Efectividad de control.......................................................................................11

Factor #2: Clima de renovación y cambio........................................................................12

Factor #3: Satisfacción por el trabajo...............................................................................13

Factor #4: Efectividad de entrenamiento y capacitación................................................14

Factor #5: Retroalimentación del desempeño.................................................................15

Factor #6: Oportunidades de permanencia.....................................................................16

Factor #7: Comunicación Descendente...........................................................................17

Factor #8: Comunicación Ascendente..............................................................................18

Factor #9: Satisfacción en la remuneración.....................................................................19

Factor #10: Sentido de pertenencia..................................................................................20

Factor #11: Condiciones físicas de trabajo y equipo......................................................21

2
 Factor #12: Cooperación entre compañeros...................................................................22

Factor #13: Eficiencia de trabajo.......................................................................................23

Factor #14: Equilibrio de las cargas de trabajo...............................................................24

Factor #15: Calidad de servicio y/o productos................................................................25

VI. Planteamiento de una estrategia de intervención:..................................................26

A. Comunicación asertiva:...............................................................................................27

B. Establecimiento de funciones:...................................................................................27

VII. Estructuración de la propuesta de intervención:.....................................................27

A. ¿Cómo mejorar la comunicación en tu empresa?..................................................27

B. Establecimiento de funciones:...................................................................................30

VIII. Actividades a desarrollar en la intervención:...........................................................31

IX. Mecanismos causales de la intervención:................................................................32

X. Resultados esperados para la intervención:................................................................32

Bibliografía consultada...........................................................................................................40

3
 Clima organizacional

De acuerdo a Guillén C (2000; 125) gran parte del estilo de vida de la

sociedad está determinada por las organizaciones y éstas afectan tanto a la
conducta colectiva como a la conducta individual. Por lo que esto puede
impactar significativamente los resultados; siendo la diferencia entre una
organización de buen desempeño y otra de bajo desempeño.

Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen acciones

sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los
empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribución a la
empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto. Para lograr mejoras
en la productividad, es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral.

El clima organizacional son un conjunto de percepciones y

representaciones acerca del ámbito directo de trabajo, de todas las condiciones
objetivas y subjetivas, físicas y simbólicas, los cuales conforman esa sensación
de malestar o bienestar asociado al trabajar en un lugar.

Cualquier toma de decisiones que pretenda mejorar las condiciones

laborales a fin de aumentar el desempeño y el nivel de satisfacción, debe
considerar una evaluación permanente del clima organizacional.

4
 I. Historia de la empresa:
Se describirán una serie de elementos pertenecientes a la historia de la
empresa:

1. Nombre de la organización:
La Puerta Del Sol Equipo Constructor S.A.

2. Número de empleados y puestos de trabajo:

La organización se compone por ocho miembros, donde los puestos de
trabajo son ingeniero civil (propietario de la empresa), además se ubica el
puesto de secretaria, proveedor-mensajero, encargado de licitaciones
(abogado), tres puestos de técnico y asistente (profesión Arquitecto) y una
persona encargada de limpieza.

Para efectos de este proyecto relacionado con el clima laboral, no se

toma en cuenta para la aplicación de los instrumentos al propietario de la
organización, puesto que es quien brinda la información de la empresa y
extiende la demanda inicial; por otro lado la encargada de limpieza solamente
labora de uno a dos días semanalmente, por lo que no afecta al clima y
viceversa dado el corto tiempo que desempeña en la empresa.

Además de esto, en ocasiones la empresa tiene en su planilla veinte cinco

empleados, estos laboran en funciones de construcción pero de forma
temporal, en el proceso varia el personal de un proyecto a otro. Por esta razón
no se toman en cuenta para valorar el clima interno.

3. Ubicación:
Cartago, Tejar del Guarco, Urbanización Las Catalinas, Casa 03BB,
Contiguo al Restaurante (Sala de Eventos) La Esquina del Sabor.

5
 4. Historia:
La Constructora La Puerta del Sol, Equipo Constructor S.A., inicia
labores a partir de Enero de 2009, año en que se consolida como empresa
Constructora y Consultora, inscribiéndose ante el Colegio Federado de
Ingenieros y Arquitectos de Costa Rica (CFIA). Se constituyó con el esfuerzo
personal de Josué Pérez propietario con el objetivo de participar inicialmente
en licitaciones de contratación administrativa que le permitiera a la empresa
contar con capital de trabajo que no disponía en ese momento, ya que, la
orientación de la empresa sería la construcción de obras civiles tanto para
empresas públicas como privadas. Con el fin de lograr este crecimiento entre
2010-2011 siendo aún subordinado de una empresa Constructora se asocia
con Víctor Mata representante Legal de Constructora Ben-Ser S.A. A partir de
Junio de 2011, decide independizarse y Construye una oficina pequeña
iniciando labores exactamente un año después.

En junio de 2012, la empresa cuenta con una secretaria y un proveedor,

además Josué quien realiza los trabajos como Ingeniero de la Empresa, a partir
del 14 de agosto de 2012 ingresa a la empresa en un 100%, renunciando a su
trabajo fijo.

Para este momento la empresa cuenta con 3 años de realizar

operaciones, se participa activamente en licitaciones para el gobierno y en
octubre gana la primera contratación para una entidad pública, la empresa
inicia además con un proyecto de Construcción de casa de habitación y se
hace necesario la contratación de un arquitecto. Conforme paso el tiempo y
hasta la fecha la empresa cuenta con más personal y proyectos ganados en
entidades públicas y clientes privados. El desarrollo del crecimiento ha sido
exitoso, éxito que depende de cada una de las personas que integran la
organización.

6
 5. Misión de la organización:

Ser la empresa Constructora y Consultora óptima para nuestros clientes,

ofrecer atención personalizada en todo momento, desde el diseño hasta la
construcción final de obras, acompañándolo durante el proceso en el
cumplimiento de su proyecto de infraestructura, ya sea, habitacional, comercial
y cualesquiera que este sea.

Ampliar horizontes e incursionar en proyectos privados así como en

Contrataciones Administrativas del Gobierno poniendo en completa disposición
nuestra experiencia y ética profesional.

6. Visión de la empresa:

Ser la mejor empresa Constructora y Consultora fomentando el

entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organización,

brindando a nuestros clientes el mejor servicio, calidad y eficacia en cada

trámite y proyecto, fortaleciendo valores compartidos de manera cotidiana que

nos identifiquen aumentando el compromiso profesional, promoviendo cambios

organizacionales, logrando el pensamiento estratégico en los líderes así como

el aprendizaje continuo.

7. Valores de la compañía:
 Honestidad.

 Cooperativismo.

 Esfuerzo.

 Compañerismo.

7
8. Organigrama:

8
 II. Motivo a consultar:

En ocasiones los miembros pierden el norte y se generan ciertas

libertades. Por otro lado hay una constancia de llegadas tardías, en ocasiones
no se da una comunicación fluida. La empresa tiene la necesidad de un
equipo comprometido; sin omitir que son personas con potencial y capacidad
de visualizar las metas y objetivos, lo que se necesita es el “sentido de
urgencia”.

III. Posible respuesta:

Se visualiza en el motivo de consulta que el propietario de la organización;

expone tres tipos de indicadores a evaluar en el presente diagnostico los
cuales son: comunicación, llegadas tardías y sentido de urgencia de los
miembros. Por lo que se describirá hipótesis puntuadas puesto que un
indicador puede estar derivado del otro, o bien, un indicador puede estar
vinculado con el otro.

 El flujo de una comunicación puede estar mediada por el

establecimiento de funciones, normas y responsabilidades concretas.
Ante lo cual los miembros de la organización presentarían una guía
adecuada sobre lo que se debe realizar, o bien sobre el rol que
deben desempeñar en una organización. Siendo esto fundamental es
probable que no exista dicho establecimiento por lo que los
miembros no establecen una adecuada comunicación y así sentido
de urgencia.

 El producto final de un objetivo o bien de una tarea puede constar de

una suma de micro funciones para concretar una tarea final como
parte de las funcionalidades de la empresa. Por lo que cada miembro
debe ejercer una tarea, si esta definición no es concreta la suma y la
secuencia de las micro funciones no logran un adecuado desarrollo.
Por lo que de ser así puede que el superior visualice que no existe un
sentido de urgencia, pero puede estar provocado porque los

9
 miembros no tienen concretamente la línea para llegar al objetivo
final. Al mismo tiempo que afecta la comunicación.

 Las llegadas tardías pueden estar causadas por insatisfacción

laboral, por lo que los miembros no toman el llegar puntual al trabajo
como una norma estandarizada y que forma parte de la cultura de la
empresa.

 Las llegadas tardías pueden verse afectadas por el factor tiempo-

desplazamiento, lo que indica a que las condiciones de traslado
pueden no ser óptimas para el cumplimiento con el horario.

IV. Objetivo general y objetivos específicos:

A. Objetivo general:

Analizar el clima organizacional de La Puerta del Sol equipo Constructor

S.A; a partir de la aplicación de un sistema integral de análisis (cuantitativo y
cualitativo) que incluya la percepción de los miembros de la organización.

B. Objetivos Específicos:

 Reflejar posibles puntos de entrabamiento o distorsión en los flujos de

comunicación a lo interno en la organización.

 Reflejar elementos críticos de cultura organizacional de La Puerta del

Sol equipo constructor S.A por reforzar o desarrollar, a efecto de
mejorar el clima organizacional de la población meta de la investigación.

 Proponer acciones concretas, de acuerdo con los elementos de cultura y

clima organizacional obtenidos, que permitan maximizar el cambio
actitudinal positivo y conductas de compromiso de las personas que
forman parte de esta investigación, con el fin de mejorar el clima
organizacional en general.

V. Resultados arrojados por las pruebas aplicadas:

10
 Se aplicó una técnica cuantitativa, la cual consistió en la aplicación de un
cuestionario basado en sesenta ítems, los cuales se estructuraron en quince
factores a analizar. Posteriormente se realizó una técnica cualitativa la cual
consistió en un focus group (anexo (anexo #3) así mismo incluyendo una
técnica proyectiva basada en una actividad descrita en el anexo #2.

Se presentara cada uno de los factores que presenta el cuestionario, donde

se analizara el mismo conjuntamente con el complemento de instrumentos
presentados.

Factor #1: Efectividad de control

Fuente: Seis miembros La Puerta del Sol Equipo Constructor S.A

Datos absolutos

En el factor efectividad de control se muestra una disonancia en el primer

atributo; puesto que los miembros de la organización exponen en el focus
group que la jefatura en ocasiones no está al tanto de las funciones que los
miembros ejecutan, sin embargo, se muestran en acuerdo que implica una
adecuada guía al momento de concretar las mismas. A pesar que indican que
la jefatura organiza adecuadamente la organización, no descartan la
importancia de la delimitación de funciones para una llegar al objetivo meta de
forma equitativa.

11
 Factor #2: Clima de renovación y cambio

Fuente: Seis miembros La Puerta del Sol Equipo Constructor S.A

Datos absolutos

En La Puerta del Sol Equipo Constructor S.A; la jefatura depende

únicamente del propietario de la organización y en relación al clima de
renovación y cambio los miembros perciben que se es tomado en cuenta las
ideas innovadoras que en momentos determinados exponen o ejecutan, esto
siempre y cuando haga funcional el objetivo meta.

En el gráfico se visualiza como uno de los miembros se muestra en

desacuerdo respecto a que sus ideas no están siendo tomadas en cuenta por
la jefatura; si bien es cierto este comportamiento inadecuado corresponde a un
sector minoritario en el factor y el mismo identifica que si se presenta la idea de
innovar, por lo que es probable que su percepción sea contradictoria o bien que
no percibe una equidad con sus compañeros en este aspecto.

El hecho que se les tome en cuenta para innovar y hacer valer sus
opiniones, no genera en su totalidad que están siendo tratados como un
número en la organización ni están trabajando para otras personas; el sentir de
un empleado puede dirigirse en esta dirección, al contrario si se hace valer sus
opiniones genera crecimiento personal y profesional al mismo tiempo.

12
 Factor #3: Satisfacción por el trabajo

Fuente: Seis miembros La Puerta del Sol Equipo Constructor S.A

Datos absolutos

Guillén C (2000; 197), expone que Locke (1976) identifica nueve

dimensiones de la satisfacción laboral; donde se encuentra satisfacción con el
trabajo en sí mismo, con el salario, con las promociones, con el reconocimiento
de los demás, con los beneficios, con las condiciones de trabajo, con la
supervisión, con los compañeros y con la empresa y la dirección.

En relación con la descripción anterior se muestra en los instrumentos

aplicados, que los miembros se sienten satisfechos con las labores que
realizan, aplicando como se mencionó en el atributo anterior que existe una
percepción de logro y conjuntamente crecimiento. El hecho que se sienta
satisfacción por lo que se realiza, no significa que deben o tienen la capacidad
de mostrarse con dicho comportamiento cotidianamente, esto porque factores
externos puede irrumpir en sus funciones y así satisfacción. Por otro lado las
variables expuestas según Locke pueden no estar satisfechas al 100%, pero se
está orientado al sentido de pertenencia y gusto por la labor que están
realizando a nivel individual.

13
 Factor #4: Efectividad de entrenamiento y capacitación

Fuente: Seis miembros La Puerta del Sol Equipo Constructor S.A

Datos absolutos

La capacitación resulta primordial, esto porque brinda seguridad ante las

labores que demanda la organización.

En el factor efectividad de entrenamiento y capacitación parece que si se da

en la empresa, pero no está llegando a toda la población; e incluso se puede
visualizar que se está dando la capacitación pero no se refiere a las funciones
concretas que deben desempeñar los miembros en las funciones que demanda
la organización; esto porque en la sesión de grupo se expresa que si han
realizado cursos, pero no refleja que se relacione con las funciones propias de
la compañía.

Dada la estructura de la empresa donde el propietario desempeña la

función de jefatura y al mismo tiempo es el director técnico de proyectos, no
posea el tiempo necesario para capacitar a su personal, por otra parte se
pueden estar delegando funciones donde se asume la capacidad dado el nivel
académico de los miembros. Parece necesario recibir capacitación de parte de
la jefatura, pero esto se no se refiere a capacitación de protocolo, sino a que se
comunique las expectativas de la función asignada y un acompañamiento
durante el proceso.

14
 Factor #5: Retroalimentación del desempeño

Fuente: Seis miembros La Puerta del Sol Equipo Constructor S.A

Datos absolutos

En una organización cuando se evalúa y se retroalimenta la labor

desempeñada de cada miembro, puede ser resultante de una adecuada
motivación por realizar las funciones de forma idónea, esto al percibir que se le
está dando un adecuado valor al esfuerzo resultante de cada persona.

En este factor retroalimentación del desempeño los miembros han percibido

que su jefatura implementa este tipo de reforzador.

Dos de los miembros no están de acuerdo en el hecho que se le

proporcione información del desempeño que realizan, esto puede ser percibido
como el hecho que no se está valorando su labor. Y valoran como útil en el
ámbito profesional y personal una retroalimentación verbal de las labores, esto
puede implementarse como un medio correctivo y motivacional al mismo
tiempo.

15
 Factor #6: Oportunidades de permanencia

Fuente: Seis miembros La Puerta del Sol Equipo Constructor S.A

Datos absolutos

El sentido de pertenencia y permanencia en la empresa, parecen estar

asociadas con una adecuada estabilidad en el ámbito laboral. El hecho que se
sienta la oportunidad de crecimiento genera un sentido de lucha y crecimiento,
de esta forma se refleja en el compromiso de las personas por desempeñar
una función proveniente de sus máximas potencialidades.

Resulta conflictivo una percepción de estancamiento en la organización,

y puede reflejarse en una limitante del compromiso asumido. En efecto de esta
variable uno de los miembros percibe que no adquiere posibilidades de
crecimiento en la empresa y dos de ellos no conocen las oportunidades con las
que cuentan; si hay un desconocimiento de los alcances que la empresa puede
llegar a tener y no por sí sola, sino por la labor de todo el equipo puede llegar a
generar en más miembros esta sensación de estancamiento.

De ser así, es probable que los individuos generen actitudes

despersonalizadas, es decir, no se comprometen como se esperaría en los
roles que deben desempeñar, siendo primordial que se les brinde este tipo de
información, pero esta debe ser fiable y realizable, sin crear falsas expectativas

16
 Factor #7: Comunicación Descendente

Fuente: Seis miembros La Puerta del Sol Equipo Constructor S.A

Datos absolutos

De una adecuada comunicación puede depender el éxito en el

cumplimiento de objetivos de una organización, esto porque cada uno de los
miembros se puede dirigir a un norte establecido.

La comunicación refleja el nivel de organización en la compañía, esto

genera confiabilidad tanto al cliente interno (empleados) como en el cliente
externo. Por otra parte, en la comunicación se informa sobre las expectativas
que se espera de cada uno de las personas dejando claro sobre el objetivo
para el cual deben trabajar.

Una comunicación fluida y asertiva forma parte de un adecuado plan de trabajo

llevando al trabajo en equipo.

En la presentación de este factor parte minoritaria indica que la comunicación

descendente no es la adecuada, reflejándose parte de este elemento en la
sesión grupal, donde exponen lo indispensable de la comunicación entre cada
uno de los miembros, no como forma de mandato sino unificando funciones
para que estas sean resueltas de forma satisfactoria tanto para los miembros
como para el beneficio de la organización.

17
 Factor #8: Comunicación Ascendente

Fuente: Seis miembros La Puerta del Sol Equipo Constructor S.A

Datos absolutos

Este factor comunicación ascendente refleja la asociación con factores

asociados, en el cual se es tomado en cuenta las sugerencias que el personal
brinda, involucrando de este modo las habilidades que cada miembro está
dispuesto a otorgar a la compañía.

Uno de los miembros, no percibe que la jefatura se interese por los

pensamientos relacionados a las condiciones de trabajo; es importante valorar
específicamente que puesto de trabajo está siendo neutralizado o bien cuál es
el puesto que lo percibe de este modo.

En la técnica proyectiva aplicada, se visualizó una deficiencia en el

aspecto de la comunicación, al reflejarse que los miembros se muestran
mecanizados a llevar la tarea de forma individual, esperando resolver en la
mayoría de casos su función; es probable que esto sea por la demanda
perteneciente a cada puesto que no se les es posible contribuir con los
compañeros o bien no está presente el sentido de trabajo en equipo.

18
 Factor #9: Satisfacción en la remuneración

Fuente: Seis miembros La Puerta del Sol Equipo Constructor S.A

Datos absolutos

La remuneración es una variable, en la que es de esperarse que a nivel

laboral, no esté presente una satisfacción adecuada; esto puede desprenderse
a la asociación que la remuneración por el trabajo que realizan sea mal
recompensada, ya que se puede deber a la necesidad de respuesta a las
necesidades básicas de cada miembro de la organización.

Es importante evaluar el por qué dos de los miembros se muestran

inconformes con la remuneración recibida no se adecua a las funciones que
desempeñan en la organización. Por otra parte, se visualiza como para cuatro
de los miembros la remuneración no es competitiva con otras empresas del
mismo sector productivo.

Se reitera que la insatisfacción puede deberse por factores de solvencia

personal o efectivamente existe una incongruencia entre productividad,
compromiso y remuneración recibida.

19
 Factor #10: Sentido de pertenencia

Fuente: Seis miembros La Puerta del Sol Equipo Constructor S.A

Datos absolutos

El sentido de pertenencia se refleja por diversos factores, Guillén C

(2000; 203) señala que la satisfacción depende del grado de coincidencia entre
lo que una persona quiere y busca en su trabajo y lo que reporta; esto puede
reflejarse en la identificación mostrada por la labor que realizan y con la
compañía, y si además de esto se les posibilita la participación en los procesos
de la compañía el sentido de pertenencia mejora en el equipo de trabajo.

Al igual que otros factores anteriores, la parte minoritaria se ubica en el

comportamiento inadecuado, pero se refleja que uno de los miembros puede
estar generando emociones y sensaciones reflejadas a la insatisfacción en la
empresa; esto a pesar que se siente identificado con las funciones que
desempeña en la empresa.

20
 Factor #11: Condiciones físicas de trabajo y equipo

Fuente: Seis miembros La Puerta del Sol Equipo Constructor S.A

Datos absolutos

Guillén C (2000; 206) muestra diversos factores que pueden favorecer

en la motivación laboral; uno de ellos se refiere a las condiciones del trabajo,
para efectos de este factor son las características y las condiciones del trabajo
en cuanto a instalaciones, materiales y herramientas con las que se dispone.

Estas condiciones les traduce a los miembros confort porque está

satisfaciendo parte de las necesidades básicas e indispensables para los
trabajadores, además que les brinda seguridad para permanecer ejecutando
sus labores diariamente.

La Puerta del Sol Equipo Constructor S.A, dota al equipo de trabajo de

este recurso de una forma adecuada, genera tranquilidad y un ambiente
estable en cuanto a condiciones externas se refiere.

21
 Factor #12: Cooperación entre compañeros

Fuente: Seis miembros La Puerta del Sol equipo constructor S.A

Datos absolutos

El factor cooperación entre compañeros se muestra satisfactorio, esto

puede ser indicador de un adecuado trabajo en equipo; puesto que los
compañeros se brindan información y apoyo cuando esto se requiere.

Sin embargo, pese a la descripción anterior este no es un

comportamiento lineal; puesto que los integrantes describen que el apoyo se da
cuando el mismo es solicitado, y este no se da por el “sentido de urgencia” que
describe el propietario en el proceso de entrevista.

El trabajo en equipo da como resultado el éxito en la función a

desempeñar y una adecuada relación entre compañeros, a pesar de mostrarse
en un comportamiento adecuado se debe trabajar en el mismo, se establece
que en ocasiones se les dificulta por la carga laboral y no es posible colaborar,
pero se da que hay funciones no es equitativas por la ausencia de apoyo entre
los miembros.

22
 Factor #13: Eficiencia de trabajo

Fuente: Seis miembros La Puerta del Sol equipo constructor S.A

Datos absolutos

La eficiencia en el trabajo se muestra en un comportamiento adecuado

en el cuestionario; al describir que los procesos de trabajo, las normas y las
políticas son las adecuadas para que el proceso de trabajo sea el eficiente.

Uno de los miembros en el cuestionario, indica que las políticas

laborales y los procesos de trabajo puede irrumpir en una labor ágil; en este
planteamiento los otros miembros dan indicadores en la sesión de grupo
acordes; indicando una variable a trabajar; esto porque en ocasiones el
desempeño de las labores no depende únicamente del grupo interno de
trabajo; ya que depende en ciertos momentos de agentes externos y
procedimientos externos. Esto en circunstancias puede no generar satisfacción
al cliente, a la jefatura y a los miembros del grupo. Y se refleja que las políticas
no son las más idóneas en implementar.

23
 Factor #14: Equilibrio de las cargas de trabajo

Fuente: Seis miembros La Puerta del Sol equipo constructor S.A

Datos absolutos

Uno de los aspectos concluyentes en la sesión de grupo relacionada con

las funciones, se muestra un acuerdo en el grupo que en momentos
determinados las cargas laborales no son equitativas; ya sea por carga en
otras funciones, por no priorizar funciones o por falta de apoyo a otros
compañeros.

Por otra parte, en el momento de la ejecución de la técnica proyectiva se

visualizó como cada uno de los miembros se enfocaba en su tarea individual, y
en muy pocas ocasiones se le apoyo a otro compañero; esto se dio solamente
al final de la actividad y en los casos más críticos.

Se da una contradicción porque en el cuestionario se visualiza un

comportamiento adecuado en cada una de las variables, esto es indicador que
los miembros perciben que cada uno tiene a cargo las tareas correspondientes
al perfil del puesto, pero que en ocasiones se le recarga más a unos y no se da
un apoyo departe los otros.

24
 Factor #15: Calidad de servicio y/o productos

Fuente: Seis miembros La Puerta del Sol equipo constructor S.A

Datos absolutos

En el factor calidad del servicio y productos, los miembros de la

organización reconocen que el trabajo elaborado brinda altos estándares de
calidad producto del esfuerzo mutuo.

Se reconoce que la jefatura brinda la ejemplificación adecuada en

cuanto al servicio que se debe brindar al cliente; un punto de entrabamiento
nuevamente reflejado responde a la capacitación o bien a la comunicación de
las expectativas que se espera de los miembros.

25
VI. Planteamiento de una estrategia de intervención:

En el planteamiento de intervención se deben tomar diversos aspectos, que

forman parte del entrabamiento en el clima organizacional de la población
evaluada.

En la siguiente tabla se visualiza los aspectos a trabajar, de acuerdo a la

entrevista establecida con la jefatura, y los aspectos arrojados en los
instrumentos plantados en la población de la organización.

Motivo de consulta de la jefatura Entrabamiento arrojado por la

población

1. Llegadas tardías. 1. Efectividad de entrenamiento y

capacitación.
2. Comunicación.
2. Comunicación.
3. Sentido de urgencia.
3. Satisfacción por la remuneración.

4. Cooperación entre los

compañeros.

5. Equilibrio en las cargas laborales.

Dados los indicadores de básicos de ambas poblaciones, el indicador de

comunicación está presente en ambas; por otro lado; el sentido de urgencia los
miembros de la población responden con los factores de entrabamiento donde
esto puede estar mediado por la capacitación en la cual no se establece las
expectativas que se espera, y además que hace falta implementar una cultura
de apoyo mutuo, trabajo en equipo y equilibrio en las cargas laborales.

Por lo que en el planteamiento de la propuesto se trabajara como variable

principal la comunicación y como factor número dos el establecimiento de
metas y funciones claras, puesto que de este factor se deriva el hecho que no

26
exista una cultura de cooperación, sentido de urgencia y equilibrio en las
cargas laborales.

A. Comunicación asertiva:

Nombre: ¿Cómo mejorar la comunicación en tu empresa?

Objetivo: Implementar una serie de recomendaciones factibles a realizar en los

miembros de la organización, con el fin de agilizar los procesos internos y crear
una cultura de comunicación a mediano plazo.

B. Establecimiento de funciones:

El establecimiento de funciones es primordial en esta investigación, puesto

que de este factor se puede derivar que las cargas laborales no sean
equitativas entre los miembros y que no exista la cultura de apoyo al no
identificar la importancia de las funciones que ejecutan los otros compañeros
de trabajo.

Objetivo: Implementar funciones concretas en los miembros de La Puerta

del Sol Equipo Constructor S.A; para el establecimiento de un adecuado trabajo
en equipo y apoyo mutuo para la ejecución del objetivo meta.

VII. Estructuración de la propuesta de intervención:

En la estructuración presente se va a presentar una serie de

recomendaciones concretas para mejorar los puntos de entrabamiento en el
clima organizacional de la empresa investigada:

A. ¿Cómo mejorar la comunicación en tu empresa?

El factor comunicación debe mejorar bastante desde la perspectiva de los
miembros de la organización, esto puede darse mediante la implementación de
sistemas de en los cuales permita a la empresa una comunicación asertiva. Se
recomienda:

27
1. Felicitaciones – y pequeños incentivos- con motivo de fechas
especiales y fechas conmemorables. Los incentivos pueden ser
tarjetas virtuales, notas, memos individualizados. Lo importante es
resaltar la celebración y que, por pequeño que sea el detalle,
consista en un regalo. Es decir, que el trabajador perciba que recibe
algo adicional; lo que establece una relación más asertiva con la
jefatura y da la libertad de acercarse en una comunicación asertiva.

2. Implementar un medio de comunicación interna para dar avisos,

promocionar beneficios para los trabajadores, recordar la misión y
visión.

3. Reconocimiento a una labor bien hecha. Aportaciones valiosas para

el crecimiento de la institución deben ser reconocidas en público y
adjudicándolas al trabajador o área responsables del logro. Se puede
dar a conocer en el medio de comunicación interna o implementarse
un sistema de puntaje para designar al “empleado del mes”. Es
importante que sea el jefe quien realice estos reconocimientos, para
darle la importancia que merece.

4. Tratar a todos por igual, independientemente del puesto que ocupe,

favorece la comunicación. Fomenta también que todos los
empleados actúen igual con los demás, ya que todos son
compañeros y tienen un fin común que es el bien de la empresa. Al
favorecer diferencias entre los empleados favorece los
individualismos y que el bien de la empresa deje de ser el objetivo
común.

5. Escucha constante: En la sesión de grupo se expuso que en

ocasiones no es escuchado lo que el empleado está dispuesto a
comunicar, por sobrecarga de funciones de parte de la jefatura. Por
lo que está creando una barrera comunicativa. Por lo que es
importante si en el momento que el empleado desea comunicar se le
dé una respuesta asertiva, de manera que comprenda que en ese
momento no se le puede atender pero que su opinión es importante;

28
 por lo que en el momento que disminuya su carga se le llama con el
fin de ponerle atención a su mensaje. Preferiblemente el mismo día
de lo contrario puede interpretarse como falta de valor.

6. Incentivar la comunicación directa: En cuanto se establezca una

tarea de prioridad se le debe comunicar a los miembros o bien al
encargado, lo que se espera de su labor en la función específica. De
esta forma se deja claro el resultado esperado. Por otra parte, invitar
a los miembros a la comunicación directa entre los compañeros de
trabajo, más aún si es una labor que puede afectar la del otro. Se
debe hacer saber en el momento que aumenten los flujos de
comunicación para motivar la cultura.

7. Establecer plazos reales y prioridades en las funciones; si en este

plazo se dan más prioridades se debe comunicar para replantear
plazos y hacerlo saber a quienes mantienen comunicación con los
clientes.

8. Si se establecer normas para trabajar, la jefatura es quien debe

mantener la firmeza de la decisión tomada; de lo contrario se percibe
que les es factible manipular la situación y disminuye el respeto ante
los otros miembros, provocando otra de las barreras comunicativas;
siendo ideal que si se comunica una situación anómala se le dé
respuesta constante y firme.

9. Reuniones comunicativas: Una buena comunicación comienza en los

miembros directivos; por lo que es importante provocar
conversaciones en grupo y dejar claro que el interés principal es una
buena comunicación. Manteniendo una postura de respeto y escucha
activa para que los miembros no lo perciban como amenazante, y se
les trasmita el valor de un adecuado flujo de comunicación.

10. Solicitar que se le comunique a la jefatura y miembros involucrados

las decisiones tomadas, porque esta decisión puede afectar al grupo,
sino se comunica puede ser perjudicial para el desempeño de
trabajo.

29
 11. Incentivar la comunicación de comportamientos inadecuados, lo que
indica si en algún momento un comportamiento está afectando los
objetivos, se le debe comunicar a la persona el por qué la ejecución
del comportamiento no es el adecuado y pedirle un cambio al
respecto para el mejoramiento. Se debe realizar no de forma
directiva, sino en el proceso de una comunicación eficaz.

12. Fomentar la importancia de hacer peticiones cuando estas resultan

indispensables para la ejecución de una tarea.

13. Implementar si se le es posible según la productividad económica de

la empresa, capacitaciones al grupo para mejorar la habilidad social
en la comunicación.

B. Establecimiento de funciones:
El hecho de establecer concretamente las funciones agiliza el trabajo en
equipo y el flujo de una comunicación eficaz, además que este
establecimiento es un medio de compromiso para el miembro de la
organización al ser nombrado encargado de una función específica.

1. Pedirle a cada miembro que ejecute un documento breve con las

funciones que se consideran encargados. Posteriormente la jefatura
debe visualizar si todas las funciones están establecidas, o bien, si hay
funciones “de todos o de nadie”. A la vez se visualiza si hay recargo en
un puesto de trabajo. Puede pedirse el apoyo del área administrativa
para realizar un formato en todos los documentos y la jefatura indica los
cambios que se deben realizar.

2. Se le debe informar a los miembros si se realizaron cambios, y

solicitarles que firmen el documento haciendo constar que han
comprendido las funciones de las cuales es el encargado directo.
Dejando claro en un adjunto que está sujeto a cambios, en el caso que
se requiera el apoyo de otra función. Esto va de la mano con el
establecimiento de un manual de puesto.

3. Es probable que una función este segmentada en varios de los

miembros, por lo que se debe establecer este proceso a seguir.
30
 4. Posterior a que se establece el manual, se puede utilizar el apoyo de
una pizarra, donde los miembros tengan concretamente las prioridades a
trabajar. Esto les recuerda los plazos que se establecieron, se debe
proporcionar la información sin que permanezca como amenazante.

VIII. Actividades a desarrollar en la intervención:

Comunicación Establecimiento de funciones

1. Establecimiento de sistemas de 1. Elaboración de manual de

comunicación. puesto.

2. Reconocimiento de labores. 2. Pizarra informativa, en el

establecimiento de prioridades.
3. Escucha constante.

4. Comunicación directa.

5. Reuniones comunicativas.

6. Petición de cambios.

7. Capacitación en la adquisición
de la habilidad social.

IX. Mecanismos causales de la intervención:

Los mecanismos causales de la intervención se basan en dos factores:

1. El primer mecanismo causal de la comunicación, da respuesta al

inadecuado o a la ausencia de la presentación de funciones y límites
claros.

31
 2. La recarga en ciertas funciones; se da por la ausencia de una cultura de
comunicación, ya que es indispensable fomentar el trabajo en equipo.

3. Las llegadas tardías pueden estar mediadas por factores externos,

puesto que hay una adecuada satisfacción laboral.

X. Resultados esperados para la intervención:

La intervención se basa en recomendaciones básicas que los mismos

miembros de la organización están en la capacidad de ejecutar, al ser estas
recomendaciones factibles en realizar se espera que la comunicación se de en
una forma eficaz y que las funciones se establezcan en acuerdo a lo realizable
y de forma equilibrada.

Estos factores son las principales causas de entrabamiento en el clima

organizacional, pese a estas variables La Puerta del Sol, cuenta con
herramientas ya que se percibe como un clima laboral relativamente sano.

Se espera que la jefatura implemente las recomendaciones para una mejor

eficacia en la productividad de los objetivos organizacionales.

32
 Anexo #1

Entrevista a propietario

Se describirá, un breve resumen de la entrevista inicial con el propietario

de La Puerta del Sol, equipo Constructor S.A.

En el proceso de entrevista se recolectaron los datos descritos en la

primera parte del proyecto, juntamente se describen datos convenientes que
presentan indicadores del clima de la organización.

El propietario de la organización describe clima organización como el

concepto que tiene las bases en el ambiente, las relaciones, la comunicación y
la conducta de cada miembro.

Describe el clima de la empresa “muy sano” ya que han logrado resolver

conflictos interpersonales y aclarar situaciones especificas. Comenta que el
nivel de presión esta aumentando por el aumento en la carga laboral
resolviendo esto con los recursos que cuentan como una organización
relativamente nueva en el mercado.

En relación a las funciones el entrevistado comenta que cada uno de los

miembros tiene el conocimiento de las funciones que debe desempeñar, pero
estas se otorgan de manera informal, puesto que prefiere compartir principios
más que reglamentos; ante esto le gustaría que se formalice la definición de las
funciones de cada uno y además conocer si el método que ha implementado
ha sido asertivo de su parte. El hecho de no haber un límite con las funciones
ha percibido que al no ser de “nadie” se han traslapado provocando en
ocasiones conflicto entre los miembros y al mismo tiempo entorpece el
procedimiento.

Considera que hace falta comunicación y coordinación del equipo

técnico. Sus empleados en mayoría son proactivos pero en ocasiones se
presenta pasividad para el logro de metas. No se visualiza el sentido de
urgencia, ya que la empresa en ocasiones labora bajo presión por los plazos de
entrega en los proyectos o procedimientos previos.

33
 Respecto del motivo a consultar, expresa que cree en el potencial
humano, considerando que tienen el talento suficiente para ejecutar la labor, sin
embargo, en ocasiones pierden el norte y se generan ciertas libertades. Por
otro lado hay una constancia de llegadas tardías, en ocasiones no se da una
comunicación fluida. La empresa tiene la necesidad de un equipo
comprometido; sin omitir que son personas con potencial y capacidad de
visualizar las metas y objetivos, lo que se necesita es el “sentido de urgencia”.

Ha implementado programas de motivación de forma “informal”, es decir,

no ha dado a entender a los empleados que los incentivos presentados son
bajo este fin. Ha implementado bonificaciones salariales, en ocasiones le apoya
de acuerdo a sus necesidades y les ha matriculado en cursos con el fin de
crecimiento personal y juntamente de la organización.

Se caracteriza como un líder democrático, tomando en cuenta a su

equipo de trabajo tanto en los logros como en los conflictos presentados.

Por ultimo, expresa que de forma individual no le incomoda el

comportamiento de los empleados, por lo que hay que realizar mejoramientos
de forma grupal, con el fin de unificar metas para el crecimiento de la
organización.

34
 Anexo #2:
Planteamiento técnica Proyectiva

Nombre: Resolviendo conflictos.

Objetivo: Dar a conocer a los participantes la importancia del trabajo en equipo

para la resolución de conflictos, manteniéndose juntos hasta el final de la
actividad y buscando una estrategia que favorezca a todos los participantes.

Metodología:

 Se entrega un palelográfo con una secuencia de números, deben estar

desordenados utilizando todo el espacio.

 Una vez realizada toda la secuencia de números, se hace otra

secuencia procurando que las parejas de números queden lejos una de
la otra en el papelográfo.

 A cada participantes e le asignan los números dependiendo de la

cantidad de población presente.

 Se le da al grupo la siguiente consigna:

a. “Debes unir cada número con su pareja con una línea usando el
marcador de color correspondiente”

b. Reglas: La línea no puede tocar ningún otro número ni ninguna

otra línea. La línea no se puede cortar, debe hacerse de un solo
trazo sin levantar el marcador”.

c. Cada participante debe unir los números que se les habían

asignado y se hace en orden numérico.

Aspectos concluyentes: La Puerta del Sol Equipo Constructor S.A

a. Cada uno de los miembros visualiza el número que le corresponde

asociar, lo que es probable que cada uno de los miembros en
determinadas funciones, velen individualmente por la tarea asignada o
asumida.
35
b. En pocas ocasiones se ayuda a sostener el papelográfo, esto para
facilitarle la tarea del otro miembro. Siendo un posible indicador que
pese a ciertas individualidades en las micro funciones, se tenga la
alternativa de apoyar otro de los compañeros.

c. La jefatura presenta obstáculos en su trayectoria.

d. Los miembros no visualizaron el camino a seguir antes de iniciar a trazar

su meta. Lo que genero ciertos altos durante el camino y así visualizar si
estaban el camino idóneo. E incluso en ocasiones desistieron para
devolverse a trazar la línea.

e. Hasta el desenlace de la tarea los miembros analizan, e incluso denota

un mejor trabajo en equipo ante la complicación en las rutas.

36
 Anexo #3:
Presentación resultados Focus Group

Fecha de la realización: 8 de marzo de 2013.

Población: Seis miembros de La Puerta del Sol Equipo Constructor S.A

Se describen aspectos concluyentes de la sesión de grupo, la cual es

presentada como una técnica cualitativa sostenida bajo estrictos estándares de
ética y confidencialidad. Lo que indica que se describen datos perteneciendo al
grupo en general y no se revelan datos individuales sosteniendo la integridad
de cada miembro de dicha población.

I. Evaluación del ambiente laboral:

 La relación entre compañeros es considerada como “buena”.

 Expresan que la jefatura en ocasiones les trasmite “estrés”. Esto

porque en ciertos momentos la relación se trasmite como cortante, la
comunicación es solo la necesaria limitándose a hablar relativamente
poco. Ante esta situación se dan momentos en los que es necesario
comunicarse e incluso para comunicar éxitos y consideran que esta
actitud especifica se traduce en desmotivación; e incluso les genera
emociones relacionadas a la inestabilidad.

 Una de las frases que la jefatura expresa en ocasiones es: “Ahorita no,
tengo mucho en la cabeza”; o bien el silencio prolongado les genera
incertidumbre y un clima laboral inestable.

 En ocasiones se le explica por qué el plazo de un proyecto se debe

prolongar, por agentes externos a la labor de la organización; por lo
que suele pasar que la jefatura “no escucha razones” generando la
demanda de una función que no es posible llevar a cabo en el
momento preciso por lo que genera estrés laboral.

37
  Se rescata en la sesión de grupo que la conducta expuesta emitida por
la jefatura, es entendible en ocasiones dada la demanda laboral; sin
dejar de lado el deseo de modificar el comportamiento expuesto.

II. Satisfacción en la organización:

 Los miembros se sienten satisfechos en la organización y con alto

sentido de la pertenencia, sin embargo, no descartan el deseo de
desarrollo individual, personal y profesional con más potencialidad en la
organización.

III. Funciones organizativas:

 Las funciones no están delimitadas.

 E ocasiones las funciones al no estar claras, se dan mal entendidos

entre los miembros del grupo. O bien no se cumplen los plazos
establecidos por la desorganización en las mismas.

 La jefatura ha implementado libertad en las relaciones laborales; pero

para efectos de funciones lo idóneo es tener la demarcación adecuada.

 Dentro de las funciones, es importante establecer prioridades. Puesto

que en ocasiones se pierde el foco de las mismas y se utiliza el tiempo
en otras micro funciones que si son importantes; pero no más que la
prioridad establecida.

 Las funciones no son equitativas.

 En ocasiones no se jerarquizan las funciones.

 No se establecen límites y normas claras.

 Se establecen límites de tiempo en entrega de procesos, sin estar

acorde con el tiempo real de ejecución.

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 IV. Comunicación:

 Dado que las funciones no están establecidas, el proceso de la

comunicación se irrumpe en ocasiones, generando conflictos internos y
un adecuado procesamiento de las funciones a realizar.

 Respecto a la comunicación con el cliente externo, se establece que

sería importante realizar una comunicación directa y no por
intermediarios; esto porque en ocasiones genera disgustos porque la
comunicación no es clara.

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 Bibliografía consultada

Guillén, C. Psicología del trabajo para relaciones laborales. Madrid:

McGrawHill.2000.

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