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Universidad Abierta Para Adultos

UAPA
Escuela de Turismo

Asignatura:

Curso Final de Grado

Tema:

GESTIÓN DE LA RESTAURACIÓN EN LOS


RESTAURANTESDE LA PROVINCIA MARÍA TRINIDAD
SÁNCHEZ PERIODO 2017

Facilitador:
Yuly Polanco

Presentado por: Matrícula:


Aderlin Javier Rodríguez….…12-2416
Pamela Mayi Linares……....…11-4601
Elizabeth Santos Mata…….….10-1540
Crislahury González Frías……11-1029
Alba Iris Colón Ramos……….11-1663
Elssy Burgos Lantigua…….….10-2146

República Dominicana
Provincia María Trinidad Sánchez
Agosto, 2017
Tabla de contenido
Resumen ............................................................................................................................... 8
Agradecimientos ................................................................................................................. 10
Capítulo I............................................................................................................................. 11
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 11
1.1- Antecedentes ............................................................................................................... 12
1.1.2 Antecedentes a nivel internacional ............................................................................. 12
1.1.2 Antecedentes a nivel nacional ..................................................................................... 14
1.1.3 Antecedentes a nivel local ........................................................................................... 14
1.2 Planteamiento del problema .......................................................................................... 15
1.3 Justificación e importancia ...................................................................................................... 18
1.4 Importancia ............................................................................................................................ 19
1.5 Objetivo General .................................................................................................................... 20
1.6 Objetivos específicos..................................................................................................................... 20
1.7 Operacionalización de las variables .............................................................................................. 21
Capitulo II .................................................................................................................................... 24
MARCO TEÓRICO.......................................................................................................................... 24
2. Marco teórico ........................................................................................................................... 25
2.1 Marco conceptual ................................................................................................................... 25
2.1.1 Concepto de Gestión ............................................................................................................ 25
2.1.2 Definición de Administración ............................................................................................... 25
2.1.3 Definición de Restaurante .................................................................................................... 25
2.1.4 Definición de Gastronomía ................................................................................................... 25
2.1.5 Gestión del Talento Humano ................................................................................................ 26
2.1.6 Gestión de restaurantes ....................................................................................................... 26
2.1.7 Gestión de la calidad de los restaurantes .............................................................................. 27
2.1. 8 Las 3P’s por Marcus Lemonis El Socio o (The Profit) .............................................................. 28
2.1.9 Definición de Eficiencia ........................................................................................................ 29
2.1.10 Reclutamiento ................................................................................................................... 30
2.1.11 Definición de Reclutamiento .............................................................................................. 30
2.1.12 Procedimiento del reclutamiento ....................................................................................... 30

1
2.1.13 Tipos de reclutamiento ............................................................................................. 31
2.1.13.1 Reclutamiento interno ........................................................................................... 31
2.1.13.2 Reclutamiento externo ........................................................................................... 31
2.1.13.3 Reclutamiento mixto .............................................................................................. 32
2.1.13.4 Reclutamiento Virtual ............................................................................................ 32
2.1.13.5 Reclutamiento virtual indirecto ....................................................................................... 33
2.1.14 Formas de selección del personal .............................................................................. 33
2.1.15 Proceso de selección del personal ............................................................................. 33
2.1.16 Estructura salarial ..................................................................................................... 35
2.1.17 Importancia de la gestión de los recursos humanos ................................................... 35
2.1.18 Tipos de capacitación del personal ............................................................................ 36
2.1.19 Rotación del personal......................................................................................................... 38
2.1.20 Productividad laboral ......................................................................................................... 39
2.1.21 Definición sistema de recompensas .................................................................................... 39
2.1.22 Definición de delegación de responsabilidades ................................................................... 40
2.1.23 Definición de logística de compras ...................................................................................... 40
2.1.24 Definición Prestación de servicios ....................................................................................... 40
2.1.25 Definición de higiene de los alimentos ................................................................................ 41
2.1.26 Definición Inocuidad de los alimentos ....................................................................... 41
2.1.27 Definición valoración de precios ................................................................................ 41
2.1.28 Cuota del mercado .................................................................................................... 42
2.2 Marco Contextual .......................................................................................................... 43
2.2.1 Marco de referencia .................................................................................................... 43
2.2.2 María Trinidad Sánchez ............................................................................................... 43
2.2.3 Aspectos históricos. .................................................................................................... 43
2.2.4 Geografía .................................................................................................................... 44
2.2.5 División administrativa ............................................................................................... 44
2.2.6 Biodiversidad y Naturaleza .......................................................................................... 45
2.2.7 Economía .................................................................................................................... 46
2.2.8 Religión ...................................................................................................................... 46

2
Capitulo III........................................................................................................................... 47
DISEÑO METODOLÓGICO..................................................................................................... 47
3.1 Tipo de investigación ..................................................................................................... 48
3.2 Población y muestra ...................................................................................................... 48
3.3 Recopilación de la información ...................................................................................... 50
3.4 Diseño de la encuesta .................................................................................................... 50
3.4.1 Encuesta dirigida a los propietarios ............................................................................. 50
3.4.2 Encuesta dirigida a los empleados ............................................................................... 51
3.4.3 Encuesta dirigida a los clientes .................................................................................... 51
Capitulo IV .......................................................................................................................... 52
PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS ................................................................................... 52
CUADROS Y GRÁFICOS ......................................................................................................... 52
Encuesta aplicada a los propietarios .................................................................................... 53
Gráfico 1 Nivel de estudio ................................................................................................... 53
Fuente: Tabla #1 .................................................................................................................. 53
Gráfico 2 Método de reclutamiento del personal ................................................................ 54
Fuente: Tabla #2 .................................................................................................................. 54
Gráfico 3 Técnica de selección del personal .......................................................................... 55
Fuente: Tabla #3 .................................................................................................................. 55
Gráfico 4 Tareas requeridas por el puesto ........................................................................... 56
Fuente: Tabla #4 .................................................................................................................. 56
Gráfico 5 Método para determinar los sueldos .................................................................... 57
Fuente: Tabla # 5 ................................................................................................................. 57
Gráfico 6. Evaluación del desempeño de los empleados ...................................................... 58
Fuente: Tabla #6 .................................................................................................................. 58
Gráfico 7 Consideración sobre la necesidad de formación de los empleados ......................... 59
Fuente: Tabla #7 .................................................................................................................. 59
Gráfico 8 Capacitación ofrecida a los empleados .................................................................. 60
Fuente: Tabla #8 .................................................................................................................. 60

3
Gráfico 9 Rotación del personal ........................................................................................... 61
Fuente: Tabla #9 .................................................................................................................. 61
Gráfico 10 Recompensa por esfuerzos y logros a los empleados ........................................... 62
Fuente: Tabla #10 ................................................................................................................ 62
Gráfico 11 Consideración elemento clave de gestión ........................................................... 63
Fuente: Tabla #11 ................................................................................................................ 63
Gráfico 12 Delegación de responsabilidades ........................................................................ 64
Fuente: Tabla #12 ................................................................................................................ 64
Gráfico 13 Cantidad de sillas y mesas en el restaurante ........................................................ 65
Fuente: Tabla #13 ................................................................................................................ 65
Gráfico 14 Tiempo promedio de la preparación de un plato ................................................. 66
Fuente: Tabla #14 ................................................................................................................ 66
Gráfico 15 Mesas promedio atendidas al día por los meseros ............................................... 67
Fuente: Tabla #15 ................................................................................................................ 67
Gráfico 16 Platos promedio elaborados al día por un cocinero ............................................. 68
Fuente: Tabla #16 ................................................................................................................ 68
Gráfico 17 Logística de compras ........................................................................................... 69
Fuente: Tabla #17 ................................................................................................................ 69
Gráfico 18 Conservación de los alimentos en la nevera ........................................................ 70
Fuente: Tabla #18 ................................................................................................................ 70
Gráfico 19 Control de consumo, entrada y salida en la cocina ............................................... 71
Fuente: Tabla #19 ................................................................................................................ 71
Gráfico 20 Control de plagas ................................................................................................ 72
Fuente: Tabla #20 ................................................................................................................ 72
Gráfico 21 Inocuidad de los alimentos.................................................................................. 73
Fuente: Tabla #21 ................................................................................................................ 73
Gráfico 22 Manejo del capital inicial .................................................................................... 74
Fuente: Tabla #22 ................................................................................................................ 74
Gráfico 23 Beneficio bruto ................................................................................................... 75

4
Gráfico 24 Beneficio neto .................................................................................................... 76
Fuente: Tabla #24 ................................................................................................................ 76
Gráfico 25 Inversión fija ....................................................................................................... 77
Fuente: Tabla #25 ................................................................................................................ 77
Gráfico 26 Innovación de platillos ........................................................................................ 78
Fuente: Tabla #26 ................................................................................................................ 78
Gráfico 27 Técnica de comercialización ................................................................................ 79
Fuente: Tabla #27 ................................................................................................................ 79
Gráfico 28 Estrategia de mercadeo ...................................................................................... 80
Fuente: Tabla #28 ................................................................................................................ 80
Gráfico 29 Herramienta de medición de la satisfacción de los clientes .................................. 81
Fuente: Tabla #29 ................................................................................................................ 81
Encuesta aplicada a los empleados ...................................................................................... 82
Gráfico 1 ............................................................................................................................. 82
Nivel de estudio .................................................................................................................. 82
Fuente: Tabla #1 .................................................................................................................. 82
Gráfico 2 Valoración de la gestión de los propietarios .......................................................... 83
Fuente: Tabla #2 .................................................................................................................. 83
Gráfico 3 Nivel de importancia otorgada a los empleados .................................................... 84
Fuente: Tabla #3 .................................................................................................................. 84
Gráfico 4 Percepción de los empleados sobre la equidad en el trato ..................................... 85
Fuente: Tabla #4 .................................................................................................................. 85
Gráfico 5 Retroalimentación de las actividades para el puesto ............................................. 86
Fuente: Tabla #5 .................................................................................................................. 86
Gráfico 6 Conocimientos de los empleados .......................................................................... 87
Fuente: Tabla #6 .................................................................................................................. 87
Gráfico 7 Consideración de los sueldos ................................................................................ 88
Fuente: Tabla #7 .................................................................................................................. 88
Gráfico 8 Rotación del personal ........................................................................................... 89

5
Fuente: Tabla #8 .................................................................................................................. 89
Gráfico 9 Consideración de la funciones para el puesto ........................................................ 90
Fuente: Tabla #9 .................................................................................................................. 90
Gráfico 10 Satisfacción del empleado................................................................................... 91
Fuente: Tabla #10 ................................................................................................................ 91
Gráfico 11 Recompensas al personal .................................................................................... 92
Fuente: Tabla #11 ................................................................................................................ 92
Gráfico 12 Delegación de tareas .......................................................................................... 93
Fuente: Tabla #12 ................................................................................................................ 93
Gráfico 13 Asignación de actividades diarias ........................................................................ 94
Fuente: Tabla #13 ................................................................................................................ 94
Encuesta aplicada a los clientes. .......................................................................................... 95
Gráfico 1 Conocimiento del empleado ................................................................................ 95
Fuente: Tabla #1 .................................................................................................................. 95
Gráfico 2 Valoración capacitación del personal para el puesto ............................................. 96
Fuente: Tabla #2 .................................................................................................................. 96
Gráfico 3 Valoración tiempo de espera ................................................................................ 97
Fuente: Tabla #3 .................................................................................................................. 97
Gráfico 4 Valoración del menú ............................................................................................. 98
Fuente: Tabla #4 .................................................................................................................. 98
Gráfico 5 Valoración de la imagen del personal en servicio ................................................... 99
Fuente: Tabla #5 .................................................................................................................. 99
Gráfico 6 Valoración de los precios .................................................................................... 100
Fuente: Tabla #6 ................................................................................................................ 100
Gráfico 7 Valoración presentación de los alimentos ........................................................... 101
Fuente: Tabla #7 ................................................................................................................ 101
Gráfico 8 Valoración de las condiciones de higiene............................................................. 102
Fuente: Tabla #8 ................................................................................................................ 102
Gráfico 9 Valoración de la infraestructura .......................................................................... 103

6
Fuente: Tabla #9 ................................................................................................................ 103
Gráfico 10 Valoración del servicio en general ..................................................................... 104
Fuente: Tabla #10 .............................................................................................................. 104
Gráfico 11 Consideración de la recomendación de los restaurantes .................................... 105
Fuente: Tabla #11 .............................................................................................................. 105
Capítulo V ......................................................................................................................... 106
DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS ....................................................................................... 106
5. Análisis de los resultados ............................................................................................... 107
5.0 Análisis de resultados de los factores según la variable gestión de las personas: ........... 107
5.1 Análisis de resultados de los factores según la variable dirección de los procesos: ........ 108
5.2 Análisis de resultados de los factores según la variable administración de los productos
......................................................................................................................................... 109
5.3 Hallazgos ..................................................................................................................... 111
5.4 Discusión ..................................................................................................................... 113
5.6 Limitaciones ................................................................................................................ 113
5.7 Conclusiones................................................................................................................ 115
5.8 Recomendaciones ........................................................................................................ 119
5.9 Bibliografía .................................................................................................................. 122
5.8 Anexos ........................................................................................................................ 126

7
Resumen

Este documento contiene el desarrollo de la investigación para conocer la gestión de restauración

de los restaurantes de la Provincia María Trinidad Sánchez, a través de la cual se identificaron

los elementos de gestión que son claves para el éxito de las organizaciones, siendo estos las

personas, los procesos y los productos.

Para el desarrollo del trabajo de investigación se optó por el modelo metodológico científico que

corresponde a un enfoque cuantitativo, de diseño no experimental y disponiendo como población

a los propietarios, empleados y clientes de los restaurantes de la provincia, de los cuales se

estableció una muestra a la que se le aplicó un cuestionario, en donde el revelamiento de datos

desemboca en que las deficiencias más evidentes son encontradas en la gestión de la persona y la

dirección de los procesos.

En un restaurante, los meseros son los vendedores directos de la empresa, y muchos de ellos no

están debidamente preparados para desempeñar su puesto, debido a varios factores que

abordaremos en el desarrollo de este trabajo.

Bajo este escenario poco favorable no es posible rectificar que se les está suministrando a los

clientes un servicio de calidad.

Este documento cuenta con 5 capítulos, que contienen la información que trata con el problema

de la investigación:

El capítulo I contiene contiene la contextualización de la investigación, en él están establecidos

los objetivos que marcan la direccionalidad de la tesis y también se discurre sobre su importancia

y justificación.

8
En el capítulo II se aborda el marco teórico y en el encontramos lo que es el marco conceptual y

el marco contextual.

El capítulo III desarrolla toda una explicación sobre el tipo de investigación empleada, población

y muestra, así como la tabulación de los datos obtenidos.

El capítulo IV aborda el análisis y discusión de los resultados obtenidos.

El capítulo V encierra las conclusiones que ha arrojado el estudio, las recomendaciones para

contrarrestar las deficiencias encontradas, así como la bibliografía que sirvieron de apoyo a esta

investigación y los anexos.

Basado en los resultados de esta investigación, propondremos mejoras para la gestión de la

restauración de los restaurantes.

9
Agradecimientos
A Dios, por fortalecer nuestro espíritu en aquellos días

en los que el agotamiento nubló nuestras mentes y dudamos

en si valía la pena tanto esfuerzo

A nuestrafamilia, porque sin su consejo, apoyo, motivación

ycomprensión, este día sólo hubiera sido fragmentos de un

montón de sueños sin cumplir

A nuestros profesores, por hacer nuestros sus conocimientos

en el transcurso de nuestra carrera

A nuestro tutor de tesis, por guiarnos y en especial por

soportarnos en aquellos instantes en el que el cansancio nos

consumía y se topaba con nuestro disgusto

A nuestros amigos/as, que más que personas conocidas han

pasado a ser nuestra familia por elección, por estar siempre presentes

viéndonos caer y ayudándonos a levantar

10
Capítulo I

INTRODUCCIÓN

11
1.1- Antecedentes

1.1.2 Antecedentes a nivel internacional


Al realizar una búsqueda exhaustiva sobre los antecedentes existentes que guarden relación con

el trabajo de investigación, han sido seleccionados los siguientes trabajos investigativos, como

base de estudio de la misma:

Rodríguez, Roger Isaías (2015) en su tesis la gestión de alimentos y bebidas en los

establecimientos de comida ambulatoria participantes del concurso “Ceviche con Sentimiento”,

2014. establece que su trabajo de investigación se busca analizar el tipo de relación que existe

entre la gestión de alimentos y bebidas y la comercialización de alimentos ambulatorios en los

participantes del concurso “Ceviche Con Sentimiento”, en el mismo se plantea que la gestión de

alimentos y bebidas es muy importante para la comercialización de alimentos, especialmente

para los que se encuentran ubicados en la vía pública, ya que en dicha gestión se encuentra una

buena organización, así como un adecuado saneamiento y manipulación de los alimentos para

evitar la contaminación, de la misma manera se considera también el equipamiento, es decir los

utensilios e implementos a utilizar para una comercialización que reúna todas las normas de

seguridad alimentaria y la atención al cliente que incluyen las normas de cortesía, el buen trato y

amabilidad que necesita todo establecimiento.

En dicha investigación se llegó a la siguiente conclusión, que existe una relación significativa

entre la satisfacción que tiene el público consumidor de los establecimientos participantes del

concurso “Ceviche Con Sentimiento” y una adecuada gestión de alimentos y bebidas, por ello

todo establecimiento debe ofrecer un valor diferencial en la atención al cliente, en la

manipulación de alimentos y en su equipamiento, que le otorgará un carácter de competitividad y

le permitirá superar las expectativas del cliente.


12
- Se ha logrado demostrar que existe una relación significativa entre la calidad de atención

al cliente y la preferencia del consumidor, es por ello que los factores de calidad se encuentran

presentes tanto a nivel sensorial, ya que el público disfruta del sabor del potaje, a nivel

cuantitativo considera que la porción es adecuada y el precio justo.

- Se ha logrado demostrar que existe una relación significativa entre el saneamiento en la

manipulación de alimentos con la preferencia de los consumidores de los establecimientos de

comida ambulatoria, ya que toda persona tiene la prioridad de cuidar su salud.

- También se ha logrado demostrar que existe una relación significativa entre un adecuado

equipamiento y la preferencia de los consumidores, ya que los clientes prefieren acudir a comer a

lugares limpios donde se tenga un equipamiento adecuado, por ello todo vendedor de 153

alimentos debe acondicionar depósitos con grifos de agua corrida y otros para depositar las aguas

residuales, de la misma manera tener un almacenamiento para los residuos sólidos con tapas,

para evitar los diferentes vectores y utilizar utensilios y baterías de cocina en buenas condiciones

y menajes descartables, para prevenir el contagio de enfermedades.

Otra investigación que hace referencia a la gestión de restaurantes, es la publicada por Gallego

Felipe (2001) denominada gestión de alimentos y bebidas para hoteles, bares y restaurantes.

Ofrece un amplio panorama sobre las nuevas ofertas de restauración que exigen nuevos

conocimientos y planteamientos para la gestión, donde las franquicias, el todo incluido, los

restaurantes temáticos o de cocina creativa generan estilos de dirección muy diferentes a aquellos

que, en tiempos recientes se estaban utilizando.

También se puede hacer referencia a las investigaciones de tablado Felipe Carlos y gallego Jesús

Felipe (2004), en su manual de higiene y seguridad alimentaria en hostelería, la cual plantea que

13
se ha convertido en una obligación para el hotelero. El autor recopila gran parte de la normativa

actual respecto, pretende ser un estímulo para los empresarios, directivos y trabajadores de la

hotelería para que interioricen y practiquen en el día a día lo que exigen las normas y que por

ética en los negocios exige la actividad con la que están comprometidos.

1.1.2 Antecedentes a nivel nacional

No ha sido posible localizar a nivel nacional investigaciones referentes al tema de investigación a

realizar, por tal razón no se presentan antecedentes nacionales en esta investigación.

1.1.3 Antecedentes a nivel local

En la búsqueda de los antecedentes de nuestro trabajo de investigación hemos podido constatar,

que no existen a nivel local ninguna investigación previa, en relación al tema de investigación.

14
1.2 Planteamiento del problema

María Trinidad Sánchez, para satisfacer tanto a los turistas como a los propios habitantes de la

provincia, cuenta con restaurantes de todos los gustos y especialidades como comida típica

dominicana, mariscos, comida rápida, entre otros; pero al hacer referencia a la calidad con la que

estos operan, emergen las deficiencias, y esto parece suceder por la falta de enfoque hacia los

puntos claves de gestión.

Se ha dado por entendido que cada gestor de restaurante interpreta la acción de gerencia

dependiendo de factores distintos, tales como, conocimientos, experiencia, entorno, entre otros;

por el contrario en nuestra provincia es común observar como personas con poco o ningún

conocimiento invierten en el negocio de los restaurantes al considerarlo sencillo y rentable, en

consecuencia en su mayoría fracasan, esto puede desprenderse del hecho de que algunos gestores

tienden a confundir la urgencia de lo importante, en efecto los problemas urgentes de deuda y

financiación pueden hacer perder la vista de lo que es realmente importante a largo plazo.

Como afirmaremos cuando se desea realizar una gestión adecuada, eficaz y eficiente, es

necesario que durante toda la vida de la empresa exista un gran equilibrio entre la gestión de las

personas, los procesos y los productos.

Visualizando desde el punto de vista de Lemonis (2015): “Si inviertes en un buen personal, un

buen producto y buenos procesos vas a hacer dinero”, tener al mejor personal no es suficiente si

tenemos procesos ineficientes, lo que conllevaría a suministrar un producto no conectado con las

necesidades y expectativas del consumidor.

15
Partiendo de esta visión podemos determinar algunos factores que la gestión de las personas, los

procesos y los productos tienen en común, pueden ser medibles y son mejorables, y según

Mendoza (2001): “Todo lo que se hace se puede medir, sólo si se mide se puede controlar, sólo si

se controla se puede dirigir y sólo si se dirige se puede mejorar”.

Hechas las consideraciones anteriores podemos apreciar que los gestores de restaurantes de esta

provincia parecen no desarrollar metodologías que les permitan autoevaluarse y ante todo para

poder mejorar tienen que medirse, saber si les está funcionando la estrategia utilizada, esto es, si

su personal está cumpliendo, si los roles están claros, si los procesos del restaurante dan los

mejores resultados, y si su producto es rentable o no.

En lo tocante a la satisfacción del consumidor, estos son cada vez más exigentes y más abiertos a

vivir experiencias nuevas, por ello no es menos merecido que el Restaurante español El Bulli,

haya sido considerado en el año 2006 como el mejor restaurante del mundo por varias de la guías

especializadas en el tema, en manos de su dueño y chef Ferrán Adrià llegó a ser un laboratorio de

sabores, encargado de brindarle a los comensales una experiencia inimaginable e inolvidable,

donde la tecnología y la química jugaban un papel primordial.

Para ilustrar las consecuencias de una insatisfacción en el consumidor resulta oportuno citar a

Walton (2015) quien revela: “hay un solo jefe, el cliente, y él puede echar a todos, desde el

presidente de la empresa para abajo, simplemente yendo a gastar su dinero en otro lado”.

Por su parte los restaurantes contribuyen a potenciar el turismo y en nuestra Provincia este sector

adquiere cada vez mayor relevancia, cabe agregar que un servicio deficiente podría influir a que

este se vea frenado en el desarrollo que presenta.

16
Por las razones antes expuestas nos surge la interrogante ¿Están siendo efectivamente

gestionados los restaurantes de la provincia María Trinidad Sánchez?, que sería la base y el

motivo principal de la realización de este proyecto de investigación.

Otras preguntas que surgen son:

1. ¿Cómo están siendo gestionadaslas personas en los Restaurantes de la Provincia María

Trinidad Sánchez?

2. ¿Están siendo bien dirigidos los procesos de los Restaurantes de la Provincia María Trinidad

Sánchez?

3. ¿Cómo están siendo administrados los productosen los Restaurantes de la Provincia María

Trinidad Sánchez?

17
1.3 Justificación e importancia

El sector de servicios en la actualidad es uno de los que debe ir en búsqueda de una mejora

exponencial, por medio de una eficaz gestión de las personas, los procesos y los productos, y en

tal sentido mejorar la operación, mejorar la experiencia de servicio y obtener una mayor

rentabilidad.

La utilidad de esta investigación recae en que representa una contribución importante para la

gestión de los restaurantes de la Provincia María Trinidad Sánchez y en adelante les permitirá

medirse en cuanto a la calidad con la que están operando, llegando a ser una herramienta

oportuna de mejora.

Se trata de una investigación que ha sido poca abordada, por lo tanto aporta información nueva y

revela algunos aspectos en torno al tema.

Resulta necesario esclarecer la gestión que reciben las personas, los procesos y los productos en

los restaurantes de la provincia y la percepción que tiene los consumidores del servicio en

general.

El sostenido crecimiento en el flujo de turistas que llegan a la Provincia, es un claro indicio de la

consolidación de este sector como fuente primaria de sostenibilidad de la economía.

El sector restaurantero como un elemento que contribuye a potenciar el turismo de la Provincia,

necesita implementar mejoras significativas que permitan alcanzar la satisfacción de las

expectativas y necesidades de los clientes. La percepción positiva de la calidad percibida por

estos, influye significativamente en las actitudes de lealtad hacia el restaurante donde recibió el

servicio.

18
El alcance de la satisfacción del cliente es un tema que ha sido muy abordado por diferentes

autores, pero al parecer no se ha logrado sensibilizar demasiado a los gestores de la provincia.

En consecuencia esta investigación pretende lograr un impulso al sector turístico de la Provincia,

al evaluar la eficiencia con la que están siendo gestionadas las personas, los procesos y los

productos, e implementar mejoras significativas que permitan alcanzar la satisfacción de las

expectativas de los clientes, de igual forma contribuir con la dinamización de la economía a nivel

provincial.

1.4 Importancia

La provincia María Trinidad Sánchez cuenta con un significativo potencial turístico, lo cual la

convierte en un punto clave para el desarrollo del negocio de la restauración. Podemos encontrar

a lo largo de la provincia una gran cantidad de restaurantes dedicados a brindar los servicios

propios de la restauración.

El negocio de los restaurantes pareciera ser sencillo y rentable, sin embargo en muchos de los

casos, no le ha sido posible a los gestores tener éxito y alcanzar el logro de los objetivos como

empresa.

En consecuencia hacemos referencia en la gran importancia que tiene para las empresas

dedicadas a la restauración, hacer un buen uso de la gestión, para que este tipo de negocio se

desarrolle exitosamente en la zona.

Al gestionar un negocio de este tipo como es el de la restauración, se hace fundamental utilizar

los propios elementos internos, como son los recursos, conocimientos, habilidades, tecnologías,

entre otros elementos importantes para que se realice la gestión efectivamente.

19
Al enfatizar en cómo gestionar correctamente, podemos observar que pudiera ser que los

restaurantes de la provincia María Trinidad Sánchez no han tenido un enfoque hacia la gestión,

que da prioridad a la gestión de los recursos humanos y de cómo esta gestiona los tres pilares

fundamentales para el éxito de la empresa, que son las personas, los procesos y los productos.

El propósito de esta investigación está enfocada en que, a partir de las conclusiones y

recomendaciones que dé como resultado esta investigación acerca de la gestión de la

restauración en los restaurantes de la provincia María Trinidad Sánchez, pueda servir como una

herramienta de apoyo, de manera que les permita a los gestores de los restaurantes de esta

provincia, un mejor manejo en la gestión de la restauración, para los existentes y futuros

establecimientos de la zona.

1.5 Objetivo General

Evaluar la efectividadcon la que son gestionados los restaurantes de la Provincia María Trinidad

Sánchez

1.6 Objetivos específicos


- Verificar como son gestionadas las personas en los restaurantes de la Provincia María

Trinidad Sánchez

- Determinar cómo están siendo dirigidos los procesos de los restaurantes de la Provincia

María Trinidad Sánchez

- Investigar cómo son administrados los productos en los restaurantes de la Provincia

María Trinidad Sánchez

20
1.7 Operacionalización de las variables

Objetivos específicos Variables Indicadores

- Verificar Gestión de las  Tipo de reclutamiento utilizado

como son personas en el negocio

gestionadas  Forma de selección del personal

las personas para los cargos

en los  Manera de determinar la

restaurantes estructura salarial

de la  Nivel de conocimiento de los

Provincia propietarios sobre el área

María  Nivel de importancia otorgada


Trinidad por los propietarios a la gestión
Sánchez de las personas

 Nivel de conocimiento de los

empleados sobre el área

 Tipos de capacitación ofrecida a

los empleados

 Rotación del personal

 Nivel de satisfacción de los

empleados en el puesto de

trabajo

 Productividad de los empleados

21
-Cantidad de clientes por día

que atiende un camarero

-Cantidad de platos por día

que elabora un cocinero

 Sistema de recompensas

- Determinar Dirección de los  Tiempo promedio de preparación

cómo están Procesos de los platos

siendo  Adecuación de las instalaciones

dirigidos los  Manipulación de los alimentos

procesos de (nivel de inocuidad)

los  Márgenes de beneficios (Brutos y

restaurantes Netos)

de la  Inversión fija en el negocio


Provincia  Nivel de satisfacción de los
María clientes
Trinidad  Control de consumo en cocina,

Sánchez entrada y salida

 Realización del menú

 Logísticas de compras y

almacenaje de productos

 Manejo de recursos

22
 Delegación de responsabilidades

 Control de tareas diarias

- Investigar Administración de  Innovación (Cantidad de Platos

cómo son los productos propios)

administrado  Comercialización y Mercadeo

s los del establecimiento

productos en  Valoración de la calidad de los

los platos (según los clientes)

restaurantes  Valoración del precio

de la  Valoración de la presentación de
Provincia los platos
María

Trinidad

Sánchez

23
Capitulo II

MARCO TEÓRICO

24
2. Marco teórico

2.1 Marco conceptual

2.1.1 Concepto de Gestión

Partiendo de los conceptos antes señalados podemos decir que gestión administrativa es el

proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupos los individuos cumplen

eficientemente objetivos específicos.

2.1.2 Definición de Administración

Chiavenato, (2006) Ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por

medio de una estructura y a través de un esfuerzo humano. Coordinado. (Chiavenato, 2006).

2.1.3 Definición de Restaurante

Es un establecimiento o local donde el comensal o cliente va a degustar diferentes potajes que va

a cumplir su función principal que es satisfacer el hambre o restaurar energía degastada por el

trabajo o el estudio., y estos alimentos a su vez tiene un costo que tendrá que cubrir el comensal.

Fernández, (1997) se entiende por restaurante, un establecimiento donde ofrece un menú, se

presta un servicio y atención de calidad dentro de una atmosfera agradable., el termino se deriva

del latín restaurante, que quiere decir recuperar o restaurar.

2.1.4Definición de Gastronomía

López (2015) expresa que la gastronomía es la disciplina que estudia la relación del ser humano

con su alimentación, el entorno natural del cual obtiene los recursos alimenticios y la manera en

que los utiliza, así como los aspectos sociales y culturales que se establecen en cada sociedad.

25
Por su parte Espinosa (2015) corrobora esta afirmación, centrado en la degustación de alimentos

por el individuo donde plantea que la gastronomía permite la colisión preferencial entre la buena

comida y los buenos restaurantes; comer apreciando y degustando los sabores, experimentando

el placer sensorial de platos exóticos y disfrutando de las delicias del paladar en general.

2.1.5 Gestión del Talento Humano

Chiavenato, (2002) Afirma que la gestión del talento humano es un área muy sensible a la

mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional pues depende de

aspectos como la cultura de cada organización , la estructura organizacional adoptada, los

caracteres del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada , los

procesos internos y otra infinidad de variable importantes.

Schuler, (1992) manifiesta que puede definirse como la gestión estratégica de los recursos

humanos , es todas aquellas actividades que afectan al comportamiento de las persona a la hora

de formular e implantar las estrategias que afectan al comportamiento de las personas a la hora

de formular e implantar las estrategias de las empresas o las decisiones respecto a la orientación

dada a los procesos de respecto a la orientación dada a los procesos de respecto a la orientación

dada a los procesos de gestión de los recursos humanos ya afectan al comportamiento de los

individuos a medios y largo plazo, tomando como referencia tanto los factores internos como de

contexto a la organización.

2.1.6 Gestión de restaurantes

Los gerentes de restaurantes son responsables de los detalles diarios de dirigir un restaurante y

otros establecimientos que preparen y sirvan comidas y bebidas a los clientes. Esto incluye

26
supervisar el funcionamiento de la cocina, el comedor y el banquete; mantener relaciones

positivas con los clientes y crear opciones de menú atractivas; supervisar el inventario y ordenar

alimentos, equipos y suministros; y garantizar el mantenimiento y la reparación regular del

restaurante. El gerente de un restaurante también es responsable de las funciones administrativas

y de recursos humanos, como contratar, despedir, capacitar y evaluar al personal.

Según (Felipe, 2001), La restauración tiene como actor principal al cliente, el cual satisfecho con

la atención recibida es nuestra mejor carta de presentación.

2.1.7 Gestión de la calidad de los restaurantes

Si algo debe tener en cuenta los propietarios y gerentes de la restauración, es que manejan una

empresa que forma parte de la industria alimentaria y como tal, deben adherirse a las reglas

básicas que garanticen la inocuidad de sus clientes. Manipulan y almacenan alimentos frescos

que transforman en platos de consumo inmediato, que se espera satisfagan no sólo la necesidad

de alimentación de sus clientes, sino garantizar una experiencia memorable que motive próximas

visitas, así como la influencia sobre otros comensales que repitan una y otra vez el ciclo de

recompra, que garantiza la rentabilidad del negocio.

La calidad significa aportar valor al cliente, y esto no es más que ofrecer unas condiciones de uso

del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible.

Algunos expertos definen calidad como: “Entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca

se había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre

había querido”.

27
Queda claro que para llegar a ese nivel de satisfacción, se requiere más de un intento, y es aquí

donde encajan perfectamente los sistemas de gestión de la calidad, cuya premisa se basa en

“poner orden” para que el resultado final sea siempre el mismo, minimizando las pérdidas y

aumentando la rentabilidad sin sacrificar la satisfacción de nuestro cliente.

2.1. 8 Las 3P’s por Marcus Lemonis El Socio o (TheProfit)

Visualizando desde el punto de vista de Lemonis (2015) en una entrevista exclusiva para latino

América. H History. “Todo negocio se divide en tres partes: Personas, Proceso y Producto”.

Personas: ningún negocio puede ni podrá sobrevivir sin personas, las personas son las que hacen

que el negocio se mueva. La persona correcta en el puesto correcto hace que el negocio funcione

y sea rentable, la persona incorrecta por el contrario hace que el negocio pierda dinero. Si tus

colaboradores no te están haciendo la vida más sencilla es porque algo está fallando.

Proceso: si las personas son importantes, todas las actividades que se desarrollan para llevar

acabo un objetivo común hacen parte del proceso. Para los negocios a gran escala, éste paso es

crucial pero sigue siendo igual de importante para pequeños negocios. Si bien el proceso varía

dependiendo de la industria, un proceso estandarizado garantiza una mayor eficiencia (reducción

de tiempos y costos), uniformidad en el producto y un mayor volumen de producción.

En la etapa del proceso debes analizar la ejecución de la creación, entrega y venta de tu producto.

Tres preguntas que debes hacerte para ejecutar un buen proceso

¿Entiendo la importancia de implementar un proceso en mi compañía?

¿Existe alguna forma de simplificar el proceso sin perder la calidad del producto?

28
¿La compañía tiene un proceso que pueda correr apropiadamente?

Producto: para que tu producto (bien o servicio) sea superior, debe contar con dos atributos. El

primero, debe ser un excelente producto con potencial para liderar el mercado. Segundo, tu

producto debe ser relevante, y con relevante me refiero a que tu producto tenga demanda hoy y

siempre, que no caiga en la categoría de ser un producto pasajero o de moda. Tu producto debe

encontrar un mercado donde exista una continua demanda.

2.1.9 Definición de Eficiencia

En términos generales, la palabra eficiencia hace referencia a los recursos empleados y los

resultados obtenidos. Por ello, es una capacidad o cualidad muy apreciada por empresas u

organizaciones debido a que en la práctica todo lo que éstas hacen tiene como propósito alcanzar

metas u objetivos, con recursos (humanos, financieros, tecnológicos, físicos, de conocimientos,

etc.

Eficiencia “significa utilización correcta de los recursos (medios de producción) disponibles”

(Chiavento, 2004, p. 52)

Para Koontz y Weihrich (2004) la eficiencia es "el logro de las metas con la menor cantidad de

recursos"(p.14).

Según Robbins y Coulter (2005) la eficiencia consiste en "obtener los mayores resultados con la

mínima inversión"(p.7).

29
2.1.10 Reclutamiento

2.1.11 Definición de Reclutamiento

Chiavenato, (2001) El reclutamiento es el conjunto de técnicas y procedimientos orientados a

atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la

organización.

Por otro lado Shamil (2001) dice que el reclutamiento es una parte de la administración de

recursos humanos que se ocupa del proceso de llenar una vacante, que incluye la examinación

del puesto, la valoración de las fuentes las cuales pueden obtenerse candidatos, la forma de

contactar a los candidatos, así como la atracción de aspirantes.

Así que se puede afirmar que el reclutamiento es el proceso mediante el cual se atraen candidatos

con las competencias requeridas para asumir el puesto vacante.

Por otra parte Sánchez citado en llanos, (2005) señala que asimismo, es una unidad de

información propia de la empresa por medio de la cual comunica al mercado de los recursos

humanos las jerarquías disponibles y susceptibles de ocuparse, así como las especificaciones y

demás requisitos para generar desde el mismo mensaje la selectividad de los candidatos. (P.91)

2.1.12 Procedimiento del reclutamiento

Es primordial que el “reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia

de tres fases: personas que la organización requiere, lo que el mercado de RH puede ofrecerle y

técnicas de reclutamiento por aplicar” (Chiavenato, 2000, p.209.)

El proceso de planeación de recursos humanos, involucra anticiparse a la demanda de la empresa

y el proveer el personal requerido para satisfacer esta demanda. Por otra parte el proceso

30
comprende dos factores críticos: la fuente representa el número de empleados potenciales

disponibles, la demanda se refiere al número y la naturaleza de los empleos que la compañía

necesita y por último, la fuente y la demanda son afectadas por condiciones externas a la

organización Woods, (2002)

2.1.13 Tipos de reclutamiento

2.1.13.1 Reclutamiento interno

Definición de reclutamiento interno

“el reclutamiento es interno cuando, al orientarse determinada vacante, la empresa interna

llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos

(movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o trasferidos con ascenso

(movimiento diagonal)”. (Chiavenato, 2000, p.222)

2.1.13.2 Reclutamiento externo

Definición de reclutamiento externo

Chiavenato, (2000) manifiesta que el reclutamiento externo se lleva a cabo cuando la

organización intenta llenar una vacante con personas de afuera, es decir, con candidatos. Por otra

parte menciona que normalmente se recurre a candidatos reales o potenciales, disponibles o

empleados en otras organizaciones.

31
2.1.13.3 Reclutamiento mixto

El reclutamiento mixto se refiere a la combinación del reclutamiento interno y el externo. En

teoría una empresa “nunca hace solo reclutamiento interno ni solo externo” (Chiavenato, 2000,

p.232). Este mismo autor menciona que “ambos deben complementarse siempre, ya que, al

utilizar reclutamiento interno, se debe encontrar un reemplazo para cubrir el cargo que deja el

individuo a la posición vacante” (p. 232).

Según Chiavenato, (2000) el reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:

Inicialmente, reclutando externo, seguido de reclutamiento interno en caso de que aquel no de los

resultados esperados.

Inicialmente, reclutando interno, seguido de reclutamiento externo.

Reclutamiento externo y reclutamiento interno simultáneo (p.233)

Reclutamiento involuntario (walkins o espontáneos) del mero rumor de que existe una vacante.

2.1.13.4 Reclutamiento Virtual

Reclutamiento virtual directo

Llanos (2005) menciona que este tipo de reclutamiento es el que se realiza a través de la página

de internet de la empresa, en donde anuncian las vacantes que tienen disponibles.

Por otra parte este mismo autor señala que “este tipo de reclutamiento ha cobrado auge por

factibilidad que representa tanto para las empresas como para los demandantes del mercado

laboral”. (P.97).

32
2.1.13.5 Reclutamiento virtual indirecto

De acuerdo a Llanos (2005) en este tipo de reclutamiento intervienen agencias de colocación

virtuales que se dedican a buscar candidatos potenciales para ocupar vacantes para otras

empresas.

2.1.14 Formas de selección del personal


Dunnette, (1974) plantea que: “La selección consiste en asegurar que la persona adecuada está en

el puesto adecuado en el momento oportuno y bajo las circunstancias concretas, partiendo de la

consideración de que las decisiones acertadas acerca de las personas requieren conocimientos de

su individualidad además de conocer cómo los talentos especiales de cada persona pueden ser

conocidos con mayor precisión y utilizados en forma más acertada”.

Chiavenato, I. (1993) define la selección de recursos humanos como: “la escogencia del hombre

adecuado para el cargo adecuado, o, más ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos

más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la

eficiencia y el desempeño del personal”.

Bajo estos conceptos podemos definir al proceso de reclutamiento y selección como el medio a

través por el cual elegiremos al candidato que cumpla con la mayor parte o con todas las

exigencias que el puesto requiere.

2.1.15 Proceso de selección del personal

Es el proceso por el cual se escoge entre varios candidatos, al más idóneo para desempeñar las

actividades de cada puesto.

33
Proceso de selección

Entrevista con el reclutador: para conocer su perfil y determinar si es un candidato potencial para

ocupar la vacante.

Aplicación de pruebas psicométricas: si el candidato cumple con el perfil, el reclutador da

seguimiento al proceso con la aplicación de pruebas psicométricas.

Referencias personales y laborales: se procede a realizar la investigación de referencias laborales

y personales, con las cuales obtendremos información importante sobre su historial laboral, de

acuerdo a estos resultados se continuara con el proceso y es parte importante para la selección

del candidato idóneo.

Estudio socioeconómico: algunas empresas recurren a la aplicación de estudios

socioeconómicos, una vez concluidas las referencias el siguiente paso es la aplicación de este,

con lo cual se pretende conocer al candidato en su espacio, y un poco más de cerca a él y a su

familia.

Selección del candidato

Concluido el proceso de selección y si este ha sido satisfactorio se procede a informar al

candidato sobre el resultado y se coordina una cita con él para realizar la contratación inmediata.

En caso de que existieran dos o más candidatos con un resultado satisfactorio, el reclutador y el

jefe inmediato realizaran un análisis entre los candidatos para elegir a uno de ellos.

34
2.1.16 Estructura salarial

La administración de la remuneración como función clave y estratégica dentro de la

administración de recursos humanos representa una de las prácticas más importantes para atraer

y retener el talento humano, con las capacidades, conocimientos, habilidades y actitudes que

requiere la empresa para contribuir de manera eficiente al logro de los objetivos

organizacionales.

Como lo afirma Rodríguez, la remuneración representa la técnica importante para los

administradores y tiene por objeto alinear los comportamientos de los trabajadores a la misión y

a los objetivos estratégicos del negocio a través de os distintos pagos que recibe el empleado de

parte del patrón.

2.1.17 Importancia de la gestión de los recursos humanos

Dessler, (2001) indica que algunos de los motivos por los cuales la administración de personal

debe ser importantes para los gerentes.

- Evitar contratar a la persona equivocada para el puesto.

- Tener una gran rotación de puestos.

- Perder el tiempo en entrevistas inútiles.

- Impedir que la compañía para la que trabajan sea multada por emplear practicas carentes

de seguridad.

- Evitar que los empleados consideren que sus sueldos son injustos y desiguales, en

comparación con los de otras personas en la organización.

35
- Preocupar que la falta de capacitación no afecte la eficacia y se cometan injusticias

laborales, entre otras.

Por otra lado este mismo autor menciona que “hoy las compañías deben ser mejores, más rápidas

y más competitivas tan solo para poder sobrevivir, ya no digamos prosperar; y requieren de

empleados comprometidos para poder lograr esa competitividad” (p.3) razón por la cual es tan

importante tener un buen manejo de los recursos humanos.

De acuerdo con Chiavenato (2000): La ARH produce profundos en las personas y las

organizaciones. La manera de tratar a las personas, buscarlas en el mercado, integrarlas y

orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarla, recompensarlas o monitorearlas y controlarlas en

otras palabras, administración en la organización, es un aspecto fundamental en la

competitividad organizacional. (P.159).

2.1.18 Tipos de capacitación del personal

Las organizaciones que deseen ser competitivas y perdurar en el tiempo deben contar con

individuos adiestrados, capacitados y competentes que unan sus esfuerzos y contribuyan

positivamente al logro de las metas y objetivos propuestos en sus diferentes áreas de trabajo. De

allí que las empresas e instituciones deban propender a la consecución de individuos capacitados,

y nada más indicado que conocer sus fortalezas y debilidades a fin de crear los planes y

programas de adiestramiento capaces de mejorar y potenciar el desempeño de los empleados.

En este sentido Chiavenato I. (2002) sostiene que: el adiestramiento es el proceso de desarrollo

de cualidades en los recursos humanos para habilitarlos, con el fin de que sean más productivos y

contribuyan mejor a la consecución de los objetivos organizacionales. El propósito del

36
entrenamiento es aumentar la productividad de los individuos en sus cargos, influyendo en sus

comportamientos. (p 386)

En otras palabras, las empresas deben implementar actividades de capacitación, adiestramiento y

desarrollo que incrementen las competencias, habilidades, actitudes e intereses de sus

trabajadores, para producir bienes y servicios en forma eficiente, efectiva y responsable. Es decir

deben renovar en forma continua sus recursos humanos, para alertarlos y motivarlos frente a los

cambios suceden en el entorno como consecuencia del nuevo orden económico. En este orden de

ideas:

Alles. M (2000) manifiesta que el adiestramiento es un proceso de aprendizaje en el que se

adquieren habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos, siempre en

relación con la visión y la misión de la empresa, sus objetivos de negocios y los requerimientos

de la posición que se desempeña o a desempeñar. (p.308)

Cabe destacar que, el concepto de adiestramiento de personal tiene un carácter amplio en su

significado y en todas las esferas del trabajo. Esto significa que es un proceso continuo de

aprendizaje, desarrollo de destrezas y cambios de actitudes frente a todos los roles que se puedan

desempeñar en el ambiente laboral.

Desde esta perspectiva el adiestramiento ha sido concebido por muchos gestores de recursos

humanos, como un medio por excelencia para el desarrollo integral de la fuerza laboral, mientras

que para otros especialistas se trata de un conjunto de acciones para lograr un desempeño

adecuado en el cargo, y extienden el concepto a una nivelación intelectual lograda a través de la

educación general.

37
En este sentido, Chiavenato (2002) dice que el adiestramiento es: “un proceso continuo,

sistemático y organizado que permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades

y destrezas requeridas para desempeñarse eficientemente en sus puestos de trabajo”. (P. 112).

2.1.19 Rotación del personal

Según Chiavenato (1990), el término rotación de recursos humanos se usa para definir la

fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; en otras palabras, el intercambio

de personas entre la organización y el ambiente es definido por el volumen de personas que

ingresan y salen de la organización.

Para Arias (1990), la rotación es el ingreso y el egreso de personas en la organización.

Se entiende por fluctuación de personal la relación que se establece entre el conjunto de personas

que ingresan y salen de la organización, ya sea voluntaria o involuntariamente; comprende

además el conjunto de cambios de los puestos de trabajo, tanto a la entrada como a la salida.

Se expresa generalmente a través de una relación porcentual en el transcurso de cierto período de

tiempo, transformándose en el indicador de movilidad de los empleados en el mercado laboral.

Casi siempre se expresa en índices mensuales o anuales para permitir comparaciones, desarrollar

diagnósticos, promover acciones.

Las salidas pueden ser por diversas causas, según García (1985), se pueden agrupar de la forma

siguiente:

Bajas biológicas o Inevitables: Son aquellas salidas relacionadas con el término de la vida laboral

de las personas; esto se refiere a las bajas que se producen en la empresa por motivos de muerte,

jubilación e incapacidad para el trabajo.

38
Bajas socialmente necesarias. En esta categoría se encierran aquellas bajas que se mueven

principalmente por razones de necesidades sociales y sobre las cuales la empresa no puede o no

debe ejercer influencia para su disminución. Es cuando se le debe dar baja a un empleado por

haber cometido un acto ilegal como fraude, robo, etcétera.

Bajas por motivos personales. Son aquellas bajas promovidas por voluntad del trabajador y

causadas por la incidencia de factores propios de su vida personal.

2.1.20 Productividad laboral

Marx, (1990) “el grado de la productividad del trabajo laboral se expresa en el volumen de la

magnitud relativa de los medios de la producción de producción que un obrero, durante un

tiempo dado y con la misma tensión de la fuerza de trabajo, transformada en producto…”

Así es que Marx define la productividad del trabajo como un incremento de la producción a

partir del desarrollo de la capacidad productividad del trabajo sin variar el uso de la fuerza de

trabajo, en tanto que la intensidad del trabajo es un aumento de la producción a partir de

incrementar el tiempo afectivo de trabajo.

2.1.21 Definición sistema de recompensas

Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en función de ciertas expectativas y

resultados, y están dispuestas a dedicarles al trabajo y a cumplir las metas y los objetivos de la

empresa si esto le reporta algún beneficio significativo por su esfuerzo y dedicación. En otras

palabras, el compromiso de las personas en el trabajo organizacional depende del grado de

reciprocidad percibido por ellas.

39
Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son

poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño.

2.1.22 Definición de delegación de responsabilidades

Musso, (2005) la delegación es una transferencia de tareas, funciones, atribuciones y autoridad,

que se realiza entre una persona que ocupa un cargo superior, a un inferior jerarquiquito para que

opere en un campo limitado y acotado, normalmente con un objetivo específico.

2.1.23 Definición de logística de compras

Según Anaya, (2006), "Se relaciona de forma directa con todas las actividades inherentes a los

procesos de aprovisionamiento, fabricación, almacenaje y distribución de productos".

Otra definición de logística, según Martin, (2006), es el proceso de administrar estratégicamente

el movimiento y almacenaje de los materiales, partes y producto determinado desde el proveedor

a través de la empresa hasta el cliente.

2.1.24 Definición Prestación de servicios

Todo lo que no se considera entrega de bien, pero se hace a título oneroso es una prestación de

servicios.

La prestación de servicios se definirá comprendiendo cualquier transacción que no constituya

una entrega de bienes. Debido a la naturaleza de la definición veremos que cualquier actividad de

negocio que no es gravable como entrega de bien lo será como prestación de servicios a no ser

que se encuentre especialmente exonerada del impuesto.

40
2.1.25 Definición de higiene de los alimentos

Son todas las condiciones y medidas necesarias para garantizar la inocuidad y la aptitud de los

alimentos en todas las fases de la cadena alimentaria.

2.1.26 Definición Inocuidad de los alimentos

Es la condición de los alimentos que garantiza que no causaran danos al consumidor cuando se

preparen o consuman de acuerdo con el uso al cual se destinen.

Según la OMT son todas las medidas encaminadas a garantizar que los alimentos no causaran

daño al consumidor si se preparan y/ o ingieren según el uso al que estén destinados.

2.1.27 Definición valoración de precios

Gonzalez, (2009) La fijación de precios externos debe concebirse como una decisión estratégica

que cada empresa exportadora debe manejar eficazmente para incrementar su competitividad en

el mercado internacional. Asimismo, constituye un elemento permanente en la gestión de

negocio.

El precio representa un factor fundamental en el marketing puesto que es el único que genera

ingresos, los otros factores generan costos. La estimación correcta del mismo es un elemento

trascendental, de cuyo nivel dependerá el posicionamiento, la imagen del producto y/o servicio y

la importancia de los clientes potenciales.

Gonzalez, (2009) Desde el punto de vista de la teoría económica marxista el precio es la

expresión del valor materializado en las mercancías. Sin embargo, existen otras definiciones

41
dadas por diversas escuelas de pensamiento y diferentes autores; entre ellas se encuentran las

concebidas por el marketing, el cual considera al precio como el valor monetario que está

dispuesto a pagar un cliente por un bien, un servicio o una idea, más el conjunto de esfuerzos que

debe realizar para acceder al mismo.

2.1.28 Cuota del mercado

La cuota de mercado es la proporción de mercado que consume los productos o servicios de una
empresa determinada.

Ambos cálculos se complementan y permiten saber qué porción de tarta le corresponde a la


empresa dentro del mercado. Igualmente, en función de la cuota de mercado la firma podrá
realizar hipótesis sobre su crecimiento, valorar su posición respecto a la competencia, evaluar la
satisfacción del cliente, el reconocimiento de su marca, etc.

42
2.2 Marco Contextual

2.2.1 Marco de referencia

Se iniciará este marco de referencia conociendo acerca de los aspectos contextuales de la

provincia María Trinidad Sánchez, en donde se lleva a cabo el estudio de investigación.

2.2.2María Trinidad Sánchez

Es una de las 32 provincias de la República Dominicana, localizada en la costa norte del país. El

municipio cabecera de la provincia es Nagua.

La provincia de María Trinidad Sánchez situada en la región norte, limita con el Océano

Atlántico al norte, con la provincia Duarte al sur, con las de Espaillat y Duarte al oeste y con la

de Samaná y la Bahía Escocesa al este.

La provincia fue nombrada así en honor a María Trinidad Sánchez, tía de Francisco del Rosario

Sánchez, y que fue fusilada por razones políticas el 27 de febrero de 1845

2.2.3Aspectos históricos.

Antes de la creación de la provincia, su territorio formaba parte de la provincia Samaná; fue

creada en 1959 con el nombre actual de María Trinidad Sánchez.

43
2.2.4 Geografía

La provincia se encuentra en el nordeste del país. Limita al sureste con la provincia Samaná, al

sur y al oeste con la provincia Duarte y al noroeste con la provincia Espaillat. El Océano

Atlántico se encuentra en el norte y este

2.2.5 División administrativa

La provincia María Trinidad Sánchez tiene una superficie total de 1.271,71 km². Está dividida en

cuatro municipios y seis distritos municipales.

Los municipios y distritos municipales (D.M.) son:

Nagua, municipio cabecera de la provincia

Arroyo al Medio (D.M.)

Las Gordas (D.M.)

San José de Matanzas (D.M.)

Cabrera

Arroyo Salado (D.M.)

La Entrada (D.M.)

El Factor

El Pozo (D.M.)

Río San Juan

44
2.2.6 Biodiversidad y Naturaleza

Entre las playas que conforman la flora de María Trinidad Sánchez están:Bahía Escocesa,

Diamante, Caletón, La Piscina, Playa Grande, Boca del Boba, La Pozita, Playa los Gringos, Poza

de Bojolo, Playa Cayenas y Gran Estero.

Laguna de Gran Estero está conectada con el río Gran Estero, en la provincia María Trinidad

Sánchez.

Laguna Perucho Es un Refugio de Vida Silvestre localizada en la Provincia María Trinidad

Sánchez que abarca 15.14 Km². En su territorio se protegen ecosistemas de manglares, así como

zonas con dunas de más de un metro de altura, tiene corriente de agua dulce, entre los cuales se

destacan los ríos Boba y Bacui. También hay algunos caños como el Zanjón, La Garza y Los

Lambraches.

La vegetación está constituido por plantas como: Coco, Helechos, entre otras. Dentro de las

especies de aves que se pueden observar están. Playero manchado, Cigua canaria, Cigua común,

Carpintero, entre otras.

La flora del área está relacionada con las características ambientales del área, predominando la

presencia de mangle rojo, aun cuando aparecen en menor proporción, las demás especies de

mangles existentes en el país, tales como mangle negro y mangle blanco. Además se encuentran

en el ámbito del área protegida: mara, coco, enea, uva de playa, lila de agua dulce y batatilla

La vegetación natural de la provincia es a base de árboles, de crecimiento moderado y de fácil

regeneración natural. Además de una vegetación de muchos árboles hacia las partes altas de la

cordillera Septentrional, así como hacia el Promontorio de Cabrera.

45
De la fauna, el grupo mayor representado y conocido es el de las aves, entre las que se destacan:

playerito, paloma coronita, garza real, yaguasa y carpintero. Se destacan la presencia de peces

tales como: Róbalo, Sábalo y trucha. También hay reportes en las costas de las tortugas carey, así

como el manatí.

2.2.7 Economía

Esta provincia es gran productora de arroz, coco, cacao, la pesca entre otros productos agrícolas.

Es de una gran vocación turística por la gran cantidad de playas que tiene en sus costas y los

bellos paisajes naturales que tiene. Posee de interés como: Parque Nacional Cabo Francés Viejo,

La Gran Laguna, Laguna GriGri, Vía Panorámica de Nagua-Cabrera o Nagua-Sánchez y las

playas Grande, El Caletón, El Bretón, La Preciosa, El Diamante, Arroyo Salado, Matancita y

Poza de Bojolo.

2.2.8 Religión

En la región predomina el cristianismo y catolicismo como lo es en el resto del país Sin embargo

en la mayoría de los pueblos alejados a la capital se practican rituales ajenos a las religiones ya

mencionadas. Entre estos mismos se encuentra la dicha brujería que no es muy apreciada ni

valorada entre sus habitantes, sin embargo, si se creen en algunos mitos y creencias de remedios

y demás.

46
Capitulo III

DISEÑO METODOLÓGICO

47
3.1 Tipo de investigación

La metodología de investigación empleada es de enfoque mixto.

Según Hernández Sampieri (2010), la meta de la investigación mixta no es reemplazar a la

investigación cuantitativa ni la investigación cualitativa, sino utilizar las fortalezas de ambos

tipos de indagación combinándolos y tratando de minimizar sus debilidades potenciales.

3.2 Población y muestra

La población está constituida por 30 restaurantes proporcionados por el Ministerio de Turismo

de la Provincia. Para determinar el tamaño de la muestra fue utilizada la fórmula de población

finita de los autores Fisher y Navarro (1997), de esta fórmula fueron obtenidos 25 restaurantes

para la elaboración de esta investigación, los mismos fueron seleccionados al azar mediante una

tómbola.

DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA

CONSIDERACIÓN DEL UNIVERSO FINITO


FORMULA DE CALCULO

n= Z^2*N*p*q
e^2*(N-1)+(Z^2*P*q)

DONDE
Z= nivel de confianza(correspondiente con tabla de valores de Z)
P= Porcentaje de la población que tiene el atributo deseado
q= Porcentaje de la población que no tiene el atributo deseado= 1-p
Nota: cuando no hay indicación de la población que posee o
no
el atributo, se asume 50% para p y 50% para q
N= Tamaño del universo (se conoce puesto que es finito)
e= Error de estimación aceptado

48
n= Tamaño de la muestra

INGRESO DE DATOS Valores de confianza tabla Z


Z= 1.65 95% 1.96
p= 50% 90% 1.65
q= 50% 91% 1.7
N= 30 92% 1.76
e= 7% 93% 1.81
94% 1.89
TAMAÑO DE MUESTRA
n= 24.82

Cabe acentuar que la muestra es representativa dado que incluye más del 50% de las empresas

dedicadas a la restauración en la provincia.

A raíz de que la población de empleados de los restaurantes no es amplia, serán encuestados

todos los que al momento de la encuesta estén presentes.

En virtud de que elegir una muestra de los clientes resultaría dificultoso para encuestar, fue

acordado arbitrariamente elegir los cinco primeros clientes que entraran al restaurante.

Considerando que en ningún momento se describen aspectos relativos o particulares a algunos de

los 25 restaurantes, y por lo tanto no se afecta la confiabilidad, se expone el nombre de cada uno

de ellos.

Los restaurantes seleccionados fueron:

Restaurante de Oscar, Restaurante La Casita, El Punto del Marisco, D’ Félix Restaurante,

Restaurante Café de Paris, Restaurante Terraza Laguna, Restaurante La Estrella, Restaurante

Hernández, Restaurante Chen, Restaurante Don Camarón, Restaurante Junior Natura,

Restaurante Choripán, Restaurante BBQ Ranch, Restaurante El Mundo del Marisco, Restaurante

49
La Finquita, Restaurante El Lago, Restaurante Sinaí, Restaurante Cosas de Mi Tierra,

Restaurante Mira Mar, Restaurante Mi Jardín, Restaurante Dulce Vida, Restaurante Choripán

Nagua, Restaurante Rancho Caribe, Restaurante Cabo Mar, Restaurante El Anafe.

3.3 Recopilación de la información

La información recolectada la obtuvimos utilizando como técnica la encuesta, apoyada de tres

cuestionarios aplicables a los propietarios, los empleados y clientes de los restaurantes de la

provincia. Las respuestas consistían en una serie de alternativas, entre las cuales el encuestado

escogió la que consideró conveniente.

Se procedió a la interpretación y análisis de cada uno de los ítems, para dar cumplimiento al

desarrollo de los objetivos diseñados en un principio.

Fue representada de manera general en forma de gráfica y computarizada el análisis porcentual

de los resultados obtenidos, para ello se emplearon diagramas de barras y la técnica que se

utilizó se basó en el cálculo porcentual de cada ítem.

3.4 Diseño de la encuesta

3.4.1 Encuesta dirigida a los propietarios

El cuestionario aplicable a los propietarios cuenta con 29 ítems, los cuales fueron diseñados para

evaluar los conocimientos que estos tienen sobre la gestión de la restauración de sus restaurantes,

en relación a diferentes practicas tales como manipulación de alientos, servicio al cliente,

50
higiene, y otros; así como evidenciar como estos están dirigiendo a su personal, sus procesos y

los productos que ofrecen.

3.4.2 Encuesta dirigida a los empleados

El cuestionario aplicable a los empleados cuenta con 13 ítems, por su parte fueron diseñados con

el objetivo de obtener información relacionada a la forma en que los propietarios dirigen los

restaurantes, así como el nivel de justicia que estos tienen con cada empleado. De igual modo se

pretende medir el grado de satisfacción que cada empleado tiene por pertenecer al equipo de

trabajo de los restaurantes de la provincia.

3.4.3 Encuesta dirigida a los clientes


El cuestionario aplicable a los clientes cuenta con 9 ítems, diseñados para conocer la imagen que

actualmente es percibida por los clientes acerca de los restaurantes de la provincia, considerando

aspectos de higiene, instalaciones, servicio prestado, productos que ofrecen y costo.

51
Capitulo IV

PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS

CUADROS Y GRÁFICOS

52
Encuesta aplicada a los propietarios
Tabla 1
1. Indique su nivel de estudio:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Graduado escolar 3 12 %
B. Bachillerato 11 44 %
C. Técnico 3 12 %
D. Licenciatura 2 8%
E. Sin estudios 5 20 %
F. Maestrías y otros 1 4%
100 %
25

Gráfico 1Nivel de estudio

60

40

20
0
A. Graduado
B.
escolar C. Técnico
Bachillerato D.
Licenciatura E. Sin estudios
F. Maestrías y
otros

Fuente: Tabla #1
De acuerdo a los resultados un elevado porcentaje representado en un 44% de los propietarios,

indican que su nivel de estudio es bachillerato, mientras que el otro 20% no tiene estudios, un

12% llegó a sólo graduarse aprimaria, otro 12% llegó al nivel de técnico, y representando la

minoría un 8% alcanzó la licenciatura y 4% la maestría y otros.

53
Tabla 2
2. Cuando se abre una vacante ¿Qué método usted utiliza para atraer al personal?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Contrata del propio personal de la empresa 5 20 %
B Acude a contratar personas de fuera 12 48 %
C. Mixto 8 32 %
100 %
25

Gráfico 2Método de reclutamiento del personal

50
40
30
20
10
0

A. Contrata del propio


personal de la empresa B. Acude a contratar
personas de fuera C. Mixto

Fuente: Tabla #2
En el gráfico 2 se puede observar que en su mayoría representado por un 48% la técnica que los

propietarios suelen utilizar para reclutar personal es la externa, un 32% utiliza la mixta, y un 20%

la interna.

54
Tabla 3
3. Al momento de seleccionar el personal que ocupará la vacante ¿Qué técnica de selección utiliza?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Solicitud de empleo 1 4%
B. Recomendaciones de amigos 5 20 %
C. Entrevista 8 32 %
D. Investigación de referencias 10 40 %
E. Exámenes de conocimiento 1 4%
100 %
25

Gráfico 3 Técnica de selección del personal

40
35
30
25
20
15
10
5
0

Fuente: Tabla #3
En relación a esta gráfica, los propietarios en un 40% dijeron utilizar cómo técnica de selección

del personal la investigación de referencias, un 32% dijo utilizar la entrevista, un 20% la

recomendaciones de amigos, mientras que un 8% restante es dividido a la mitad ente los

exámenes de conocimiento y la solicitud de empleo.

55
Tabla 4
4. Las tareas requeridas por el puesto están:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Muy bien descritas 17 68 %
B. Poco descritas 0 0%
C. Regularmente descritas 8 32 %
D. No están descritas 0 0%
100 %
25

Gráfico 4 Tareas requeridas por el puesto

80
60
40
20
0

A. Muy bien
descritas B. Poco descritas
C. Regularmente
descritas D. No están
descritas

Fuente: Tabla #4
Es importante destacar que más del 50% de los encuestados afirman las tareas requeridas por el

puesto están muy bien descritas representado por el 68%, por otro parte el 32% dice que están

regularmente descritas, para un el 100%.

56
Tabla 5
5. ¿Qué método utiliza para determinar el sueldo de sus empleados?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Asignando a cada puesto un grado 15 60 %
B. Comparando los puestos atendiendo a su importancia relativa 3 12 %
C. Comparando el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental y físico del empleado 6 24 %
D. De acuerdo al mercado y la competencia 1 4%
100 %
25

Gráfico 5Método para determinar los sueldos

60
50
40
30
20
10
0
A.Asignando a cada B.Comparando los C. Comparando el D. De acuerdo al
puesto un grado puestos atendiendo grado de mercado y la
a su importancia responsabilidad, competencia
relativa capacitación,
esfuerzo mental y
físico del empleado

Fuente: Tabla # 5
Los resultados de este gráfico refleja que la técnica más utilizada para determinar el sueldo de

los empleados representado por un 60% de los encuestados es la asignación de sueldo a cada

puesto, mientras que un 24% compara el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental

y físico del empleado, otro 12% compara los puestos atendiendo a su importancia relativa y un 4

lo determina de acuerdo a al mercado y la competencia.

57
Tabla 6
6. Al evaluar el desempeño de su personal en sus funciones ha obtenido que:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. No está calificado para su trabajo 0 0%
B. Le faltan algunas cualidades 11 44 %
C. Esta regularmente calificado 7 28 %
D. Está completamente calificado 3 12 %
E. Es altamente calificado 4 16 %
100 %
25

Gráfico 6.Evaluación del desempeño de los empleados

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
A. No está B. Le faltan C. Esta D. Esta E. Es altamente
calificado para algunas regularmente completamente calificado
su trabajo cualidades calificado calificado

Fuente: Tabla #6
De esto se puede desprender que los propietarios consideran que a sus empleados le faltan

algunas cualidades para desempeñar sus funciones en los restaurantes representado por un 44%,

un 28% dijo estos están regularmente calificados, otro 16% indicó que el personal es altamente

calificado, mientras el restante 12% dijo estar completamente calificado.

58
Tabla 7
7. Usted considera que realizar un análisis regularmente de las necesidades de formación a sus empleados es:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Muy necesario 12 48 %
B. Necesario 13 52 %
C. Innecesario 0 0%
100 %
25

Gráfico 7Consideración sobre la necesidad de formación de los


empleados

60
50
40
30
20
10
0

A. Muy necesario
B. Necesario
C. Innecesario

Fuente: Tabla #7
Un 100% opinó ubicarse entre las alternativas muy necesario y necesario, debido a que

consideran como una necesidad la formación de sus empleados.

59
Tabla 8
8. ¿Qué tipo de capacitación le ofrece a los empleados?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Capacitación de conocimientos, habilidades o destrezas que necesita el empleado para el desempeño de su puesto 11 44 %
B. Capacitación para promoción 0 0%
C. Capacitación de crecimiento integral de la persona 5 20 %
D. Todas las anteriores 2 8%
E. No se ofrecen capacitaciones 7 28 %
100 %
25

Gráfico 8Capacitación ofrecida a los empleados

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
A. Capacitación de B. Capacitación C. Capacitación de D. Todas las E. No se ofrecen
conocimientos, para promoción crecimiento anteriores capacitaciones
habilidades o integral de la
destrezas que persona
necesita el
empleado para el
desempeño de su
puesto.

Fuente: Tabla #8
Un el 44% indico que el tipo de capacitación que les ofrecen a sus empleados es capacitación de

conocimientos, habilidades o destrezas que necesita el empleado para desempeñar su puesto, sin

embargo un 28% dijo no ofrecen capacitaciones, un 20% dice ofrecer capacitación de

60
crecimiento integral de la persona, como minoría el 8% ofrece todos los tipos de capacitaciones

presentadas en el cuestionario.

Tabla 9
9. ¿Cada qué tiempo usted contrata nuevos empleados?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Al menos cada mes 6 24 %
B. Seis meses 7 28 %
C. Un año 4 16 %
D. Pasan años y no se abren vacantes 8 32 %
100 %
25

Gráfico 9Rotación del personal

40
30
20
10
0

A. Al menos cada
mes B. Seis meses
C. Un año
C. Pasan años y no se
abren vacantes

Fuente: Tabla #9
Al plantearse a los encuestados el tiempo en que contrata nuevos empleados un 32% indicó que

pasan años y no se abren vacantes, el 28% dice contrata cada 6 meses, un 24% al menos cada

mes , mientras que restante 16% indicó cada año cambia personal.

61
Tabla 10
10. ¿Cómo estimula a los empleados por sus esfuerzos y logros?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Reconocimientos monetarios 13 52 %
B. Reconocimientos no monetarios 7 28 %
C. No se recompensan a los empleados 5 20 %
100 %
25

Gráfico 10Recompensa por esfuerzos y logros a los empleados

60

50

40

30

20

10

0
A. Reconocimientos B. Reconocimientos no C. No se recompensan a
monetarios monetarios los empleados

Fuente: Tabla #10


Un 52% indicó que estimula a los empleados por sus esfuerzos y logros por medio de

reconocimientos monetarios, mientras que un 28% dice utilizar reconocimientos no monetarios y

el restante 20% dice no se recompensa a los empleados.

62
Tabla 11
11. ¿En que considera usted es primordial invertir para que un restaurante tenga éxito y se mantenga en funcionamiento?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Su ubicación 2 8%
B. El sabor de la comida 15 60 %
C. La infraestructura 0 0%
D. Buen personal 8 32 %
E. La recomendación 0 0%
100 %
25

Gráfico 11Consideración elemento clave de gestión

60
50
40
30
20
10
0

A. Su ubicación
B. El sabor de la
comida C. La
infraestructura D. Buen personal
E. La
recomendación

Fuente: Tabla #11


De los propietarios encuestados en su mayoría manifestó que para que un restaurante tenga éxito

y se mantenga en funcionamiento es primordial invertir en su ubicación representado por el

60%, otro 32% afirma el personal es lo más importante, mientras el otro 8% dice lo importante

es la ubicación del restaurante.

63
Tabla 12
12. Su opinión sobre la delegación de responsabilidades es:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Prefiero no delegar, nadie lo hará como yo 15 60 %
B. No se puede avanzar sin delegar algunas responsabilidades y tareas 6 24 %
C. No tengo opinión 4 16 %
100 %
25

Gráfico 12Delegación de responsabilidades

60

50

40

30

20

10

0
A. Prefiero no delegar, B. No se puede avanzar C. No tengo opinión
nadie lo hará como yo sin delegar algunas
responsabilidades y tareas

Fuente: Tabla #12


Un 60% de los propietario mostró preferencia de no delegar responsabilidades a sus empleados

ya que en su mayoría piensan nadie lo hará como ellos, sólo un 24% aceptó no es posible

avanzar sin delegar algunas responsabilidades, y el otro 16% no dio opinión.

64
Tabla 13
13. La cantidad de mesas y sillas que tiene, en realización a la cantidad de clientes que consumen en el restaurante es:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Siempre suficiente 8 32 %
B. Casi siempre suficiente 13 52 %
C. Algunas veces suficiente 2 8%
D. Muy pocas veces suficiente 2 8%
E. Nunca suficiente 0 0%
100 %
25

Gráfico 13Cantidad de sillas y mesas en el restaurante

60
50
40
30
20
10
0
A. Siempre
suficiente B. Casi siempre
suficiente C. Algunas veces
suficiente D. Muy pocas
veces suficiente E. Nunca
suficiente

Fuente: Tabla #13


Como se puede observar el 52% de los propietarios dijo la cantidad de mesas y sillas casi simpre

es suficiente en relación a la cantidad de clientes que allí consumen representado por un 52%,

otro 32% dice ser siempre suficiente, mientras que un 8% indicó que algunas veces eran

suficientes y el 8% faltante dijo que muy pocas veces era suficiente.

65
Tabla 14
14. ¿Qué tiempo promedio tarda la preparación de un plato?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Menos de 10 minutos 3 12 %
B. De 11 a 20 minutos 17 68 %
C. De 21 a 40 minutos 5 20 %
D. Más de 41 minutos 0 0%
100 %
25

Gráfico 14Tiempo promedio de la preparación de un plato

80
60
40
20
0

A. Menos de 10
minutos B. De 11 a 20
minutos C. De 21 a 40
minutos D. Más de 41
minutos

Fuente: Tabla #14


Con respecto al tiempo promedio que se tarda la preparación de un plato, un 68% indicó de 11 a

20 minutos, otro 20% dijo de 21 a 40 minutos y el 12% dice la preparación tarda menos de 10

minutos.

66
Tabla 15
15. ¿Cuántas mesas promedio atiende un mesero por día?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Menos de 5 mesas 6 24 %
B. De 6 a 10 mesas 12 48 %
C. De 11 a 15 mesas 6 24 %
D. Más de 16 1 4%
100 %
25

Gráfico 15Mesas promedio atendidas al día por los meseros

60

40

20

A. Menos de 5 mesas
B. De 6 a 10 mesas
C. De 11 a 15 mesas
D. Más de 16

Fuente: Tabla #15


En relación a este ítem el 48% indicó que la cantidad promedio de mesas que atiende por día un

mesero es de 6 a 10 mesas, el 24% menos de 5 mesas, otro 24% dijo de 11 a 15 mesas el 24% ,

mientras que el 4% restante más de 16.

67
Tabla 16
16. ¿Cuántos platos promedio elabora un cocinero por día?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Menos de 5 Platos 3 12 %
B. De 6 a 10 platos 7 28 %
C. De 11 a 15 platos 8 32 %
D. Más de 16 7 28 %
100 %
25

Gráfico 16Platos promedio elaborados al día por un cocinero

40

30

20
10
0

A. Menos de 5 Platos
B. De 6 a 10 platos
C. De 11 a 15 platos
D. Más de 16

Fuente: Tabla #16


Un 32% de los encuestados reveló que la cantidad promedio de platos que un cocinero elabora

por día es de 11 a 15 platos, mientras que un 28% dijo de 6 a 10 platos, otro 28% más de 16, y el

la minoría un 12% para menos de 5 platos.

68
Tabla 17
17. Identifica la necesidad de sus compras cuando:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. El cocinero le informa de los ingredientes faltantes 5 20 %
B. Realiza inventario 11 44 %
C. Tiene un día establecido para hacer compras 9 36 %
100 %
25

Gráfico 17Logística de compras

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
A. El cocinero le informa B. Realiza inventario C. Tiene un día
de los ingredientes establecido para hacer
faltantes compras

Fuente: Tabla #17


Con respecto a las compras el 44% indicó que identifica la necesidad de hacerlas cuando realiza

inventario, el 36% tiene un día establecido para hacerlas y el 20% de los propietarios realiza las

compras cuando el cocinero le informa de los ingredientes faltantes.

69
Tabla 18
18. Los alimentos que son conservados en la nevera en su restaurante permanecen allí:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. No más de 6 días 16 64 %
B. De 7 a 10 días 8 32 %
C. De 11 a 15 días 1 4%
D. Más de 15 días 0 0%
100 %
25

Gráfico 18Conservación de los alimentos en la nevera

80
60
40
20
0

A. No más de 6 días
B. De 7 a 10 días
C. De 11 a 15 días
D. Más de 15 días

Fuente: Tabla #18


El 64% de los propietarios indicó que los alimentos que son conservados en la nevera en su

restaurante permanecen allí no más de 6 días, el 32% dijo son refrigerados de 7 a 10 días,

mientras que el 4% faltante de 11 a 15 días.

70
Tabla 19
19. Para lograr llevar un buen control de consumo en la cocina, entrada y salida considera necesario tomar en cuenta:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Las compras 1 4%
B. La Producción 9 36 %
C. Los Inventario 11 44 %
D. El Control de Costos 0 0%
E. Todas las anteriores 4 16 %
100 %
25

Gráfico 19Control de consumo, entrada y salida en la cocina

50
40
30
20
10
0

A. Las compras
B. La Producción
C. Los Inventario
D. El Control de
Costos E. Todas las
anteriores

Fuente: Tabla #19


Estos resultados reflejan que un 44% de los propietarios opina que para lograr llevar un buen

control de consumo en la cocina, entrada y salida es necesario tomar en cuenta los inventarios,

mientras que un 36% opina lo necesario es la producción, otro 16% piensa todas las alternativas

se deben tomar en cuenta y un 4% opina que las compras son lo necesario.

71
Tabla 20
20. Desde su punto de vista, integrar el manejo de plagas en el restaurante es:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Muy necesario 14 56 %
B. Necesario 11 44 %
C. Innecesario 0 0%
100 %
25

Gráfico 20Control de plagas

60
50
40
30
20
10
0

A. Muy necesario
B. Necesario
C. Innecesario

Fuente: Tabla #20


El 100% de los encuestados en relación a su punto de vista sobre la integración del manejo de

plagas en los restaurante ase ubicó entre las alternativas muy necesario representado por 56% y

necesario por un 44%.

72
Tabla 21
21. ¿Qué nivel de importancia tiene para usted la separación de los alimentos crudos de los cocidos?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Mucha 21 84 %
B. Poca 4 16 %
C. Ninguna 0 0%
100 %
25

100

80
60
40
20
0

A. Mucha
B. Poca
C. Ninguna

Gráfico 21Inocuidad de los alimentos

Fuente: Tabla #21


En lo que concierne a este gráfico un 84% considera que es de suma importancia separar los

alimentos crudos de los cocidos, mientras el 16% opina no tiene poca importancia.

73
Tabla 22
22. El capital inicial para mantener la operación del restaurante ha sido:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Muy suficiente 4 16 %
B. Suficiente 17 68 %
C. Insuficiente 4 16 %
100 %
25

Gráfico 22Manejo del capital inicial

80

60

40

20

A. Muy suficiente
B. Suficiente
C. Insuficiente

Fuente: Tabla #22


De acuerdo a los resultados un elevado porcentaje representado en un 68% de los propietarios

indican que el capital inicial ha sido suficiente para mantener el restaurante en funcionamiento,

otro 16% dijo ser muy suficiente y el restante 16% reveló que el capital no ha sido suficiente.

74
Tabla 23
23. ¿Cómo describiría la relación entre el costo de los bienes que vende su empresa y los ingresos que se derivan de esos bienes?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Extremadamente bajo 1 4%
B. Bajo 1 4%
C. Bueno 14 56 %
D. Sobre el promedio 9 36 %
E. Muy bueno 0 0%
100 %
25

Gráfico 23Beneficio bruto

60
50
40
30
20
10
0

A.
B. Bajo
Extremadamente
C. Bueno
bajo D. Sobre el
promedio E. Muy bueno

Fuente: Tabla #23

Se encontró que un 56% de los encuestados opina que el beneficio bruto ha sido bueno, un 36%

dijo estar sobre el promedio, un 4% lo considera bajo y otro 4% extremadamente bajo.

75
Tabla 24
24. ¿Qué porcentaje de beneficio obtiene luego de restar a las ventas totales los impuestos y los gastos generales de la empresa?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Menos de 10% 5 20 %
B. Del 11% al 40 % 9 36 %
C. Del 41% al 70% 2 8%
D. Más del 71% 0 0%
E. No lo he calculado 9 36 %
100 %
25

Gráfico 24Beneficio neto

40

30

20

10

A. Menos de 10%
B. Del 11% al 40
% C. Del 41% al
70% D. Más del 71%
E. No lo he
calculado

Fuente: Tabla #24


En relación a este gráfico un 36% indicó que su beneficio neto se encuentra en un porcentaje del

11% al 40%, otro 36% dijo no lo ha calculado, mientras un 20% reveló que se encontraba en

menos de un 10% y el 8% faltante dijo que estaba del 41% al 70%.

76
Tabla 25
25. Su inversión fija en el negocio se mantiene en:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Menos de $500,000 21 84 %
B. Entre $500,001 y $5, 000,000 4 16 %
C. Entre $5, 000,001 y 20 millones 0 0%
D. Más de 20 millones 0 0%
100 %
25

Gráfico 25Inversión fija

100
80
60
40
20
0

A. Menos de
$500,000 B. Entre $500,001 y
$5, 000,000 C. Entre $5, 000,001
y 20 millones D. Más de 20
millones

Fuente: Tabla #25


En esta gráfica se observa que la inversión fija en la mayoría de los restaurantes es de menos de

RD$ 500,000.00 pesos, representado por el 84%, y el restante 16% indicó tener una inversión

fija entre los RD$500,001 y los RD$5,000,000.00 de pesos.

77
Tabla 26
26. ¿Cuántos platos propios tiene el negocio?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Menos de 5 Platos 8 32 %
B. De 5 a 10 platos 9 36 %
C. De 11 a 15 platos 1 4%
D. Más de 16 7 28 %
100 %
25

Gráfico 26Innovación de platillos

40

30

20
10
0

A. Menos de 5 Platos
B. De 5 a 10 platos
C. De 11 a 15 platos
D. Más de 16

Fuente: Tabla #26


En cuanto a la cantidad de platos propios con los que cuentan los diferentes restaurantes, el 36%

de los propietarios señaló tener de 5 a 10 platos propios, el 32% dijo tener menos de 5, mientras

que un 28% se ubicó en la alternativa de más de 16, y el restante 4% de 11 a 15 platos.

78
Tabla 27
27. ¿Qué técnica de comercialización usted utiliza?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Uso de Internet 9 36 %
B. Referencias de Clientes 5 20 %
C. Especiales de promoción 3 12 %
D. No utilizo, las personas saben de la existencia del restaurante 8 32 %
100 %
25

Gráfico 27Técnica de comercialización

40
30
20
10
0

A. Uso de Internet
B. Referencias de
Clientes C. Especiales de
promoción D. No utilizo, las
personas saben de la
existencia del
restaurante

Fuente: Tabla #27


De la anterior gráfica obtenemos que la técnica más utilizada para comercializar los restaurantes

es la del uso de internet, representado por un 36%, el 32% de los propietarios no utiliza técnica

de comercialización puesto a que afirman los clientes saben de la existencia de los restaurantes,

un 20% utiliza las referencias de los clientes y el 12% utiliza especiales de promoción.

79
Tabla 28
28. ¿Usted Considera que estudiar a su competencia es?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Apropiado 6 24 %
B. Muy inapropiado 11 44 %
C. Necesario 8 32 %
100 %
25

Gráfico 28Estrategia de mercadeo

50

40

30

20

10

A. Apropiado
B. Muy inapropiado
C. Necesario

Fuente: Tabla #28


Un 44% se opinó que estudiar a su competencia le resultaba muy inapropiado, un 32% manifestó

es necesario y el 24% restante dijo que lo consideraba muy inapropiado.

80
Tabla 29
29. ¿Qué herramienta utiliza para medir la satisfacción de sus clientes?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Buzón de sugerencias 3 12 %
B. Encuesta 1 4%
C. Informe del personal en contacto con los clientes 15 60 %
D. Seguimiento de muestras de insatisfacción 2 8%
E. No utiliza 4 16 %
100 %
25

Gráfico 29Herramienta de medición de la satisfacción de los clientes

60
50
40
30
20
10
0
A. Buzón de
sugerencias B. Encuesta
C. Informe del
personal en D. Seguimiento
contacto con los de muestras de E. No utiliza
clientes insatisfacción

Fuente: Tabla #29


Al plantearse a los encuestados la herramienta que utilizan para medir la satisfacción de sus

clientes, en su mayoría indicó valerse del informe del personal en contacto con el cliente,

representado por el 60%, un 16% no mide la satisfacción del cliente, el 12% utiliza los buzones

de sugerencias, mientras que el 8% le da seguimiento a las muestras de insatisfacción, y el

restante 4% utiliza como herramienta la encuesta.

81
Encuesta aplicada a los empleados
Tabla 1
1. Indique su nivel de estudio:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Graduado escolar 22 26 %
B. Bachillerato 41 48 %
C. Técnico 6 7%
D. Licenciatura 4 5%
E. Sin estudios 12 14 %
100 %
85

Gráfico 1

Nivel de estudio

50
40
30
20
10
0
A. Graduado
escolar B. Bachillerato
C. Técnico
D. Licenciatura
E. Sin estudios

Fuente: Tabla#1
En esta gráfica se observa que el nivel de estudio de la mayoría de los empleados de los

restaurantes de la provincia llega a bachillerato representado por el 48%, un 26% de ellos se

graduó de la escuela, el 14% no tiene estudios, mientras que el 7% llega a técnico y el otro 5% de

los empleados es licenciado.

82
Tabla 2
2. Usted piensa que su jefe inmediato:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. No está calificado para su trabajo 21 25 %
B. Le faltan algunas cualidades 32 38 %
C. Esta regularmente calificado 13 15 %
D. Está completamente calificado 11 13 %
E. Es altamente calificado 8 9%
100 %
85

Gráfico 2Valoración de la gestión de los propietarios

40
35
30
25
20
15
10
5
0
A. No está B. Le faltan C. Esta D. Está E. Es altamente
calificado para su algunas regularmente completamente calificado
trabajo cualidades calificado calificado

Fuente: Tabla #2
Los resultados de este gráfico reflejan que los empleados piensan que su jefe inmediato en un

38% le faltan algunas cualidades, mientras un 25% afirma no está calificado para su trabajo, el

15% considera su jefe inmediato esta regularmente calificado, sólo un 13% dice está

completamente calificado y el 9% restante considera su jefe está altamente calificado para el

puesto.
83
Tabla 3
3. ¿Qué nivel de importancia siente usted que el administrador le da a sus opiniones?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Mucha 49 58 %
B. Poca 31 36 %
C. Ninguna 5 6%
100 %
85

Gráfico 3Nivel de importancia otorgada a los empleados

60
50
40
30
20
10
0

A. Mucha
B. Poca
C. Ninguna

Fuente: Tabla #3
Con respecto a la importancia que el empleado siente le da su jefe inmediato a sus opiniones

encontramos que más de la mitad de los encuestados, representado por el 58% revela que mucha,

un 36% considera que poca y el otro 6% no siente que sus opiniones son tomadas en cuenta.

84
Tabla 4
4. ¿Cómo considera que es la actitud de su jefe hacia usted?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Siempre injusto 34 40 %
B. A menudo injusto 20 24 %
C. A veces justo y a veces no 9 11 %
D. Usualmente justo 7 8%
E. Siempre justo 15 18 %
100 %
85

Gráfico 4Percepción de los empleados sobre la equidad en el trato

40

30

20

10

0
A. Siempre
injusto B. A menudo
injusto C. A veces justo y
a veces no D. Usualmente
justo E. Siempre justo

Fuente: Tabla #4
En relación a este ítem los empleados valoran la actitud de su jefe hacia ellos en un 40% siempre

injusto, el 24% considera que a menudo injusto, un 18% opina que siempre es justo, a veces

justo y a veces no representado por el 11%, y el 8% faltante opina que usualmente justo.

85
Tabla 5
5. Recibe retroalimentación sobre las labores que realiza:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Siempre 26 31 %
B. Casi siempre 21 25 %
C. Algunas veces 17 20 %
D. Muy pocas veces 16 19 %
E. Nunca 5 6%
100 %
85

Gráfico 5Retroalimentación de las actividades para el puesto

40

30

20

10

0
A. Siempre
B. Casi siempre
C. Algunas veces
D. Muy pocas
veces E. Nunca

Fuente: Tabla #5
Un 31% de los empleados dice siempre recibe retroalimentación sobre las labores que realiza, un

25% afirma recibirlas casi siempre, el 17% dice las recibe algunas veces, un 19% dijo muy pocas

veces y el otro 6% indicó nunca recibe retroalimentación.

86
Tabla 6
6. Usted considera que conocer los ingredientes y la preparación de los platillos del menú es:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Poco importante 7 8%
B. No necesario porque no trabaja en el área de la cocina 23 27 %
C. Necesario y parte de su función 55 65 %
100 %
85

Gráfico 6Conocimientos de los empleados

70
60
50
40
30
20
10
0

A. Poco importante
B. No necesario porque no
trabaja en el área de la C. Necesario y parte de su
cocina función

Fuente: Tabla #6
En lo que concierne a estagrafica un 65% de losempleadosmanifesto comonecesario y parte de

sufunción conocer los ingredientes y la preparación de los platillos del menú, mientras que un

27% de ellos opinó tener estos conocimientos no es necesario porque no trabaja en el área de la

cocina el otro 8% lo considerópocoimportante.

87
Tabla 7
7. En relación a su esfuerzo realizado en la empresa, considera que su sueldo es:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Extremadamente bajo 7 8%
B. Bajo 21 25 %
C. Bueno 29 34 %
D. Sobre el promedio 26 31 %
E. Muy bueno 2 2%
100 %
85

Gráfico 7Consideración de los sueldos

40
30
20
10
0

Fuente: Tabla #7
Al plantearle a los empleados su consideración de su sueldo en relación al esfuerzo que realiza,

un 34% opinó es bueno, el 31% lo considera sobre el promedio, mientras que el 25% dijo es bajo

y el otro 8% lo considera extremadamente bajo.

88
Tabla 8
8. ¿Cada qué tiempo usted tiene compañeros nuevos?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Una semana 1 1%
B. Un mes 17 20 %
C. Seis meses 25 29 %
D. Un año 25 29 %
E. Pasan años y son los mismos compañeros 17 20 %
100 %
85

Gráfico 8Rotación del personal

30
25
20
15
10
5
0

A. Una semana
B. Un mes
C. Seis meses
D. Un año
E. Pasan años y
son los mismos
compañeros

Fuente: Tabla #8
Se puede apreciar en este gráfico que los empleados tienen compañeros nuevos un 29% cada seis

meses, otro 29% cada año, mientras que un 20% los tiene cada mes, el otro 20% pasan años y no

tienen compañeros nuevos y en su minoría al 1% le son cambiados los compañeros cada semana.

89
Tabla 9
9. ¿Cómo se siente con la función que realiza en el restaurante?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. No me gusta 8 9%
B. Me gusta un poco 22 26 %
C. No me gusta ni me disgusta 17 20 %
D. Me gusta mucho 38 45 %
100 %
85

Gráfico 9Consideración de la funciones para el puesto

50
40
30
20
10
0

A. No me gusta
B. Me gusta un poco
C. No me gusta ni me
disgusta D. Me gusta mucho

Fuente: Tabla #9
Al preguntar a los empleados su sentir con respecto a la funciónque realizan el 45% manifesto

gustarle mucho, un 26% dijo gustarle un poco, por otra parte el 20% opino ni gustarle ni

disgustarle, y a un 9% no les gusta.

90
Tabla 10
10. ¿Qué tan satisfecho se siente de ser parte de este restaurante?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Muy insatisfecho 0 0%
B. Insatisfecho 13 15 %
C. Medianamente satisfecho 32 38 %
D. Satisfecho 12 14 %
E. Muy satisfecho 28 33 %
100 %
85

Gráfico 10Satisfacción del empleado

40

30

20

10
0
A. Muy
insatisfecho B. Insatisfecho
C.
Medianamente D. Satisfecho
satisfecho E. Muy
satisfecho

Fuente: Tabla #10


En lo relacionado a la satisfacción de los empleados por formar parte del equipo de los

restaurantes, un 38% indicó estar medianamente satisfecho, el 33% dijo estar muy satisfecho, un

15% se encuentra insatisfecho y el 14% se siente satisfecho.

91
Tabla 11
11. Cuándo usted tiene algún logro importante en la empresa es recompensado por su jefe a través de:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Agradecimientos 46 54 %
B. Horarios flexibles 0 0%
C. Dinero 12 14 %
D. Almuerzos gratuitos 0 0%
E. No es recompensado 27 32 %
100 %
85

Gráfico 11Recompensas al personal

60
50
40
30
20
10
0

A.
B. Horarios
Agradecimientos C. Dinero
flexibles
D. Almuerzos
gratuitos E. No es
recompensado

Fuente: Tabla #11


Los resultados de este grafico reflejan que los empleados en su mayoría son recompensados por

sus logros en los restaurantes mediante agradecimientos, representado por el 54%, el 32% dijo no

ser recompensado, mientras el 14% faltante es recompensado con dinero.

92
Tabla 12
12. Al momento de su jefe transferirle una tarea para hacer, le establece:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Como debe hacerse 41 48 %
B. La fecha de entrega 0 0%
C. La hora de entrega 18 21 %
D. El método de entrega 0 0%
E. Todas las anteriores 26 31 %
100 %
85

Gráfico 12Delegación de tareas

50
40
30
20
10
0

A. Como debe
hacerse B. La fecha de
entrega C. La hora de
entrega D. El método de
entrega E. Todas las
anteriores

Fuente: Tabla #12


Un 48% de los empleados indicó que al momento de su jefe transferirle una tarea para hacer, este

le establece como debe de hacerse, el 31% dijo le establece todas las alternativas presentes y el

21% reveló que su jefe le indica la hora de entrega de la tarea.

93
Tabla 13
13. Considera usted que su jefe al momento de asignarle las actividades diarias para ser realizadas es:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Siempre injusto 4 5%
B. A menudo injusto 26 31 %
C. A veces justo y a veces no 31 36 %
D. Usualmente justo 15 18 %
E. Siempre justo 9 11 %
100 %
85

Gráfico 13Asignación de actividades diarias

40

30

20

10

0
A. Siempre
injusto B. A menudo
injusto C. A veces justo y
a veces no D. Usualmente
justo E. Siempre justo

Fuente: Tabla #13


Al plantear la consideración de los empleados sobre la asignación de las actividades diarias para

realizar por parte de su jefe encontramos que un 36% considera a veces justo y a veces no, el

31% opina que es a menudo justo, un 18% dice es usualmente justo, el 11% considera que

usualmente es justo y el 5% opina que siempre es injusto.

94
Encuesta aplicada a los clientes.

Tabla 1
1. El personal que lo atiende ¿responde correctamente a las dudas que usted tiene sobre lo que piensa adquirir?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Siempre 51 41 %
B. Casi siempre 46 37 %
C. Casi Nunca 16 13 %
D. Nunca 12 10 %
100 %
125

Gráfico 1Conocimiento del empleado

50
40
30
20
10
0

A. Siempre
B. Casi siempre
C. Casi Nunca
D.Nunca

Fuente: Tabla #1
En el grafico 1 de esta tercera parte se puede observar que el 41% de los clientes encuestados

opina que el personal de atención de los restaurantes de la provincia siempre responde a las

dudas que les puedan surgir sobre los que piensa adquirir, un 37% se ubicó en la alternativa casi

siempre, el otro 13% indicó que el personal casi nunca responde a sus dudas, y el otro 12%

reveló que sus dudas nunca son aclaradas.

95
Tabla 2
2. Usted piensa que el personal :
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. No está calificado para su trabajo 16 13 %
B. Le faltan algunas cualidades 48 38 %
C. Esta regularmente calificado 28 22 %
D. Está completamente calificado 23 18 %
E. Es altamente calificado 10 8%
100 %
125

Gráfico 2Valoración capacitación del personal para el puesto

40

30

20

10
0

A. No está
B. Le faltan
calificado para su C. Esta
algunas
trabajo regularmente D. Está
cualidades
calificado completamente E. Es altamente
calificado calificado

Fuente: Tabla #2
Se puede apreciar que los clientes consideran que a los empleados le faltan algunas cualidades

para desempeñar su puesto, representando por un 38%, un 22% piensa que están regularmente

calificados, mientras que el 18% los evalúa como regularmente calificados, un 13% dijo que el

personal no esta calificado y el 8% restante piensa que es altamente calificado.

96
Tabla 3
3. El tiempo de espera por la preparación de los alimentos es:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Adecuado 61 49 %
B. Prolongado 40 32 %
C. Demasiado 24 19 %
100 %
125

Gráfico 3Valoración tiempo de espera

50

40

30

20

10

A. Adecuado
B. Prolongado
C. Demasiado

Fuente: Tabla #3
Con respecto al tiempo de preparación de los alimentos un 49% indican es adecuado, un 32%

opina es prolongado y el 19% considera que el tiempo es demasiado.

Tabla 4
4. El menú de los platos es :
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Muy variado 25 20 %
B. Variado 69 55 %
C. Falta variedad 31 25 %
100 %
125

97
Gráfico 4Valoración del menú

60
50
40
30
20
10
0

A. Muy variado
B. Variado
C. Falta variedad

Fuente: Tabla #4
De este grafico se puede desprender que el 55% de los clientes considera que el menú en los

restaurantes de la provincia es variado, un 25% dice le falta variedad y el 20% restante indicó el

menú es muy variado.

Tabla 5
5. ¿Cómo le pareció la imagen de la persona que le atendió?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Muy adecuada 27 22 %
B. Adecuada 60 48 %
C. Inadecuada 18 14 %
D. Falta higiene 17 14 %
E. Totalmente inadecuada 3 2%
100 %
125

98
Gráfico 5Valoración de la imagen del personal en servicio

50
40
30
20
10
0

A. Muy adecuada
B. Adecuada
C. Inadecuada
D. Falta higiene
E. Totalmente
inadecuada

Fuente: Tabla #5
En relación a este ítem la imagen del personal de atención le parece a los clientes un 48%

adecuada, un 22% opina es muy adecuada, mientras que un 14% la considera inadecuada, el 14%

dice a la imagen le falta higiene y en minoría un 2% la cataloga como totalmente inadecuada.

99
Tabla 6
6. En relación a la proporción, los precios son:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Adecuados 65 52 %
B. Muy adecuados 21 17 %
C. Elevados 32 26 %
D. Muy elevados 7 6%
100 %
125

Gráfico 6Valoraciónde los precios

60

40

20

A. Adecuados
B. Muy adecuados
C. Elevados
D. Muy elevados

Fuente: Tabla #6
Más de la mitad de los encuestados representado por el 52% opinan que en la relación a la

porción los precios son adecuados, un 26% dijo los precios son elevados, el 17% de ellos los

consideró muy adecuados y un 6% piensa que son muy elevados.

100
Tabla 7
7. La presentación de los alimentos es:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Excelente 21 17 %
B. Buena 58 46 %
C. Regular 37 30 %
D. Mala 9 7%
100 %
125

Gráfico 7Valoración presentación de los alimentos

50
40
30
20
10
0

A. Excelente
B. Buena
C. Regular
D. Mala

Fuente: Tabla #7
En los que concierne a este gráfico el 46% de los clientes encuestados considera que la

presentación de los platos es buena, un 30% opina es regular, el 17% de ellos piensa es excelente

y un 7% dijo la presentación es mala.

101
Tabla 8
8. Las condiciones de higiene en el restaurante son:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Adecuadas 82 66 %
B. Falta higiene 25 20 %
C. Insalubres 18 14 %
100 %
125

Gráfico 8Valoración de las condiciones de higiene

70
60
50
40
30
20
10
0

A. Adecuadas
B. Falta higiene
C. Insalubres

Fuente: Tabla #8
En lo relacionado a las condiciones higiénicas de los restaurantes la mayoría de los encuestados

representado por un 66% dijo las condiciones son adecuadas, un 20% considera falta higiene y el

14% de los clientes opina son insalubres.

102
Tabla 9
9. La infraestructura del restaurante (pisos, paredes, mesas, sillas, ventilación), le parece:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Excelente 29 23 %
B. Adecuado 49 39 %
C. Regular 28 22 %
D. Desagradable 19 15 %
100 %
125

Gráfico 9Valoración de la infraestructura

40

30
20
10
0

A. Excelente
B. Adecuado
C. Regular
D. Desagradable

Fuente: Tabla #9
Un39% de los encuestados considera adecuada la infraestructura de los restaurantes, un 23%

piensa que es excelente, el 22% dice es regular y el 15% faltante opinó la infraestructura es

desagradable.

103
Tabla 10
10. En general cómo calificaría el servicio del restaurante:
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Excelente 27 22 %
B. Bueno 46 37 %
C. Normal 36 29 %
D. Deficiente 16 13 %
100 %
125

Gráfico 10Valoración del servicio en general

40

30
20
10
0

A. Excelente
B. Bueno
C. Normal
D. Deficiente

Fuente: Tabla #10


En general la percepción de los servicios prestados por los restaurantes fueron en un 37% bueno,

el 29% opinó es normal, un 22% se ubicó en la alternativa de excelente y un 13% considera es

deficiente.

104
Tabla 11
11. Basándose en su experiencia ¿Usted recomendaría este restaurante?
Alternativa Frecuencia Porcentaje
A. Definitivamente sí 45 36 %
B. Probablemente sí 26 21 %
C. No sé 4 3%
D. Probablemente no 23 18 %
E. Definitivamente no 27 22 %
100 %
125

Gráfico 11Consideración de la recomendación de los restaurantes

40

30

20

10
0

A.
Definitivamente B.
C. No sé
sí Probablemente
D.

Probablemente E.
no Definitivamente
no

Fuente: Tabla #11


Los resultados de este gráfico refleja que un 36% de los clientes encuestados definitivamente

recomendarían los restaurantes en los que consumen, por otra parte un 22% dice que

definitivamente no los recomendaría, un 21% dijo que probablemente si lo haría, un 18% dice

que probablemente no lo haría y el 3% se ubica en la alternativa de no saber si lo hará.

105
Capítulo V

DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

106
5. Análisis de los resultados

5.0 Análisis de resultados de los factores según la variable gestión de las


personas:
 Se pudo evidenciar que la forma de selección más utilizada por los propietarios de los

restaurantes de la provincia es la investigación de referencias, una elección atinada ya

que con esta logran identificar cuáles son los candidatos que cumplen con los requisitos

mínimos o básicos para ocupar determinado puesto. (Forma de selección del personal

para los cargos)

 Por otra parte queda de manifiesto que los propietarios determinan la estructura salarial

en un gran porcentaje del 60% de ellos, asignando a cada puesto un grado, esto es

atendiendo a las responsabilidades del puesto, cabe mencionar que este es considerado

como el método más completo. (Manera de determinar la estructura salarial).

 Las capacitaciones más ofrecidas por los propietarios son las capacitaciones habilidades

y destrezas que necesita el empleado para su puesto, los mismos estuvieron de acuerdo

con que realizar un análisis regularmente de las necesidades de formación a sus

empleados es muy necesario. Para corroborar que están siendo realmente impartidas estas

capacitaciones los empleados revelaron que siempre reciben retroalimentación sobre las

labores que realizan. (Tipos de capacitación ofrecida a los empleados)

 Se corroboró tanto con los propietarios como con los empleados que la retención y

estabilidad del personal de los restaurantes oscilan entre 6 y 1 año, ya sea porque el

empleado decida irse o el propietario prescinda de su trabajo.

107
 Se mostró que a los empleados les gusta las funciones que realizan en el restaurante y se

sienten satisfechos de ser parte del equipo de trabajo de los restaurantes. (Nivel de

satisfacción de los empleados en el puesto de trabajo)

 Se encontró que los propietarios recompensan con agradecimientos a sus empleados por

los logros obtenidos en la empresa. Este reconocimiento no cuesta nada y puede

significar mucho, ya que consigue que el empleado sienta que sus esfuerzos valen la

pena. (sistema de recompensa)

5.1 Análisis de resultados de los factores según la variable direcciónde


los procesos:
 Se obtuvo que los recursos financieros están siendo bien gestionados por los propietarios,

el capital inicial ha sido suficiente para mantener los restaurantes en funcionamiento. En

cuanto a los recursos materiales, enfocándonos en la cantidad de sillas y mesas son

suficientes para el flujo de comensales que habitualmente visitan los restaurantes.

(Manejo de recursos).

 Se puede concluir que la infraestructura y condiciones de higiene de los restaurantes son

percibidas por los clientes como adecuadas, ya que estos manifestaron su agrado en la

encuesta aplicada. (Adecuación de las instalaciones)

 Cuando se hace referencia a los alimentos la gestión del proceso de fabricación y

manipulación es primordial para garantizar la calidad y seguridad alimentaria. Se obtuvo

que un gran porcentaje de los empresarios tienen dominio sobre este tema, y exigen a sus

empleados el mayor cuidado de su imagen ya que así fueron catalogados por los clientes.

(Manipulación de los alimentos, nivel de inocuidad)

108
 Los beneficios brutos de los restaurantes, representado por más del 50% de los

encuestados se obtuvo que es bueno, sin embargo el beneficio neto de estos sólo la

minoría del 8% lo cataloga como bueno. (Márgenes de beneficios, Brutos y Netos)

 Se manifestó que la mayoría de las empresas dedicadas a la restauración de restaurantes

son pequeñas y medianas empresas cuya inversión fija no sobrepasa los $500,000.00

pesos(Inversión fija en el negocio)

 Los clientes del restaurante están satisfechos con el servicio brindado por este, esto se

evidencia en que sólo una minoría del 13% lo considera como ineficiente y sólo un 22 %

de ellos no se siente a gusto para recomendarlos. Sin embargo no hay herramienta de

medición de la satisfacción del cliente empleada por estos restaurantes (Nivel de

satisfacción de los clientes)

 La variedad del menú es fundamental para fortalecer las preferencias que los clientes

tienen en los restaurantes. La percepción de los clientes del menú de estos restaurantes

fue variado (Realización del menú).

5.2 Análisis de resultados de los factores según la variable


administración de los productos
 Los restaurantes son capaces de crear sus propios platillos, cuentan con un porcentaje

considerable de platillos creados con receta propia del negocio. (Innovación (Cantidad de

Platos propios)

109
 Se evidenció que los clientes evalúan la calidad y presentación de los platos como

buenas, lo que genera mayor fidelidad de los clientes con los restaurantes. (Valoración

de la calidad de los platos, según los clientes)

 Se obtuvo que el 65% de los clientes consideran los precios de los platillos servidos en

los restaurantes son adecuados. (Valoración del precio).

110
5.3 Hallazgos

Los resultados de nuestra investigación arrojaron que:

 Es posible gestionar un restaurante con los conocimientos empíricos, pero si a esto no se

le suma formaciones, difícilmente los recursos estarán bien dirigidos. Esto se basa en

hechos demostrados, según los cuestionarios aplicados para determinar la efectividad en

la gestión de los restaurantes de la provincia, donde se evidenciaron deficiencias en la

administración de las personas y los procesos, lo que podría relacionamos al hecho de

que un 44% de los propietarios no pasó del bachillerato, un 20% no tiene estudios y un

12% sólo llegó a cursar 8vo grado.

 La falta de cualidades del personal de servicio priva a los restaurantes de que sus clientes

sean quienes les den publicidad a sus establecimientos. Esto se extrajo del cuestionario

aplicado a los clientes, quienes sólo el 36% indicaron recomendaría estos restaurantes.

 Los productos son el efecto de un proceso, y los procesos son dirigidos por personas, por

lo que la calidad de un restaurante es juzgada por la eficiencia de su personal. Esto fue

obtenido del cuestionario aplicado a los clientes, de los cuales sólo el 22% consideró el

servicio general de los restaurantes como excelente. Lo relacionamos con la falta de

cualidades presentadas por el personal, representada por el mayor porcentaje un 38%, y

sumándole a esto que un 13% dijo el personal no está calificado para su puesto.

 Encomunidades pequeñas los clientes adoptan la posición de no expresar de manera

abierta y sincera su percepción de servicio ofrecido en el restaurante, debido a que han

creado vínculos con los propietarios y los empleados, entienden que la presentación de

una queja es un acto de desconsideración para con estos. Se determinó esto por algunas

incoherencias detectadas en las respuestas de los clientes, un 41% el mayor porcentaje

111
expresó que los empleados siempre respondían a las dudas que pudieran tener sobre lo

que piensa adquirir y un 37% indicó que casi siempre estos lo hacían, por el contrario al

evaluar la capacidad de los empleados estos se ubicaron en un 38% en la alternativa le

faltan algunas cualidades, un 13% en no está calificado para el puesto y un 22% en

regularmente calificado.

 No hay mejor momento para medir la satisfacción de un empleado que en ausencia del

jefe. Esto se obtuvo mientras se aplicaba la encuesta, algunos empleados no pudieron

opinar abiertamente porque eran vigilados por sus encargados.

112
5.4 Discusión

A partir de los hallazgos encontrados aceptamos que estos guardan relación con lo que sostienen

los siguientes autores:

Según (Felipe, 2001), La restauración tiene como actor principal al cliente, el cual satisfecho con

la atención recibida es nuestra mejor carta de presentación. Ello es acorde a lo que se encontró en

este estudio: “La falta de cualidades del personal de servicio priva a los restaurantes de que sus

clientes sean quienes les den publicidad a sus establecimientos”.

Y lo expresado por Lemonis (2015), “Ningún negocio puede ni podrá sobrevivir sin personas, las

personas son las que hacen que el negocio se mueva. La persona correcta en el puesto correcto

hace que el negocio funcione y sea rentable, la persona incorrecta por el contrario hace que el

negocio pierda dinero. Si tus colaboradores no te están haciendo la vida más sencilla es porque

algo está fallando”, lo relacionamos con lo que manifestamos en nuestro hallazgo, “Los

productos son el efecto de un proceso, y los procesos son dirigidos por personas, por lo que la

calidad de un restaurante es juzgada por la eficiencia de su personal”.

5.6 Limitaciones

Como factor limitante de nuestra investigación tenemos el hecho de que nos servimos de una

muestra para obtener los datos, pero consideramos que esto no saca al máximo toda la

información que necesitamos, puesto que los resultados están basados en los números que

desprendieron de la aplicación de la encuesta, sin medir otros factores.

113
Un obstáculo que nos generó retraso en el tiempo de entrega del trabajo fue el hecho de que

algunos de los propietarios nos negaron la encuesta en sus establecimientos, otros supervisaban

muy poco el establecimiento y nunca se encontraban al momento de visitarlos.

Consideramos como otra dificultad en el desarrollo de este trabajo de investigación el hecho de

quienes conformamos este grupo aunque pertenecemos a la misma escuela de Turismo, no

teníamos los mismos conocimientos, puesto que unas estudiaron idiomas y otras administración.

A esto le sumamos la situación de que al momento de reunirnos nos resultaba incomodo hacerlo

por la lejanía de nuestras comunidades.

114
5.7 Conclusiones

Al finalizar el presente trabajo de investigación denominado “Gestión de la Restauración en los

Restaurantes de la Provincia María Trinidad Sánchez”, se puede concluir en relación a los

objetivos propuestos inicialmente que los mismos han sido cumplidos y demostrados según el

instrumento utilizado en el desarrollo de la investigación.

De nuestro objetivo general, “Evaluar la efectividad en la Gestión de la Restauración en los

restaurantes de la Provincia María Trinidad Sánchez”, se puede concluir que no se puede

confirmar que exista una gestión efectiva ya que existen brechas en términos de administración

de las personas y los procesos.

En relación al primer objetivo específico, “verificar como son gestionadas las personas en los

restaurantes de la Provincia María Trinidad Sánchez”, basados en la información levantada

durante el estudio se constata que:

Existe deficiencia en la gestión de las personas en los restaurantes de la provincia María Trinidad

Sánchez.

 Existen carencias de conocimiento de qué tipo de reclutamiento es el que mejores

beneficios le brinda al negocio, puesto que en su mayoría al momento de atraer personal

para cumplir una vacante utiliza el método externo representando por el 48% , pasando

por alto que el reclutamiento interno es el más económico para la empresa, pues evita

gastos de costo de recepción de candidatos, costos de admisión y costos de integración de

nuevos empleados, además de que presenta mayor índice de validez y de seguridad

porque ya se conoce al candidato y es una fuente poderosa de motivación para estos.

115
 A lo largo del análisis de la información obtenida se puede constatar que los propietarios

no están bien orientados en temáticas acordes a la gestión de la persona, el 60% de los

encuestados considera que para que un restaurante tenga éxito y se mantenga en

funcionamiento lo primordial es invertir en el sabor de la comida, dejando en un segundo

plano la importancia de contar con un buen personal, y nunca se debe obviar la

importancia del factor humano, es el capital más valioso. Sólo con una buena dirección

de las personas es posible conseguir mejorar los procesos y la rentabilidad sostenida.

 Se encontró que el nivel de estudio de los propietarios es muy bajo, el 44% sólo llegaron

al bachiller y un 20% de ellos no tiene estudios, esto podría incidir en el hecho de que al

ser evaluados por el personal a su cargo un porcentaje significativo del 63% se ubicó

entre las alternativas de no esta calificado para su trabajo y le faltan algunas

cualidadespara desempeñar su puesto.

 Al ser evaluados los empleados tanto por los propietarioscomo por los clientesse

concluye en que a estos le faltan algunas cualidades para desempeñar su puesto, un 44%

de los propietarios así lo indicó, el 28% lo calificó como regularmente calificado. En

cuanto a los clientes el 38% opinó le faltan algunas cualidades, un 13% dijo el personal

no está calificado para su trabajo, un 22% lo consideró regularmente calificado. Es

notable como en su mayoría representado por el 48% no pasaron de cursar el bachiller lo

que podría incidir en la falta de preparación.

 La percepción de los empleados sobre la equidad en el trato de su administrador arrojó

porcientos preocupantes ya que el 40% mayoría indicó que siempre es injusto, y un 24%

consideró a menudo injusto.

116
Mencionando el segundo objetivo, “Determinar cómo están siendo dirigidos los procesos de

los Restaurantes de la Provincia María Trinidad Sánchez”, de acuerdo a los datos

obtenidosdemuestran que:

Existen carencias de gestión de los procesos en los restaurantes de la provincia.

Para una correcta delegación, la clave es claridad. Los empresarios evaluados presentan

deficiencia al momento de delegar responsabilidades puesto que al hacerlo un 48% sólo indican

como debe hacerse la actividad, pasando por alto la fecha y hora de entrega, además no

especificar el método de entrega, sólo el 31% de los propietarios delega correctamente.

 Se desprendió de la encuesta aplicada a los empleados que con respecto a la división de

tareas los propietarios presentan fallas, puesto que no son justos al momento de indicar a

cada empleado la actividad que debe realizar, ya que el 36% consideró que su jefe al

asignar las tareas avece es justo y a veces no, y un 31% indicó que a menudo es injusto.

 Se obtuvo deficiencia en el control que llevan de consumo en la cocina, entrada y salida

considera necesario tomar en cuenta, puesto que un gran porcentaje representado por el

44% de los propietarios, sólo toma en cuenta los inventarios, la producción por un 36%

desconociendo que al igual se deben tomar en cuenta las compras, la producción y el

control de costos, sólo un 16% maneja este tema.

 Se encontró que sólo la minoría utiliza herramientas para medir la satisfacción de los

clientes, un 12% utiliza el buzón de sugerencias y el 4% la encuesta. El 60% se fía del

informe del personal en contacto con los clientes, un método poco atinado ya que estos

pueden no ser sinceros y ocultar detalles.

117
 Los clientes no están en la disposición de ayudar a comercializar los restaurantes

mediante la recomendación porque sólo el 36% de los encuestados indicó que

definitivamente recomendaría los restaurantes.

De acuerdo al tercer objetivo específico “Investigar cómo son administrados los productos en

los Restaurantes de la Provincia María Trinidad Sánchez”, de acuerdo a los resultados de la

encuesta se puede definir que:

A lo largo del análisis de la información obtenida se constata que los productos de los

restaurantes de la Provincia María Trinidad Sánchez son administrados correctamente.

A través de toda la investigación se pudo inferir que las calificaciones en la gestión de los

productos fueron buenas.

118
5.8 Recomendaciones

A las empresas

Los propietarios deben ser entrenados en mejores prácticas como lo es la gestión del personal, a

fin que estos otorguen valor agregado que se espera por medio de una buena gestión de sus

personas.

Como se busca ser empresas de servicios con calidad, al momento de reclutar y seleccionar

personal los propietarios deben preocuparse de incorporal al personal idóneo para el puesto, con

alta experiencia y conocimiento en el servicio que se presta, atrayendo talentos que les permitan

además eficientar los procesos.

Se les sugiere ser justos y equitativos para llevar una mejor gestión de la persona

Así también sus prácticas de compensación y retribución deben ir a premiar a sus empleados,

para impulsar mejores prácticas dentro de la empresa.

Capacitaciones constantes en empleados, sobre las diferentes situaciones a las que se puedan

enfrentar ante los clientes, tales como confrontación de ideas, reacciones de clientes molestos,

entre otras, a fin de saber cuál es la actitud indicada ante cualquiera de estas situaciones

Será importante formar a los meseros sobre los ingredientes y preparación de cada platillo

ofrecido en el restaurante

Se sugiere prestar atención a la imagen de los empleados, ya que en un restaurante estos deben

tener una presentación física pulcra

119
El cliente siempre quiere más de lo que se le está ofreciendo, además de que se fija en los

detalles que se les pueden presentar, se sugiere ofrecer al cliente un pequeño aperitivo al

momento de estos ingresar al lugar.

Es necesario que las sillas y mesas empleadas por el restaurante, siempre sean suficientes para

brindarles comodidad a los clientes

Deben adoptar la administración de procesos como un marco de referencia para la realización y

coordinación de sus actividades diarias, colocar un cuadro en el cual se especifique cada proceso.

Los restaurantes deben realizar promociones como ofertas, descuentos, entre otras, a fin

conservar los clientes habituales y atraer un público nuevo de comensales. Así mismo deben

llevarse a cabo actividades de publicidad que traten de posicionar la imagen de los restaurantes y

sus productos en la mente de los consumidores mediante el incremento de páginas Web, tarjetas

de promoción, catálogos, alianzas con otras empresas, estaciones radiales, entre otros.

Se les sugiere enfocarse más en tomar en cuenta su competencia, porque esto le permite mejorar

sus capacidades

Los restaurantes deben establecer un método de evaluación que les indique el nivel del servicio

que les están brindando a los clientes. Se debe realizar en forma periódica cada 3 meses, ya sea

verbal o escrita utilizando buzón de sugerencias, y que el método incluya las diferentes áreas en

las que el cliente demande un buen servicio

120
A la universidad

La universidad debe interactuar con las empresas, solicitando de su apoyo para con sus

estudiantes, ya que existe dificultad para lograr ser recibidos en ellas, y eso retrasa el proceso de

investigación.

Al gobierno

Se recomienda elevar la inocuidad de los alimentos al rango de prioridad de salud pública,

estableciendo y aplicando sistemas eficaces en materia de inocuidad de los alimentos que

permitan asegurar que los productores y proveedores de productos alimenticios a lo largo de toda

la cadena alimentaria actúen de forma responsable y suministren alimentos inocuos a los

consumidores.

121
5.9 Bibliografía

Arias Galicia, F. (2002). Administración de Recursos Humanos. México. 5ª ed.

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125
5.8 Anexos
Anexo 1

“Cuestionario aplicado a los Propietarios de los Restaurantes de la Provincia María Trinidad

Sánchez”

Estimado Señor (a), con la intención de realizar una investigación sobre la gestión de la

Restauración en los Restaurantes de la Provincia María Trinidad Sánchez, nosotros, estudiantes

del Curso Final de Grado de la Universidad Abierta Para Adultos (UAPA) requerimos su

colaboración llenando este cuestionario, que recolecta informaciones que han de ser de gran

importancia para el estudio.

No tiene que colocar su nombre, garantizamos absoluta confidencialidad de las informaciones

proporcionadas.

Agradecemos su colaboración

Indicaciones

Por favor marque con una X en la casilla que corresponda a su respuesta y complete según su

criterio.

1. Indique su nivel de estudio:

Graduado escolar

Bachillerato

Técnico

126
Licenciatura

Sin estudios

Maestrías y otros

2. Cuando se abre una vacante ¿Qué método usted utiliza para atraer al personal?

Contrata del propio personal de la empresa

Acude a contratar personas de fuera

Mixto

3. Al momento de seleccionar el personal que ocupará la vacante ¿Qué técnica de

selección utiliza?

Solicitud de empleo

Recomendaciones de amigos

Entrevista

Investigación de referencias

Exámenes de conocimiento

4. Las tareas requeridas por el puesto están:

Muy bien descritas

127
Poco descritas

Regularmente descritas

No están descritas

5. ¿Qué método utiliza para determinar el sueldo de sus empleados?

Asignando a cada puesto un grado

Comparando los puestos atendiendo a su importancia relativa

Comparando el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental y físico del

empleado

De acuerdo al mercado y la competencia

6. Al evaluar el desempeño de su personal en sus funciones ha obtenido que:

No está calificado para su trabajo

Le faltan algunas cualidades

Esta regularmente calificado

Está completamente calificado

Es altamente calificado

128
7. Usted considera que realizar un análisis regularmente de las necesidades de

formación a sus empleados es:

Muy necesario

Necesario

Innecesario

8. ¿Qué tipo de capacitación le ofrece a los empleados?

Capacitación de conocimientos, habilidades o destrezas que necesita el empleado para el

desempeño de su puesto.

Capacitación para promoción

Capacitación de crecimiento integral de la persona

Todas las anteriores

No se ofrecen capacitaciones

9. ¿Cada qué tiempo usted contrata nuevos empleados?

Al menos cada mes

Seis meses

Un año

129
Pasan años y no se abren vacantes

10. ¿Cómo estimula a los empleados por sus esfuerzos y logros?

Reconocimientos monetarios

Reconocimientos no monetarios

No se recompensan a los empleados

11. ¿En que considera usted es primordial invertir para que un restaurante tenga éxito

y se mantenga en funcionamiento?

Su ubicación

El sabor de la comida

La infraestructura

Buen personal

La recomendación

12. Su opinión sobre la delegación de responsabilidades es:

Prefiero no delegar, nadie lo hará como yo

No se puede avanzar sin delegar algunas responsabilidades y tareas

130
No tengo opinión

13. La cantidad de mesas y sillas que tiene, en realización a la cantidad de clientes que

consumen en el restaurante es:

Siempre suficiente

Casi siempre suficiente

Algunas veces suficiente

Muy pocas veces suficiente

Nunca suficiente

14. ¿Qué tiempo promedio tarda la preparación de un plato?

Menos de 10 minutos

De 11 a 20 minutos

De 21 a 40 minutos

Más de 41 minutos

15. ¿Cuántas mesas promedio atiende un mesero por día?

Menos de 5 mesas

De 6 a 10 mesas

131
De 11 a 15 mesas

Más de 16

16. ¿Cuántos platos promedio elabora un cocinero por día?

Menos de 5 Platos

De 6 a 10 platos

De 11 a 15 platos

Más de 16

17. Identifica la necesidad de sus compras cuando:

El cocinero le informa de los ingredientes faltantes

Realiza inventario

Tiene un día establecido para hacer compras

18. Los alimentos que son conservados en la nevera en su restaurante permanecen allí:

No más de 6 días

De 7 a 10 días

De 11 a 15 días

132
Más de 15 días

19. Para lograr llevar un buen control de consumo en la cocina, entrada y salida

considera necesario tomar en cuenta:

Las compras

La Producción

Los Inventario

El Control de Costos

Todas las anteriores

20. Desde su punto de vista, integrar el manejo de plagas en el restaurante es:

Muy necesario

Necesario

Innecesario

21. ¿Qué nivel de importancia tiene para usted la separación de los alimentos crudos de

los cocidos?

Mucha

Poca

133
Ninguna

22. El capital inicial para mantener la operación del restaurante ha sido:

Muy suficiente

Suficiente

Insuficiente

23. ¿Cómo describiría la relación entre el costo de los bienes que vende su empresa y los

ingresos que se derivan de esos bienes?

Extremadamente bajo

Bajo

Bueno

Sobre el promedio

Muy bueno

24. ¿Qué porcentaje de beneficio obtiene luego de restar a las ventas totales los

impuestos y los gastos generales de la empresa?

Menos de 10%

Del 11% al 40 %

134
Del 41% al 70%

Más del 71%

No lo he calculado

25. Su inversión fija en el negocio se mantiene en:

Menos de $500,000

Entre $500,001 y $5, 000,000

Entre $5, 000,001 y 20 millones

Más de 20 millones

26. ¿Cuántos platos propios tiene el negocio?

Menos de 5 Platos

De 5 a 10 platos

De 11 a 15 platos

Más de 16

27. ¿Qué técnica de comercialización usted utiliza?

Uso de Internet

135
Referencias de Clientes

Especiales de promoción

No utilizo, las personas saben de la existencia del restaurante

28. ¿Usted Considera que estudiar a su competencia es?

Apropiado

Muy inapropiado

Necesario

29. ¿Qué herramienta utiliza para medir la satisfacción de sus clientes?

Buzón de sugerencias

Encuesta

Informe del personal en contacto con los clientes

Seguimiento de muestras de insatisfacción

No utiliza

Anexo 2

136
“Cuestionario aplicado a los Empleados de los Restaurantes de la Provincia María Trinidad

Sánchez”

Estimado Señor (a), con la intención de realizar una investigación sobre la gestión de la

Restauración en los Restaurantes de la Provincia María Trinidad Sánchez, nosotros, estudiantes

del Curso Final de Grado de la Universidad Abierta Para Adultos (UAPA) requerimos su

colaboración llenando este cuestionario, que recolecta informaciones que han de ser de gran

importancia para el estudio.

No tiene que colocar su nombre, garantizamos absoluta confidencialidad de las informaciones

proporcionadas.

Agradecemos su colaboración

Indicaciones

Por favor marque con una X en la casilla que corresponda a su respuesta y complete según su

criterio.

1. Indique su nivel de estudio:

Graduado escolar

Bachillerato

Técnico

Licenciatura

Sin estudios

137
2. Usted piensa que su jefe inmediato:

No está calificado para su trabajo

Le faltan algunas cualidades

Esta regularmente calificado

Está completamente calificado

Es altamente calificado

3. ¿Qué nivel de importancia siente usted que el administrador le da a sus opiniones?

Mucha

Poca

Ninguna

4. ¿Cómo considera que es la actitud de su jefe hacia usted?

Siempre injusto

A menudo injusto

A veces justo y a veces no

Usualmente justo

138
Siempre justo

5. Recibe retroalimentación sobre las labores que realiza:

Siempre

Casi siempre

Algunas veces

Muy pocas veces

Nunca

6. Usted considera que conocer los ingredientes y la preparación de los platillos del

menú es:

Poco importante

No necesario porque no trabaja en el área de la cocina

Necesario y parte de su función

7. En relación a su esfuerzo realizado en la empresa, considera que su sueldo es:

Extremadamente bajo

Bajo

Bueno

139
Sobre el promedio

Muy bueno

8. ¿Cada qué tiempo usted tiene compañeros nuevos?

Una semana

Un mes

Seis meses

Un año

Pasan años y son los mismos compañeros

9. ¿Cómo se siente con la función que realiza en el restaurante?

No me gusta

Me gusta un poco

No me gusta ni me disgusta

Me gusta mucho

10. ¿Qué tan satisfecho se siente de ser parte de este restaurante?

Muy insatisfecho

140
Insatisfecho

Medianamente satisfecho

Satisfecho

Muy satisfecho

11. Cuándo usted tiene algún logro importante en la empresa es recompensado por su

jefe a través de:

Agradecimientos

Horarios flexibles

Dinero

Almuerzos gratuitos

No es recompensado

12. Al momento de su jefe transferirle una tarea para hacer, le establece:

Como debe hacerse

La fecha de entrega

La hora de entrega

El método de entrega

141
Todas las anteriores

13. Considera usted que su jefe al momento de asignarle las actividades diarias para ser

realizadas es:

Siempre injusto

A menudo injusto

A veces justo y a veces no

Usualmente justo

Siempre justo

Anexo 3

“Cuestionario aplicado a los Clientes de los Restaurantes de la Provincia María Trinidad

Sánchez”

Estimado Señor (a), con la intención de realizar una investigación sobre la gestión de la

Restauración en los Restaurantes de la Provincia María Trinidad Sánchez, nosotros, estudiantes

del Curso Final de Grado de la Universidad Abierta Para Adultos (UAPA) requerimos su

colaboración llenando este cuestionario, que recolecta informaciones que han de ser de gran

importancia para el estudio.

No tiene que colocar su nombre, garantizamos absoluta confidencialidad de las informaciones

proporcionadas.

142
Agradecemos su colaboración

Indicaciones

Por favor marque con una X en la casilla que corresponda a su respuesta y complete según su

criterio.

1. El personal que lo atiende ¿responde correctamente a las dudas que usted tiene

sobre lo que piensa adquirir?

Siempre

Casi siempre

Casi Nunca

Nunca

2. Usted piensa que el personal :

No está calificado para su trabajo

Le faltan algunas cualidades

Esta regularmente calificado

Está completamente calificado

Es altamente calificado

143
3. El tiempo de espera por la preparación de los alimentos es:

Adecuado

Prolongado

Demasiado

4. El menú de los platos es :

Muy variado

Variado

Falta variedad

5. ¿Cómo le pareció la imagen de la persona que le atendió?

Muy adecuada

Adecuada

Inadecuada

Falta higiene

Totalmente inadecuada

6. En relación a la proporción, los precios son:

Adecuados

144
Muy adecuados

Elevados

Muy elevados

7. La presentación de los alimentos es:

Excelente

Buena

Regular

Mala

8. Las condiciones de higiene en el restaurante son:

Adecuadas

Falta higiene

Insalubres

9. La infraestructura del restaurante (pisos, paredes, mesas, sillas, ventilación), le

parece:

Excelente

145
Adecuado

Regular

Desagradable

10. En general cómo calificaría el servicio del restaurante:

Excelente

Bueno

Normal

Deficiente

11. Basándose en su experiencia ¿Usted recomendaría este restaurante?

Definitivamente sí

Probablemente sí

No sé

Probablemente no

Definitivamente no

146