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Brasília-DF.
Elaboração
Weslei Gomes
Produção
APRESENTAÇÃO................................................................................................................................... 4
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 7
UNIDADE ÚNICA
GESTÃO DE PROJETOS.......................................................................................................................... 9
CAPÍTULO 1
ENTENDENDO A GERÊNCIA DE PROJETOS................................................................................. 9
CAPÍTULO 2
ESTRUTURAS DE PROCESSOS................................................................................................... 19
CAPÍTULO 3
PROCESSOS DE INICIAÇÃO.................................................................................................... 30
CAPÍTULO 4
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO............................................................................................ 32
CAPÍTULO 5
PROCESSOS DE EXECUÇÃO................................................................................................... 55
CAPÍTULO 6
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE.................................................................... 59
CAPÍTULO 7
PROCESSOS DE ENCERRAMENTO........................................................................................... 66
REFERÊNCIAS..................................................................................................................................... 68
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
4
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Praticando
Atenção
5
Saiba mais
Sintetizando
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).
Avaliação Final
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Introdução
O gerenciamento de projetos tem emergido como um fator crucial e determinante para o sucesso
das organizações. Seja enfrentar uma crise econômica, seja a geração de grande volume de
negócios, o gerenciamento de projeto desempenha um papel fundamental no crescimento de
uma organização.
Henry Gantt, conhecido como o pai do planejamento e das técnicas de controle, e Henri Fayol
(FAYOL, 1950), famoso por sua teoria da administração de cinco pontos sobre gerenciamento de
projetos, são considerados como os dois baluartes do gerenciamento de projetos.
Estabelecer uma equipe de gerenciamento de projetos para uma organização traz muitas vantagens:
Comunicação adequada
A comunicação inadequada entre os funcionários pode levar a mal-entendidos e impactar
negativamente o desempenho da organização. Um gerente de projeto pode ser uma ponte entre os
diversos ramos da empresa. E por que somente entre os funcionários? Outras partes interessadas
também fazem parte da organização e podem investir nela. Se um cliente está satisfeito com o
desempenho dela, é provável que ele retorne com projetos muito maiores, para não mencionar
grandes investimentos.
Com a ajuda dos departamentos, os gerentes de projeto podem ser mais eficazes na comunicação
para atender as expectativas das partes interessadas, principalmente desses clientes.
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Redução dos riscos
A probabilidade de ser acometido por um evento não desejado ou inesperado aumentou muito
no atual cenário de negócios competitivo. A equipe de gerenciamento de projeto pode identificar
os potenciais riscos, tomar providências para corrigi-los e ajudar a empresa a poupar recursos
valiosos. Em caso de uma crise, a equipe de gerenciamento de projetos pode optar por métodos de
gerenciamento de mudanças para atingir os objetivos desejados.
No escopo deste curso, o gerenciamento de projetos será tratado de forma pragmática. Fatores
históricos e teóricos que versam sobre o assunto, apesar de sua relevância, serão apenas referenciados,
pois na tentativa de sermos mais assertivos, buscaremos entender uma metodologia e sua aplicação,
especificamente a metodologia proposta pelo PMBoK (Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento
de Projetos).
Objetivos
Prover ao aluno o conhecimento necessário para o entendimento:
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GESTÃO DE UNIDADE ÚNICA
PROJETOS
CAPÍTULO 1
Entendendo a gerência de projetos
O que é um projeto
Cada entrega do projeto deve ser singular, mesmo que haja elementos repetitivos, isso não muda
a singularidade fundamental do trabalho do projeto que possui sempre características que as
distinguem. No início do projeto, as características que as diferenciam são definidas de forma
genérica e, ao longo do projeto, são detalhadas cada vez mais, na medida em que a compreensão
sobre o produto ou serviço vai ficando mais clara. Esse tipo de desenvolvimento do escopo é chamado
de Elaboração progressiva.
PROJETO OPERAÇÃO
»» Temporário »» Contínua
»» Exclusivo »» Repetitiva
»» Cumpre um objetivo e encerra »» Uso contínuo do resultado de um projeto
Para se chegar ao final do projeto, tem de se alcançar ou atingir os objetivos propostos, que em
muitos casos estão associados a prover um produto ou resultado às operações (Figura 2).
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UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
Figura 2. Relação entre produto e o ciclo de vida do projeto (Project Management Institute, 2004)
OPERAÇÕES
VENDA
ATUALIZAÇÃO
CICLO DE VIDA PLANO DE PRODUTO
DO PRODUTO NEGÓCIOS
Apesar disso, além dessa, há duas outras formas de alcançar ou chegar ao fim do projeto, porém,
sem que seus objetivos tenham sido alcançados:
»» durante a realização das fases do projeto, pode-se notar que os objetivos não serão
atingidos, isso pode ocorrer por diversas causas, desde mudanças contínuas de escopo
até uma restrição técnica que inviabilize a criação de um produto, por exemplo;
»» outra forma de terminar o projeto é notando que não existe mais a necessidade do
projeto, o descumprimento de prazo ou de custo estão no rol dos principais motivos
para esse tipo de encerramento de projeto. Imagine, por exemplo, que a expectativa
de lucro na criação de um novo medicamento chegue a 20 milhões de reais ao longo de
dois anos, porém os gastos têm ultrapassado a expectativa, e a empresa responsável
pelo projeto já conta apenas com uma margem de lucro de um milhão de reais,
então, durante a realização do projeto, o patrocinador pode concluir que o lucro a
ser auferido é muito baixo e decide encerrá-lo para que se inicie outro mais rentável.
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GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
»» Processos e procedimentos:
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UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
»» Bases de conhecimento:
›› dados financeiros.
Incluem tradicionalmente:
»» a estrutura da organização;
»» a sua cultura;
»» condições de mercado;
Opinião especializada
A opinião especializada é uma ferramenta genérica, citada em diversos processos de gerenciamento
de projetos. A especialização pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento
ou treinamento especializado, tais como:
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GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
»» consultores e especialistas;
»» grupos industriais;
»» escritório de projetos.
Programa e portfólio
O PMI descreve um Programa como um grupo de projetos relacionados e gerenciados de
forma coordenada para obter benefícios e controle não disponíveis caso fossem gerenciados
individualmente. Alguns elementos de trabalho do programa podem não fazer parte do escopo dos
projetos que o integram, como operaçõe em andamento.
Um exemplo de programa seria o programa de erradicação da fome do Governo Federal, Fome Zero.
Esse programa possui várias ações, entre elas estão o Bolsa Família e os Restaurantes populares.
Ambas as ações foram implantadas por meio de projetos que integravam o programa Fome Zero.
Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos é aplicar o conhecimento, as habilidades, as ferramentas e as técnicas
para planejar, executar e monitorar as atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
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UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
O gerente do projeto é a pessoa responsável pelo alcance desses objetivos, entre outras coisas, cabe a
ele, principalmente:
»» identificar as necessidades;
No gerenciamento de projetos, uma das maiores preocupações é o equilíbrio que visa atender a
tripla restrição (Figura 4) – escopo, tempo e custo –, pois a qualidade é afetada por esses três fatores.
Projetos de boa qualidade entregam o produto, serviço ou resultado esperado dentro do escopo,
prazo e orçamento. Se qualquer um desses fatores mudar, pelo menos um dos outros será afetado.
CUS
TEM
TO
QUALIDADE
ESCOPO
O fator que deve ser sempre observado, pois pode impactar a tripla restrição
é o risco. Este é inerente a qualquer atividade ou projeto, todavia pode ser
tratado e não necessariamente condiz com um fato negativo; há casos em que
o risco pode gerar efeitos positivos. Em ambas as incidências de risco, deve
haver o preparo para saber lidar com os efeitos gerados, se o risco vier a se
tornar um fato. O que você pensa disso?
Tipos de organizações
As organizações possuem diversas formas de se estruturarem e de abordarem os projetos, cada qual
tenta se adequar à que melhor atende à finalidade do negócio. O PMBoK descreve três formas básicas
que, em geral, abrangem a maior parte dos modelos corporativos adotados no mundo: funcional
clássica, matricial e por projeto. Cada uma dessas estruturas possui focos diferentes com relação às
operações e aos projetos.
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GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
projetos, mas os escopos deles geralmente são restritos aos limites da função. Cada departamento fará
o seu trabalho do projeto de modo independente dos demais departamentos.
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UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
Organização matricial
As organizações matriciais são uma combinação de características das organizações funcional e por
projeto, criou, portanto, três modelos:
COORDENAÇÃO DO
EXECUTIVO-CHEFE
PROJETO
GERENTE DE
EQUIPE EQUIPE
PROJETOS
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GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
»» Matricial forte: possui muitas das características da organização por projeto e pode
ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal
administrativo do projeto em tempo integral.
CHEFE DE GERENTE DE
GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL
PROJETOS
GERENTE DE
EQUIPE EQUIPE EQUIPE
PROJETOS
GERENTE DE
EQUIPE EQUIPE EQUIPE
PROJETOS
GERENTE DE
EQUIPE EQUIPE EQUIPE
PROJETOS
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UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
Cada abordagem adotada possui fases específicas, por exemplo: o RUP é uma
metodologia de desenvolvimento de software que contém fases necessárias para
o desenvolvimento de sistemas, ele especifica as fases de Concepção, Elaboração,
Construção e Transição. Essas fases são executadas por meio do ciclo de vida de
gestão do projeto que é formado por cinco grupos de processos que sempre
existirão para qualquer projeto.
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CAPÍTULO 2
Estruturas de processos
Áreas de conhecimento
As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos organizam os 42 processos de gerenciamento
de projetos dos grupos de processos de gerenciamento em nove áreas de conhecimento.
As áreas são:
›› coletar requisitos;
›› coletar requisitos;
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UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
›› definir o escopo;
›› verificar o escopo;
›› controlar o escopo.
›› definir as atividades;
›› sequenciar as atividades;
›› desenvolver o cronograma;
›› controlar o cronograma.
›› estimar os custos;
›› elaborar o orçamento;
›› controlaros custos.
›› planejar a qualidade;
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GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
›› planejar as comunicações;
›› distribuir as informações;
›› reportar o desempenho.
›› identificar os riscos;
›› planejar as aquisições;
›› realizar as aquisições;
›› administrar as aquisições;
›› encerrar as aquisições.
Grupos de processos
Os processos de gerenciamento de projetos se organizam (Project Management Institute, 2008)
em grupos de processos, formando assim o ciclo PDCA1 para projetos composto por cinco grupos
(Figura 10): Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento.
negócios para a realização de metas de maneira que se busque sempre a melhoria no que está sendo feito.
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UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
Seguindo a ideia do ciclo PDCA, esses grupos de processos podem ser executados uma ou mais vezes
para cada fase do projeto.
Observe, ainda, na figura 11 que em um projeto hipotético de Atualização do parque de servidores, há três
fases distintas que condizem com o escopo do trabalho a ser executado – Identificação da capacidade
instalada, Aquisição de servidores, Configuração e implantação –, e para cada uma dessas fases executa-
se uma ou mais vezes os grupos de processos de projeto. Portanto, não deve ser confundido, grupo
de processos não é o mesmo que fase de projeto.
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GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
Iniciação
O grupo de iniciação define e autoriza o projeto ou uma fase, portanto é constituído pelos
processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto.
Frequentemente os processos deste grupo são realizados fora do escopo de controle do projeto, pela
organização ou pelos processos de programa ou de portfólio.
Em projetos com várias fases, os processos de iniciação são realizados durante as fases subsequentes
para validar as premissas e as decisões tomadas no início do projeto. Uma forma de reduzir os riscos
e de aumentar a chance de sucesso, em todas elas, é manter o envolvimento dos clientes e de outras
partes interessadas, o que aumenta a probabilidade de propriedade compartilhada, aceitação da
entrega e satisfação do cliente e de outras partes interessadas.
Apesar de o grupo de iniciação ser aplicado para dar início ao projeto ou a uma fase dele, quando se
está de fato iniciando o projeto e não uma fase, algumas medidas são tomadas antes de entrar nos
processos do grupo (Figura 12):
Ao entrar no grupo, a descrição inicial do escopo e os recursos que a organização está disposta a
investir passam por um refinamento adicional já no processo de iniciação:
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UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
Planejamento
No grupo de processos de planejamento é que se definem e se refinam os objetivos, e se planejam
as ações necessárias para alcançar esses objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.
A partir desse grupo, busca-se definir e amadurecer o escopo, o custo do projeto e o cronograma das
atividades de forma a gerar o plano de gerenciamento do projeto.
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GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
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UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
Execução
Na execução, realiza-se o plano de gerenciamento do projeto para o projeto, integra pessoas e outros
recursos para cumprir os requisitos.
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GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
Monitoramento e controle
Os processos de monitoramento e controle medem e monitoram regularmente o progresso para
identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam
ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para atender aos objetivos do projeto ou ações
preventivas antecipadamente, a fim de evitar problemas futuros.
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UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
Encerramento
No grupo de encerramento, os processos visam formalizar a aceitação do produto, serviço ou
resultado e conduzir o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
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GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
GRUPOS DE PROCESSOS
ÁREAS DE
CONHECIMENTO MONITORAMENTO
INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO ENCERRAMENTO
E CONTROLE
»» Desenvolver o termo »» Desenvolver o plano »» Orientar e gerenciar a »» Monitorar e controlar »» Encerrar o projeto
de abertura do projeto de gerenciamento do execução do projeto o trabalho do projeto ou fase
INTEGRAÇÃO grupo »» Realizar o controle
integrado de
mudanças
»» Coletar requisitos »» Verificar o escopo
ESCOPO »» Definir escopo »» Controlar o escopo
»» Criar a EAP
»» Definir as atividades
»» Sequenciar as
atividades
»» Estimar os recursos
TEMPO das atividades
»» Estimar as durações
das atividades
»» desenvolver o
cronograma
»» Estimar os custos »» Controlar os custos
CUSTO
»» Elaborar o orçamento
»» Planejar o »» Monitorar e controlar
gerenciamento de os riscos
riscos
»» Identificar os riscos
RISCO
»» Realizar a análise
qualitativa de riscos
»» Planejar as respostas
a riscos
»» Planejar a qualidade »» Realizar a garantia de »» Realizar o controle de
QUALIDADE qualidade qualidade
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CAPÍTULO 3
Processos de iniciação
Geralmente, essa etapa é realizada fora da organização do projeto, como resultado de problemas,
oportunidades ou necessidades de negócios. Mas na prática, os iniciadores do projeto têm definido
informalmente um gerente de projetos e solicitado a ele o apoio na construção do termo de abertura.
Porém, a gerência precisa decidir como responder às necessidades da organização e para quais
projetos deve fornecer autorização e termo de abertura de forma a não sofrer influências daqueles
que podem não ter uma visão corporativa.
Contudo, o gerente de projetos sempre deve ser designado antes do início do planejamento e, de
preferência, enquanto o termo de abertura do projeto estiver sendo desenvolvido.
»» orçamento sumarizado;
»» premissas e restrições;
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GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
Para um melhor entendimento, o Caso de Negócios fornece informações necessárias para determinar
se um projeto justifica ou não o investimento a ser realizado, envolvendo uma análise de custo/
benefício. Esta pode ser revista periodicamente (ex.: ao final de cada fase) para garantir que o
projeto continue na direção correta para fornecer os benefícios esperados pelo negócio.
Na identificação das partes interessadas ainda realiza-se a documentação das informações relevantes
relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. Para isso, são
realizadas análises que identificam os níveis de interesse, expectativas, importância e influência.
É dos resultados dessas análises que se obtém o nível de impacto de cada parte
no projeto, que servirá de subsídio para desenvolver estratégias para abordá-las e
determinar o nível e a oportunidade de envolvimento delas.
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CAPÍTULO 4
Processos de planejamento
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GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
Os planos auxiliares incluem os planos paras outras áreas de conhecimento, mas não se limitam
apenas a elas:
Coletar requisitos
Para dar início ao projeto, deve-se ter conhecimento claro do que se pretende realizar. Por isto, a
coleta de requisitos é necessária, pois ela subsidiará a definição de escopo.
Esses requisitos transformam-se na base para a definição do escopo e geração da EAP e por meio
deles é feita a gestão das expectativas dos clientes.
Para garantir essa gestão, os registros desses requisitos devem ser quantificados e analisados
com detalhes suficientes para serem medidos. Pois, dessa forma, é possível avaliar o nível de
compatibilidade entre o que é entregue e o que foi definido. E, consequentemente, é possível
acompanhar o nível de satisfação das partes interessadas.
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UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
Definir escopo
O processo definir escopo visa desenvolver uma declaração do escopo detalhada. Esta é essencial
para o sucesso do projeto.
Para sua criação, deve-se partir das informações documentadas durante a iniciação do projeto,
desde o termo de abertura do projeto. O escopo do projeto é definido e descrito no planejamento,
pois se conhecem mais informações sobre o projeto que na iniciação.
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GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
A equipe do projeto e outras partes interessadas, que possuem uma visão mais clara sobre o
projeto apoiam diretamente as análises. E é o nível de detalhe obtido na declaração que pode
determinar a eficácia com que a equipe de gerenciamento de projetos poderá controlar o escopo
global do projeto.
»» objetivos do projeto;
»» requisitos do projeto;
»» limites do projeto;
»» entregas do projeto;
»» restrições do projeto;
»» premissas do projeto;
»» marcos do cronograma;
»» limitação de fundos;
»» estimativa de custos;
»» especificações do projeto;
»» requisitos de aprovação.
Criar EAP
A Estrutura Analítica do Projeto – EAP é a decomposição hierárquica das entregas do trabalho a ser
executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto, abrangendo todo o seu escopo.
Em síntese, a EAP divide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis,
em que cada nível representa uma definição cada vez mais detalhada. Seus níveis mais baixos,
chamados de Pacotes de trabalho, permitem agendar, estimar custos, monitorar e controlar o
trabalho com mais facilidade.
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UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
O nível de detalhamento dos pacotes de trabalho varia de acordo com o tamanho e complexidade
do projeto. A capacidade de planejar, gerenciar e controlar o trabalho aumenta à medida que o
trabalho é decomposto, todavia a decomposição excessiva pode levar a um esforço de gerenciamento
improdutivo. Portanto, a equipe do projeto deve procurar alcançar um equilíbrio no nível de detalhe
no planejamento da EAP.
Conforme a Figura 13, o PMBoK ilustra a forma de representação de uma EAP, mas não dita esse
como sendo o único modelo.
PROJETO
ENTREGA 2.1 ENTREGA 2.2 ENTREGA 2.3 ENTREGA 4.1 ENTREGA 4.M
ENTREGA 2.2.1 ENTREGA 2.2.2 ENTREGA 4.1.1 ENTREGA 4.1.2 ENTREGA 4.1.X
PACOTE DE TRABALHO
2.2.2.2.2.
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GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
SISTEMA DE GESTÃO
COMERCIAL
CAMADA DE
ESPECIFICAÇÃO CONFIGURAÇÃO
NEGÓCIO
INTERFACE
VALIDAÇÃO TRANSIÇÃO
GRÁFICA
Dessa forma, percebemos que a EAP é voltada à entrega. Todavia, no âmbito do Gerenciamento de
Projetos existem outros conceitos distintos que em alguns momentos causam confusão com esse,
são eles produto e resultado (Figura 15).
Dicionário da EAP
Além da EAP, é gerado o dicionário da EAP. Este é um documento complementar daquela. Nele
é descrito o conteúdo detalhado dos componentes contidos em uma EAP, inclusive pacotes de
trabalho e contas de controle podem ser descritos no dicionário da EAP.
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UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
»» responsável;
»» informações de contrato,
»» requisitos de qualidade;
»» recursos necessários;
»» estimativa de custos.
A informação adicional sobre uma conta de controle pode ser um número de cobrança. São feitas
referências cruzadas de cada componente da EAP, conforme a necessidade, para outros componentes
no dicionário da EAP.
A linha de base do escopo do projeto registra fotografias, momentos da situação do projeto. Conforme
o projeto progride, são realizadas sessões de monitoração do progresso e, como consequência,
podem indicar alterações no documentode referência e escopo do projeto.
Esses registros permitem realizar comparações entre momentos distintos da situação do projeto.
Por meio dessas análises, pode-se saber a eficácia e a eficiência das mudanças provocadas no
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GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
projeto, e a partir dessa observação, a linha de base do escopo pode subsidiar novas tomadas de
decisão e apontar outros direcionamentos para o projeto. Portanto, essa é uma ferramenta vital para
o acompanhamento da progressão do projeto.
Definir as atividades
O processo de definição de atividades visa identificar e documentar o trabalho a ser realizado. Os
pacotes de trabalho do projeto são decompostos em componentes menores, chamados de atividades
do cronograma para que seja feito o planejamento das atividades de forma que os objetivos do
projeto sejam atendidos. Esta é a base para a estimativa, elaboração de cronograma, execução e
controle do trabalho do projeto.
Sequenciar as atividades
O sequenciamento das atividades é a definição dos relacionamentos lógicos entre as atividades do
cronograma. Independentemente de sua duração, as atividades são sequenciadas, usando as relações
de precedência adequadas, além de antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento
posterior de um cronograma do projeto realista e alcançável, no qual uma antecipação permite uma
aceleração da atividade sucessora e um atraso leva a um retardo da atividade sucessora.
As atividades podem depender de outras para que sejam realizadas; o tipo da dependência é
determinado pelo trabalho ou pela estratégia adotada, podendo variar entre os seguintes tipos.
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UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
A B
C D E
INÍCIO H F G FIM
i J
K L
A relação é estreita entre este processo e a Estimativa de custos, pois um depende do outro e ambos
subsidiarão com informações e restrições os processos de Estimativa da Duração das Atividades,
Desenvolvimento do Cronograma e da Orçamentação.
Portanto, devido à criticidade deste processo, quando uma atividade não pode ser estimada com um
nível razoável de confiança, o trabalho é decomposto em mais detalhes e as necessidades de recursos de
cada uma das partes detalhadas são estimadas e essas estimativas são então agregadas em um total para
a atividade.
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GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
hierárquica de recursos por categoria de recursos e tipo de recursos (exemplo: Figura 18). Essa
divisão é usada em cronogramas de nivelamento de recursos e para desenvolver cronogramas
limitados por recursos. Também pode ser usada para identificar e analisar designações de recursos
humanos do projeto.
»» escopo da atividade;
Utilizando a Elaboração progressiva, a estimativa pode ser aprimorada com base na qualidade e
disponibilidade dos dados, gerando a duração total do projeto como saída do processo.
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UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
como, por exemplo, nas fases iniciais de um projeto. A precisão nesse tipo de
estimativa dependerá da experiência vivenciada pela equipe ou das informações de
projetos passados fornecidas pelo escritório de projetos.
»» Estimativa de três pontos: este tipo de estimativa é utilizado também para fazer
previsões financeiras, em ambos os casos, para tempo ou custo, o método aplicado
é o mesmo. Inicialmente, definem-se três valores: Mais provável, Otimista e
Pessimista e, em seguida, calcula-se a média desses três valores, o que resultará em
uma estimativa mais próxima do real.
Desenvolver o cronograma
O desenvolvimento do cronograma é iterativo, nele se determinam as datas de início e de término
das atividades e, durante a sua realização, as estimativas de duração e as estimativas de recursos
podem ser reexaminadas e revisadas para que o cronograma seja aprovado com a maior acurácia
possível até o momento da sua elaboração.
A técnica utilizada para gerar o cronograma é conhecida como Análise de rede do cronograma, que
consiste de métodos analíticos para calcular as datas de início e término mais cedo e mais tarde, e
as datas de início e término agendadas para as atividades do projeto
2 APF (Análise de Pontos de Função) é uma técnica para a medição de projetos de desenvolvimento de software, visando
estabelecer uma medida de tamanho, em Pontos de Função (PF), considerando a funcionalidade sob o ponto de vista do usuário.
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GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
Para obter a duração mínima total do projeto e a data estimada de término, calculam-se as datas
de início e de término mais cedo por um caminho de ida (início para término), usando uma data de
início definida. E para calcular as datas de início e de término mais tarde, faz-se o caminho de volta,
começando de uma data de término também determinada. Os caminhos de rede podem requerer
ajustes para que sejam gerados com folga total positiva ou nula.
Na Figura 19, o caminho crítico é representado pelas atividades em destaque, pois elas estão no
caminho com maior duração e sem folga, totalizando 51 dias.
Nivelamento de recursos
Após a análise pelo MCC, pode ser aplicado o nivelamento de recursos. Essa técnica visa otimizar o
uso desses recursos e adequar as datas das atividades de acordo com as suas disponibilidades.
A PERT corresponde ao cálculo da média ponderada das estimativas de duração com os seguintes
pesos:
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UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
Portanto, para obter o prazo estimado da atividade com base na PERT, calcula-se:
DISTRIBUIÇÃO BETA
OTIMISTA PESSIMISTA
BAIXA
Para representar o cronograma graficamente, o método mais utilizado é o Gráfico de Barras, também
conhecido como Gráfico de Gantt.
ANÁLISE E DESENVOLVIMENTO 0%
DEFINIR ARQUITETURA 0
ANALISAR SOLUÇÃO 0
DESENVOLVER SISTEMA 0
TESTAR SISTEMA 0
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GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
Estimar os custos
A estimativa de custos tem o objetivo de identificar o valor aproximado dos custos dos recursos
necessários para terminar as atividades do cronograma.As possíveis causas de variação das
estimativas de custos e os riscos são considerados.
Para se estimar o custo, devem ser levantadas diversas alternativas. As pesquisas sobre os valores
ou os cálculos têm diversas fontes e podem variar desde práticas famosas, como o cálculo por m²
da obra, no caso da Engenharia Civil, até com base na experiência dos profissionais envolvidos ou
em uma pesquisa de mercado. No ramo da Engenharia de Software, atualmente, o método mais
aconselhado para medição e definição de custos é a Análise por Pontos de Função – APF.
Elaborar o orçamento
Fazer o orçamento significa agregar os custos estimados das atividades ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base de custos para:
Em geral, o orçamento demonstra os custos das atividades e nele cada atividade possui um código
para facilitar o gerenciamento.
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UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
Dessa tabela, é possível extrair quanto será gasto no projeto ao longo do tempo e representar esse
custo ao longo do tempo (Figura 22), formando um baseline, para que as partes interessadas possam
programar aportes de recursos ou simplesmente acompanharem a saúde financeira do projeto.
Figura 22. Gráfico representativo do orçamento com o custo acumulado ao longo do tempo de um projeto de
software hipotético, com base na Tabela 2
R$250.000,00
R$198.500,00
R$200.000,00
R$150.000,00
CUSTO
R$100.000,00
R$93.500,00
R$66.000,00
R$ 50.000,00
R$36.000,00
R$24.000,00
R$ 0,00
1
1
1
1
01
01
01
01
01
/2
/2
/2
/2
/2
/6
/7
/5
/8
/9
01
01
01
01
01
No Plano de Gerenciamento de riscos é que se decide como serão realizadas as atividades para
tratarem os riscos, como: identificar, analisar e monitorar. Para isso, define-se qual é a criticidade
ou o nível de atuação da equipe perante os riscos.
Planejar o gerenciamento de riscos pode ter impacto em vários outros processos de gerenciamento,
e para que se garanta um bom nível de atuação gerencial, ele deve ser terminado já no início do
planejamento do projeto.
»» metodologia;
46
GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
»» funções e responsabilidades;
»» orçamentação;
»» tempo;
»» categorias de risco;
»» formatos de relatório;
»» acompanhamento.
Para facilitar o planejamento e o gerenciamento dos riscos, uma das ferramentas utilizadas é a
Estrutura Analítica dos Riscos – EAR (Figura 23). Nela listam-se as categorias e subcategorias nas
quais os riscos podem surgir em um projeto.
Figura 23. Exemplo de uma Estrutura Analítica de Riscos – EAR (Project Management
Institute, 2004)
PROJETO
GERENCIAMENTO DE
TÉCNICO EXTERNO ORGANIZACIONAL
PROJETOS
SUBCONTRATADAS DEPENDÊNCIAS DO
REQUISITOS PROJETO ESTIMATIVA
E FORNECEDORES
COMPLEXIDADE E
MERCADO FINANCIAMENTO CONTROLE
INTERFACES
DESEMPENHOS E
CONFIABILIDADE CLIENTE PRIORIZAÇÃO COMUNICAÇÃO
QUALIDADE CLIMA
Outra definição a ser feita durante o planejamento de riscos é a de Escalas de impactos dos riscos.
Define-se, portanto, quão significativo é um determinado risco de acordo com os limites de risco da
organização. A Tabela 3 ilustra um exemplo desse tipo de abordagem, com impactos de riscos para
quatro objetivos diferentes.Para o exemplo em questão, são tratados apenas os riscos com impactos
negativos, mas as definições podem ser desenvolvidas de forma semelhante para as oportunidades.
47
UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
AUMENTO DE CUSTO AUMENTO DE CUSTO AUMENTO DE CUSTO AUMENTO DE CUSTO AUMENTO DE CUSTO
CUSTO
NÃO SIGNIFICATIVO < 10% DE 10% A 20% DE 10% A 20% < 40%
AUMENTO DE TEMPO AUMENTO DE TEMPO AUMENTO DE TEMPO AUMENTO DE TEMPO AUMENTO DE TEMPO
TEMPO
NÃO SIGNIFICATIVO < 5% DE 5% A 10% DE 10% A 20% < 20%
DIMINUIÇÃO DO ÁREAS MENOS ÁREAS IMPORTANTES REDUÇÃO DO ESCOPO ITEM FINAL DO
ESCOPO ESCOPO QUASE IMPORTANTES DO DO ESCOPO INACEITÁVEL PARA O PROJETO SEM
IMPERCEPTÍVEL ESCOPO AFETADAS AFETADAS PATROCINADOR NENHUMA UTILIDADE
SOMENTE AS REDUÇÃO DA REDUÇÃO DA
DEGRADAÇÃO DA ITEM FINAL DO
APLICAÇÕES MAIS QUALDIADE EXIGE QUALIDADE
QUALIDADE QUALIDADE QUASE PROJETO SEM
CRÍTICAS SÃO A APROVAÇÃO DO INACEITÁVEL PARA O
IMPERCEPTÍVEL NEHHUMA UTILIDADE
AFETADAS PATROCINADOR PATROCIANADOR
Cada risco é classificado de acordo com a sua probabilidade de ocorrência e com seu impacto em
um objetivo, caso realmente ocorra. Os limites da organização para riscos são mostrados na Tabela
4 e determinam a classificação do risco como baixo, moderado ou alto em relação ao objetivo. O
impacto obtido dessa tabela ditará quais riscos devem ser priorizados.
0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05
0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,58 0,14 0,07 0,04
0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03
0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02
0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 0,80 0,40 0,20 0,10 0,05
Identificar os riscos
Processo iterativo para identificar riscos que podem afetar o projeto e documentar as características
desses riscos. Novos riscos podem ser conhecidos ao longo do projeto e se desenvolverem durante
todo o seu ciclo de vida, por isso que o processo de identificação deve ocorrer continuamente, porém
com a frequência necessária e adequada ao projeto.
Dele surge uma lista de riscos, insumo para o processo de análise qualitativa de riscos e, em alguns
casos, para a análise quantitativa.
48
GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
Em qualquer projeto, os riscos possuem várias fontes, tais como: riscos de ordem técnica; de gestão;
do ambiente; financeira etc. Diante de tantas incertezas e com o aumento natural da quantidade de
possíveis riscos, tamanho e complexidade dos projetos, ao longo do tempo, torna-se difícil gerenciar
as enormes listas de riscos geradas após o processo de identificação.
A EAR tem o objetivo de agrupar fisicamente os riscos por fontes geradoras de riscos. Ela facilita
a análise qualitativa, a priorização dos riscos e também identificação das áreas onde possui maior
concentração de riscos.
A classificação de forma estruturada dos riscos dá um maior entendimento de como estão dispostos
no projeto, como serão tratados e quais as melhores estratégias que deverão ser usadas. Essa
estruturação favorece a definição e implementação de padrões de EAR para diversos tipos de
projetos, tornando-se um guia para os novos projetos da organização, o que favorece a padronização
e a linguagem comum entre os gerentes de projetos e as demais partes interessadas (stakeholders).
Ameaças Oportunidades
Técnica (Performance)
Técnica
Externas Internas Atendimento aos Clientes
(Performance)
Puxando as vendas e
Aumento de Falta de Recurso antecipando o
Chuva
vendas Humano faturamento
Nevasca
Epidemia Necessário Horas-Extras em
Guincho/ Externas
Excesso
Estradas Munck
Marketing ao Cliente
Atendendo expectativas
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UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
Inicia-se a Árvore de Decisão com uma decisão a ser tomada, desenhando-a como raiz e gerando as
alternativas ou os cenários como ramos que brotam dessa raiz, cada alternativa representa um ramo
diferente e tem associado a ele a probabilidade de ocorrer e o seu custo.
50
GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
65% $80
DEMANDA FORTE
$200 MILHÕES
35% -$30
DEMANDA FRACA
$90 MILHÕES
35% $10
DEMANDA FRACA
$60 MILHÕES
A árvore de decisão mostra como tomar uma decisão entre estratégias alternativas de capital (“nó de decisão”) quando o ambiente
(estado da demanda do produto nos “nós de probabildade”) nao é conhecido com certeza.
A organização escolhe Modernizar a fábrica existente porque esta alternativa tem um valor monetário esperado (VME) de $49 milhões
versus o VME da opção Construir nova fábrica de $41,5 milhões.
(Project Management Institute, 2004)
A Simulação de Monte Carlo é uma técnica matemática computadorizada de simulação que permite
a análise quantitativa e a tomada de decisão. A técnica é utilizada por profissionais de vários campos
de atuação, incluindo finanças, gestão de projetos, energia, manufatura, engenharia, pesquisa e
desenvolvimento, seguros, petróleo e gás, transporte e meio ambiente.
Ela fornece ao tomador de decisão uma gama de resultados possíveis e as probabilidades que
irão ocorrer para qualquer opção de ação. Permite visualizar os resultados extremos e os mais
conservadores para a decisão, juntamente com todas as possíveis consequências caso as decisões
sejam tomadas.
Devido à ampla gama de aplicação da técnica, ela é usada na análise de riscos para priorizar,
identificar e prever as consequências dos riscos, mas também é aplicada para a determinação do
cronograma e dos custos.
51
UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
AMEAÇA OPORTUNIDADE
Planejar qualidade
Pertencente à área de conhecimento de qualidade.
O motivo pelo qual se planeja a qualidade é para que se identifiquem padrões de qualidade relevantes
para o projeto e determine como alcançá-los.O PMBoK traz um dos princípios fundamentais da
qualidade como sendo: qualidade é planejada, projetada e incorporada – não apenas inspecionada.
No planejamento da qualidade, define-se, com base nos padrões de qualidade a serem atingidos, como
será incorporada a qualidade tanto no produto como no processo de fabricação ou de desenvolvimento
52
GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
do produto ou do serviço. As mudanças necessárias nos resultados do projeto para atender aos padrões
de qualidade identificados podem exigir ajustes nos custos ou no cronograma.
Os recursos humanos têm de ter atribuições, funções e uma relação hierárquica bem definida.
Tudo isso tem de ser previsto no plano de recursos humanos. Que ainda deve conter a forma de
gerenciamento do pessoal.
As funções do projeto podem ser designadas para pessoas ou grupos, que podem
ser internos ou externos à organização que executa o projeto. Em geral,
»» as necessidades de treinamento;
Planejar as comunicações
Pertencente à área de conhecimento de comunicações.
É senso comum que as comunicações são de suma importância para o projeto. Estudos indicam que
cerca de 90% das atividades do gerente de projetos são de comunicação. E um dos fatores chave
para o sucesso é identificar as necessidades de informações das partes interessadas e determinar
uma maneira adequada para atender a essas necessidades.
53
UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
»» a frequência da comunicação.
Planejar as aquisições
Pertencente à área de conhecimento de aquisições.
Esse processo envolve determinar se será contratado um apoio externo e, em caso afirmativo, o que
e como será contratado, o quanto é necessário e quando deverá ser realizado.
»» possíveis fornecedores;
Nos demais processos de aquisições deverão ser utilizados vários documentos para garantirem
os compromissos firmados entre as partes e atestarem pagamentos e entregas, esses documentos
devem ser previstos ainda durante o planejamento.
54
CAPÍTULO 5
Processos de execução
Este é o processo pelo qual os resultados a serem alcançados serão de fato realizados. Nele definem-
se as ações para executar o plano de gerenciamento do projeto, a fim de realizar o trabalho definido
na declaração do escopo do projeto, por isso é o processo mais afetado pela área de aplicação
do projeto.
»» ações corretivas, com intuito de sanar eventuais desvios do planejado, para que o
desempenho do projeto fique de acordo com o plano de gerenciamento do projeto;
Este processo visa aplicar o planejamento nos processos de produção ou criação do produto ou
serviço para que se atinjam os requisitos. E por meio dela, o que se busca é a melhoria contínua
dos processos.
55
UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
Por se tratar de um processo de melhoria, o desenvolvimento deve ocorrer desde o início do projeto
e deve permanecer durante todo o ciclo de vida dele.
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GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
Distribuir as informações
Este é um processo crítico; as informações devem ser distribuídas da forma mais eficiente e eficaz
possível, pois erros ou falta de comunicação podem gerar desvios no objetivo do projeto ou em suas
atividades, assim como conflitos de interesses.
A distribuição pode fazer uso de diversas ferramentas de comunicação como e-mail, intranet,
internet, telefone e outros veículos da informação.
O bom gerenciamento das partes reduz a probabilidade de o projeto se desviar do curso por causa
de problemas não resolvidos entre elas e como consequência aumenta a capacidade das pessoas
operarem em sinergia e limita as interrupções durante o projeto.
Realizar as aquisições
Pertencente à área de conhecimento de aquisições.
Por meio do processo “realizar as aquisições” é que se obtêm respostas, como cotações e propostas
de possíveis fornecedores para a consecução de demandas do projeto a serem executadas por outras
organizações. E dessas propostas, faz-se a seleção da melhor, que nem sempre é a de menor preço
para, em seguida, executar a compra ou contratação.
Os possíveis fornecedores, normalmente sem custos diretos para o projeto ou para o comprador,
gastam a maior parte do esforço nesse processo, pois as propostas são preparadas por eles, de
acordo com os requisitos dos documentos de aquisição.
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UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
Para a definição da melhor proposta, são aplicados critérios de avaliação, definidos no planejamento,
que qualificam cada uma delas.
»» preço ou custo;
»» definição de prazo;
»» níveis qualidade.
58
CAPÍTULO 6
Processos de monitoramento e controle
Os resultados obtidos das análises de desempenho são mantidos em uma base de informações
relativas aos produtos do projeto e em documentos associadosa eles até o término do projeto. Essas
informações são então disponibilizadas para dar suporte a relatórios de andamento, medições de
progresso e previsões que atualizam o custo e o cronograma. As informações registradas ainda
incluem quando e como ocorrem as mudanças no projeto.
Cada solicitação de mudança deve ser rejeitada ou aprovada, de forma que as mudanças aprovadas
sejam incorporadas a uma linha de base revisada.
O Sistema de Gerenciamento de Configuração – SGC é uma das ferramentas que pode ser utilizada
para manter essa linha de base. Pois, por meio dele, fazem-se a identificação, a documentação e o
controle das mudanças.
59
UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
Verificar o escopo
Este processo tem o objetivo de obter a aceitação formal das partes interessadas de cada entrega
feita pelo projeto. No processo de aceitação, é feita a revisão das entregas para garantir que cada
uma delas foi terminada de forma satisfatória, adequada às expectativas das partes interessadas.
Em geral, a verificação do escopo é realizada depois do controle de qualidade, mas esses dois
processos podem ser realizados em paralelo. A maior diferença entre eles, é que no controle de
qualidade a preocupação é o atendimento aos requisitos e nos reparos necessários para a adequação,
enquanto na verificação, o foco é na entrega e na aceitação do resultado.
Uma entrega validada é aquela concluída e verificada quanto às suas precisões pelo processo “realizar
o controle da qualidade”. Portanto, a validação confronta o que está sendo entregue com aquilo que foi
estabelecido como requisito para o projeto, ou seja, verifica se há compatibilidade com as expectativas
do cliente.
As entregas aceitas são aquelas que estão de acordo com os critérios de aceitação, são formalmente
assinadas e aprovadas pelo cliente ou patrocinador. A documentação formal, recebida do cliente ou
patrocinador confirmando a aceitação formal das entregas do projeto pelas partes interessadas é
encaminhada ao processo “encerrar o projeto ou fase”.
60
GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
Controlar o escopo
Controlar o escopo é gerir o impacto das mudanças no escopo e os fatores que criam essas mudanças
para garantir que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam processadas
por meio do processo Realizar o controle integrado de mudanças do projeto.
Controlar o cronograma
Pertencente à área de conhecimento de tempo.
Assim como o controle de escopo, controlar o cronograma é atividade essencial, pois como visto
anteriormente, o tempo faz parte da tríplice restrição.
Controlar os custos
Pertencente à área de conhecimento de tempo.
Para controlar os custos do projeto, diversas medidas podem ser realizadas, envolvendo o controle dos
fatores que criam mudanças nos custos, monitoramento das mudanças de forma a evitar que mudanças
incorretas, inadequadas ou não aprovadas sejam incluídas nos custos relatados ou na utilização
de recursos.
Por meio dessas medidas, a intenção é garantir que os possíveis estouros nos custos não ultrapassem
o financiamento autorizado para o projeto, e manter o desempenho dos custos para detectar e
compreender as variações em relação à linha de base.
»» Valor agregado (VA, EV, BCWP, COTR): Custo orçado para o trabalho realmente
terminado (atividades ou pacotes de trabalho) até um determinado momento.
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UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
»» Valor planejado (VP, PV, BCWS, COTA): Custo orçado do trabalho agendado a ser
terminado (atividades ou pacotes de trabalho) até um determinado momento.
»» Custo real (CR, AC, ACWP): Custo total incorrido na realização do trabalho
(atividades ou pacotes de trabalho) durante um determinado período.
»» Variação de prazos (VP = VA – VP): A variação de prazos será igual a zero quando
o projeto for terminado porque todos os valores planejados terão sido agregados.
ENT = CR + (ONT – VA) / (IDC x IDP), impacto combinado de desempenho de custos e prazo, IDC
necessário até o final do projeto.
IDPT = (ONT – VA) / (ONT – CR), orçamento inicial (ONT) como meta.
IDPT = (ONT – VA) / (ENT – CR), orçamento ajustado (ENT) como meta.
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GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
Os riscos podem surgir a qualquer momento, durante todo o ciclo de vida do projeto, portanto é
necessário realizar o monitoramento constante e o controle para que sejam feitas reanálises e novos
nivelamentos de criticidade de riscos.
De posse de novas informações sobre os riscos, pode ser necessária a proposição de ações e mudanças
de modo a tratar esses riscos.
Para que o resultado do projeto atenda aos critérios específicos do projeto, o processo de controle da
qualidade realiza o monitoramento e o alerta sobre os desvios dospadrões relevantes de qualidade,
por meio da identificação das causas de resultados insatisfatórios.
63
UNIDADE ÚNICA │ GESTÃO DE PROJETOS
As ferramentas utilizadas para controle da qualidade variam bastante e fazem uso de métodos
estatísticos, entre as mais famosas, pode-se citar o Princípio de Pareto3.
Alguns conceitos também devem ser observados ao tratar da qualidade; a Tabela 5 mostra os
principais, exibindo na mesma linha os conceitos que na prática são confundidos.
Prevenção Inspeção
Manter os erros afastados das mãos do cliente, certificando-se de que
Manter os erros fora do processo.
não há erros antes ou no momento da entrega.
Reportar o desempenho
Pertencente à área de conhecimento de comunicações.
Em geral, essas informações sobre o desempenho incluem o modo como os recursos estão sendo
usados para atingir os objetivos do projeto. Normalmente, fornece informações sobre escopo,
cronograma, custo e qualidade e ainda podem incluir informações sobre risco e aquisições.
Administrar as aquisições
Pertencente à área de conhecimento de aquisições.
Todas as aquisições e contratos firmados têm de ser acompanhados. Portanto, por meio do processo
Administrar as aquisições, o desempenho do fornecedor é verificado para determinar se ele atende
aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato.
das causas. Portanto, daí pode-se concluir que a forma mais eficiente de se tratar uma determinada questão com base nesse
princípio, é focar nos 20% das principais causas.
64
GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE ÚNICA
Como a natureza legal da relação deve ser contratual, torna-se imperativo que a equipe de
gerenciamento tenha pleno conhecimento das implicações legais das ações tomadas durante a
administração dos contratos. Diante disso, muitas organizações tratam a administração de contrato
como uma função administrativa separada do projeto.
65
CAPÍTULO 7
Processos de encerramento
Ao encerrar o projeto, por meio desse processo, detalham-se as atividades, as interações, as funções e
as responsabilidades relacionadas aos membros da equipe do projeto e de outras partes interessadas,
envolvidas no encerramento. Devem-se coletar os registros do projeto, analisar o sucesso ou o fracasso,
reunir as lições aprendidas e arquivar as informações sobre o projeto para serem usadas futuramente
pela organização.
O processo também é realizado nos projetos que possuem mais de uma fase, para encerrar a parte
do escopo referente a cada uma das fases.
Encerrar as aquisições
O processo para encerramento das aquisições visa a confirmar que o trabalho e as entregas feitas
por fornecedores para o projeto foram aceitáveis, de forma a apoiar o processo Encerrar o projeto ou
fase, da mesma forma, abordando cada contrato aplicável ao projeto ou a uma de suas fases.
Entre as suas atividades estão a atualização de registros e o arquivamento dessas informações para
uso futuro.
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PARA (NÃO) FINALIZAR
A integração do cronograma, escopo e orçamento para um plano de projeto não é uma tarefa fácil
(tríplice restrição, lembra?). O treinamento tem preparado os envolvidos com as competências
necessárias para desenvolver a parte técnica do plano. Outros elementos necessitam de conhecimento
que vai além do treinamento, é necessário ter experiência. Isso prova que a gestão de projeto vai
além das práticas “mecânicas”, há uma dimensão humana, de equipe, de jogadores e líderes. Um
projeto bem-sucedido beneficia a todos os participantes.
Algumas pessoas veem o gerenciamento de projetos como uma ferramenta para forçar as pessoas
em horários de reuniões e mantendo-se orçamentos. É fácil imaginar esse cenário: “Nossos dados
mostram que você está atrasado. Chegue no horário!”. Na verdade, a ideia é ajudar. Se o contrato
permite um cenário muito mais eficaz, num caso desses, o gerente de projeto deve se aproximar do
envolvido que parece estar em risco de perder um compromisso agendado e perguntar: “há alguma
coisa que possa ser feita para lhe ajudar a cumprir esse compromisso?”.
Muitas vezes, o sucesso não é possível sem um líder (o que é diferente de um gerente). Quando
parece impossível atingir as metas, a determinação de um líder e a visão podem mudar as coisas.
George Bernard Shaw melhor resumiu um líder quando ele disse: “Você vê coisas e diz: por quê?
Mas eu sonho coisas que nunca existiram e digo: por que não?”.
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REFERÊNCIAS
FAYOL, H. Administração industrial e geral. São Paulo: Editora Atlas, 1950.
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