PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO

APAES 2018-2028

OBJETIVO ESTRATÉGICO 01:

Incrementar la fortaleza
socio-organizacional de
APAES

OBJETIVO ESTRATÉGICO 02:

Incrementar la fortaleza
gerencial y administrativa
de APAES

OBJETIVO ESTRATÉGICO 03.

Alcanzar la competitividad
de los socios de APAES,
mejorando la productividad
de sus cultivos de calidad,
en sistemas de producción
sostenibles

OBJETIVO ESTRATÉGICO 04:

Alcanzar la competitividad
comercial de APAES,
incrementando su imagen
empresarial y presencia en los
mercados nacionales e
internacionales

ENERO 2018
COOPERATIVA DE SERVICIOS MÚLTIPLES
COOP -APAES

PLAN PROSPECTIVO ESTRATÉGICO 2018-2028.

LILI LÁZARO AGUILAR
Presidenta del Consejo de Administración

CARLOS GERARDO VEGA VALVERDE

Gerente General.

Equipo Técnico-Administrativo:
Nilton Asencio Sánchez.
Adinistrador
Ronald Rosas de la Cruz
Contador
Guinnis Pirpilis Inga
Asistente de campo
Emerson Valerio Fajardo
Asistente de campo
Eduardo López Valderrama
Asistente de campo

Facilitación y Asesoría Técnica Metodológica:

TITO A. HERNÁNDEZ T., PhD.
Director de INCADES

Cooperativa de servicios múltiples-COOP APAES

Sede principal: Centro poblado CAHUIDE s/n
COOP_APES@hotmail.com
Oficina: Jr. Leoncio Prado Nro. 616 Int. 6 Casco Urbano
CHIMBOTE- ANCASH-PERÚ 1
 CONTENIDO
PÁG.

PRESENTACIÓN 3

I. MODELO Y CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA COPERATIVA APAES 4

II. ESTADO DEL PRESENTE. Análisis de los factores críticos de competitividad 15

de APAES.

III. ESTADO DEL FUTURO. Tendencias, formulación de hipótesis y Escenarios 29

de APAES al 2028

IV. MARCO ESTRATEGICO DE COMPETITIVIDAD Y SOSTENIBILIDAD DE 45

APAES

2
 PRESENTACIÓN

Como consecuencia de muchos años de experiencias organizacionales y aprendizajes en la producción

y comercialización agraria, en los valles de Santa y Lacramarca, el 28 de octubre del 2008, en el sector
Cascajal- La Cuadra, veinte agricultores decidieron constituir la ASOCIACION DE PEQUEÑOS
PRODUCTORES DE AGRO-EXPORTACION DEL SANTA – APAES, y el 14 de Setiembre del 2012
acordaron cambiar de modelo organizacional fundando la COOPERATIVA DE SERVICIOS MULTIPLES
APAES- COOP APAES, que a la fecha muestra importantes logros.

APAES cumplirá 20 años de vida institucional en el año 2028, en un entorno cada vez más complejo y
cambiante. Por ello ha decidido delinear procesos anticipatorios de construcción de su futuro, con el
concurso de todos los actores involucrados, utilizando instrumentos de Planificación Prospectiva
Estratégica, basados en los propios aprendizajes y buscando su competitividad empresarial.

De acuerdo con su modelo organizacional y encadenamiento productivo, la gestión empresarial

competitiva de APAES es interdependiente de la gestión competitiva de las empresas agroindustriales
aliadas y otros actores sociales vinculados a las cadenas productivas de maracuyá, espárragos, paltas,
arándanos, entre otros productos de exportación, por la actualmente apuesta esta empresa cooperativa.

Es por ello que el presente Plan Prospectivo Estratégico de APAES al 2028, se fundamenta en cuatro
enfoques: 1. El enfoque sistémico de Cadena de Valor del Modelo Empresarial Asociativo APAES-Sector
industrial exportador, 2.- El enfoque de Responsabilidad Social y Ambiental como base fundamental de
la sostenibilidad y competitividad de la APAES, 3.La visión Prospectiva Empresarial de largo Plazo ( al
2028), dada las características y entorno cambiante y complejo del negocio de sus productos bandera, y
4. El enfoque territorial, dado a que en el entorno regional de APAES se formulan y ejecutan políticas
públicas regionales y nacionales de promoción y desarrollo agrario, en el marco del desarrollo y
competitividad territorial, construyendo una institucionalidad proactiva que vincule los esfuerzos de todos
los protagonistas del Territorio, de acuerdo con los objetivos nacionales y mundiales de desarrollo
sostenible (ODS) al 2030.

Considerando lo dicho, y con el objetivo de innovar la gestión de la empresa, la Gerencia General, el

Consejo de Administración y la Asamblea General de la COOP –APAES, APAES, han tomado la
decisión de que el proceso de formulación y de elaboración de este documento de planificación
estratégica, sea la concreción de un trabajo ampliamente participativo, mediante la aplicación colectiva
del Modelo Prospectivo-Estratégico, que busca conciliar las voluntades de los diversos actores clave
que han intervenido en su proceso de formulación, a través de talleres, reuniones técnicas de
involucrados y expertos, así como entrevistas con especialistas y expertos externos, realizados durante
el año 2017, en el marco del convenio de cooperación técnica entre APAES y El Instituto de Asesoría y
Capacitación para el Desarrollo Sostenible-INCADES

Consecuentemente, este Plan Prospectivo Estratégico está concebido como un instrumento orientador
de la Gestión, a cargo de la Gerencia General, trabajando articuladamente con los directivos de
APAES, a fin de garantizar competitividad y la sostenibilidad empresarial.

LILI LÁZARO AGUILAR CARLOS VEGA VALVERDE

Presidenta del Consejo de Administración Gerente general
3
 CAPÍTULO I
MODELO Y CARACTERIZACIÓN DE LA
EMPRESA COOPERATIVA APAES

4
1.1. ANTECEDENTES ORGANIZACIONALES.

Los procesos organizacionales previos en los que participaron los agricultores socios de
APAES datan desde 1980. Organizados primero en las Rondas Campesinas para enfrentar y
reducir el abigeato, luego en las organizaciones de usuarios de agua, comités, comisiones y la
Junta de Regantes, experimentaron logros y fracasos en sus actividades agrícolas.

Al final de la década 1,990, en un contexto de el desarrollo de la agro exportación desde

Chavimochic y los Tratados de Libre Comercio (TLC), los propietarios de pequeñas y
medianas parcelas, en el sector Casacajal , en el valle del río Lacramarca, inician nuevos
procesos organizacionales orientados a la producción y comercialización de nuevos ´productos
y, en algunos casos , a la formación de los modelos APART (Asociación de Productores
Agropecuarios con Riego Tecnificado), para la siembra de espárragos, el mismo que se
sostuvo hasta la caída del precio de este producto.

En el año 2003 los productores empezaron a trabajar las cadenas productivas de Pimientos
(Paprika, piquillo, guajillo etc.), alcachofa, Zapallito Italiano y otros con empresas como
Camposol, Sociedad Agrícola Viru y Green Perú. Los resultados, aunque buenos y malos,
permitieron comprobar la importancia de la asociatividad, ya que lograron comprar en forma
asociada sus insumos agrícolas en grandes volúmenes y con precios hasta el 50% menos, así
como vender a un mercado y precio seguro. Con estas experiencias, en el año 2004 se forma
la Asociación APAEX con más de 120 socios.

El 28 de octubre del 2008, en el sector Cascajal- La Cuadra, en una reunión a la que asistieron
20 agricultores, se decidió formar la ASOCIACION DE PEQUEÑOS PRODUCTORES DE
AGRO-EXPORTACION DEL SANTA – APAES. Este grupo en su mayoría había participado de
la experiencia de APAEX y estaba muy vinculada a las cadenas productivas de cultivos de
exportación y la capacitación con el Centro de Transferencia Tecnológica Universitaria – CTTU
Trujillo. Por esta razón los dos primeros años se desarrollaron cultivos de exportación como
pimientos y alcachofa. En el año 2010 se decidió iniciar la siembra de 60 Has. de maracuyá.
Esta producción se inició en el 2011, cuando el precio bajó a menos de S/ 0.25 (Veinticinco
Centavos de N:S). Decidiendo romper con el mito de la desconfianza, se empezó a
comercializar directamente a la fábrica de Quicornac, ubicada en Olmos- Lambayeque. A pesar
de la distancia y la inexperiencia se logró mejorar el precio al socio y con el manejo
transparente de la economía se recuperó la confianza y credibilidad, y se logró un superávit
importante en fondos. Durante el 2012 se continuó con la comercialización. Los resultados
obtenidos, la mejora en los precios, el acceso a asistencia técnica, aval para crédito y acceso a
insumos en forma directa, motivaron que muchos asocios aumentaran su área y otros
agricultores soliciten su incorporación a la asociación.

El 14 de setiembre del 2012 se acordó cambiar de modelo organizacional y se formó LA

COOPERATIVA DE SERVICIOS MULTIPLES APAES. Actualmente, con casi siete años de
trabajo silencioso y continuo, APAES cuenta con más de 60 socios que conducen 430 Has de
tierras, de ellas 150 Has son Maracuyá, 65 has Espárragos y 75 has en la cadena de Maíz
5

amarillo duro. Se viene instalando frutales como Pecanas, Arándanos, Lúcuma y Palta.
1.2.ÁMBITO GEOGRÁFICO DE INLUENCIA DE APAES

Las oficinas administrativas de la Cooperativa APAES actualmente se encuentran funcionando

en su sede principal ubicada en el centro poblado rural Cahuide., La cooperativa cuenta con
una oficina de representación ubicada en el Jr. Leoncio Prado Nro. 616 Inti 6, en el Distrito de
Chimbote, Provincia del Santa, en la Región Ancash.

La gestión empresarial de APAES está articulada principalmente a la gestión agrícola de los

cultivos de maracuyá, espárragos, y otros a menor escala como paltos y arándanos. Por lo
tanto, en el ámbito de influencia directa de la empresa existen más de setenta familias socias
que, en conjunto, disponen de 460 has, ubicadas en las pampas de Lacramarca baja, Vinzos,
Cascajal izquierdo, Santa Rosa y Cascacajal derecho, como usuarios de la irrigación IRCHIM.

Este ámbito geográfico de APAES abarcan cinco sectores o centro de acopio:

CHACHAPOYAS, SANTA ROSA, CAHUIDE, 14 INCAS, PAMPAS DE VINZOS y CASCAJAL

Figura 01. Ámbito de influencia directa de COOP APAES

6
 Sede central de APAES en Cahuide y Acopio en Cascajal.

1.3. ASPECTOS ORGANIZACIONALES E INSTITUCIONALES DE APAES

OBJETO SOCIAL.

La “COOP - APAES” tiene como finalidad contribuir al mejoramiento y bienestar de la calidad

de vida de sus socios, su familia y comunidad, promoviendo el desarrollo sostenible, en
armonía con el medio ambiente

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA COOPERATIVA APAES

De acuerdo con el Título IV de sus estatutos, la Cooperativa APAES cuenta con la siguiente
estructura organizacional, para el mejor cumplimiento de sus fines:

Órganos de gobierno, dirección y administración:

La asamblea general de socios.
El consejo de administración.
Órgano de control:
El consejo de vigilancia.
Órganos de apoyo:
El comité de educación.
El comité electoral.
Las comisiones especiales.
Órganos de ejecución:
La gerencia general.
El equipo administrativo y técnico.
Tal como se visualiza en el siguiente organigrama:
7
 ORGANIGRAMA DE LA COOP APAES

Como podemos ver, la Estructura Asociativa de la Cooperativa APAES está constituida por los
órganos de gobierno, dirección y administración (Asamblea General de socios y Consejo de
Administración), el órgano de control ( Consejo de Vigilancia) y los órganos de apoyo( Comité
de Educación, Comité Electoral, y las comisiones especiales). A continuación se describen las
funciones claves de estos órganos asociativos.

LA ASAMBLEA GENERAL DE SOCIOS

De acuerdo con el Capítulo I de los Estatutos de la Cooperativa APAES, la Asamblea General

(AG) es la autoridad suprema, y sus acuerdos obligan a todos los socios presentes o ausentes.
La AG de la “COOP - APAES” es ejercida por la asamblea general de socios hábiles y los
miembros titulares de los consejos y comités. Las asambleas generales son ordinarias y
extraordinarias.
8
La asamblea general ordinaria se realizará una vez al año, dentro de los 90 días posteriores al
cierre del ejercicio anual, a fin de:

a. Examinar sobre la gestión administrativa, financiera, económica, estados financieros,

memoria anual e informes de los consejos.
b.Autorizar a propuesta del consejo de administración: la distribución de remanentes y
excedentes, la emisión de obligaciones, la aplicación de políticas y estrategias generales,
la creación e incremento de provisiones para fines específicos.

c.Determinar el mínimo de aportaciones que debe suscribir un socio.

d.Fijar las dietas de los miembros titulares de los consejos y comités y/o comisiones por
asistencia a sesiones y/o asignaciones para gastos de representación.

e.Fijar el presupuesto general, del consejo de administración, consejo de vigilancia, comité

de educación, comité electoral y comités de apoyo.

La asamblea general podrá realizar sesiones extraordinarias, en cualquier momento, incluso

simultáneamente con la asamblea general ordinaria anual a fin de:

a.Aprobar y/o reformar el estatuto, reglamento de elecciones y/o reglamento general

interno.
b.Elegir y remover por causas justificadas, a los miembros de los consejos de
administración, de vigilancia, del comité electoral y comité de educación

c.Resolver sobre la fusión, escisión, disolución y liquidación de “COOP - APAES”, de

acuerdo con lo establecido en este estatuto o lo recomendado por la autoridad competente

d. Pronunciarse sobre los objetivos generales de acción institucional, cuando lo proponga el

consejo de administración.

e.Resolver las reclamaciones de los socios contra los actos de los consejos de
administración y de vigilancia.

f.Disponer la realización de investigaciones, auditorías y balances extraordinarios a través

de comisiones especiales de investigación.

g. Autorizar la adquisición o enajenación bajo cualquier modalidad y gravamen de activos

fijos cuyo valor contable exceda las 100 UIT.

h.Imponer las sanciones de suspensión o destitución del cargo dirigencial o de exclusión,

según los casos, al dirigente que con su acción, omisión o voto hubiera contribuido a que
“COOP - APAES” resulte responsable de infracciones de la ley, sin perjuicio de las acciones
civiles y penales a que hubiera lugar.

i.Acordar su transformación a otro modelo societario.

j.- Resolver asuntos que sean de competencia de la asamblea general ordinaria indicados
en la convocatoria o a propuesta de los socios

k.Pronunciarse sobre aspectos no previstos en la ley, ni en el estatuto, o que

específicamente no han sido conferidas a otros órganos de “COOP - APAES”.
9
EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

De acuerdo con el Capítulo II de sus estatutos, el Consejo de Administración (CA) es el órgano

responsable de la dirección y administración de la “COOP - APAES”. El CA cumple y hace
cumplir la ley, los estatutos, los acuerdos de asamblea general, los reglamentos internos y sus
propios acuerdos. El consejo de administración es el órgano responsable del funcionamiento
administrativo de la Cooperativa.

En concordancia con los Estatutos de la Cooperativa, las principales funciones que cumple el
Consejo de Administración, articulándose con otros órganos de la empresa son:

a. Cumplir y hacer cumplir la ley, el estatuto, las decisiones de la asamblea general, los
reglamentos internos y sus propios acuerdos.

b. Aprobar, reformar e interpretar los reglamentos internos, políticas y otros, excepto del
consejo de vigilancia y del comité electoral y aquellos atribuidos a la asamblea general.

c. Autorizar el otorgamiento de poderes, con determinación de las atribuciones delegadas

con cargo a dar cuenta a la asamblea general

d. Evaluar y acordar alianzas estratégicas con instituciones públicas y privadas, constituir

grupos, consorcios y/o cualquier otra forma societaria con cargo a dar cuenta a la
asamblea general, siempre y cuando no contravengan con sus principios, fines y
objetivos.

e. Proponer a la asamblea general la distribución de remanentes.

f. Proponer a la asamblea general el sistema de capitalización e inversión.

g. Conocer y decidir sobre las solicitudes de ingreso y retiro de socios y la pérdida de la

condición de tal, por las causales previstas en el estatuto y los reglamentos internos.

h. Recibir y pronunciarse sobre los informes económicos administrativos que le presente la

gerencia y/o los trabajadores

i. Conocer y decidir sobre las solicitudes de asociatividad, retiro de socios, y la pérdida de

la asociatividad por las causales previstas en el presente estatuto y reglamentos
internos

j. Aprobar la adquisición, enajenación, o gravamen de bienes y derechos de la

cooperativa, cuando ellos no superen el equivalente a 100 uit del total del activo al 31
de diciembre del último ejercicio

k. Apoyar las medidas necesarias y convenientes que la gerencia general adopte para la
óptima utilización de los recursos de la cooperativa y la eficaz realización de los fines de
ésta.
10
1.4. HITOS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL DE APAES Y SU NUEVA VISIÓN
ORGANIZACIONAL
El posicionamiento y diferenciación de APAES es explica por los indicadores de éxito de su
gestión empresarial hasta hoy alcanzados y de los que pretende llegar prospectivamente
alcanzar al 2028. Estos son:

Modelo de desarrollo auto sostenido, tanto para su funcionamiento como para los
servicios a sus socios, quienes aportan: 0.03 soles/Kg para gastos administrativos; 300
soles al año para Asistencia Técnica;10% de sobre costo para adquisición de insumos
agrícolas; Crédito fiscal por renuncia de exoneración de IGV, Intereses por adelanto y
préstamos de dinero en efectivo ; Multas por infracción al reglamento, etc.

Incremento sostenido de productividad. El promedio de rendimiento de maracuyá por

hectárea, en los campos de los socios de APAES, ha pasado de 17 Ton/ha , en el año
2011, a más de 40 Ton/ha, en el 2017, con tendencia a incrementar, porque parcelas
produciendo has 68 toneladas por hectárea:

Gráfico 01

.
Incremento sostenido de productividad. El promedio de rendimiento de espárrago por
hectárea, en los campos de los socios de APAES, ha pasado de 09 Ton/ha, en el año
2011, a 12 Ton/ha, en el 2017, con tendencia a incrementar. Hay picos de 15 Ton/ha en
dos cosechas por año.
Gráfico 02
11
APAES muestra un incremento sostenido de ventas de fruta fresca de maracuyá ,
pasando de 900 toneladas comercializadas en el año 2011 a 6,008 toneladas en el año
2016.

Gráfico 03
Volúmenes de fruta de Maracuyá, comercializada por APAES

APAES muestra un incremento sostenido de ventas de esparrago en fresco, pasando

de 59 toneladas en el año 2014 a 421 toneladas en el año 2016.

Gráfico 04
Volúmenes de espárragos, comercializados por APAES

La alta calidad del maracuyá y espárrago producidos por APAES ha merecido el

reconocimiento de estos productos en el mercado. Ello ha generado la “marca APAES”,
con lo cual la empresa viene incrementando, cada vez más, su capacidad de gestión en
mercados asegurados, precios de refugio, acreedores que confían y socios no
solamente motivados sino también comprometidos, constituyendo su principal
12

patrimonio intangible.
 APAES ha iniciado la diversificación productiva en las parcelas e sus socios, a fin de
garantizar la sostenibilidad. Se han incrementado las áreas de maracuyá y espárragos,
y se vienen instalando arándanos, paltos, lúcumas, pecanas, previa negociación con
empresas líderes en las respectivas cadenas productivas, para compartir riesgos.

La empresa cuenta con cinco ingenieros agrónomos, incluido el gerente general, así
como un administrador y tres profesionales en contabilidad y seguridad, todos ellos
vinculados a familias socias y formalizados en el Ministerio de Trabajo.

En el año 2028, APAES cumplirá 20 años de vida institucional, en un entorno cada vez
más complejo y cambiante. Por ello ha decidido delinear procesos anticipatorios de
construcción de futuro al 2028, con el concurso de todos los actores involucrados,
utilizando instrumentos de Planificación Prospectiva Estratégica, basados en los propios
aprendizajes y buscando su competitividad empresarial y en el marco de los objetivos
de del desarrollo sostenible-ODS (Agenda 2030) establecidos por la ONU, a la cual el
estado peruano esta vinculado.

Considerando esos logros alcanzados y los proyectados, los socios de APAES- representados en
sesiones y talleres de Asamblea General validaron la visión de la empresa al 2028:

“AL 2028 APAES ES UNA COOPERATIVA AGROEXPORTADORA, LÍDER EN LA REGIÓN Y EL PAÍS,

QUE DESARROLLA, ORGANIZADAMENTE, UNA PRODUCCIÓN DE CALIDAD, PARA SALIR DE LA
POBREZA, TANTO COLECTIVA E INDIVIDUALMENTE, CONTRIBUYENDO AL DESARROLLO Y
FORTALECIMIENTO DE LA FAMILIA, CON UN CAPITAL HUMANO QUE APORTA AL DESARROLLO
DE LA COMUNIDAD. REALIZANADO BUENAS PRÁCTICAS AGRÍCOLAS Y BUEN USO DE LOS
RECURSOS NATURALES”.

Pero esta visión organizacional implica procesos de negociación permanente al interior y en el

entorno de la organización. Una visión estratégica, compartida y negociada, otorga múltiples
utilidades. En primer lugar, amplia las opciones de crecimiento económico y desarrollo humano;
en segundo lugar, facilita la organización social de los actores porque identifica sus puntos de
acuerdo y desacuerdo y establece agendas de compromisos, pactos y otros mecanismos para
implementar proyectos.

Para APAES su visión organizacional es un instrumento de aprendizaje colectivo porque

genera un proceso de autorreflexión colectiva, conforma redes de conocimiento e introduce
herramientas que elevan la capacitación de los líderes y técnicos. Finalmente, aumenta la
productividad, porque permite alinear los proyectos de desarrollo alrededor de un mismo foco, y
da elementos de juicio para emprender procesos de cambio organizacional.

Por esas razones, esta visión empresarial guía la formulación e implementación del Presente
Plan Prospectivo Estratégico de APAES al 2030, conforme la siguiente ruta metodológica, que
13

se basa en el Modelo de Planificación Prospectiva- Estratégica:

14
 CAPÍTULO II
ESTADO PRESENTE:

Análisis de los factores críticos de

competitividad de APAES

De acuerdo con el Modelo Prospectivo Estratégico, utilizado en la elaboración del presente Plan, la
formulación de hipótesis y escenarios al 2028 y el posterior alineamiento estratégico para enfrentarlos,
pasa necesariamente por el análisis de los factores y sus tendencias que mejor expliquen los sub
sistemas o ejes temáticos relacionados con los segmentos de la cadena de valor de APAES.

Considerando lo dicho, se han realizado talleres con involucrados, y personal técnico administrativo de
APAES, cuyos resultados indican que son 38 los factores relevantes que explican la situación de la cadena
de valor del sistema empresarial de APAES. Luego se ha realizado el Análisis Estructural de esos 27
factores identificados, con lo que ha sido posible seleccionar 12 Factores Críticos de competitividad
empresarial.
15
2.1. FACTORES CRÍTICOS PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA CADENA DE
VALOR DE APAES

En los talleres de involucrados se han identificado 40 factores que explican la situación de

APAES actualmente. De estos, los siguientes factores críticos son aquellos que tienen un alto
grado de influencia sobre los demás factores del sistema empresarial de APAES y a la vez
tienen un alto grado de dependencia. Es decir, cualquier acción que se realice sobre estos
factores críticos repercutirá positiva o negativamente en la competitividad y sostenibilidad de la
empresa.

SUB SISTEMA FACTORES CRÍTICOS

SEGÚN ANÁLISIS ESTRUCTURAL
Compromiso del socio,
ORGANIZACIONAL Integración de la familia socia
ASOCIATIVO Modelo organizacional

Gestión articulada, con visión de mediano y largo plazo

GERENCIAL ADMINISTRATIVO : Liderazgo empresarial,
Capacitación en áreas administrativas
Asistencia técnica
Capacitación en gestión ambiental
AGRICOLA PRODUCTIVO Y
Sanidad vegetal (Manejo de agroquímicos, Control biológico)
AMBIENTAL
Fertilización

Imagen institucional basada en la calidad del producto.

COMERCIAL,
Desarrollo de un sistema de acopio

A continuación se describe la situación actual y tendencial de los factores clave que influyen en
la visión empresarial competitiva de APAES

2.2. SITUACION DE LOS FACTORES CRÍTICOS DEL SUB SISTEMA ORGANIZAL

ASOCIATIVO:

2.2.1. COMPROMISO DEL SOCIO

Como se ha indicado, los procesos organizacionales previos en los que participaron los
agricultores socios de APAES datan desde 1980, involucrados primero en la Junta de Regantes,
luego en los APART (Asociación de Productores Agropecuarios con Riego Tecnificado) en los
años 90, hasta la Asociación de pequeños productores de agro-exportación del santa – APAES,
vinculada a las cadenas productivas de cultivos de exportación, experimentando logros y
fracasos en sus actividades agrícolas.

En dicho proceso, el vínculo y compromiso del socio con su organización era principalmente. Los
socios estaban poco identificados y comprometidos con la asociación. Ello se relejaba por
incumplimientos en la entrega de sus cosechas, aportes, pagos de préstamos, etc... Los socios
16

desconfiaban en el crecimiento empresarial de la Asociación y el otorgamiento de beneficios

ofrecidos (Reintegros, sepelio, créditos, etc.).
Esta situación ha ido gradualmente mejorando desde que en el año 2088, una veintena de
socios fundadores decidieron conformar la base organizacional de la actual Cooperativa: la
Asociación APAES, bajo el convencimiento de que debería “liberarse de los dirigentes
aprovechadores y caudillistas y de todos los oportunistas que se aprovechan de nuestra baja
autoestima, cambiando de actitud mental para demostrarse a sí mismos que ser agricultor, es
tener calidad de vida, crear condiciones para que nuestros hijos no migren a la ciudad a
engrosar las fila de los desocupados o menesterosos de los programas sociales”…1

En este sentido se establecieron las reglas para recuperar la confianza, la disciplina y el orden.
Mediante la aplicación de un reglamento se viene logrando recuperar la disciplina y marcar la
diferencia de los procesos anteriores. “En APAES tienen lugar sólo los que aceptan y acatan las
reglas establecidas y sin privilegios. Si bien no fue difícil convencer al socio para rescatar la
credibilidad de un modelo organizativo que había fracasado en el siglo pasado en nuestro Valle,
teníamos que decidir por un modelo que valore más a la persona que al dinero, para ello
acudimos al apoyo y asesoramiento de profesionales y ONG, recibiendo charlas permanente de
motivación y asesoría organizacional, así como intercambios de experiencias, asesoría y visitas
técnicas de la empresas clientes, con lo cual se ha demostrado un importante avance en el nivel
de conciencia y compromiso del socio…2

Actualmente APAES ejecuta un programa para reforzar el vínculo de los socios con la
Cooperativa, desarrollándose actividades como giras técnicas, encuentros cooperativos, Hoy la
mayoría de socios cumplen con sus obligaciones, debido a una mayor difusión de las
actividades. Los y las participantes en los talleres de formulación del presente Plan Estratégico,
manifestaron que el 90% de socios están comprometidos con su organización.

2.2.2. INTEGRACIÓN DE LA FAMILIA SOCIA

Los socios que participaron en los talleres de formulación del presente Plan Estratégico,
manifiestan que últimamente hay un creciente compromiso de directivos y socios con la gestión
empresarial. Sin embargo el cambio al modelo organizacional cooperativo, obliga a reforzar aún
más las acciones que tiendan a generar una mayor confianza entre los socios y la Dirección de
la empresa. Por ello, los socios proponen establecer, como cultura organizacional, los
“encuentros o bajadas de base”, en los sectores o acopios descentralizados y desarrollar un
programa de capacitación a Delegados sectoriales en temas de gestión y definición de roles
para un trabajo articulado y una mayor integración de la familia social a su empresa,
especialmente la integración de los jóvenes de las familias socias de APAES en Procesos de
su capacitación para asumir responsabilidades en la conducción de la empresa

Así mismo, de acuerdo con sus Estatutos, la Cooperativa destaca entre sus objetivos,
constituirse en una organización empresarial con responsabilidad social en beneficio de sus
socios y la comunidad., acopiar, industrializar y comercializar, exportar la producción agraria de
17

1 Testimonio personal del Ing. Carlos Vega, socio fundador y actual Gerente APAES.2017.
2 COOP APAES. BOLETIN INSTITUCIONAL. Edición #1. Septiembre 2017.
sus socios, promover un adecuado aprovechamiento y conservación de los Recursos
Naturales, y protección del medio ambiente, promover el desarrollo sostenible de las
comunidades del área de acción de la Cooperativa, promover la participación de varones y
mujeres socios, en todas las acciones y actividades de la Cooperativa 3 , y promover la
competitividad solidaria y la seguridad alimentaria.

Pero no es posible trabajar la Responsabilidad Social Empresarial de APAES sin considerar

que una de las formas de incrementar la integración de la familia socia a su cooperativa, es
garantizar la participación de la Mujer en todos los procesos organizacionales. Se requiere que
la Cooperativa cuente en su estructura organizacional con un comité o sub comité de desarrollo
de la Mujer y la Familia socia de APAES como órgano de apoyo al Consejo de Administración,
encargado de delinear los programas orientados a mejorar las condiciones de vida de las
familias socias de la cooperativa con una perspectiva de equidad de género.

Así mismo, la Cooperativa APAES conforme su desempeño organizacional va acrecentándose,

desarrolla mecanismos y políticas de incentivos económicos a sus socios cada vez más
sostenidos, para la economía familiar, tales como: Precios competitivos y de refugio.
Actualmente APAES garantiza a sus socios un precio competitivo y busca más mercados
seguros y que pagan más por calidad, créditos para capital de trabajo, créditos a sus socios. El
crédito se otorga a los “buenos socios” es decir los socios que tienen buenos antecedentes, que
están al día en sus pagos, que entregan sus cosechas y que asisten a las reuniones y
capacitaciones frecuentemente. Además, APAES da créditos en insumos agrícolas, en
condiciones ventajosas. Hace falta promover proyectos productivos diversificados, para
incrementar los ingresos familiares.

En lo que se refiere a la Integración de la familias socias , aunque APAES viene realizando

eventos de integración familiar, especialmente en fechas emblemáticas, se requiere que el
Comité de Educación de la Cooperativa deberá ser reforzada, a fin de realizar mayores
acciones, talleres, y otros espacios de integración familiar.

La integración cooperativa nace de las bases, es decir, de los socios; por eso, es necesario que
practiquen la participación, ya que ésta es una actitud, un sentimiento que tiene la gente. Para
ello, la primera condición de participación consiste en organizar un sistema de comunicación
entre la gerencia y el comité de educación para promover la participación.

Como la participación se ve consolidada con la motivación, es necesario poner de manifiesto la

posibilidad de utilizar la capacidad organizativa y los recursos humanos que se han desarrollado
en APAES, para incorporar la producción familiar, a su esquema productivo y comercial actual,
viabilizando la comercialización de los excedentes de las parcela en el mercado e integrándolos
a la economía comercial. Por ejemplo durante la producción de maracuyá existe un excedente
que no cumple los parámetros de comercialización, sin embargo esto no desmerita la calidad del
producto para el proceso industrial. En tal sentido se requiere realizar investigación de
subproductos del maracuyá, entre ellos, néctares, mermeladas, licores entre otros.
18

3 Actualmente es una Mujer Lili Petronila Lázaro Agilar, quien preside la Cooperativa APAES.
2.2.3. MODELO ORGANIZACIONAL

Tal como lo han reconocido los y las participantes en los talleres de involucrados, técnicos y
especialistas que visitan la empresa, el modelo cooperativo asumido por APAES es válido y así
lo demuestran sus logros e imagen institucional. Sin embargo aún se requiere reforzar un
mayor entendimiento de este modelo empresarial asociativo, al interior de los cinco Sectores o
Acopios.

Es decir, la Cooperativa APAES será más eficiente en la medida que desarrolle una cultura
organizacional basada en la cooperación intra e inter organizacional, y que las acciones
estratégicas de mediano y largo plazo, dada las características de sus cultivos que
comercializa. Las acciones contempladas en sus Pan Estratégico APAES al 2028, deberán ser
ejecutadas con un enfoque de trabajo articulado, basado en las sinergias de las acciones
programadas, para hacer más efectivos y eficientes los recursos.

Se requiere superar aspectos organizacionales importantes como la confusión de roles,

generar una mayor confianza entre los socios y el personal de la empresa, fortalecer los
sistemas de comunicación y mejorar aún las debilidades sobre la identidad y compromisos de
los productores con su propia empresa

Así lo demuestra la autoevaluación realizada por los directivos, y personal técnico-

administrativos, y socios de los Acopios de Santa Rosa, Cascajal, Vinzos, Catorce Incas, y
Chachapoyas, que permite identificar potenciales y debilidades en las cuestiones
organizacionales, tal como muestra el siguiente perfil organizacional de APAES a octubre de
2017:

PERFIL ORGANIZACIONAL DE LA COOPERATIVA APAES , A SETIEMBRE 2017

CALIFICACIÓN
ASPECTOS ORGANIZACIONALES Muy Poco Regular Alto Muy
poco Alto
01.Estrategia: La Organización APAES cuenta con Objetivos definidos y
Planificación a mediano plazo, en relación a su Visión y los Productos que
oferta.
02. Coherencia de Objetivos: Los integrantes de la Organización APAES
conocen y están de acuerdo con esos objetivos
03. Competencias: La Organización APAES se concentra en tareas clave y
realiza sus procesos en forma competente
04. Calidad de Productos: Los Productos que suministra la Organización
APAES corresponden a una demanda real y se tiene estrecha relación con el
cliente
05. Gestión del Personal: La Organización APAES asigna personal
técnicamente al sitio indicado, con tareas claras, y los apoya en el desempeño
de sus funciones
06. Delegación : En APAES la responsabilidad para la toma de decisiones está
delegada y asignada y coordinada
07. Relación y conflictos Internos: En APAES, los conflictos, incidencias,
críticas, son solucionados a tiempo, con franqueza y participación de los
involucrados
08. Cooperación: La Organización APAES atiende a las relaciones con otras
organizaciones y está en condiciones para promover y desarrollar la
19

Cooperación interorganizacional
09. Monitoreo de los Procesos: La organización APAES ha definido sus
procesos y los evalúa regularmente.
2.3. SITUACION DE LOS FACTORES CRÍTICOS DEL SUB SISTEMA GERENCIAL
ADMINISTRATIVO:

2.3.1. GESTIÓN ARTICULADA, CON VISIÓN DE MEDIANO Y LARGO PLAZO

Una empresa como APAES, de acuerdo con su modelo organizacional, debe necesariamente
gestionarse con el enfoque de su Cadena de Valor, definida como la colaboración y articulación
efectiva estratégica entre APAES y la empresa agroindustrial a la que vende sus productos,
con el propósito de satisfacer objetivos específicos de mercado en el largo plazo y lograr
beneficios mutuos. Es decir, el término "cadena del valor", implica negociaciones, alianzas y
acuerdos entre APAES y la EMPRESA AGROINDUSTRIAL “X”, como organizaciones con sus
propios roles y competencias, pero interdependientes.

Considerando lo dicho, la competitividad de la EMPRESA AGROINDUSTRIAL “X”, depende de

la competitividad articulada y sinérgica de APAES y sus de los socios en cada Sector o Acopio,
actores clave en los segmentos básicos de su cadena de valor. Así, mientras más competitiva
sea la producción agrícola de los cultivos de maracuyá y espárragos, más lo debe ser la
transformación agroindustrial; pero si los procesos de comercialización (precios, calidad,
volúmenes, certificación) no lo son, entonces toda la cadena deja de ser competitiva.

La competitividad supone entonces asumir una cultura organizacional de articulación,

coordinación y negociación permanentes entre APAES, sus comités sectoriales o Acopios de
Santa Rosa, Cascajal, Vinzos, Catorce Incas,y Chachapoyas y la EMPRESA
AGROINDUSTRIAL “X”, para la eficiencia y éxito y sostenibilidad de las mismas
organizaciones. Cadenas no coordinadas, cuyos conflictos no son negociados entre estas dos
organizaciones se debilitan y la pérdida de competitividad y de sostenibilidad es el resultado. 4

Considerando lo dicho, los socios y las socias de APAES, que participaron en el taller de
involucrados en el proceso e formulación del presente Plan, manifestaron la necesidad que los
y las representantes sectoriales (Acopios de Santa Rosa, Cascajal, Vinzos, 14 Incas,
Chachapoyas), los directivos, los funcionarios, los técnicos y todos los socios conozcan
suficientemente sus roles y competencias, así como elevar su disposición para un trabajo
coordinado y articulado.

Para ello los y las participantes han respondido a las preguntas: ¿Tenemos claro nuestros roles
y competencias?; ¿En qué medida conocemos los roles y competencias de los otros?; ¿Qué
esperan los otros de mí?, ¿Qué esperamos de los demás?, ¿Qué esperamos de nosotros
mismos?, en una Matriz de Expectativas articuladas, que podría constituir una primer
aproximación de diagnóstico sistémico organizacional de la APAES:
20

4 HERNANDEZ, Tito, Desarrollo Organizacional Prospectivo Estratégico. INCADES. 2014

 MATRIZ DE EXPECTATIVAS ARTICULADAS ORGANIZACIONALES EN APAES
DE: LOS DIRECTIVOS GERENCIA- LOS SOCIOS LOS SOCIOS DE LOS SOCIOS LOS SOCIOS LOS SOCIOS
ADMINISTRACI DE CHACHAPOYAS DE DE DE
ÓN/ TÉCNICOS VINZOS CASCAJAL SANTA ROSA 14 INCAS
QUE ESPERAN
Velar por el Eficiencia, Que se Que cumpla con Cumplir con, Cumplir con , Mejoren la
bienestar de sus responsabilidad organicen los acuerdos de reporte del reporte del entrada al
LOS DIRECTIVOS socios y honradez para reducir asamblea peso real, y peso real, y acopio
Responsabilidad sus costos organizar la organizar la
carga carga
EQUIPO Capacitaciones Compromiso Coordinación Confianza Confianza Datos Coordinación
GERENCIAL- Eficiencia Confianza oportunos
ADMIN/ TÉCNICO

LOS SOCIOS DE Transparencia Visitas Mejorar Incrementar Incrementar Incrementar Incrementar

VINZOS Gestión oportunas calidad, áreas áreas y áreas y áreas y áreas y
Información Eficientes y producción Mayor Mayor Mayor Mayor
oportuna Información coordinación coordinación coordinación coordinación
oportuna
LOS SOCIOS DE Control y orden Cumplimiento Mayor Ser más Responsabili Comunicació Que se
CHACHAPOYAS Eficiencia en el de sus deberes y compromiso competentes. dad n con los mejore la
trabajo capacitaciones con APAES Mayor Buenas puntos de guía de la
Buenas comunicación prácticas acopios carga
prácticas agrícolas
agrícolas
LOS SOCIOS DE Que se haga Eficiencia, Puntualidad Puntualidad y Orden y Que cumplan Que cumplan
CASCAJAL cumplir los puntualidad y y calidad de calidad de su puntualidad con los con los
acuerdos transparencia sus producto acuerdos de acuerdos de
productos vigilancia de asamblea.
los vehículos
LOS SPCIOS DE Transparencia Capacitación Compromiso Compromiso Compromiso Orden Compromiso
SANTA ROSA Y Compromiso Eficiencia Responsabili Responsabilidad Responsabili Puntualidad Responsabili
dad dad dad

LOS SOCIOS DE Buscar más Puntualidad en Puntualidad Cumplir con el Mejorar su Cumplir con Mayor
14 INCAS mercados las visitas de en las resguardo de los centro de los horarios compromiso
externos campo. asambleas productos acopio de entrega en las
de sus reuniones
productos. internas del
acopio

Con esta Matriz de expectativas los directivos y personal técnico-administrativos de la

Cooperativa APAES, y los socios de los sectores de Santa Rosa, Cascajal, Vinzos, Catorce
Incas, y Chachapoyas, han identificado potenciales, debilidades y cuestiones organizacionales
que deben ser abordadas.

Por ejemplo en términos de confianza, apertura, realización e interdependencia, el Equipo

gerencial, administrativo, técnico y dirigencial, respondieron a las siguientes preguntas: ¿Cómo
21

vemos a nuestros grupos de trabajo? ¿Cómo nos vemos dentro de nuestros grupos?:
Sin embargo, pese a los buenos niveles de confianza, apertura, realización e integración de los
involucrados en la Organización APAES, aún se requiere trabajar sobre clarificación y definición
de roles, en los Directivos, Equipo Gerencial y Técnico- Administrativo y los Socios.

Hace falta consolidar las relaciones internas y con otras organizaciones, desarrollando
cooperación inter organizacional, en función de los objetivos de la empresa. Se requiere que la
organización APAES defina más claramente sus procesos técnico administrativos y evaluarlos
permanentemente, considerando indicadores de gestión mejor elaborados, con lo cual habrá una
mejora continua, conforme se ha reformulado su MOF y MAPRO, recientemente aprobados.

2.3.2. LIDERAZGO EMPRESARIAL

Si bien APAES ha logrado un importante liderazgo en su ámbito de influencia directa, como se

ha indicado en el acápite 1.4. HITOS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL DE APAES Y SU NUEVA
VISIÓN ORGANIZACIONAL, “no se puede dormir en sus laureles”. Hace falta reforzar las
capacidades y habilidades para que la gerencia y los líderes de la empresa influyan para el logro
22

de nuevos objetivos y necesidades de la empresa en las actuales tendencias y escenarios

futuros.
 La Cooperativa APAES debe considerar que en los escenarios y tendencias globales los
consumidores son llevados hacia marcas y empresas consideradas por tener una buena
reputación en áreas relacionadas con la responsabilidad social empresarial y ambiental (hacia
adentro y hacia afuera) y la eco eficiencia. Ello también influirá significativamente en la su
imagen institucional entre la comunidad empresarial, incrementando así la capacidad de la
empresa para atraer capital y aliados estratégicos, pero también para incrementar la confianza y
articulación de los socios y funcionarios con la nueva visión de la empresa.

2.3.3. DESARROLLO DE CAPACIDADES

Los participantes en los talleres de formulación del presente Plan Estratégico han resaltado la
importancia de desarrollar acciones permanentes de capacitación en gestión empresarial. Ellos
han manifestado que aún falta reforzar el Comité de Educación el cual junto con la Gerencia
General debería planificar y reforzar más acciones de capacitación en el tema Asociativo y
empresarial. Este aspecto se verá forzado a realizarse a raíz de las inspecciones en el tema
social por parte de las certificadoras. Según los socios participantes en los talleres de
diagnóstico “se requiere desarrollar las capacidades tanto de los socios como del personal
técnico y administrativo”.

Aunque con frecuencia se le ha relacionado únicamente con la capacitación, el concepto de

desarrollo de capacidades está ligado al logro de la visión empresarial al 2028 y la gestión de
los recursos humanos calificados para alcanzarla. Tiene relación con mejorar los conocimientos
y el aprendizaje organizacional.
El desarrollo de capacidades es esencial para la competitividad y sostenibilidad de la cadena
de valor de APAES. Así, los procesos socio-técnicos-relacionados con la visión y los objetivos
contemplados en el presente Plan Prospectivo Estratégico, dependerán en gran medida del
grado de involucramiento y desarrollo de capacidades de los actores clave que serán los
agentes de cambio organizacional. Por lo tanto, la institucionalización y sostenibilidad de los
procesos y resultados del desarrollo de capacidades, no sólo dependen de las herramientas
técnicas y metodológicas sino que se consideren partidas presupuestales para que las mismas
se ejecuten permanentemente.

Actualmente los actores clave de la cadena de valor de APAES no cuentan con un Plan de
Capacitación ejecutado sostenidamente, como una herramienta de gestión para desarrollar las
competencias de directivos, funcionarios, técnicos, operarios y socios. Estas competencias
deberían comprender conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes para lograr mantener
sostenidamente los indicadores productivos y gestión organizacional.

Los/las participantes en los talleres de involucrados realizados en el proceso de formulación del

presente Plan han puesto en relevancia la necesidad de priorizar el desarrollo de capacidades
en:

Capacitación y asesoría al personal administrativo y profesionales al servicio de la

23

cooperativa, en Definición de roles, MOF, ROF.

 Capacitación cooperativista de la nueva generación para una cultura organizacional
basada en la cooperación intra e inter organizacional.
Gestión empresarial, marketing, procesos productivos, gestión ambiental, manejo de
recursos naturales renovables, Técnicas de cosecha y pos cosecha, entre otras.
Planes de certificación de parcelas de las cadenas productivas agroindustriales para
acceder al mercado internacional
Programa de capacitación para jóvenes gestores, para la conducción futura de APAES.
Capacitación para la parcela y para la familia
Capacitación para la certificación de Buenas Prácticas Agrícolas
Capacitación sobre nuevos cultivos para exportación en convenio con instituciones
promotoras (PROMPEX, ADEX, CC, etc.).

2.4. SITUACION DE LOS FACTORES CRÍTICOS DEL SUB SISTEMA AGRICOLA

PRODUCTIVO Y AMBIENTAL

2.4.1. ASISTENCIA TÉCNICA

La asistencia técnica hacia los socios ha sido asumida por la Cooperativa, a través de su Área
Técnica. Esta asistencia cubre efectivamente a todas las parcelas. Sin embrago se requiere un
mayor involucramiento de los propietarios de esas parcelas. Se requiere implementar una
metodología de Escuelas de Campo (ECA).

Los participantes en los talleres de formulación del presente Plan Estratégico, han manifestado
que, pese a los avances logrados, aún se observa en la las parcelas de los socios de APAES la
falta de adopción de nuevas tecnologías, especialmente las relacionadas con el abonamiento,
sanidad y riego, con fines de aumentar la productividad. Se estima que actualmente el 60% de
los socios realizan prácticas de manejo en sus fincas adoptando técnicas modernas para obtener
un producto de calidad. Aunque hay algunos esfuerzos iniciales, como el reciente convenio con
el INIA, aún prevalece la desarticulación entre la investigación realizada principalmente por
instituciones académicas y de investigación (universidades, Institutos, ONG, etc) y los
requerimientos de las empresas, como APAES.

Según los especialistas que participaron en los talleres de formulación del presente Plan no
existe investigación aplicada registrada y documentada y sistemáticamente validada para el
mejoramiento productivo de APAES.

En los escenarios y tendencias actuales y futuras, teniendo en cuenta la importancia de la

gestión del conocimiento y la creación de capacidades que contribuyan de manera efectiva a
mejorar el bienestar de las poblaciones rurales, se reconoce a las Escuelas de Campo -ECAS
como una alternativa innovadora a la extensión agrícola tradicional, pues se las concibe como un
enfoque de desarrollo integral del capital humano en el campo mediante la creación de
capacidades.
24

En este contexto, el servicio de asistencia técnica integral, promovida y financiada por APAES, a
través de su equipo técnico, se propone utilizar en adelante dos métodos de extensión/asistencia
técnica: el Método de extensión de contacto individual (Asistencia técnica) y el Método de
extensión de contacto grupal (Escuelas de campo- ECAs

2.4.2. CAPACITACION EN GESTION AMBIENTAL

A diferencia de hace dos décadas, la política ambiental es un factor creciente en nuestro país y
se considera como eje estratégico de desarrollo. APAES debería insertarse aún más en esta
tendencia. Actualmente hay una mayor búsqueda de la sostenibilidad a través de negocios
ambientales. Los mercados ambientales están en constante crecimiento. Clientes compran
productos que en su proceso de producción ayuden a contribuir por el cuidado ambiental. Hay
mucho interés en el estado en financiar Proyectos amigables con el medio ambiente

Una organización como APAES, requiere de programas de gestión ambiental, basados en

objetivos y metas claras y el establecimiento de responsabilidades y deberes ambientales

En la búsqueda de la competitividad y sostenibilidad empresarial, en los escenarios y

tendencias globales, APAES requiere de institucionalizar un sistema permanente de
Evaluaciones de Impacto Social y Ambiental enfocándose especialmente en los siguientes
criterios:

Identificar en forma participativa aspectos de operación y manejo de la plantación y que

tienen impactos sociales; y elaborar, implementar y monitorear planes para mitigar los
impactos negativos y promover los positivos, con el fin de demostrar una mejorar continua.

Realizar una evaluación integral, participativa e independiente de los impactos sociales y

ambientales antes de establecer nuevas siembras u operaciones o expandir las existentes, y
los resultados se incorporarán en la planeación, la administración y las operaciones

El estado de las especies amenazadas o en peligro y de los hábitat de alto valor de

conservación que existan en la plantación y que pudieran verse afectados por la operación de
la plantación o de la planta de beneficio, deberán ser identificados y su conservación se
tomará en cuenta en los planes de operación y manejo y el Alto valor de Conservación (AVC).

Aun se requiere reforzar desarrollo de capacidades para la aplicación de las Buenas

Prácticas Agrícolas-BPA, que son "prácticas orientadas a la sostenibilidad ambiental,
económica y social para los procesos productivos de la explotación agrícola que garantizan la
calidad e inocuidad de los alimentos y de los productos ", (documento del COAG FAO, 2003) ;
como Global-GAP que es un conjunto de normas internacionalmente reconocidas sobre las
buenas prácticas agrícolas, ganaderas y de acuicultura (GAP).

2.4.3. SANIDAD VEGETAL (MANEJO DE AGROQUÍMICOS, CONTROL BIOLÓGICO)

Las técnicas de sanidad vegetal en los cultivos de maracuyá y esparrago obedecen se enmarcan
en lo paquetes tecnológicos ya definidos. El equipo técnico de APAES las aplica con el apoyo de
los técnicos especializados de las empresas agroindustriales y de otros especialistas externos
contratados por APAES. Sin embargo, se requiere reforzar las capacidades para el Manejo
integrado de plagas. Por ello la empresa DanPer, cliente de APAES, capacita a los agricultores
25

socios de la cooperativa en el uso de productos como la melaza y el cebo tóxico, los que han
mostrado efectividad para combatir las plagas que vienen afectando los cultivos
de espárragos en la zona de Cascajal Izquierdo, 14 Incas , con enfoque de MIP-Manejo
integrado de plagas.
Hace falta difundir prácticas agronómicas que no afecten el control biológico. Se requiere
mejorar las técnicas de aplicaciones y gestión desechos. Hay un Manejo inadecuado de
agroquímicos. Manejo inadecuado de frascos y residuos químicos, por ello APAES ha iniciado
acciones para la gestión integral de agroquímicos
APAES está condiciones de buscar alianzas estratégicas con centros de investigación para
realizar estudios de los aspectos clima y suelo de la zona y su influencia del comportamiento de
las nuevas variedades frente a nuevas enfermedades y plagas, que afectan la producción y
calidad de los productos que comercializa APAES.

PROBLEMAS SANITARIOS , PRIORITARIOS PARA APAES

EN EL CULTIVO DE MARACUYÁ EN EL CULTIVO DE ESPARRAGO
Botritis En fase de Floración Prodipliosis En todas las fases

Pudrición Radicular En todas las fases Polilla En todas las fases

Virosis 1 año adelante Roya Fase de Maduración

Queresas Producción 2do año Estefilium Fase de Maduración

Muerte Regresiva Poda Fusarium En todas las fases

Alternaria En Periodo vegetativo

Antracnosis En Periodo vegetativo

2.4.4. FERTILIZACIÓN

Los/as participantes en los talleres de formulación del presente Plan Estratégico, han
manifestado que, pese a los avances logrados en la última década, aún se observa en las
parcelas de los socios, la falta de adopción de nuevas tecnologías, especialmente las
relacionadas con el abonamiento y riego, con fines de aumentar la productividad, basada en
análisis de suelos y foliar, desde la instalación de la plantación. Hace falta investigar más sobre
técnicas y efectos de las técnicas de fertilización

Aunque en general el Clima y suelo son favorables para los cultivos en el área de influencia de
APAES, se requiere un micro zonificación. Según el personal técnico de APAES, que
participaron en los talleres de formulación del presente Plan, no existe investigación aplicada
registrada y documentada y sistemáticamente validada para el mejoramiento productivo del
Maracuyá y los otros cultivos promocionados por APAES , que consideren . En general, Aún
prevalece la desarticulación entre la investigación y el campo. Recientemente se ha probado un
Proyecto de investigación adaptativa (PNIA) con el apoyo del INIA sobre fertilización, y viene
gestando una iniciativa de la Universidad Nacional del Santa, para realizar investigación
aplicada, en convenio con APAES en función de los requerimientos de las empresas
26
 PROBLEMAS CLIMA Y SUELO, PRIORITARIOS PARA APAES
EN EL CULTIVO DE MARACUYÁ EN EL CULTIVO DE ESPARRAGO
Aumento de
En fases de floración y
temperatura causa Aumento temperatura En fase de crecimiento
cuajado
baja productividad
En fases de floración y En todas las fases
Aumento de Humedad Calidad de agua y suelo
cuajado
Falta de semilla En todas las fases Manejo y recuperación En todas las fases
mejorada de suelo
Calidad de agua y En todas las fases En todas las fases
Análisis de suelo y foliar
suelo
Manejo y En todas las fases
recuperación de suelo
Análisis de suelo y En todas las fases
foliar

2.5. SITUACION DE LOS FACTORES CRÍTICOS DEL SUB SISTEMA COMERCIAL,

2.5.1. IMAGEN INSTITUCIONAL BASADA EN LA CALIDAD DEL PRODUCTO.

La imagen corporativa o imagen institucional de APAES está vinculado con el posicionamiento

de su producto estrella: Maracuyá, Esparrago, Arándanos, etc. de calidad. Cualquier
incongruencia entre la imagen lograda y la calidad de su producto principal será confusa para los
clientes actuales y potenciales y tenderá a reducir la rentabilidad y competitividad y liderazgo de
la empresa.

Las consideraciones importantes, al momento de la cosecha, son las siguientes para el

Maracuyá fresco:
Pre enfriamiento: aire forzado
Temperatura: 7°– 10º C (45°– 50º F)
Humedad relativa: 95%
Sensibilidad: daños por enfriamiento, pérdida de humedad.
El maracuyá es productor de etileno, y por lo tanto no se deba almacenar ni transportar
con productos sensibles a etileno.
27

Vida de tránsito y almacenamiento: 3 a 5 semanas

Condiciones Generales:
 Debe ser de una misma variedad.
Debe presentarse entero, con la forma y el color típicos de la variedad.
Debe estar fresco, limpio y sin indicios de humedad exterior, y tener el péndulo cortado
de raíz.
Debe tener el grado de madurez que permita la conservación adecuada del producto en
condiciones normales de manipuleo, almacenamiento y transporte.
Debe encontrarse libre de daños por ataque de insectos, enfermedades, magulladuras,
podredumbres y cortaduras.

Cuando se trabaja la Trazabilidad de un producto (Maracuyá, Esparrago etc.), el acopiador debe

manejar un programa de acopio y tener claro de la procedencia del producto. Así el acopiador es
el garante de la calidad del producto de APAES. Por lo tanto, debe manejar instrumentos y tener
competencias y conocimientos básicos de los cambios bioquímicos que se dan en la Post
cosecha. Adicionalmente se debe implementar la investigación y desarrollo tecnológico de las
líneas siguientes: -Técnicas de cosecha y post cosecha en parcelas experimentación de las
escuelas de campo. -Con apoyo de los laboratorios de Institutos y universidades se debe evaluar
las características de calidad, características organolépticas y rendimiento

2.5.2. DESARROLLO DE UN SISTEMA DE ACOPIO

APAES ha Implementado puntos de acopio conforme las exigencias de los clientes que ha ido
ganando, en el mercado. Hace falta incrementar los conocimientos de los acopiadores sobre
manejo de cosecha y post cosecha, y, en especial, en los temas de análisis físico y sensorial.
Hay aún deficiencias de equipos para el control de calidad.

Según opinión de los especialistas que participaron en la formulación de este Plan Estratégico,
pese a los importantes logros, APAES aún requiere estandarizar la calidad en todos los centros
de acopio de esta empresa cooperativa. La cadena de valor de cada producto nos exige producir
un producto de calidad para competir en el mercado, para ello el productor de APAES debe tener
acceso y uso de técnicas para mejorar procesos de cosecha y post cosecha de la producción,
acorde a las exigencias de los clientes.

28
 CAPÍTULO III
ESTADO FUTURO:

Tendencias, formulación de hipótesis y

Escenarios de APAES al 2028
El éxito de las apuestas y acciones de los involucrados en la ejecución del Plan Estratégico de APAES
2028, dependerá en gran medida de la capacidad que tengan estos de adaptarse a tendencias y escenarios
probables, reducir el nivel de incertidumbres que el entorno impone, y saber anticiparse a las rupturas
posibles vaya a ocurrir. Esto requiere plantearse hipótesis de futuro, que configuran escenarios probables.
Para el análisis de las tendencias, el planteo de hipótesis y la construcción de escenarios al 2028, se ha
requerido de apoyo reflexivo de profesionales, con conocimientos y experiencias en los sub sistemas

29
3.1. TENDENCIAS GLOBALES QUE INFLUIRÁN EN LA COMPETITIVIDAD DE
APAES AL 2028
Las mega tendencias son considerables cambios sociales, políticos, económicos y
tecnológicos que influyen en períodos más largos (diez o más años). APAES se desenvuelve
en el marco de mega tendencias determinadas por los cambios que a nivel mundial se
producen en los diversos ámbitos de la actividad humana, lo que por cierto se enmarca en el
contexto de la globalización que vivimos en el mundo. Tales cambios condicionan las
posibilidades de desarrollo empresarial y representan, en unos casos, oportunidades, mientras
que en otros podrían ser también limitantes.

Considerando lo expuesto, a continuación se describen las mega tendencias (MT) que

consideramos de mayor gravitación, según sus pertinencia, vigencia, y evidencia, y a las que
se debe prestar especial atención en el diseño y ejecución del Marco Estratégico de APAES
2018-2028

TENDENCIA 01. LA TENDENCIA DEMOGRÁFICA

Varios investigadores, basados en la Teoría de la Dinámica de las Poblaciones estiman que,

para el año 2050, la población mundial alcanzará 9 mil millones de habitantes y el 80% de estos
estarán en países en desarrollo. Continuará el crecimiento poblacional rápido en el hemisferio
sur y el envejecimiento en el hemisferio norte, con tasa de crecimiento negativas en Europa
Central, y entre 0 y 1 % en EEUU y parte de Europa oriental.

En el contexto nacional, los gráficos de las pirámides de población peruana, correspondientes a

los años 2014 y 2021, nos muestran una evolución diferenciada por sexo y grupos quinquenales
de edad. En la pirámide correspondiente al año 2014 se observa que la base (0 a 5 años de
edad) es mayor en aproximadamente 0,5% con respecto a la pirámide del 2021, esto indica que
se estaría reduciendo la fecundidad (nacen menor número de niñas y niños), a la vez que los
30

grupos de edad a partir de los 30 años comienzan a incrementarse, lo que muestra el lento
envejecimiento de la población peruana.
 Fuente: Instituto de Estadística e Informática

Ahora observemos, comparativamente, las pirámides poblacionales de 1950, 2015, 2025, 2050,
para ver la evolución de la tendencia poblacional en el Perú, confirmando la tendencia del
envejecimiento de la población peruana:

Como vemos, estas Tendencias demográficas nos indican: 1.Envejecimiento de la estructura

poblacional, 2. Hábitos de vida sedentaria, 3. Familias más pequeñas, 4. Aumento del trabajo
31

femenino fuera del hogar y 5. Urbanización creciente.

Dentro de esta tendencia también se presenta el incremento del envejecimiento de la población
rural y el incremento del costo de mano de obra del agricultor. Factores como la falta de servicios
básicos de buena calidad, como: caminos, telecomunicaciones, agua y saneamiento, energía
eléctrica, educación, salud y sobretodo la baja remuneración, generan una migración a las zonas
urbanas, ocasionando un decrecimiento de la población rural. Adicionalmente la población rural
busca diversificar sus ingresos, siendo los percibidos por agricultura menos representativos del
ingreso familiar dándose una migración en busca de mejorar los niveles de ingreso. Todo ello
genera un desarrollo territorial, donde prima la expansión urbana y una baja vocación
agropecuaria en la comunidad joven rural, tal como ocurre en el área de influencia de APAES.
Frente a estas tendencias demográficas, la COOP APAES tendrá que reforzar sus estrategias
para elevar la competitividad de sus familias socias especialmente a su población joven.

En un entorno con población más envejecida- como la de los países desarrollados del hemisferio
norte- aumentará la demanda por alimentos “sanos” bajos en sodio, sin colesterol, con fibra,
light, etc. La tendencia en los mercados de alimentos será la de ofrecer productos listos para el
consumo y también ofrecer productos diferenciados para ocupar nichos de mercado cada vez
más específicos.

Como vemos, estas tendencias demográficas plantean retos para incrementar la oferta
creciente de alimentos, incluyendo los productos estrella de APAES (Maracuyá, Esparrago,
Palta, Arándanos), porque las demandas se orientarán cada vez más a alimentos que sean
capaces de satisfacer las necesidades nutricionales y dietéticas de los consumidores,
particularmente del hemisferio norte, caracterizado por el envejecimiento de su población. En
consecuencia, el requerimiento de la calidad y seguridad del producto estarán presentes desde
el mismo inicio de la siembra de los productos agro alimentarios como el esparrago, maracuyá,
palta, arándano, etc.

En este mismo sentido se incrementará cada vez más el desarrollo y exigencias para que
empresas como APAES implementen sistemas de sistemas de trazabilidad, que se usan para
lograr una identificación exacta y a tiempo de los productos, su origen, su ubicación dentro de
la cadena de alimentación y la posibilidad de determinar el origen de un problema de seguridad
alimentaria rápida y eficientemente.

TENDENCIA 02. LAS TENDENCIAS Y OPORTUNIDADES EN EL MERCADO DEL

MARACUYA
El mercado de maracuyá posee un gran potencial debido a la creciente demanda mundial por
productos exóticos, así como por una mayor preferencia hacia los productos saludables
derivados de frutas, en función de la tendencia T01.
A nivel internacional, Brasil es el principal productor de maracuyá con 55,9% de participación
en el 2015, no obstante no es competencia para la oferta exportable, por ser a su vez el mayor
consumidor mundial de maracuyá como fruta fresca y jugos. Ecuador es el mayor exportador
seguido de Colombia y con un importante crecimiento de Perú. Ecuador y Colombia
representan una fuerte competencia para la oferta exportable del Perú.
32
Las exportaciones peruanas se destinan, como ya se dijo al hemisferio norte, principalmente a
Europa (Holanda, principalmente), como ilustra la siguiente figura:

Gráfico 05
Destino de las exportaciones peruanas de jugo de maracuyá entre el 2013-2015

Fuente: Tomado de la Republica 2016.

El jugo Concentrado de Maracuyá 50 Brix es el producto más conocido y comercializado en el
mundo, es, ante todo, un negocio de exportación. En este negocio hay que tener en cuenta
principalmente que es un commodity, cuyos precios tienen comportamiento muy variable, y que
estos son manejados por las empresas de Ecuador y Colombia que son los países más
altamente exportadores.
En el año 2017, las exportaciones peruanas de jugo de maracuyá confirman que Holanda
(Netherlands)es el principal país de destino, representando el 64% de las exportaciones del
maracuyá peruano, como muestra la siguiente figura:

Gráfico 06
Destino de las exportaciones peruanas de jugo de maracuyá

33

Fuente: MINAGRI, Perú 2018

Por ser un Comodity el comportamiento de los precios del jugo es cíclico: con altos precios se
originan siembras excesivas que conducen a bajos precios y abandono del cultivo. El mercado
es manejado por un reducido número de Brokers que incluso son propietarios de plantas
procesadoras, lo cual permite especulación, volatilidad en el precio y limitantes en el
crecimiento del consumo. Por lo tanto, APAES requiere de una muy muy buena planeación
prospectiva estratégica, inteligencia de Mercado, y capacidad de negociación y contratación
con las empresas industriales, así como su articulación con Entidades de Crédito y Gobierno
para participar competitivamente en este Mercado del Maracuyá.

El jugo concentrado de maracuyá ha bajado desde sus máximos recientes y tiene un precio
entre USD 4,300‐4,500/ton FOB, en función de las cantidades y condiciones de entrega, y el
jugo simple está en USD 1,300 a 1,350/ton. Algunos expertos creen que a medida que las
nuevas áreas plantadas en Ecuador inicien producción, el precio bajará aún más, pero otros
expertos admiten que los compradores y vendedores pueden trabajar estos niveles de precios
sin problemas. Considerando la demanda creciente del mercado y atendiendo razones de
economía de escala, recientemente se vienen sembrando grandes áreas de maracuyá en todos
los valles de la costa Norte del Perú, lo cual va a generar abundancia de fruta y precios bajos
para los pequeños productores. Pero, por otro lado, en Colombia se tiene una situación de
desestimulo para establecer nuevas áreas a pesar de que la fruta por los bajos volúmenes
actuales ha recuperado precio.

Entre enero y noviembre del 2016, las exportaciones de concentrado de maracuyá crecieron
5,5% en términos de volumen y las de pulpa de maracuyá aumentaron en 48,2%, respecto al
mismo período del año anterior.

En consecuencia, los precios internos en el Perú se establecen en el contexto internacional.

Por ello los precios del maracuyá pagados en chacra, en Ancash, han sido también fluctuantes:

Gráfico 07
Precios promedio de maracuyá por kilogramos de fruta fresca (soles/kg),
en el ámbito de influencia de APAES, en el Periodo 2005-2016

34

Fuente: Elaboración propia, con base en datos del MINAGRI y COOP APAES. 2017
Durante el primer trimestre del año 2017 el promedio de precio del maracuyá en chacra fue de
0.90 sol/kg y en diciembre fue de 0.55 sol/kg. Sin embargo, APAES logró colocar sus ventas de
fruta fresca de maracuyá en las empresas industriales, negociando un precio de refugio de 1.06
sol/kg, pagado a los agricultores socios.

En el Perú, las principales regiones productoras de maracuyá son Lima, Lambayeque y

Áncash, agrupando poco más del 75% de la producción total. Por otro lado, en el mercado
interno aproximadamente el 80% de la producción de maracuyá se destina al mercado en
fresco y el 20% restante a la agroindustria.

En resumen, en medio de estas tendencias del mercado, el éxito de los productores agrarios y
agroindustriales involucrados en el negocio del maracuyá continuará dependiendo de la
obtención de las mejores condiciones de las variables que intervienen en el “negocio”. Por lo
tanto, frente a estas tendencias, la COOP APAES tiene el reto y a la vez la oportunidad de
enfocarse en los siguientes aspectos:

Incrementar la Productividad y Sostenibilidad de la parcela de los socios

Vincularse a Investigación Aplicada Agrícola, haciendo funcionar sus áreas alrededor de
su sede en Cahuide, y en alianza con entidades públicas (INIA, Universidades,
MINAGRI) y privadas vinculadas al negocio.
Hacer uso de los resultados de la investigación y profundización en las características
funcionales y nutricionales del Maracuyá. Para que la “marca APAES” sea su principal
herramienta de negocio. (Rendimiento Industrial > 8,5%, Fruta con °Brix > 14 y % de
Jugo 30)
Reducción costos de producción
Conocimiento y vinculación desde la siembra hasta la entrega del producto a la Planta
industrial.
Incluir un plan de manejo seguro de agroquímicos teniendo en cuenta dosis, periodos
de carencia y límites máximos de residualidad según la normativa del mercado destino
Definir en su ámbito de influencia, sus Zonas de producción geo referenciadas.
Reforzar el conocimiento, inclusión y compromiso del núcleo familiar, tenencia del
predio y manejo sostenible de recursos naturales

TENDENCIA 03. LAS TENDENCIAS Y OPORTUNIDADES EN EL MERCADO DEL

ESPÁRRAGO

En el año 2000, la participación por exportación a nivel mundial, era la siguiente: Perú: 33,1%;
México: 22,3%; Estados Unidos de América: 15%; Holanda: 8,4%; España: 4,5%; Alemania: 2,1%;
Italia: 2,1%; Grecia: 2%; Francia: 2%; Australia: 1,7%; Tailandia: 1,2%; Polonia: 0,9%, y Hungría:
0,9%

Entre el 2010 y 2015, el Perú se había consolidado como el primer productor y exportador
mundial de espárrago, contabilizando un incremento de un 6,7% anual en su volumen de venta
externa y de un 11% anual en su facturación. Sin embargo, hoy el Perú es el segundo
35

exportador mundial de espárragos frescos con 33% del volumen total exportado en el 2016,
superado por México con 37%, que tuvo un aumento significativo en su producción, según
Trademap.
Las exportaciones peruanas de espárragos frescos tienen como destino principalmente los
EEUU y Europa, principalmente Inglaterra, Holanda y España. Tal como muestra el siguiente
gráfico:

Gráfico 08. Exportaciones peruanas de Espárragos frescos, en 2017

Fuente: MINAGRI-PERU 2017

El Instituto Nacional de Estadística e Informática informó que entre los años 2004 - 2013, el
índice del volumen exportado de espárrago creció en 70,5%, lo que equivale a una tasa
promedio anual de 6,1%. El índice más alto se registró en el 2011 (199,3), seguido del año
2013 (198,0).
Gráfico 09
Volúmenes de exportación peruana de espárragos

Entre el 2016 y el 2017, las exportaciones peruanas fueron:

36
 Fuente: INEI , 2017
Como vemos, durante el 2017, hubo una reducción de 6% respecto al 2016 de las
exportaciones peruanas y se espera que el 2018 se recuperen ligeramente, en 2%, según
proyectó el Scotiabank. Las menores exportaciones del 2017 son producto de un menor
volumen exportado, porque los últimos años la producción peruana ha estado estancada por la
antigüedad de las plantaciones y, en consecuencia, menor rendimiento. Además, esta situación
se acentuó en el primer semestre del 2017 por las mayores temperaturas ocasionadas por la
presencia del Fenómeno del Niño (FEN), afectando los rendimientos y generando variaciones
en la calidad de los cultivos.
Se espera que en el año el 2018 la producción de espárragos aumentará cerca de 3%, debido
a un incremento de las áreas sembradas y a una mejora en los rendimiento.

Precios: Tanto los precios internacionales como los precios en chacra presentan cierta
variabilidad asociado a la estacionalidad del producto.

Gráfico 10
Precios estacionales del esparrago peruano, en el mercado norteamericano
2008-2012

37

Fuente: Elaboración propia, con base en datos de ADEX y MINAGRI , 2014

 Gráfico 11
Precios estacionales del esparrago en chacra, en el año 2016

Fuente: Elaboración propia, con base en el Boletín INEI, Set 2014

La estacionalidad de la producción explica nuestra ventaja en cuanto a la oferta exportable

mundial: el Perú y Tailandia son los únicos países que producen todo el año; México produce
en dos periodos: de enero a abril y de junio a octubre. Estados Unidos de América producen de
enero a septiembre.

La producción de espárrago verde representa el 82.66% del área instalada a nivel nacional,
liderado por el departamento de Ica con un área instalada de 10,523.29 ha. Por otro lado, la
producción de espárrago blanco, representa el 17.34%, mantenido su liderazgo el
departamento de la Libertad con 3,865.24ha.
Estas tendencias tendrán implicancias en la gestión comercial de APAES y la producción de los
socios. Por ello se debe observar con atención las siguientes oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades internas:

Oportunidades
Alta demanda, posibilidad de ampliar mercados.
Contra estación que le permite ofertar al hemisferio norte cuando no hay producción
interna y por consiguiente los precios son mayores y las condiciones de acceso
mejoran.
Buen trato comercial con los principales compradores, Estados Unidos (ATPDEA y TLC
en progreso) y la Unión Europea (Sistema Generalizado de Preferencias –Plus (SGP
Plus)).
Amenazas
Saturación del mercado (Sobre-oferta eventualmente).
Altos costos de fletes aéreos.
Discordancia entre precio y producto.
Mayor apoyo al agricultor en otros países sobre desarrollo tecnológico e investigación.
Fortalezas
Excepcionales condiciones de clima y la ubicación geográfica que posee el Perú le
permiten contar con los rendimientos más altos del mundo.
38

Buena organización (en algunos grupos)

Calidad del producto
Suelos adecuados
 Existe concientización de la importancia de las buenas prácticas de manejo
Adecuado manejo de plaguicidas
Avance positivo en la tecnificación
Debilidades
Escasa asociatividad entre agricultores y exportadores, lo que no permite sincronizar
esfuerzos en una producción constante
Dependencia de mano de obra externa (mano de obra en tiempo de cosecha escasa y
de baja productividad)
Falta infraestructura, como tecnología de riego y de producción, que permita ser más
competitivo en el mercado en el país y en el extranjero.
Disponibilidad de crédito.
Altos costos de insumos
Los comercializadores no invierten el riesgo, el riesgo es para el agricultor.

TENDENCIA 04. MASIFICACIÓN DEL USO DE LA INTERNET

La interdependencia entre las naciones no es un fenómeno reciente. No obstante, lo novedoso

de esta fase de la globalización es que la revolución tecnológica y de comunicación que la
impulsa permiten que tiempo y espacio constituyan una sola dimensión, intensificando la
interdependencia de las naciones y empresas hasta niveles no conocidos hasta ahora.

En las dos últimas décadas, las telecomunicaciones en el mundo han evolucionado

notoriamente a través de nuevas tecnologías para procesar, transmitir y difundir conocimiento
(el teléfono, la radio, los satélites, las redes, el fax, la digitalización, la comunicación móvil y el
internet). De todos ellos, la Internet constituye uno de los medios más utilizados, por ser una
gran oportunidad de facilitar las comunicaciones en tiempo real entre las empresas y su
entorno. Las telecomunicaciones nos llevan cada vez más a la comunicación entre individuos y
entre organizaciones a un nivel tal que quien no tenga acceso a estos medios, estará relegado
y marginado.

El uso masivo de la Internet es ya indispensable para la vida cotidiana y cambiará aún más la
vida moderna al permitir hacer todo a través de este medio, como realizar todo tipo de
transacciones, diluyendo la distinción entre personas empresarias y trabajadoras y
promoviendo el concepto de desterritorialización. Las empresas podrán rastrear información
sobre cómo van a ser las cosechas en varios países, y de esa manera, pueden hacer
predicciones del mercado.

TENDENCIA 05. EL CAMBIO CLIMÁTICO

El cambio climático que viene experimentando el planeta, caracterizado por los efectos del
calentamiento global (alteración de ciclos de lluvias, mayor erosión de suelos, mayor
incidencia de desastres naturales, mayor escasez de agua, menor productividad agrícola,
inseguridad alimentaria, cambio en los ecosistemas que sustentan la diversidad biológica), es
consecuencia del denominado “efecto invernadero” .
39

Este fenómeno viene siendo motivo de diversos estudios y acciones conjuntas a nivel global
en las diversas instancias, donde se le monitorea y se establecen estrategias globales y
nacionales para el acondicionamiento y mitigación de sus efectos negativos. Las recientes
investigaciones en Brasil, Colombia y Centro América, y en otros continentes, como Australia,
La India, Malasia, etc, sugieren que el calentamiento global y los efectos relacionados con los
eventos extremos en el clima podrían traer grandes consecuencias para la producción global
y calidad de las cosechas. Asimismo, este aumento de las temperaturas incrementará las
enfermedades y parásitos que son actualmente de poca importancia; aunque también algunas
epidemias dejarán de ser importantes en otras zonas productoras.

Se estima que las alteraciones de los ecosistemas incidirán negativamente en las condiciones
de competitividad económica de los países, afectando severamente a la productividad
agrícola.

TENDENCIA 06. LA CERTIFICACIÓN

La aparición de barreras técnicas (no arancelarias) entre bloques se inició en los años
ochenta con los productos, luego se dieron los sistemas de calidad y ya está llegando al
personal. Así, como consecuencia, nacen las certificaciones más importantes como son: 1. la
Certificación de Productos, 2. Certificación de Sistemas de Calidad; así nacieron en los años
ochenta las normas internacionales, y 3. Certificación de Personal. Los recursos humanos
tendrán también que ser certificado. (normas técnicas de competencia laboral).

Los mercados quieren más contacto con los procesos productivos, lo que da valor a la
trazabilidad, giras por zonas de producción, marcas de origen. Se incrementa más la
conciencia ambiental y exigencia por calidad, y los clientes quieren ver como se fabrican sus
productos e interactuar en los procesos.

En tales escenarios, al incrementarse la demanda por alimentos, productos como como

Maracuyá, Espárragos, Arándanos, Palta, etc, requieren cada vez más de un nivel tecnológico
que permita garantizar calidad, inocuidad y admisibilidad internacional.

Asimismo, los mercados cada vez más quieren saber que se está haciendo por cuidar y
mejorar el ambiente, y por mejorar la calidad de vida de las comunidades vecinas o
vulnerables. En los últimos años, invertir. teniendo en cuenta las consecuencias económicas,
sociales, medioambientales y éticas- se ha convertido en una nueva opción para el inversor.
Con las Inversiones Socialmente Responsables se persigue influir en la actitud de las
empresas con un doble objetivo, por un lado que las empresas realicen un desarrollo
más sostenible y en segundo lugar que lleven a cabo comportamientos socialmente
responsables. Por lo tanto, las empresas no solamente crearán valor económico sino también
social y medioambiental ya que los inversores y los mercados
40
3.2. HIPÓTESIS, ESCENARIOS E IMAGEN DE FUTURO DESEADA DE APAES, AL
2028

En la implementación y ejecución del Plan Prospectivo Estratégico APAES 2018-2028, el éxito

de las apuestas y acciones estratégicas dependerá, en gran medida, de la capacidad que
tengan los socios y demás actores sociales e institucionales involucrados para adaptarse a
nuevos escenarios, reducir el nivel de incertidumbres que el entorno impone, y saber
anticiparse a las rupturas posibles que vayan a ocurrir.

Por ello se han formulado Hipótesis de futuro, describiendo los factores críticos al 2028 y se
han calificado las probabilidades de su ocurrencia al 2028 con proyección al 2030,
configurando así los escenarios probables5.

3.2.1. EN EL COMPONENTE ORGANIZACIONAL ASOCIATIVO

Con los resultados de la Valoración de las Tendencias y la Descripción y Valoración de los

Factores Clave, los/las participante en el Taller prospectivo6 describieron la situación y
tendencias de cada factos clave y plantearon las siguientes Hipótesis al 2028.

HIPOTESIS ESCENARIO APUESTA O IMAGEN DESEADA AL 2028

COMPROMISO DEL SOCIO,
INTEGRACIÓN DE LA FAMILIA
SOCIA, CON ENFOQUE DE
DERECHOS, GÉNERO E
INTERCULTURALIDAD
.MODELO ORGANIZACIONAL
Al 2028 el socio de APAES está comprometido al 100%
El socio siembra el 100% de su área con la cooperativa, en sistemas diversificados
Se ha incorporado un 10% de nuevos agricultores socios
APAES asume como cultura organizacional la participación activa de sus socios en
los espacios de reflexión y empoderamiento permanente de la visión organizacional
Líderes cooperativistas de APAES participan en la gestión local y regional.
100% de los socios cumplen con sus obligaciones económicas y las establecidas en
todos los reglamentos de APAES.
Al 2028 la familia cooperativista está identificada y comprometida con la cooperativa.
Se han implementado servicios de educación, salud y seguridad social, recreación y
deporte
APAES muestra un cambio generacional en todas las áreas de la cooperativa
Se ha consolidado la equidad de género en la conducción de la APAES
Jóvenes participando en la gestión de proyectos económicos, sociales y
ambientales, vinculados a la gestión de APAES
Al 2028, APAES se consolida como modelo asociativo líder en la Región.
Socios, directivos y administrativos capacitados y comprometidos, realizan trabajo
eficiente conforme sus roles y competencias
Prevalece liderazgo y principios cooperativistas en el 100% de los asociados
APAES consolida su capacidad de negociación y alianzas estratégicas con
empresas exportadoras, y entidades públicas y ONG vinculadas a sus procesos.

5Además se requiere proyectar la mirada prospectiva hacia escenarios de largo plazo, que definirán la
imagen de futuro, en el marco de la imagen del Perú para el 2030, aprobada por el CEPLAN, en
41

concordancia con los objetivos mundiales de desarrollo sostenible-ODS

6 Taller sobre análisis prospectivo de APAES , realizado en su local local institucional, en setiembre 2017.
Las visiones de futuro expresados como Hipótesis (o “futuribles”) nos guiarán a la formulación
de objetivos y acciones estratégicas que busquen la construcción de un futuro deseable. Esta
imagen deseada o escenario apuesta contribuirá al logro del país en cuanto los Objetivos de
desarrollo sostenible-ODS (Agenda 2030) 7

3.2.2. EN EL COMPONENTE GERENCIAL ADMINISTRATIVO

Con los resultados de la Valoración de las Tendencias y la Descripción y Valoración de los

Factores Clave, los/las participante en el Taller prospectivo8 describieron la situación y
tendencias de cada factos clave y plantearon las siguientes Hipótesis al 2028.

HIPOTESIS ESCENARIO APUESTA O IMAGEN DESEADA AL 2028

Al 2028, prevalece liderazgo y principios cooperativistas en el 100% de los asociados
APAES asume sostenida una cultura organizacional, basada en la cooperación intra
organizacional, conforme las acciones estratégicas de mediano y largo plazo,
contempladas en su Plan Estratégico, dada las características de sus cultivos que
comercializa.
GESTIÓN ARTICULADA,
APAES asume una cultura organizacional de articulación, coordinación y negociación
CON VISIÓN DE MEDIANO Y
permanentes con y entre sus comités sectoriales o Acopios de Santa Rosa, Cascajal,
LARGO PLAZO
Vinzos, Catorce Incas,y Chachapoyas
Se ha adecuado e implementado las diferentes herramientas de gestión Actualización
y revisión permanentes de normas y reglamentos internos
Al 2028 el 100% del área administrativa de la cooperativa con competencias para una
gestión eficiente de la empresa.
El personal administrativo es socio o vinculados a familias socias, con valores y
CAPACITACIÓN EN ÁREAS
practican los principios cooperativos.
ADMINISTRATIVAS Y
El comité de Educación ejecuta con recursos de APAES y de convenios y alianzas
TECNICAS
estratégicas un programa sostenido de capacitación a socios, técnicos y personal
administrativo

Las visiones de futuro expresados como Hipótesis (o “futuribles”) nos guiarán a la formulación
de objetivos y acciones estratégicas que busquen la construcción de un futuro deseable. Esta
imagen deseada o escenario apuesta contribuirá al logro del país en cuanto los Objetivos de
desarrollo sostenible-ODS (Agenda 2030)

7 Para plantear las Hipótesis de futuro se requiere del conocimiento y del análisis del pasado, del presente, y de las
tendencias de las variables estratégicas, identificadas en el Taller de Análisis Estructural. Además, se tiene en
42

cuenta las tendencias del entorno, identificadas y valorables en el Taller prospectivo, para formular las Hipótesis, y
calificar sus probabilidades de ocurrencia al 2028→2030,
8 Taller sobre análisis prospectivo de APAES , realizado en su local local institucional, en setiembre 2017.
3.2.3. EN EL COMPONENTE AGRICOLA PRODUCTIVO Y AMBIENTAL

Con los resultados de la Valoración de las Tendencias y la Descripción y Valoración de los

Factores Clave, los/las participante en el Taller prospectivo9 describieron la situación y
tendencias de cada factos clave y plantearon las siguientes Hipótesis al 2028.

Al 2028 APAES cuenta con un equipo técnico especializado por cada cadena
productiva.
Al 2025 las parcelas asociadas a APAES cuenta con las certificaciones que exigen
los mercados
Al 2020 el 50% de socios de APAES ha instalado sistemas de riego tecnificado
Desde el 2018, APAES ha firmado convenios con instituciones e universidades para
ASISTENCIA TÉCNICA otorgar becas a técnicos y socios
Desde el 2018 se promueve pasantías internacionales para técnicos y socios.
El 100% de socios son técnicos en cada cultivo
APAES ejecuta un Plan de investigación aplicada registrada y documentada y
sistemáticamente validada para el mejoramiento productivo de los productos estrella
de la empresa.
APAES cuenta con Escuelas de campo, con enfoque de calidad y sostenibilidad
Al 2028 los socios de aplican sostenidamente las Buenas Prácticas Agrícolas-BPA,
CAPACITACIÓN EN que son "prácticas orientadas a la sostenibilidad ambiental, económica y social para
GESTIÓN AMBIENTAL los procesos productivos de la explotación agrícola.
Al 2025 los socios gestionaran sus parcelas con cultivos diversificados
Al 2025 los socios de APAES han certificado el 100% de sus parcelas
SANIDAD VEGETAL Al 2027 APAES tiene establecido su jardín de plantas madres para producir
(MANEJO DE germoplasmas resistentes a plagas y enfermedades
AGROQUÍMICOS, CONTROL Al 2019 todos los socios de APAES cumplen con las exigencias para lograr y
BIOLÓGICO) mantener las certificaciones
Al 2025 el 50% de socios cuentan con certificación orgánica
Al 2019 las aplicaciones con fertilizantes químicos se han reducido al 50%
FERTILIZACIÓN Y MANEJO Al 2025 solo el 50% del área de los socios de APAES utiliza fertilizantes químicos
DE SUIELOS APAES realiza investigaciones sobre técnicas y efectos de las técnicas de
fertilización, en convenio con institutos y universidades especializadas

Las visiones de futuro expresados como Hipótesis (o “futuribles”) nos guiarán a la formulación
de objetivos y acciones estratégicas que busquen la construcción de un futuro deseable. Esta
imagen deseada o escenario apuesta contribuirá al logro del país en cuanto los Objetivos de
desarrollo sostenible-ODS (Agenda 2030)

43

9 Taller sobre análisis prospectivo de APAES , realizado en su local local institucional, en setiembre 2017.
3.2.4. EN EL COMPONENTE COMERCIAL

Con los resultados de la Valoración de las Tendencias y la Descripción y Valoración de los

Factores Clave, los/las participante en el Taller prospectivo10 describieron la situación y
tendencias de cada factos clave y plantearon las siguientes Hipótesis al 2028.

,
Al 2018 el 100% de parcelas con certificación Global Gap y BPA
Al 2019 certificación al mercado Justo
IMAGEN INSTITUCIONAL Al 2025 el 50% de parcelas con certificación orgánica.
BASADA EN LA CALIDAD Al 2020 se ha instalado la planta procesadora de frutas y hortalizas con certificación
DEL PRODUCTO. ISO y HACCP
Al 2027 tiene posicionado la marca APAES en los mercados de espárragos,
arándanos, maracuyá, paltas y otros
Al 2019 los Acopios de APAES cuentan con una infraestructura adecuada para cada
cultivo
Al 2020 la Escuela de campo- ECA de los acopios está operando con enfoque de
DESARROLLO DE UN calidad y sostenibilidad
SISTEMA DE ACOPIO Al 2018 los acopios están equipados con los implementos necesarios
APAES ejecuta un programa sostenido de capacitación para incrementar los
conocimientos de los acopiadores sobre manejo de cosecha y post cosecha,

Las visiones de futuro expresados como Hipótesis (o “futuribles”) nos guiarán a la formulación
de objetivos y acciones estratégicas que busquen la construcción de un futuro deseable. Esta
imagen deseada o escenario apuesta contribuirá al logro del país en cuanto los Objetivos de
desarrollo sostenible-ODS (Agenda 2030)

44

10 Taller sobre análisis prospectivo de APAES , realizado en su local local institucional, en setiembre 2017.
 CAPÍTULO IV
MARCO ESTRATÉGICO DE COMPETITIVIDAD Y
SOSTENIBILIDAD DE APAES

Los resultados de los talleres de Involucrados, para la selección y descripción de factores críticos y para
plantear hipótesis, escenarios e imagen deseada de futuro al 2028, nos indican que APAES, deberá
organizarse alrededor de cuatro subsistemas o componentes centrales, para contribuir al logro de su
Visión de competitividad empresarial :

ORGANIZACIONAL ASOCIATIVO
GERENCIAL- ADMINISTRATIVO
AGRICOLA -PRODUCTIVO Y AMBIENTAL
COMERCIAL,

45
 MARCO ESTRATÉGICO DEL PLAN

VISIÓN DEL PLAN PROSPECTIVO-ESTRATÉGICO DE APAES AL 2028

“AL 2028 APAES ES UNA COOPERATIVA AGROEXPORTADORA, LÍDER EN LA REGIÓN Y EL PAÍS,

QUE DESARROLLA, ORGANIZADAMENTE, UNA PRODUCCIÓN DE CALIDAD, PARA SALIR DE LA
POBREZA, TANTO COLECTIVA E INDIVIDUALMENTE, CONTRIBUYENDO AL DESARROLLO Y
FORTALECIMIENTO DE LA FAMILIA, CON UN CAPITAL HUMANO QUE APORTA AL DESARROLLO
DE LA COMUNIDAD. REALIZANADO BUENAS PRÁCTICAS AGRÍCOLAS Y BUEN USO DE LOS
RECURSOS NATURALES”.

EJES ESTRATÉGICOS DEL PLAN

Los resultados de los talleres de Involucrados, para la selección y descripción de factores

clave, análisis de las tendencias, y para plantear hipótesis y escenarios probables y definir el
escenario apuesta o imagen deseada al 2028, nos indican que, bajo un enfoque sistémico de
cadena de Valor, la empresa COOP APAES deberá organizarse alrededor de dos estrategias
centrales e interdependientes, para el logro de su Visión empresarial :

1. Estrategia de desarrollo Organizacional Estrategia de desarrollo Organizacional , y

2. Estrategia Técnico Productiva-Comercial

En estas dos estrategias, APAES ha identificado cuatro objetivos estratégicos, para la

competitividad de su cadena de valor. Tal como se ilustra en el siguiente esquema:

46
1.ESTRATEGIA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Con la Estrategia de Desarrollo Organizacional se busca la eficiencia y competitividad del Modelo

Organizacional Cooperativo APAES, e incrementar su fortaleza socio-organizacional, obteniendo
ventajas competitivas de su desarrollo organizacional y responsabilidad social. Tiene los siguientes
objetivos estratégicos:

OBJETIVO ESTRATÉGICO 01: INCREMENTAR LA FORTALEZA SOCIO-

ORGANIZACIONAL DE APAES

Objetivo Inmediato 01.1. Consolidar el Modelo organizacional empresarial de la COOP

APAES, bajo acuerdos de competitividad interna y externa, y aumentando el compromiso de
los socios con la empresa.

Resultados esperados:
Al 2028, APAES se consolida como modelo asociativo líder en la Región.
Socios, directivos y administrativos capacitados y comprometidos, realizan trabajo eficiente conforme sus roles y
competencias
Prevalece liderazgo y principios cooperativistas en el 100% de los asociados
APAES consolida su capacidad de negociación y alianzas estratégicas con empresas exportadoras, y entidades
públicas y ONG vinculadas a sus procesos.

Objetivo Inmediato 01.2. Incrementar la integración de la familia socia, con enfoque de

derechos, género e interculturalidad .

Resultados esperados:
Al 2028 la familia cooperativista está identificada y comprometida con la cooperativa.
Se han implementado servicios de educación, salud y seguridad social, recreación y deporte
APAES muestra un cambio generacional en todas las áreas de la cooperativa
Se ha consolidado la equidad de género en la conducción de la APAES
Jóvenes participando en la gestión de proyectos económicos, sociales y ambientales, vinculados a la gestión de
APAES

Objetivo Inmediato Inmediato 01.3. Incrementar el compromiso de directivos y socios con su

organización cooperativa.

Resultados esperados:
Al 2028 el socio de APAES está comprometido al 100%
El socio siembra el 100% de su área con la cooperativa, en sistemas diversificados
Se ha incorporado un 10% de nuevos agricultores socios
APAES asume como cultura organizacional la participación activa de sus socios en los espacios de reflexión y
empoderamiento permanente de la visión organizacional
Líderes cooperativistas de APAES participan en la gestión local y regional.
100% de los socios cumplen con sus obligaciones económicas y las establecidas en todos los reglamentos de
APAES.
47
OBJETIVO ESTRATÉGICO 02: INCREMENTAR LA FORTALEZA GERENCIAL Y
ADMINSITRATIVA DE APAES

Objetivo Inmediato 02.1. Garantizar una gestión articulada, con visión de mediano y largo
plazo.

Resultados esperados:
Al 2028, prevalece liderazgo y principios cooperativistas en el 100% de los asociados
APAES asume sostenida una cultura organizacional, basada en la cooperación intra organizacional, conforme las
acciones estratégicas de mediano y largo plazo, contempladas en su Plan Estratégico, dada las características de sus
cultivos que comercializa.
APAES asume una cultura organizacional de articulación, coordinación y negociación permanentes con y entre sus
comités sectoriales o Acopios de Santa Rosa, Cascajal, Vinzos, Catorce Incas,y Chachapoyas
Se ha adecuado e implementado las diferentes herramientas de gestión Actualización y revisión permanentes de
normas y reglamentos internos

Objetivo Inmediato 02.2. Incrementar las competencias, fortaleciendo las capacidades y

talento humano en las áreas administrativas y tecnicas de APAES
Resultados esperados:
Al 2028 el 100% del área administrativa de la cooperativa con competencias para una gestión eficiente de la empresa.
El personal administrativo es socio o vinculados a familias socias, con valores y practican los principios cooperativos.
El comité de Educación ejecuta con recursos de APAES y de convenios y alianzas estratégicas un programa
sostenido de capacitación a socios, técnicos y personal administrativo

2.ESTRATEGIA TÉCNICA-PRODUCTIVA Y COMERCIAL.

Con la estrategia técnica-productiva y comercial, busca alcanzar la competitividad de los socios

de APAES, mejorando la productividad de sus cultivos, así como la calidad y comercialización
de sus cosechas, en sistemas de producción sostenibles. Tiene los siguientes objetivos
estratégicos:

OBJETIVO ESTRATÉGICO 03. ALCANZAR LA COMPETITIVIDAD DE LOS SOCIOS DE

APAES, MEJORANDO LA PRODUCTIVIDAD DE SUS CULTIVOS DE CALIDAD, EN
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN SOSTENIBLES.

Objetivo Inmediato 03.1. Fortalecer un Servicio de Asistencia Técnica, que garantice la

productividad de los cultivos, la calidad de las cosechas y las capacidades e integración de los
socios con su organización.
Resultados esperados:
Al 2028 APAES cuenta con un equipo técnico especializado por cada cadena productiva.
Al 2025 las parcelas asociadas a APAES cuenta con las certificaciones que exigen los mercados
Al 2020 el 50% de socios de APAES ha instalado sistemas de riego tecnificado
Desde el 2018, APAES ha firmado convenios con instituciones e universidades para otorgar becas a técnicos y socios
Desde el 2018 se promueve pasantías internacionales para técnicos y socios.
El 100% de socios son técnicos en cada cultivo
APAES ejecuta un Plan de investigación aplicada registrada y documentada y sistemáticamente validada para el
mejoramiento productivo de los productos estrella de la empresa.
APAES cuenta con Escuelas de campo, con enfoque de calidad y sostenibilidad
48
Objetivo Inmediato 03.2.Incrementar la eco eficiencia empresarial de APAES , obteniendo
ventajas competitivas de sus certificaciones sociales y ambientales en los campos agrícolas de
sus asociados
Resultados esperados:
Al 2028 los socios de aplican sostenidamente las Buenas Prácticas Agrícolas-BPA, que son "prácticas orientadas a la
sostenibilidad ambiental, económica y social para los procesos productivos de la explotación agrícola.
Al 2025 los socios gestionaran sus parcelas con cultivos diversificados

Objetivo Inmediato 03.3. Garantizar la implementación sostenida de un programa de sanidad

vegetal que aseguran la inocuidad y certificación de los productos comercializables por APAES.
Resultados esperados:
Al 2019 todos los socios de APAES cumplen con las exigencias del manejo de plagas y enfermedades, para lograr y
mantener las certificaciones
Al 2025 los socios de APAES han certificado el 100% de sus parcelas
Al 2027 APAES tiene establecido su jardín de plantas madres para producir germoplasmas resistentes a plagas y
enfermedades

Objetivo Inmediato 03.4.

Garantizar la implementación de un programa sostenible de manejo y fertilidad de suelos, así

como de los efectos del cambio climático en las parcelas de los asociados de APAES

Resultados esperados:
Al 2019 las aplicaciones con fertilizantes químicos se han reducido al 50%
Al 2025 solo el 50% del área de los socios de APAES utiliza fertilizantes químicos
APAES realiza investigaciones sobre técnicas y efectos de las técnicas de fertilización, en convenio con institutos y
universidades especializadas

OBJETIVO ESTRATÉGICO 04: ALCANZAR LA COMPETITIVIDAD COMERCIAL DE

APAES, INCREMENTANDO SU IMAGEN EMPRESARIAL Y PRESENCIA EN LOS
MERCADOS NACIONALES E INTERNACIONALES

Objetivo Inmediato 04.1. Fortalecer la imagen institucional basada en la calidad del producto.

Resultados esperados:
Al 2018 el 100% de parcelas con certificación Global Gap y BPA
Al 2019 certificación al mercado Justo
Al 2025 el 50% de parcelas con certificación orgánica.
Al 2020 se ha instalado la planta procesadora de frutas y hortalizas con certificación ISO y HACCP
Al 2028 tiene posicionado la marca APAES en los mercados de espárragos, arándanos, maracuyá, paltas y otros

Objetivo Inmediato 04.2. Consolidar el sistema de acopio de APAES, basada en la calidad

del producto y la participación activa de los asociados

Resultados esperados:
Al 2019 los Acopios de APAES cuentan con una infraestructura adecuada para cada cultivo
Al 2020 la Escuela de campo- ECA de los acopios está operando con enfoque de calidad y sostenibilidad
Al 2018 los acopios están equipados con los implementos necesarios
APAES ejecuta un programa sostenido de capacitación para incrementar los conocimientos de los acopiadores sobre
manejo de cosecha y post cosecha
49

,
4.3. DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS EN EL ESCENARIO APUESTA
AL 2028
Para el logro de los objetivos estratégicos indicados, se requiere de la participación y
contribución de los directivos, equipo gerencial, profesionales y funcionarios de APAES, para
impulsar, articulada y eficientemente, los procesos. Todo ello sustentado en los enfoques de
cadena de valor, asociatividad para la competitividad y de articulación inter-institucional, teniendo
como guía la visión de futuro compartido.

Considerando lo dicho, a continuación se presentan los objetivos estratégicos, con sus

respectivas acciones estratégicas con sus metas responsabilidades, en el Escenario Apuesta de
APAES, a partir de los escenarios más probables al 2028.

50
 OBJETIVO ESTRATÉGICO 01: INCREMENTAR LA FORTALEZA SOCIO-ORGANIZACIONAL DE APAES

Objetivos Inmediatos o Acciones, Planes o Instancia Metas al Metas al Metas al término Metas al Metas al
resultados esperados Proyectos estratégicos Responsable término del término del del 2024 término del término del
2020 2022 2026 2028

OI.01.1 Consolidar el 1.1.1. Desarrollar un Programa Gerencia Al menos el 40% Al menos el 50% Al menos el 65% de Al menos el 75% Al menos el 90%
Modelo organizacional de capacitación, en temas de Socios y de Socios y Socios y Directivos, de Socios y de Socios y
empresarial de la COOP Asociativos y empresariales, Comités Directivos, han Directivos, han han incrementado Directivos, han Directivos, han
APAES, bajo acuerdos de dirigido al a los Directivos, Zonales-Acopios incrementado incrementado sus sus competencias en incrementado sus incrementado
competitividad interna y Comités zonales y socios. (a sus competencias en lo lo asociativo y competencias en lo sus
externa, y aumentando el tarves de convenios y contratos Comité de competencias en asociativo y empresarial . asociativo y competencias en
compromiso de los socios con entidades especializadas) Educación lo asociativo y empresarial . empresarial . lo asociativo y
con la empresa. empresarial . empresarial .
Indicadores-metas:
-Al 2028, APAES se
consolida como modelo
asociativo líder en la Región. 1.1.2. Desarrollar un Plan de Consejo Al menos un Al menos un 50% El 70% de los 90% de los 100% de los
-100%Socios, directivos y Desarrollo organizacional , Directivo 40% de los de los funcionarios, funcionarios, funcionarios, funcionarios,
administrativos capacitados y basado en la definición de roles funcionarios, técnicos, y técnicos, y directivos técnicos, y técnicos, y
comprometidos, realizan Gerencia
, para un trabajo articulado y técnicos, y directivos desempeñan sus directivos directivos
trabajo eficiente conforme
responsabilidad social directivos desempeñan sus funciones ,con desempeñan sus desempeñan sus
sus roles y competencias
-Prevalece liderazgo y (asesorías externas ) desempeñan sus funciones, con enfoques de funciones ,con funciones, con
principios cooperativistas en funciones, con enfoques de articulación interna y enfoques de enfoques de
el 100% de los asociados enfoques de articulación interna externa, manejo articulación interna articulación
-# de convenios y contratos articulación y externa, manejo adecuado de y externa, manejo interna y
entre APAES y entidades interna y externa, adecuado de conflictos y de adecuado de externa, manejo
publico y privadas y de manejo conflictos y de responsabilidad conflictos y de adecuado de
cooperación para la adecuado de responsabilidad social. responsabilidad conflictos y de
ejecución del Plan conflictos y de social. social. responsabilidad
Estrategico responsabilidad social.
social.

1.13. Reforzar el modelo Consejo El Modelo El Modelo El Modelo El Modelo El Modelo

organizacional, acorde con la Directivo organizacional organizacional organizacional organizacional organizacional
situación actual de APAES y las asociativo y/o asociativo y/o asociativo y/o asociativo y/o asociativo y/o
exigencias en su entorno Gerencia cooperativo cooperativo cooperativo funciona cooperativo cooperativo
político, social , económico y funciona funciona exitosamente en un funciona funciona
 financiero (asesoría externa) exitosamente en exitosamente en 60%, según los exitosamente, en exitosamente,
un 20%, según un 50%, según los indicadores de un 70%según los según los
los indicadores indicadores de gestión indicadores de indicadores de
de gestión gestión gestión gestión

1.1.4. Establecer convenios y Consejo -Se diseñan y Se ejecutan Se ejecutan Se ejecutan -Se ejecutan
alianzas estratégicas con Directivo ejecutan Proyectos y acciones y acciones y acciones y
entidades públicas y privadas y acciones y acciones son proyectos, proyectos, proyectos,
de cooperación internacional, Gerencia proyectos, financiados por financiados por financiados por financiados por
institutos y universidades, para basados en la fuentes de fuentes de fuentes de fuentes de
el financiamiento y asistencia Área Técnica gestión del cooperación local, cooperación local, cooperación local, cooperación
técnica de las acciones y conocimiento de regional, nacional regional, nacional e regional, nacional local, regional,
proyectos contempladas en 10 años de e internacional. internacional. e internacional. nacional e
este Plan Estratégico al 2024. experiencias de internacional
la APAES, como
líder en el
desarrollo de la
actividad agrícola
en el valle.

-Estos Proyectos
y acciones son
financiados por
fuentes de
cooperación
local, regional,
nacional e
internacional.

OI.01.2. Incrementar la 1.2.2.Consolidar la política de Consejo -Los incentivos -Los incentivos de Los incentivos de la Los incentivos de Los incentivos
integración de la familia incentivos a los socios leales a Directivo de la la organización organización la organización de la
socia, con enfoque de la empresa, en función a los organización mejoran en un mejoran en un 80%, mejoran en un organización
derechos, género e logros APAES. Gerencia mejoran en un 60% ,respecto a la respecto a la 90%, respecto a la mejoran en un
interculturalidad 30%, respecto a situación actual, en situación actual, en situación actual, en 100%, respecto
Estos incentivos deben incluir, Comités la situación función a las función a las función a las a la situación
Indicadores-metas: especialmente: Zonales-Acopios actual, en utilidades de la utilidades de la utilidades de la actual, en
-Al 2028 la familia función a las empresa y de empresa y de empresa y de función a las
cooperativista está utilidades de la acuerdo al acuerdo al acuerdo al utilidades de la
identificada y comprometida empresa y de comportamiento comportamiento del comportamiento empresa y de
con la cooperativa. acuerdo al del productor y del productor y del del productor y del acuerdo al
-Se han implementado comportamiento mercado mercado mercado comportamiento
servicios de educación, del productor y del productor y
salud y seguridad social, del mercado del mercado
recreación y deporte
-APAES muestra un cambio
generacional en todas las
áreas de la cooperativa sub comité de Al menos 2 Al menos 4 Al menos 6 Al menos 8 Al menos 8
-Se ha consolidado la 1.2.3.Institucionalizar un sub
desarrollo de laproyectos proyectos proyectos proyectos proyectos
equidad de género en la comité de desarrollo de la Mujer
y la Familia socia de APAES Mujer y laproductivos en productivos en productivos en productivos en productivos en
conducción de la APAES Familia socia de ejecución, con ejecución, con ejecución, con ejecución, con ejecución, con
-Jóvenes participando en la como órgano de apoyo al
APAES inclusión de inclusión de inclusión de mujeres inclusión de inclusión de
gestión de proyectos Consejo de Administración,
implementado y mujeres y mujeres y jóvenes y jóvenes mujeres y jóvenes mujeres y
económicos, sociales y encargado de delinear los
operando jóvenes jóvenes
ambientales, vinculados a la programas orientados a mejorar
gestión de APAES las condiciones de vida de las
Al menos 2
familias socias de la cooperativa proyectos
con una perspectiva de equidad
productivos en
de género ejecución

1.2.4. Establecer un Plan Consejo Se ha Se ha Se ha Se ha -El 90 % de los

sostenido de comunicación Directivo institucionalizado institucionalizado y institucionalizado y institucionalizado y socios y el 100
descentralizada y de motivación y establecido establecido como establecido como establecido como % de los
hacia los socios basados en la Comités como cultura cultura cultura cultura directivos están
difusión de los logros de la Zonales-Acopios organizacional, organizacional, los organizacional, los organizacional, los comprometidos
empresa los “encuentros o “encuentros o “encuentros o “encuentros o con su empresa
Gerencia bajadas de bajadas de base”. bajadas de base” bajadas de base” con principios y
General base”. valores.
-Se incrementa la Se incrementa la Se incrementa la
Comité de -Se incrementa confianza y confianza y confianza y
educación la confianza y compromiso de los compromiso de los compromiso de los
compromiso de socios en un 60% socios en un 80%, socios en un 90%
los socios en un entregando entregando ,entregando
40% entregando productos de productos de calidad. productos de
productos de calidad. calidad.
calidad.
 Un Plan de La integración de La integración de la La integración de La integración de
1.2.4.Foratlecer Comité de integración la familia socia de familia socia de la familia socia de la familia socia
Educación de la Cooperativa familiar diseñado APAES se ha APAES se ha APAES se ha de APAES se
Gerencia
para asumir un rol integrador, e implementado incrementado en incrementado en un incrementado en ha incrementado
mediante la realización de General
un 60% 80% un 100% en un 100%
eventos y espacios de La integración de
Comité de
integración familiar, la familia socia
educación
especialmente en fechas de APAES se ha
emblemáticas. incrementado en
un 30%

Un Programa 20% de jóvenes 40% de jóvenes con 60% de jóvenes 80% de jóvenes
diseñado e con nuevas nuevas con nuevas con nuevas
implementado. competencias y competencias y competencias y competencias y
1.2.5. Fortalecer capacidades de Gerencia
habilidades para la habilidades para la habilidades para la habilidades para
jóvenes de las familias socias, General “20% de jóvenes gestión gestión empresarial gestión la gestión
con miras a un cambio
con nuevas empresarial empresarial empresarial
generacional en la gestión de la Comité de
competencias y
cooperativa y empresas conexas educación
habilidades para
la gestión
empresarial

OI.01.3. Incrementar el 1.3.1. Implementar un Plan de Gerencia El 30 % de los El 50 % de los El 70 % de los El 100 % de los El 100 % de los
compromiso de mejoramiento de Servicios de la General socios y el 100 % socios y el 100 % socios y el 100 % de socios y el 100 % socios y el 100
directivos y socios con cooperativa a sus asociados de los directivos de los directivos los directivos están de los directivos % de los
su organización Consejo están están comprometidos con están directivos están
cooperativa. Directivo comprometidos comprometidos su empresa con comprometidos comprometidos
Indicadores-metas: con su empresa con su empresa principios y valores con su empresa con su empresa
-Al 2028 el socio de APAES con principios y con principios y con principios y con principios y
está comprometido al 100% valores valores valores valores
-Se ha incorporado un 10%
de nuevos agricultores 1.3.2..Diseñar y ejecutar un Plan Gerencia Incremento de Incremento de Incremento de 60% Incremento de Incremento de
socios
de Capacitación para transferir General 30% de socios 50% de socios de socios líderes 80% de socios 100% de socios
-# de líderes cooperativistas
conocimientos y desarrollo de líderes líderes competitivos, líderes líderes
de APAES que participan en Comité de
competencias y liderazgo de competitivos, competitivos, innovadores con competitivos, competitivos,
la gestión local y regional. educación
-100% de los socios cumplen socios ante su comunidad innovadores con innovadores con visión empresarial y innovadores con innovadores con
con sus obligaciones visión visión empresarial responsabilidad visión empresarial visión
económicas y las empresarial y y responsabilidad social y ambiental y responsabilidad empresarial y
responsabilidad responsabilidad
establecidas en todos los social y social y ambiental social y ambiental social y
reglamentos de APAES. ambiental ambiental

1.3.3. Plan de comunicación Consejo Se mejora en Se mejora en 50% Se mejora en 70% la La imagen La imagen
hacia la comunidad local, para Directivo 30% la imagen la imagen imagen corporativa corporativa o corporativa o
difundir los logros de la empresa corporativa o corporativa o o imagen imagen imagen
e incrementar el Gerencia imagen imagen institucional de institucional de institucional de
empoderamiento del socio hacia General institucional de institucional de APAES en relación a APAES ha APAES ha
su cooperativa APAES en APAES en relación la situación actual. mejorado en una mejorado en una
Comité de relación a la a la situación 90%, respecto a la 90%, respecto a
educación situación actual. actual. situación actual la situación
actual

1.3.4.Ejecutar un plan Gerencia Se ejecuta el Se ejecuta el “plan APAES ejecuta en APAES aplica APAES aplica
“fortalecimiento organizacional General plan de de fortalecimiento 90 % su “plan de permanentemente permanentement
de APAES y sus Comités de “fortalecimiento organizacional” en fortalecimiento estrategias de e estrategias de
base (Acopios) Comité de organizacional” 60 % institucional” “fortalecimiento “fortalecimiento
educación de APAES en 30 institucional” institucional”
%
OBJETIVO ESTRATÉGICO 02: INCREMENTAR LA FORTALEZA GERENCIAL Y ADMINSITRATIVA DE APAES

Objetivos Inmediatos o Acciones, Planes o Instancia Metas al Metas al Metas al término Metas al Metas al
resultados esperados Proyectos estratégicos Responsable término del término del del 2024 término del término del
2020 2022 2026 2028

OI.02.1. Garantizar una 2.1.1.Establecer acuerdos o Gerencia Al menos 3 Al menos 4 Al menos 6 alianzas Al menos 8 Al menos 8
gestión articulada, con alianzas estratégicas con alianzas alianzas estratégicas con alianzas alianzas
visión de mediano y largo empresas líderes en las cadenas Consejo de estratégicas con estratégicas con ventajas estratégicas con estratégicas con
plazo. productivas asumidas por administración ventajas ventajas competitivas para ventajas ventajas
Indicadores-metas: APAES competitivas competitivas para APES competitivas para competitivas
-Al 2028, prevalece liderazgo para APES APES APES para APES
y principios cooperativistas
en el 100% de los asociados 2.1.2. Revisión y actualización Y Gerencia Los indicadores Los indicadores de Los indicadores de Los indicadores de Los indicadores
-# Alianzas estratégicas se aplicación efectiva de los de gestión de gestión de APAES gestión de APAES gestión de APAES de gestión de
ejecutan exitosamente, con estatutos, reglamentos, ROF, Consejo de APAES se se incrementan EN se incrementan EN se incrementan EN APAES se
ventajas para APAES administración
MOF, MAPRO, según los incrementan EN 40 % 60 % 80 % incrementan EN
-# de normas y reglamentos
nuevos retos que asume 20 % 90 %
y herramientas de gestión
APAES.
actualizadas
- Los indicadores de gestión
de APAES se han
2.1.3.Establecer alianzas Gerencia Se diseñan y Se ejecutan Se ejecutan Se ejecutan Se ejecutan
incrementado
estratégicas técnico productivas ejecutan Proyectos y acciones y acciones y acciones y
sostenidamente Consejo de
con sectores estratégicos acciones y acciones son proyectos, proyectos, proyectos,
públicos y privados, en el marco administración proyectos, financiados por financiados por financiados por financiados por
de los planes nacionales y basados en la fuentes de fuentes de fuentes de fuentes de
regionales de desarrollo de la gestión del cooperación local, cooperación local, cooperación local, cooperación
agricultura de exportación. conocimiento y regional, nacional regional, nacional e regional, nacional local, regional,
experiencias de e internacional, internacional e internacional nacional e
COCEPU internacional

OI.02.2. Incrementar las 2.2.1. Desarrollar un Programa Gerencia Al menos el 60% Al menos el 75% Al menos el 90% de, 100% de, 100% de,
competencias, de capacitación en temas de, funcionarios de, funcionarios y funcionarios y funcionarios y funcionarios y
fortaleciendo las administrativos y empresariales,, Comité de y técnicos, han técnicos, han técnicos, han técnicos, han técnicos, han
capacidades y talento dirigido a funcionarios y técnico. Educación incrementado incrementado sus incrementado sus incrementado sus incrementado
humano en las áreas (asesorías externas sus competencias en la competencias en la competencias en la sus
administrativas y tecnicas especializadas) competencias en gestión gestión empresarial y gestión competencias en
la gestión empresarial y asociativa de la empresarial y la gestión
de APAES empresarial y asociativa de la APAES asociativa. empresarial y
asociativa de la APAES asociativa.
Indicadores-metas: APAES
-
, Al 2028 el 100% del área
administrativa de la
cooperativa con 2.2.2.Ejecuar un programa Gerencia Nuevos Nuevos Nuevos Nuevos Nuevos
competencias para una anual de benchmarking conocimientos y conocimientos y conocimientos y conocimientos y conocimientos y
gestión eficiente de la cooperativo, para aumentar los Equipo Técnico experiencias son experiencias son experiencias son experiencias son experiencias son
empresa. beneficios del intercambio de administrativo sistematizadas y sistematizadas y sistematizadas y sistematizadas y sistematizadas y
- 100% del personal información, experiencias y aplicadas en aplicadas en aplicadas en aplicadas en aplicadas en
administrativo es socio o conocimientos, con empresas incremento de incremento de incremento de incremento de incremento de
vinculados a familias socias, similares a APAES calidad, calidad, reducción calidad, reducción de calidad, reducción calidad,
con valores y practican los reducción de de costos, y costos, y aumento de de costos, y reducción de
principios cooperativos. costos, y aumento de la la productividad en aumento de la costos, y
-El comité de Educación aumento de la productividad en los procesos productividad en aumento de la
ejecuta con recursos de productividad en los procesos técnicos los procesos productividad en
APAES y de convenios y los procesos técnicos administrativos. Con técnicos los procesos
alianzas estratégicas un técnicos administrativos. 40% incremento de administrativos. técnicos
programa sostenido de administrativos. Con 30% ganancias Con 50% administrativos.
capacitación a socios, Con 20% incremento de incremento de Con 50%
técnicos y personal incremento de ganancias ganancias incremento de
administrativo
ganancias ganancias

2.2.3. Diseñar y ejecutar un Plan Gerencia Al menos 30% Un 50% de los Un 700% de los Un 800% de los Un 90% de los
de capacitaciones en de los socios socios conocen y socios conocen y socios conocen y socios conocen y
cooperativismo, dirigido a Comité de conocen y aplican los aplican los principios aplican los aplican los
socios, técnicos y personal Educación aplican los principios del del cooperativismo principios del principios del
administrativo. principios del cooperativismo que rigen la vida cooperativismo cooperativismo
Equipo Técnico cooperativismo que rigen la vida institucional de que rigen la vida que rigen la vida
administrativo que rigen la vida institucional de APAES Un 30% de institucional de institucional de
institucional de APAES los socios conocen y APAES APAES
APAES aplican los principios
del cooperativismo
que rigen la vida
institucional de
APAES
OBJETIVO ESTRATÉGICO 03. ALCANZAR LA COMPETITIVIDAD DE LOS SOCIOS DE APAES, MEJORANDO LA PRODUCTIVIDAD DE
SUS CULTIVOS DE CALIDAD, EN SISTEMAS DE PRODUCCIÓN SOSTENIBLES.
Objetivos Inmediatos o Acciones, Planes o Instancia Metas al Metas al Metas al Metas al Metas al término
resultados esperados Proyectos estratégicos Responsable término del término del término del término del del 2028
2020 2022 2024 2026
OI.03.1 Fortalecer un Servicio 3.1.1.Diseñar y ejecutar un Gerencia y área 50 % 100 % 100 % 100 % 100 %
de Asistencia Técnica, que Diagnóstico de la productividad en técnica de levantamiento de levantamiento de levantamiento de levantamiento de levantamiento de la
garantice la productividad de campo y zonificación de los APAES la información de la información de la información de la información de información de
los cultivos, la calidad de las cultivos campo actualizado campo actualizado campo actualizado campo campo actualizado
cosechas y las capacidades e y zonas y zonas y zonas actualizado y y zonas productivas
integración de los socios con su productivas productivas productivas zonas
organización. productivas
Indicadores-metas: 3.1.2. Diseñar y ejecutar un Plan Gerencia y área Al menos un 30% Al menos un 50% Al menos un 60% Al menos 80%
: de Asesoría Técnica técnica de de los socios de los socios de los socios de los socios Más del 90% de los
Al 2028 APAES cuenta con un Especializada, para incrementar la APAES alcanzan una alcanzan una alcanzan una alcanzan una socios alcanzan
equipo técnico especializado productividad. productividad productividad productividad productividad una productividad
por cada cadena productiva. superior al superior al superior al superior al superior al
-Al 2025 las parcelas
promedio regional promedio. regional promedio regional promedio promedio regional -
asociadas a APAES cuenta con
regional
las certificaciones que exigen
los mercados 3.1.3. Diseñar e implementar Gerencia y área Al menos dos Al menos cuatro Al menos seis Al menos seis Al menos seis
-Al 2020 el 50% de socios de Escuela de Campo-ECAS en cada técnica de ECAs funcionando ECAs funcionando ECAs funcionando ECAs ECAs funcionando
APAES ha instalado sistemas acopio, para el desarrollo de APAES regularmente regularmente regularmente funcionando regularmente
de riego tecnificado competencias técnicas con regularmente
-Desde el 2018, APAES ha enfoque de calidad y
firmado convenios con sostenibilidad
instituciones e universidades 3.1.4. Promover pasantías Gerencia y área Al menos 2 Al menos 2 Al menos 2 Al menos 2 Al menos 2
para otorgar becas a técnicos y nacionales e internacionales para técnica de pasantías por año pasantías por año pasantías por año pasantías por pasantías por año
socios técnicos y socios. APAES año
-El 100% de socios son
técnicos en cada cultivo 3.1.5. Plan de capacitaciones para Gerencia y área Técnicos y socios, Técnicos y Se incrementa en Se incrementa Se incrementa en
-APAES ejecuta un Plan de el desarrollo de competencias técnica de se capacitan y productores 80 % la eficiencia en 80 % la 80 % la eficiencia
investigación aplicada técnicas con enfoque económico y APAES mejoran en 50 % Mejoran en 70 % de las capacidades eficiencia de las de las capacidades
registrada y documentada y planes de negocio individuales. sus competencias su desempeño en de gestión en capacidades de de gestión en
sistemáticamente validada para en planes de agronegocios agronegocios gestión en agronegocios
el mejoramiento productivo de negocios agrícolas agronegocios
los productos estrella de la 3.1.6. Diseño e implantación de de Gerencia y área Centro de -Centro de Centro de Centro de Centro de
empresa. un campo de experimentación técnica de experimentación experimentación , experimentación , experimentación, experimentación
-APAES cuenta con Escuelas agrícola, en Cahuide, APAES diseñado e en Cahuide, en Cahuide, en Cahuide, funcionando , en
de campo, con enfoque de implementado, en funcionando funcionando funcionando Cahuide, mediante
calidad y sostenibilidad Cahuide, mediante un plan mediante un plan mediante un plan un plan de
de capacitación e de capacitación e de capacitación e capacitación e
. innovación innovación innovación innovación
tecnológica tecnológica tecnológica tecnológica
-Al menos 40% de Al menos 50% de Al menos 60% Al menos 80% de
los socios adoptan los socios adoptan de los socios los socios adoptan
nuevas tecnologías nuevas tecnologías adoptan nuevas nuevas tecnologías
productos de la productos de la tecnologías productos de la
investigación investigación productos de la investigación
investigación
3.1.7. Diseño e ejecución de Gerencia y área Se gestionan Se obtienen 60 % de Se logra el 80 % de Se mantiene las Ejecución de
Proyectos de investigación y técnica de recursos externos recursos financieros financiamiento políticas de gestión Proyectos de
transferencia de tecnología agrícolas APAES para la ejecución de de fuentes externas externo para la de recursos investigación y
mediante fondos externos proyectos de como la cooperación ejecución de financieros transferencia de
investigación ytécnica para la proyectos de externos para tecnología agrícolas
transferencia de ejecución de investigación y ejecución de mediante fondos
tecnología agrícola. proyectos de transferencia proyectos de externos
investigación y tecnológica en investigación y
transferencia de beneficio de APAES transferencia de
tecnología tecnología APAES
OI.03.2. Garantizar la 3.2.1.. Implementar un área Gerencia y área Área especializada Área especializada Área especializada Área especializada Área especializada en
implementación sostenida de especializada en nutrición y sanidad técnica de en nutrición y en nutrición y en nutrición y en nutrición y nutrición y sanidad
un programa de sanidad vegetal con personal calificado, en APAES sanidad vegetal con sanidad vegetal sanidad vegetal sanidad vegetal vegetal calificado
vegetal que aseguran la convenio con empresas y entidades personal calificado calificado calificado calificado funcionando
externas de Cooperación funcionando funcionando funcionando funcionando
inocuidad y certificación de los
productos comercializables por Todos los socios de Todos los socios de Todos los socios de Todos los socios Todos los socios de
APAES cumplen con APAES cumplen con APAES cumplen con de APAES APAES cumplen con
APAES.
las exigencias del las exigencias del las exigencias del cumplen con las las exigencias del
3.2.2. Implementar un programa Gerencia y área manejo de plagas y manejo de plagas y manejo de plagas y exigencias del manejo de plagas y
Indicadores-metas: de sanidad vegetal para los socios técnica de enfermedades, para enfermedades, para enfermedades, para manejo de plagas enfermedades, para
-Al 2020 todos los socios de de APAES APAES lograr y mantener las lograr y mantener las lograr y mantener las y enfermedades, lograr y mantener las
APAES cumplen con las certificaciones certificaciones certificaciones para lograr y certificaciones
exigencias del manejo de mantener las
plagas y enfermedades, para certificaciones
lograr y mantener las 3.2.3.Establecer jardines de APAES tiene APAES tiene APAES tiene APAES tiene APAES tiene
certificaciones plantas madres en algunas establecido su establecido su establecido su establecido su establecido su
-Al 2025 los socios de APAES parcelas selectas y el área de Gerencia y área jardín de plantas jardín de plantas jardín de plantas jardín de plantas jardín de plantas
han certificado el 100% de sus experimentación de APAES en técnica de madres para madres para madres para madres para madres para
parcelas Cahuide. APAES producir producir producir producir producir
-Al 2027 APAES ha establecido germoplasmas germoplasmas germoplasmas germoplasmas germoplasmas
un jardín de plantas madres resistentes resistentes resistentes resistentes resistentes
para producir germoplasmas
resistentes a plagas y
enfermedades
OI.03.3. Garantizar la 3.3.1. Ejecutar el Plan “adquisición de Gerencia y área Se ejecuta el plan de Se ejecuta el plan de Se ejecuta el plan de Se ejecuta el plan Se ejecuta el plan de
implementación de un fertilizantes l a gran escala”. técnica de adquisiciones y venta adquisiciones y venta adquisiciones y venta de adquisiciones y adquisiciones y venta
programa sostenible de APAES de fertilizantes de fertilizantes de fertilizantes venta de de fertilizantes
manejo y fertilidad de suelos, recomendados., recomendados., recomendados., fertilizantes recomendados.,
según análisis de según análisis de según análisis de recomendados., según análisis de
así como de los efectos del
suelos suelos suelos según análisis de suelos
cambio climático en las
parcelas de los asociados de suelos
APAES
Indicadores-metas: 3.3.2.Implementar un laboratorio de Gerencia y área Laboratorio Laboratorio Laboratorio Laboratorio
análisis de suelos y cultivo de tejidos técnica de funcionado auto funcionado auto funcionado auto funcionado auto
Al 2019 las aplicaciones con sostenidamente sostenidamente sostenidamente sostenidamente
fertilizantes químicos se han APAES
reducido al 50%
APAES realiza investigaciones
sobre técnicas y efectos de las
técnicas de fertilización, en
convenio con institutos y
universidades especializadas
OBJETIVO ESTRATÉGICO 04: ALCANZAR LA COMPETITIVIDAD COMERCIAL DE APAES, INCREMENTANDO SU IMAGEN
EMPRESARIAL Y PRESENCIA EN LOS MERCADOS NACIONALES E INTERNACIONALES
Objetivos Inmediatos o Acciones, Planes o Instancia Metas al Metas al Metas al Metas al Metas al
resultados Proyectos estratégicos Responsable término del término del término del término del término del
2020 2022 2024 2026 2028

OI.04.1. Fortalecer la 4.1.1. Consolidar y/o diversificar Gerencia -Se incrementan -Se incrementan -Se incrementan -Se incrementan
-Se incrementan
imagen institucional acuerdos comerciales con General en 10% las ventas en 30% las ventas en 40% las ventas en 50% las
en 60% las
basada en la calidad del empresas industriales para ampliar a actuales a a actuales a a actuales a ventas a actuales
ventas a
producto. la oferta de APAES clientes con clientes con clientes con a clientes con
actuales a
Indicadores-metas: mayores ventajas mayores ventajas mayores ventajas mayores clientes con
-Al 2018 el 100% de parcelas para APAES para APAES para APAES ventajas para
mayores
con certificación Global Gap -Se amplía la -Se amplía la -Se amplía la APAES ventajas para
y BPA cartera de clientes cartera de clientes cartera de clientes -Se amplía laAPAES
-Al 2019 certificación al cartera de
-Se amplía la
mercado Justo clientes cartera de
-Al 2025 el 50% de parcelas clientes
con certificación orgánica. 4.1.2. Identificación de Gerencia -Se han . Se incrementa las Se incrementa las Se incrementa Se incrementa
-Al 2020 se ha instalado la mercados especificos e General identificado exportaciones de exportaciones de las exportaciones las
planta procesadora de frutas identificación y zonificación de Área Técnica mercados para productos productos de exportaciones
y hortalizas con certificación áreas productoras de Maracuyá, Acopios productos APAES (Maracuyá, (Maracuyá, productos(Marac de productos
ISO y HACCP Espárragos, Arándanos, Paltas, (Maracuyá, Espárragos, Espárragos, uyá, Espárragos, (Maracuyá,
-Al 2028 tiene posicionado la etc y desarrollar sus perfiles Espárragos, Arándanos, Paltas, Arándanos, Paltas, Arándanos, Espárragos,
marca APAES en los organolépticos y físico sensoriales. Arándanos, Paltas, etc) de calidad en etc) de calidad en Paltas, etc) de Arándanos,
mercados de espárragos, etc) un 10% un 30% calidad en un Paltas, etc) de
arándanos, maracuyá, paltas - Se han 40% calidad en un
y otros identificado
50%
productos de
calidad en la zona
de influencia de la
APAES y se han
negociado
muestras
comerciales.
-Se logra exportar
los primeros lotes.
4.1.3..Consolidar la certificación Gerencia 30% de la 50% de la 70% de la 90% de la 100% del
orgánica por los socios de General producción con producción con producción con producción con producto con
APAES, con implementación de Área Técnica SoftWare de SoftWare de SoftWare de SoftWare de software de
 software de trazabilidad Acopios trazabilidad trazabilidad trazabilidad trazabilidad trazabilidad

4.1.4..Posicionar sostenidamente Gerencia APAES es una APAES es una APAES es una APAES es una APAES es una
la marca APAES basada en su General empresa empresa empresa empresa líder, empresa líder,
calidad reconocida por reconocida por reconocida por reconocida en el reconocida en el
sus productos de sus productos de sus productos decontexto del contexto del
calidad, y se calidad, y se calidad, y se comercio comercio
enfoca en sus enfoca en sus enfoca en sus mundial de sus mundial de sus
clientes internos clientes internos clientes internos
productos de productos de
y externos y externos y externos calidad. calidad.
4.1.5..Elaborar un plan financiero Gerencia Un plan financiero Un plan financiero Un plan financiero
Un plan Un plan
de la empresa, con enfoque de General ejecutándose ejecutándose ejecutándose financiero financiero
calidad total (trazabilidad) Junta directiva sostenidamente y sostenidamente y sostenidamente yejecutándose ejecutándose
asegurando los asegurando los asegurando los sostenidamente sostenidamente
volúmenes de volúmenes de volúmenes de y asegurando los y asegurando los
acopio con acopio con acopio con volúmenes de volúmenes de
certificación y certificación y certificación y acopio con acopio con
premios de premios de premios de certificación y certificación y
calidad. calidad. calidad. premios de premios de
calidad. calidad.
4.1.6. Realizar estudio de Gerencia -Se obtiene el -Se utiliza el 100 % -Se utiliza el 100 % -Se utiliza el 100 -Se utiliza el 100
factibilidad y estudios definitivos., Consejo directivo estudio definitivo de la capacidad de la capacidad % de la % de la
para poner en marcha una planta de la empresa - se gestiona el instalada de la instalada de la capacidad capacidad
modular de procesamiento de Asamblea financiamiento de planta planta instalada de la instalada de la
frutas y hortalizas de APAES General la planta planta planta
-Se inicia con el 50
% de la capacidad
la operatividad de
la planta
OI.04.2. Consolidar el 4.2.1. Diseñar e implementar un Gerencia Un 40% de los Un 60% de los Un 80% de los Un 90% de los Todos los socios
sistema de acopio de Plan de capacitación a agricultores General socios realizan socios realizan socios realizan socios realizan realizan
APAES, basada en la socios, para el desarrollo de Área Técnica innovaciones para innovaciones para innovaciones para innovaciones innovaciones
calidad del producto y la competencias técnicas en cosecha Acopios un producto de un producto de un producto de para un producto para un producto
participación activa de los y post cosecha, con enfoque calidad calidad calidad de calidad de calidad
asociados económico, calidad y ambiental.
(Contratación de Asesoría externa
de desarrollo de capacidades,
Indicadores-metas: para un plan de calidad total y
trazabilidad)
-Al 2019 los Acopios de 4.2.2..Implementar un plan de Gerencia -Se han construido Los Módulos Los Módulos Los Módulos Los Módulos
APAES cuentan con una ampliación y mejoramiento de la General y/o mejorado 5 zonales, funcionan zonales, funcionan zonales, zonales,
infraestructura adecuada infraestructura del sistema de Área Técnica módulos zonales adecuadamente, al adecuadamente, al funcionan funcionan
para cada cultivo acopio y comercialización, acorde Acopios de acopio según el 70% de su 100% de su adecuadamente, adecuadamente,
-Al 2020 la Escuela de con las exigencias actuales. Modelo definido capacidad capacidad al 100% de su al 100% de su
campo- ECA de los acopios instalada. instalada. capacidad capacidad
está operando con enfoque instalada. instalada.
de calidad y sostenibilidad -
-Al 2018 los acopios están
equipados con los 4.2.3..Implementación de módulos Gerencia Centros de acopio Se ha asegurado Se ha asegurado Se ha asegurado Se ha asegurado
implementos necesarios o centros de acopio , que cumplan General implementados con la calidad de los la calidad de los la calidad de los la calidad de los
-APAES ejecuta un los criterios de las certificaciones e Área Técnica instrumentos. productos APAES productos APAES productos productos
programa sostenido de inocuidad de alimentos Acopios Un Laboratorio de APAES APAES
capacitación para control de calidad
incrementar los funcionando en la
conocimientos de los sede APAES -
acopiadores sobre manejo Cahuide.
de cosecha y post cosecha Se ha asegurado la
, calidad de los
productos APAES
4.2.4..Estandarización de criterios, Gerencia Personal de acopio Personal de acopio Personal de acopio Protocolos de Protocolos de
manuales y protocolos de calidad, General capacitado y capacitado y capacitado y calidad por zona calidad por zona
para la administración de módulos Área Técnica aplicando los aplicando los aplicando los productora productora
descentralizados de acopio Acopios parámetros de parámetros de parámetros de funcionando. funcionando.
calidad en forma calidad en forma calidad en forma
sostenida. sostenida sostenida
Protocolos de Protocolos de
calidad por zona calidad por zona
productora productora
funcionando. funcionando.