Sunteți pe pagina 1din 6

3 Surse de finanțare pentru o școală europeană

Finanţarea de bază aprobată anual prin legea bugetului de stat se repartizează pe comune, oraşe şi
municipii de către direcţiile generale ale finanţelor publice judeţene, cu asistenţa tehnică de
specialitate a inspectoratelor şcolare judeţene. Pentru analiza finanţării sunt importante:

 elementele de cunoaștere instituțională reciprocă și de recunoaștere a rolurilor


instituționale prevăzute de cadrul legal
 disponibilitatea la comunicare și o comunicare instituțională de bună calitate
 asumarea rolurilor instituționale și desfășurarea de activități (consultare, informare,
decizii) în cadrul legal existent.

Probleme specifice semnalate de directorii de unități școlare:


 Condiţiile foarte dificile în ceea ce priveşte acoperirea cheltuielilor curente şi lipsa de
perspective în finanţarea unor proiecte de investiţii
 Capacitatea de a executa un buget care ia în considerare și alte nevoi în afara celor de
bază
 Alocările bugetare ţin prea puţin cont de proiecţiile bugetare ale şcolilor, fiind încă slab
orientate de indicatori de performanţă și rezultate
 Nevoile anumitor categorii de şcoli (de exemplu, cele care şcolarizează un număr
important de elevi care provin din familii dezavantajate socio - economic) vor rămâne
insuficient luate în considerare
 Şcolile cu dimensiuni reduse (sub 300 elevi) și care funcţionează în comunităţi
dezavantajate socio - economic au în prezent situaţia cea mai vulnerabilă în ceea ce
priveşte finanţarea.

Directiile de urmat:
 prevenirea abandonului și absenteismului
 rezultatele şcolare
 dezvoltarea profesională a profesorilor etc.

Sub-finanţarea scolilor care şi-au pierdut statutul de şcoală independentă, fondurile orientate spre
structură sunt „de avarie”, indiferent de nevoile acestei şcoli iar intervenţia autorităţilor locale
este, de asemenea, minimă.
Tipuri de finanţare a învăţământului preuniversitar

1. Finanţarea de bază
2. Finanţarea complementară
3. Finanţarea suplimentară
4. Finanţarea prin bugetul MEN
5. Alte surse de finanţare

Alte surse de finanțare cuprind:


 Venituri proprii din activităţi specifice, conform legii:
 din donaţii,
 sponsorizări
 sau din alte surse legal constituite.
 Veniturile proprii nu diminuează veniturile din celelalte surse de finanțare conform
deciziilor consiliului de administraţie.
 Veniturile proprii realizate de unitatea de învăţământ nu diminuează finanţarea de bază şi
finanţarea complementară.
 La sfârşitul anului bugetar, sumele necheltuite rămân în contul unităţii de învăţământ care
le-a realizat şi se reportează pentru bugetul anual următor.
 Directorul și consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ cu personalitate juridică
răspund de încadrarea în bugetul aprobat, în condiţiile legii.

Surse ale veniturilor proprii


 cursuri şi activităţi facultative solicitate de elevi;
 cursuri de educaţie permanentă, inclusiv formare profesională continuă, participarea la
programe cu finanţare externă;
 participarea la realizarea unor programe comunitare de studii, cercetare, activităţi de
servicii şi producţie;
 închirieri de spaţii temporar disponibile;
 taxe percepute conform legii (de şcolarizare, pentru eliberarea unor documente şcolare);
 activităţi cultural-artistice;
 venituri din activitatea internatelor şi cantinelor şcolare;
 donaţii;
 editarea unei reviste;
 şcoli de şoferi;
 microproducţie în ateliere şi ferme;
 sponsorizări;
 contribuţii ale comitetelor de părinţi sau oferite de persoane fizice şi juridice;
 alte venituri ale unităţii de învăţământ.
Implementarea cu succes a strategiei descentralizării instituţionale în domeniul educațional este
condiţionată de mai mulţi factori, situaţi pe mai multe niveluri:
 nucleul conceptual, care conferă consistenţă cognitivă şi legitimează ştiinţific procesul
managerial;
 cadrul metodologic, care validează axiologic și tehnicoprocedural opţiunile strategice ale
echipei manageriale;
 palierul operaţional al activităţii manageriale, concepută și realizată în mod raţional, în
sensul premiselor teoreticometodologice și ca expresie a competenţelor tehnologice ale
echipei manageriale; acest palier este evident în toate etapele managementului
instituţional, de la analiza nevoilor beneficiarilor și ale organizaţiei şcolare până la
planificarea strategică a domeniilor de activitate instituţională și evaluarea, reglarea
procesului managerial;
 nivelul creativităţii manageriale, care constituie garanţia flexibilităţii aplicării proiectelor
instituţionale în diversitatea contextelor organizaţionale. Analiza complexităţii
activităţilor manageriale în contextul reformei instituţionale a învăţământului românesc,
unde şcoala devine centrul de greutate al deciziilor privind dezvoltarea organizaţională și
evidenţa rezultatelor bune în practica managerială a strategiei „managementului prin
proiecte”, legitimează eforturile specialiştilor de conturare a unei baze conceptuale în
domeniul proiectelor educaționale. Un cadru conceptual consistent şi specific domeniului
educațional facilitează decantarea unor analize conceptuale operaţionale ale termenilor
utilizaţi în activitatea de elaborare de proiecte educaționale şi în managementul acestora,
pe baza cărora se dezvoltă strategii manageriale şi care constituie referenţiale în evaluarea
proiectelor.
O abordare comprehensivă a conceptelor esenţiale și derivate din domeniul proiectelor
educaționale asigură, în cele din urmă, premisele configurării unei culturi a proiectului
educațional, care condiţionează emergenţa culturii manageriale şi constituie premisele obţinerii
de rezultate bune ale reformei educaţionale, pe mai multe planuri:
 proiectele strategice de reformă, cărora le asigură consistenţa, coerenţa, adecvarea și
fezabilitatea;
 procesul dezvoltării organizaţiilor şcolare, unde schimbările preconizate şi produse prin
proiecte induc transformări care privesc toate componentele instituţionale, de la cele
normative până la cele strategicinstrumentale și palierul expresiv (comunicare, climat
organizaţional);
 nucleul dur al rezultatelor reformelor educaționale,reprezentat de optimizarea proceselor
deinstruire și creşterea performanţelor şcolare ale elevilor, ca efect al implementării
proiectelor educaţionale axate pe dezvoltarea competenţelor profesionale ale cadrelor
didactice,pe optimizarea programelor de instruire şi îmbunătăţirea infrastructurii
educaționale.
Alte argumente, care susţin rigoarea analizelor conceptuale în domeniul proiectelor educaționale
şi pe care le considerăm ca premise de natură instrumentală, privesc rolul proiectelor
educaționale în funcţionalitatea procesului managerial și a celui de instruire. Din această
perspectivă, cadrul conceptual al domeniului proiectelor educaționale are un statut epistemologic
şi metodologic bine conturat, întrucât:
 reprezintă conceptul cheie al paradigmei şi domeniului „managementului prin proiecte în
educaţie”, în jurul căruia se cristalizează reţeaua conceptuală specifică;
 are statutul de reper paradigmatic în problematica reformei curriculare și instituţionale şi
în managementul educațional, unde există preocupări de optimizare a planului
operaţional la nivelul căruia se implementează schimbările în educaţie;
 în strânsă legătură cu viziunea postmodernă asupra curriculumului, focalizată pe analiza
curriculumului în contextul cultural în care se structurează și instituţionalizează (Păun,
2002, pp.2223) și pe focalizarea analizelor conceptuale pe percepţiile și ideologiile
curriculare (Pinar et al., 1995, p.16), se impune o analiză conceptuală interpretativ-
comprehensivă a conceptelor cheie din domeniul proiectelor educaționale, multe dintre
acestea fiind proiecte care vizează schimbări la nivelul curriculumului şcolar, în toate
ipostazele sale (la nivelul componentelor curriculare, al proceselor şi produselor
curriculare).
Folosirea eficientă a resurselor umane și materiale existente la nivelul școlii

Resursa umană este mai bine înţeleasă şi exercită un rol major în funcţionalitatea și evoluţia
organizaţională, în special atunci când managerii conştientizează rolul pe care ea îl are în
organizaţia şcolară, nu numai la nivel formal ci şi informal şi, în consecinţă, sunt dispuşi să
afecteze o parte apreciabilă din timpul lor pentru comunicarea și pregătirea salariaţilor în ceea ce
priveşte filosofia managerială şi setul de valori de bază ale organizaţiei.
Prin planificarea resurselor umane înţelegem ansamblul de procese prin care se stabileşte, din
punct de vedere cantitativ şi calitativ, necesarul de personal pentru realizarea obiectivelor
organizaţiei. Determinarea necesarului de personal va avea în vedere următoarele elemente:

 strategia organizaţiei
 personalul existent
 cererea de forţă de muncă
 tehnologia actuală sau viitoare din organizaţie
 oferta de forţă de muncă

Recrutarea este activitatea ce urmează imediat planificării necesarului de resurse umane.


Recrutarea și selecţia sunt activităţile prin care organizaţia intră în contact direct cu mediul său
de afaceri, în dorinţa de a-şi satisface cerinţele pentru anumite categorii de personal. Recrutarea
reprezintă ansamblul de procese prin care se caută și se atrage un public ţintă din cadrul căruia să
poată fi selectat și angajat personalul ce întruneşte calităţile și potenţialul necesar realizării
obiectivelor organizaţiei. Procesul de recrutare este important pentru managementul resurselor
umane, deoarece, în funcţie de succesul acestei activităţi, se poate alege personalul care să
posede caracteristicile solicitate de etapa în care se află organizaţia şi de perspectivele sale. O
recrutare necorespunzătoare se poate materializa în următoarele situaţii:

 număr insuficient de candidaţi


 număr mare de candidaţi, dar necorespunzător din punct de vedere calitativ
 candidaţi cu aşteptări necorespunzătoare faţă de posturile oferite

Selecţia personalului reprezintă etapa prin care una sau mai multe persoane sunt alese pentru
ocuparea unui post vacant, în considerarea faptului că ele prezintă calităţile (caracteristicile)
necesare pentru satisfacerea cerinţelor postului şi ale organizaţiei. Selecţia este ultima parte a
procesului prin care o persoană din exteriorul organizaţiei este acceptată să devină membru al
acesteia. Succesul procesului de selecţie este deosebit de important, având în vedere cel puţin
patru aspecte:

 nevoile organizaţiei, deoarece organizaţia a demarat procedurile de identificare a
unor candidaţi viabili ca urmare a existenţei unor zone neacoperite în cadrul său
 resursele consumate (timp, bani etc.) pe parcursul desfăşurării campaniei de
recrutare, selecţie, angajare şi integrare a salariatului
 apariţia unui nou membru în organizaţie ce poate influenţa pozitiv sau negativ
climatul de muncă la locul în care îşi va desfăşura activitatea
 necesitatea organizaţiei de a-şi «amortiza» investiţiile realizate cu recrutarea și
selecţia personalului respectiv

Succesul selectării depinde în mare măsură de paşii anteriori, respectiv de:



 identificarea exactă a profesiilor deficitare și a locurilor disponibile
 realizarea unei analize și descrieri a posturilor foarte exacte
 comunicarea bună pe piaţa forţei de muncă a locurilor disponibile
 atragerea de personal corespunzător ca număr şi calitate prin procesul de recrutare

Tehnicile utilizate în selectarea personalului cuprind, în principal, următoarele:



 Formularul de aplicare
 CV-ul
 Scrisoarea de motivare
 Referinţe
 Interviu
 Teste de muncă
 Teste psihologice
 Teste grafologice
 Teste medicale

Evaluarea personalului reprezintă aprecierea performanţelor obţinute de un salariat și a


potenţialului acestuia raportat la standardele și obiectivele organizaţiei. Un proces de evaluare
normal va fi transparent, pe tot parcursul acestuia, cât și la finalizare existând o comunicare
ridicată cu cei supuşi evaluării. Obiectivele evaluării se împart în trei mari categorii:

 identificarea nivelului de performanţă al salariaţilor


 identificarea potenţialului prezentat de salariaţi
 gradul de congruenţă între calităţile, potenţialul salariaţilor și nevoile, obiectivele
organizaţiei

Performanţa personalului reprezintă gradul în care acesta şi-a realizat obiectivele ce-i reveneau,
în concordanţă cu competenţa și responsabilitatea aferentă. Capacitatea salariaţilor de a face
performanţă este esenţială pentru asigurarea unei evoluţii viabile a unei organizaţii.

Evaluarea performanţelor se poate realiza în organizaţii sub două forme principale:

 evaluare informală
 evaluare formală