UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

TEMA: Conflicto organizacional

CÀTEDRA: Psicología Social y Organizacional

CATEDRÀTICO:

INTEGRANTES:

SEMESTRE: II “A”

HYO – PERU
 DEDICATORIA

Dedicamos el presente trabajo a todas

aquellas personas que a pesar de las dificultades

luchan incansablemente con el único

fin de lograr el desarrollo progresivo

de la sociedad con sabiduría y justicia.

INTRODUCCIÒN

Siempre que hablamos de la Administración, no podemos dejar de referirnos al

archiconocido ciclo de las funciones de dirección. Innumerables investigadores han
dedicado muchos años de estudio en aras de obtener una mejor manera de realizar
el mando, y es por ello que hoy en día contamos con muchísimas teorías que
hablan a favor de cómo podemos planificar mejor, organizar de una manera
eficiente y eficaz el trabajo, como podemos hacer un mejor uso del poder y así
delegar adecuadamente las tareas y cómo administrar mejor los recursos al
respecto.

Los jefes se ven enfrentados diariamente con las responsabilidades y el mando,

asumen funciones, forman equipos y dirimen conflictos de toda clase. Surge
entonces la típica pregunta de cual es el mejor estilo para dirigir y como se puede
lograr un compromiso y lealtad entre los miembros de un grupo sin generar
conflictos que pueden perjudicar a la organización, y cual es la mejor manera de
responder al poder, de recompensar o castigar.

Este trabajo que será de utilidad para entender el desarrollo del conflicto y las
distintas posturas que adoptan los oponentes a lo largo de la negociación , puntos
que serán analizados con posterioridad al igual que las estrategias y tácticas
utilizadas, que utilizan algunos gerentes con la finalidad de resolver o administrar
un conflicto.
 LAS INTEGRANTES

CAPITULO I

Orígenes del conflicto

Se han avanzado muchas teorías acerca del origen del conflicto. Últimamente se
puede alegar que el hombre es un animal social, y, por lo tanto, uno que responde a
las tendencias tanto de competición como cooperación que se observan en
animales sociales. Así se aduce que hay motivos últimamente biológicos o
psicológicos para la agresividad

Otra visión aduce que si bien podría haber tales causas inherentes no es menos
cierto que a menudo tal conflicto o violencia se expresa ya sea en formas
socialmente permitidas o aceptadas o tiene como meta objetivos que son
socialmente valuables.

Como mínimo, el conflicto se expresa en un acto ejercido en relación a otros. Así, el

conflicto no se puede entender o estudiar sino en un contexto social.

La idea más básica y desde la que hay que partir para poder llegar a resolver un
conflicto social de manera adecuada es la de que el conflicto empieza con una
emoción desbordada.

CONFLICTO

La definición más simple, y la que la mayoría de nosotros posiblemente elegiríamos,

es la que se refiere a una situación en la que dos personas no están de acuerdo con
la forma de actuar de una de ellas, o con que una de ellas tome las decisiones.

COMPONENTES EN EL PROCESO DE CONFLICTO

1. Las partes involucradas. Individuos, grupos u organizaciones.

2. Campo de conflicto. Es el conjunto completo de estados posibles
relevantes del sistema social. Aquí se consideran las condiciones
alternativas hacia las cuales un conflicto podría moverse. Incluyen la
ganancia o perdida de poder de las partes involucradas.

3. Dinámica de la situación de conflicto. Cada parte en un conflicto

ajustará su propia posición a una nueva que cree que es congruente con
la del oponente. Un aspecto interesante es que el conflicto puede
“moverse” dentro de una organización (Smith, 1989). Las partes en
conflicto pueden “llevarse a otros” a medida que se involucran en el
conflicto.
4. Administración, control o solución del conflicto. Una buena porción de
los conflictos se resuelven mediante el mecanismo relativamente simple
de “pacificación” de uno de los participantes, es decir que se retira o
retrocede. Los conflictos también pueden ser resueltos mediante la
intervención de una tercera parte.
La intención de la solución creativa de conflictos es solucionar problemas que
permitan a ambas partes alcanzar sus objetivos. La meta básica es un
enfoque de ganar-ganar más que de ganar-perder de un ganador y un
perdedor. Sin embargo, este ultimo criterio es mucho más común en nuestra
sociedad competitiva, y de hecho lleva la administración creativa de
conflictos a encontrar soluciones integradoras. Un estilo de confrontación
significa poner todas las cartas sobre la mesa, buena voluntad para
compaginar con puntos de vista distintos y buscar activamente soluciones
que satisfagan a todos los protagonistas. Con una cantidad cada vez mayor
de valores en las organizaciones, esto es obviamente difícil de realizar.
 BASES DE CONFLICTO

 Conflicto funcional Es inducido por varios Involucra la diferenciación

subsistemas dentro de las ( horizontal y vertical), la cual
organizaciones. conduce a la gente y a las
unidades a tener intereses
diferentes y a menudo expuestos

 Conflicto cuando Toma la forma de rivalidad La competencia puede ser

las unidades tienen hostil o competencia de buena benéfica, pero también
funciones similares o fe. Nace de las relaciones destructiva.
también cuando hay horizontales de poder entre
mutua dependencia de gente o unidades
tareas. organizacionales.
 Conflicto con base Se refiere al conflicto jerárquico Busca mejor status, prestigio y
organizacional. que nace de las luchas de recompensas de dinero. Involucra
grupos de interés en las tópicos de igualdad.
recompensas organizacionales.
 CAPITULO II

CONFLICTO ORGANIZACIONAL

El conflicto es endémico en las organizaciones

En una visión estructural de las organizaciones, el conflicto es un problema que

reduce la eficiencia. En una visión política, el conflicto interno no es un problema,
necesariamente, sino un componente natural e inevitable del proceso de la
competencia interna por recursos, poder o influencia. Puede haber ventajas
estratégicas en generar conflictos para balancear pérdidas de prestigio o acceso, y
de este modo iniciar un cambio necesario en la dinámica organizacional.

Pero si se acepta que el conflicto siempre está presente, entonces el debate se

desplaza hacia las maneras más seguras de manejarlo. Si hay un pobre manejo
administrativo, el conflicto se tornará destructivo, estimulando la lucha interna y
generando situaciones de competencia por temas no substantivos de productividad,
mostrando necesidades personales de control. Es en esta área gris de la confluencia
de motivos individuales de control y poder que se plantean los riesgos a la
seguridad. El conflicto bien manejado puede estimular la creatividad y la innovación
que hacen a la organización más efectiva y adaptativa.

Para estudiar el conflicto organizacional en este trabajo, se verán tres niveles:

interpersonal, entre grupos de trabajo o departamentos y a nivel de toda la
organización.

CONFLICTO, NATURALEZA Y ALCANCE

En toda organización el conflicto es inevitable e incide significativamente en

el comportamiento organizacional y desde luego, según la forma como se manipule,
los resultados pueden ser desastroso, el caos o bien conducir a la organización a su
eficiencia. Es por eso la relevancia de que la supervisión, el jefe entre otros, logren
que la administración del conflicto constituya una parte fundamental del trabajo y
de su verdadero estilo de liderazgo.

En cuanto a la naturaleza y sus causas existen muchísimas aportaciones de

acuerdo a los investigadores. Así algunos concluyen señalando que para definir la
naturaleza del conflicto es preciso alcanzar los propios objetivos, aunque a veces
puede ser muy difícil, debido a que nuestros objetivos suelen ir más allá del
problema que se manifiesta en un momento dado.

Wiltmot y Hocker (1985) indican, que "el conflicto es una lucha expresa entre
al menos dos partes interdependiente que perciben que sus objetivos son
incompatibles, sus compensaciones son reducidas y la otra parte le impide alcanzar
sus objetivos".

También se puede definir como un desacuerdo entre dos o más personas o

grupos de trabajo, que es el resultado de una incompatibilidad de objetivos,
recursos, expectativas, percepciones o valores.
Se deduce de las definiciones señaladas, que existen elementos comunes en ellos,
objetivos, lucha expresa, frustración, percepción e interdependencia, interferencia y
diferencias.

Lo cierto, que la visión moderna del conflicto reconoce que tiene un mayor alcance
y que en algunos casos, este puede ser de utilidad, facilitativo y funcional. No
obstante, no se niega que el conflicto puede ser dañino, sino que las consecuencias
del conflicto dependen de su gravedad y de la naturaleza de la situación. Es así,
que ninguna organización puede tolerar por mucho tiempo el conflicto interno
intensivamente y no nos extrañe que algunas empresas no funcionen bien incluso
con pequeños conflictos.

Tal como lo señalan los participantes y estudios del tema, que el conflicto puede
conducirse como una fuerza positiva o negativa, de tal manera que la dirección no
debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar aquellos conflictos que afecten
negativamente a los esfuerzos que la organización realiza para alcanzar sus
objetivos, Todo parece indicar, que el problema no parece indicar en el conflicto sino
en la forma de manejarlo y tomar decisiones.

LAS TRANSACCIONES EN EL PENSAMIENTO ACERCA DEL CONFLICTO

Es completamente apropiado decir que ha habido “conflicto” sobre el papel que el

conflicto representa en los grupos y en las organizaciones.
Una escuela de pensamiento ha afirmado que se debe evitar el conflicto, porque
indica un mal funcionamiento dentro del grupo.A esto le llamamos nosotros el punto
de vista tradicional. Otra escuela de pensamiento, el punto de vista de relaciones
humanas, argumenta que el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier
grupo. El tercero y más reciente punto de vista propone no solo que el conflicto puede
ser una fuerza positiva en un grupo, sino que plantea de manera explicita que cierto
conflicto es absolutamente necesario para que un grupo se desempeñe con eficacia. A
esta tercera escuela la llamamos el enfoque interaccionalista. Veamos más de cerca
cada uno de estos puntos de vista.

El punto de vista tradicional

El enfoque primitivo del conflicto suponía que todo conflicto era malo. Se veía al
conflicto en forma negativa y se utilizaba como sinónimo de términos como violencia,
destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa. Por definición el
conflicto era dañino y debía evitarse.
El punto de vista tradicional consistente con las actitudes que prevalecían respecto del
comportamiento en los años 30 y 40. Se veía al conflicto como un resultado
disfuncional de una pobre comunicación, una falta de franqueza y confianza entre la
gente y la falla de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones
de sus empleados.
El punto de vista de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque sencillo
para observar el comportamiento de las personas que crean conflictos. Puesto que se
debe evitar todo conflicto simplemente necesitamos dirigir nuestra atención a las
causas del conflicto y corregir este mal funcionamiento a fin de mejorar el desempeño
del grupo y de la organización. Aunque los estudios de investigación proporcionan
ahora fuertes evidencias para cuestionar la idea a la reducción de conflictos da como
resultado un alto desempeño de grupos. Muchos de nosotros todavía evaluamos las
situaciones de conflicto utilizando esta norma ya obsoleta. Lo mismo hace muchos
consejos de administración.
El consejo de Sunbeam-Oster siguió este enfoque tradicional cuando despidieron al
presidente del consejo de administración de la compañía, Paúl Kazarian, en 1993. Tres
años antes, Kazarian se hizo cargo de la compañía cuando esta se encontraba en
bancarrota. Vendió los negocios que provocaban perdidas, reestructuro las
operaciones restantes de electrodomésticos y convirtió una situación de perdidas por $
40 millones en 1990en otra de utilidades por $ 47 millones en 1991. Unos días antes
de que se le despidiera, la compañía reporto un incremento del 40 % en sus utilidades
trimestrales. Pero el así llamado crimen de Kazarian consistió en que se hizo de
muchos enemigos en la empresa. Se enfrento agresivamente con administradores,
empleados y proveedores. La gente se quejaba de queso estilo era violento. Sin
embargo, Kazarian defendía sus acciones como necesarias:” uno no cambia una
empresa en bancarrota sin tener que provocar algunas olas .yo no estaba allí para ser
un administrador amable. Yo estaba allí para aumentar el valor de la inversión de los
accionistas”.

El punto de vista de relaciones humanas:

La posición de relaciones humanas daba por establecido que el conflicto era un hecho
natural en todo los grupos y organizaciones. Siendo inevitable el conflicto.
Racionalizaban su existencia: no se le puede eliminar e incluso hay ocasiones en que el
conflicto puede ser beneficio para el desempeño de un grupo, el punto de vista de
relaciones humanas domino la teoría del conflicto desde fines de los años 40 hasta
mediados de los 70.

El punto de vista interaccionalista:

Mientras el punto de vista de relaciones humanas aceptaba el conflicto, el punto de

vista interaccionalista estimula el conflicto sobre la base de que un grupo armonioso
apacible, tranquilo y cooperador esta propenso a volverse estático, apático y sin
capacidad de respuesta a las necesidades de cambio y de innovación. Por tanto, la
contribución principal del punto de vista interaccionalista consiste en alentar a los
líderes de grupo a mantener un nivel mínimo y continuo de conflicto; lo suficiente para
mantener al grupo viable, con autocrítica y creador.
Dado el punto de vista interaccionalista, que es el que adoptaremos en este capitulo,
es evidente que es inapropiado e ingenuo considerar que el conflicto es
completamente bueno o completamente malo. El que un conflicto sea bueno o malo
depende del tipo de conflicto. Más específicamente es necesario diferenciar entre el
conflicto funcional y el disfuncional.

EL CONFLICTO FUNCIONAL EN COMPARACIÓN CON EL DISFUNCIONAL

El punto de vista interaccionalista no propone que todos los conflictos sean buenos.
Más bien, algunos conflictos apoyan las metas de grupo y mejoran su desempeño;
estas son formas funcionales, constructivas de conflicto. Además existen conflictos
que disminuyen el desempeño de grupo; estas son las formas disfuncionales o
destructivas del conflicto.

Por supuesto, una cosa es decir que el conflicto puede ser valioso para el grupo y otra
es poder afirmar si un conflicto es funcional o disfuncional. La demarcación entre
funcional y disfuncional no esta clara ni es precisa. No se puede aceptar que un nivel
de conflicto se aceptable o inaceptable en todas las condiciones. El tipo y el nivel de
conflicto que crea un involucramiento saludable y positivo hacia las metas de un grupo
pueden ser altamente en este momento disfuncional en otro grupo en otras
circunstancias.
El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeño de
grupo. Puesto que los grupos existen para alcanzar una o varias metas, lo que
determina su funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobre el grupo, en lugar
de que lo haga sobre algún miembro individual. Desde luego rara vez son mutuamente
excluyentes el impacto del conflicto sobre el individuo y su impacto sobre el grupo, de
manera que la forma como los individuos perciban un conflicto puede tener una
influencia importante en su efecto sobre el grupo. Sin embargo este no es
necesariamente el caso, y cuando no es así nuestro enfoque estará en el grupo. De
manera que es irrelevante el que un miembro del grupo puede percibir una acción
como disfuncional, en tanto que el resultado sea insatisfactorio para él en lo personal.
Sin embargo para nuestro análisis, esa acción seria funcional si permite alcanzar hacia
los objetivos del grupo.

COMPONENTES EN EL PROCESO DE CONFLICTO

 Las partes involucradas: Individuos, grupos u organizaciones.

 Campo de conflicto: Es el conjunto completo de estados posibles relevantes

del sistema social. Aquí se consideran las condiciones alternativas hacia las
cuales un conflicto podría moverse. Incluyen la ganancia o pérdida de poder de
las partes involucradas.

 Dinámica de la situación de conflicto: Cada parte en un conflicto ajustará

su propia posición a una nueva que cree que es congruente con la del
oponente. Un aspecto interesante es que el conflicto puede “moverse” dentro
de una organización (Smith, 1989). Las partes en conflicto pueden “llevarse a
otros” a medida que se involucran en el conflicto.
 Administración, control o solución del conflicto: Una buena porción de los
conflictos se resuelven mediante el mecanismo relativamente simple de
“pacificación” de uno de los participantes, es decir que se retira o retrocede.
Los conflictos también pueden ser resueltos mediante la intervención de una
tercera parte.
La intención de la solución creativa de conflictos es solucionar problemas que
permitan a ambas partes alcanzar sus objetivos. La meta básica es un enfoque de
ganar-ganar más que de ganar-perder de un ganador y un perdedor. Sin embargo,
este ultimo criterio es mucho más común en nuestra sociedad competitiva, y de
hecho lleva la administración creativa de conflictos a encontrar soluciones
integradoras. Un estilo de confrontación significa poner todas las cartas sobre la
mesa, buena voluntad para compaginar con puntos de vista distintos y buscar
activamente soluciones que satisfagan a todos los protagonistas. Con una
cantidad cada vez mayor de valores en las organizaciones, esto es obviamente
difícil de realizar.

PROCESO DEL CONFLICTO

Este proceso consta de cinco etapas:

 Posible oposición o incompatibilidad
 El conocimiento y la personalización
 Las intenciones
 La conducta
 Los resultados
 EL PROCESO DEL CONFLICTO

ETAPA I ETAPA II ETAPA III ETAPA IV ETAPA V

Oposición o
incompatibilidad Conocimiento y Intenciones Comportamiento Resultados
potencial personalización
Intenciones para el manejo del
conflicto Mejor
Condiciones Competencia Conflicto abierto desempeño
anteriores Conflicto Comportamiento de de grupo
Comunicación percibido Colaboración una parte
Estructura Arreglo con concesiones
Reacción de la otra Menor
Conflicto parte
Variables personales Evasión desempeño
sentido
de grupo
complacencia
Etapa I: oposición o incompatibilidad potencial

Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo propicien como las
variables de la comunicación, la estructura y las variables personales.

1) La comunicación: uno de los principales mitos en que creemos la mayoría de nosotros es

que la mala comunicación es la razón de los conflictos:”con solo comunicarnos unos con otros,
eliminaríamos nuestras diferencias”, sin embargo la mala comunicación no es la fuente de
todos los conflictos, aunque los problemas del proceso de comunicación retrasan la
colaboración y estimula los malos entendidos. Una revisión de la investigación sugiere que las
dificultades semánticas, el intercambio insuficiente de información y el ruido en el canal de
comunicación son barreras de esta, y establecen condiciones potenciales previas al conflicto.
Para ser mas especifico, la evidencia muestra que las dificultades semánticas surge como
resultado de las diferencias en la capacitación, percepción selectiva e información inadecuada
respecto de las otras personas. La investigación ha demostrado además un resultado
sorprendente. El potencial para el conflicto aumenta cuando hay muy poca o demasiada
comunicación.
Parece ser que un incremento en la comunicación es funcional hasta cierto punto, a partir del
cual es posible sobrecomunicarse, con un aumento resultante en el potencial para el conflicto.
De manera que se pueden establecer las bases para el conflicto con demasiada información, y
también cuando es insuficiente. Además el canal seleccionado para la comunicación puede
contribuir a estimular la oposición. El proceso de filtrado que ocurre cuando la información pasa
entre los miembros y la separación de las comunicaciones respecto de los canales formales o
establecidos previamente, ofrece oportunidades para el surgimiento del conflicto.

2) La estructura: la investigación indica que el tamaño y la especialización actúan como

fuerzas para estimular el conflicto. Mientras mas grande sea el grupo y mayor la
especialización de sus actividades, mayor es la probabilidad de que estalle. Se ha encontrado
que el conflicto y la antigüedad están relacionados en forma inversa. El potencial para que surja
tiende a ser más alto cuando los miembros del grupo son más jóvenes y donde es alta la
rotación de personal.
Mientras mayor se la ambigüedad para definir con precisión donde descansa la responsabilidad
de las acciones, mayor es el potencial para el brote del conflicto. Tales ambigüedades
jurisdiccionales incrementan la lucha entre grupos para obtener el control de recursos y del
territorio.
Los grupos dentro de las organizaciones tienen metas diferentes. Esta diversidad entre grupos
es una fuente importante de conflictos. Cuando los grupos dentro de la organización tienen
fines diferentes, algunos de los cuales son inherentemente opuestos, hay una mayor
oportunidad para el surgimiento de conflictos.
Hay ciertas indicaciones de que un estilo cerrado de liderazgo-observación estricto y continuo
con un control general del comportamiento de otras personas- incrementa el potencial del
conflicto, pero la evidencia no es especialmente contundente. Demasiada confianza en la
participación también puede estimularlo la investigación tiende a confirmar que la participación
y los conflictos tienen una correlación estrecha, aparentemente porque la participación estimula
el surgimiento de diferencias. Asimismo, se encuentra que los sistemas de recompensa crean
conflictos cuando un miembro gana a expensas de otro. Por ultimo si un grupo depende de otro
o si la interdependencia permite que otro gane a expensa del otro, se estimulan las fuerzas de
oposición.

3) Variables personales: estos incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona
así como las características de la personalidad que tienen que ver con la idiosincrasia y las
diferencias individuales. Hay evidencias que indican que ciertos tipos de personalidad
conducen a un posible conflicto. Lo mas importante y probablemente la variable que mas se
pasa por alto en el estudio del conflicto social, es la diferencia en los sistemas de valores son
la mejor explicación de puntos tan diversos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la
contribución personal para el grupo y las recompensa que merece son fuentes importantes en
la creación en la creación potencial para el conflicto.

Etapa II: El conocimiento y la personalización

Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese a una de
las partes, entonces la posible oposición o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa.
Las condiciones precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se
ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de él.
El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado.
Ejemplo
"A" tiene conciencia de una diferencia de opinión con "B", pero "A" no siente tensión por ello y
no tenga consecuencia alguna en la forma en que "A" afecte a "B". Es en el nivel de los
sentimientos cuando las personas se involucran emocionalmente que las partes sufren
ansiedad y tensión.

La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones del
conflicto.

Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones que
propician la ocasión para que surja un conflicto.

Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, frustración

tensión u hostilidad.
Etapa III: Las intenciones

Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca.
Estas intenciones representan la decisión de actuar de una manera dada ante un conflicto.
Muchos conflictos aumentan solo porque una de las partes esta atribuyendo otras intenciones a
la otra, además suele haber mucha variación entre las intenciones y la conducta.
La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona, existen cinco
intensiones para manejar los conflictos.
La figura representa el esfuerzo de un autor para identificar las intenciones primarias del
manejo de conflictos. Al utilizar dos dimensiones –cooperativismo (grado en el cual una
persona trata de satisfacer las preocupaciones de la otra) y la asertividad (el grado en el cual
una persona trata de satisfacer sus propias conveniencias).

DIMENSIONES DE LAS INTENSIONES DEL MANEJO DEL

CONFLICTO
COMPETIDOR COLABORADOR

ARREGLO CON CONCESIONES

EVASOR COMPLACIENTE
1) Competitiva: una persona esta compitiendo cuando pretende satisfacer sus intereses
independientemente del impacto que produzca en las otras partes del conflicto. Son ejemplos la
intención de alcanzar la meta personal sacrificando la de la otra persona, el tratar de convencer
a otra persona de que la conclusión de uno es correcta y la de ella esta equivocada y el
procurar que otra persona acepte la culpa de un problema.

2) Evasiva: una persona puede reconocer que existe un conflicto y desear retirarse o
suprimirlo. Son ejemplos de evasión tratar simplemente de ignorar un conflicto de evitar a otras
personas con las que uno esta en desacuerdo.

3) Complaciente: cuando una parte procura apaciguar a un oponente esa persona puede estar
dispuesta a colocar los intereses de la otra por encima de los suyos. En otras palabras a fin de
mantener la relación, una parte esta dispuesta a sacrificarse.

4) Arreglo con concesiones: Situación donde cada parte del conflicto están dispuestas a
ceder algo. Tiene lugar una participación lo que lleva a un resultado intermedio. En el arreglo
con concesiones no hay ganador o perdedor claro. Mas bien existe la voluntad de razonar el
objeto del conflicto y aceptar una solución que proporcione una satisfacción incompleta para
ambas partes.

5) Colaboradora: Situación donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los
intereses de todas las partes tenemos cooperación y la búsqueda de un resultado mutuamente
benéfico. En la colaboración, la intención de las partes es resolver el problema mediante la
aclaración de las diferencias, en lugar de integrar diversos puntos de vista.

Etapa IV: La conducta

Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele referir a la
etapa cuatro porque es ahí es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa incluye
afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto.
Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en práctica las intensiones
de las partes. Estas conductas son independientes a las intenciones. Las conductas francas
resultado de un error de calculo se pueden desviar de la intención original.
Manejo de conflictos: Cuando se usan técnicas de resolución y estimulo para alcanzar el grado
deseado del conflicto.
Etapa V: Los resultados

El juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto producen consecuencias

pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejoría en el rendimiento
del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo.
1) Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las
decisiones, estimula la creatividad y la innovación, fomenta el interés y la creatividad de los
miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones.
2) Los resultados disfuncionales: La oposición descontrolada alienta el descontento, el cual
hace que se disuelvan los vínculos comunes y con el tiempo conducen a la destrucción del
grupo:
Consecuencias:
-retraso de la comunicación.
-disminución de la cohesión del grupo.
-subordinación de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros.
El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una amenaza para la
supervivencia del mismo.

PROCESO DE MANEJO DEL CONFLICTO

1. Conocimiento:
2. Diagnóstico:
3. Reducción del conflicto.
4. Solución del problema:
5. Construcción del acuerdo final.

Un conflicto empieza cuando una parte, de modo intencional o no, invade o afecta
negativamente algún aspecto psicológico, físico o territorial de la otra parte. El daño puede ser
real, (objetivamente comprobable) o puede ser solamente percibido por la parte afectada (daño
subjetivo).

Etapa I: Conocimiento:
Las partes toman conocimiento de una confrontación, que es la primera indicación del conflicto.
Se reconocen necesidades o valores incompatibles, a través de un posicionamiento. Una parte
confronta a otra parte/s o toma una posición que se opone a otra(s). Hay una alta energía
emocional en el posicionamiento: miedo, agresión o ataque, o una reacción paranoide de auto-
defensa.

Etapa II: Diagnóstico: esta fase envuelve la evaluación de las partes acerca de si el conflicto
es uno de necesidades o de valores. Es importante definir esto: si el conflicto tiene
consecuencias concretas y tangibles para las partes. O sea si afecta el tiempo, la propiedad, el
dinero o la salud de las partes, es sobre necesidades. Las necesidades humanas están
basadas en impulsos básicos de supervivencia de la especie.
Si ataca al respeto, la imagen profesional frente a la sociedad, el status o intangibles varios, es
un conflicto sobre valores. Un valor es un elemento elegido libremente para formar la
conciencia o el yo. Es muy importante, pues deviene parte del yo, e influencia la vida entera de
una persona o comunidad. Generalmente los valores no son objeto de negociación sino de
respeto.

Etapa III: Reducción del conflicto

Esta fase envuelve la reducción del nivel de energía emocional y la comprensión de las
diferencias, de manera que las partes en disputa puedan manejar el conflicto.
Incluye estar de acuerdo en reducir la conducta destructiva y las actitudes y sentimientos
negativos del uno hacia el otro. El acuerdo puede no ser definitivo, sino uno que habilita a las
partes para explorar las diferencias y generar respeto mutuo del uno hacia el otro. Aquí se
produce la difusión de la energía emocional de la primera fase. Hay mutua aceptación de las
diferencias.

Etapa IV: Solución del problema:

Esta fase envuelve el uso de los procesos de solución de problemas que permitan establecer
un curso de acción efectiva, llegando a una solución que satisfaga los intereses principales de
las partes.

Se hace a través de:

a)Escuchar reflexivamente para asegurar la comprensión

b)Cuidar sobre todo de mantener la relación
c)Distinguir entre posiciones en intereses
d) Buscar resultados mutuamente beneficiosos.

Etapa V: Construcción del acuerdo final

Se describe un acuerdo que ambas partes puedan aceptar e implementar, que teóricamente al
menos sea mejor que la continuación de las hostilidades. Se procura restaurar la relación
anterior, si esto es posible.

TIPOS:

Brown y Moberg (Organization theory and Management) señalan tres tipos:

 a. Conflictos de papel. No es más que desacuerdos entre dos o más
personas acerca de los requisitos del papel de una de ellas. Recuerde que un
papel es un con junto de actividades asociadas con algunas partes o posición
en un grupo o en la sociedad. De aquí, que los miembros de la organización
tiene al menos dos tipos de papeles, aquellos que se relacionan con el trabajo
(superior, subordinados, etc.) y los que se refieren a sus vidas privadas
(esposo, madre, padre, secretario de un club, etc.) Los conflictos de papel
aparecen cuando un individuo experimenta desacuerdo sobre lo que se espera
que haga. R.L. Kahn, D.M: Wolfe, R.P. Quinn, J.D. Snoek y R.A. Rosenthal
(Organizacional Stress, studies in role conflict and ambiguity, New York, Willey,
1964) consideran que los conflictos de papel se presentan en cuatro formas
básicas: conflictos de papeles entre emisores; entre emisor y receptor, entre
papeles y el del papel personal.

b. Conflicto interpersonal. Cuando surge entre dos o más individuos

independientemente de las presiones del papel y las formas más comunes
son:

 Conflictos por recursos escasos, estos son aquellos sobre los presupuestos y
las instalaciones. Son difíciles de manejar cuando la escasez es absoluta y
cuando no pueden compartirse los recursos.
 Por objetivos, que surgen cuando hay desacuerdo sobre las metas, objetivos
o valores.
 Por los medios, que son más intensos cuando hay poco conocimiento u
opinión experta asequible que ayude a identificar los medios apropiados.
 Por los hechos. Dos ingenieros que trabajan en forma independiente pueden
salir con diferentes respuestas al mismo problema de diseño del producto.
Muchos conflictos por los hechos pueden resolverse mediante una mejor
comunicación y una corriente de información más eficaz.

c. Conflictos entre unidades. Ocurre entre los grupos de una

organización, como los departamentos, secciones o equipos de trabajo. Las
áreas específicas de desacuerdo entre estos grupos pueden ser las mismas
que se dan en el conflicto interpersonal, pero las causas por lo general son
diferentes.

CAUSAS :

Tenemos varias causas que nos generan conflictos, pero más allá de analizar sólo
estás, vamos a capitalizar estas situaciones para crear las condiciones necesarias
para generar ventajas competitivas,

En el caso de la interdependencia laboral:

Que es la que se produce cuando dos o más grupos o equipos de trabajo de una
organización dependen unos de otros para el desarrollo de su trabajo. Las
posibilidades de que aparezcan conflictos en estos casos, son muy elevadas. Dentro
de esta situación podemos diferenciar:

• Interdependencia combinada:

si bien es cierto este tipo de interdependencia no requiere interacción alguna entre

grupos y equipos de trabajo, ya que cada uno desarrolla su trabajo
independientemente del otro, pero también es cierto que el rendimiento combinado
de todos los equipos que existen en la organización es lo que define si una
organización tendrá mayor o menor éxito. Es por lo tanto que a pesar que la
posibilidad de generarse conflictos es relativamente escasa, lo que deben hacer los
que dirigen las organizaciones, es provocar reuniones de trabajo en la que
interactúen dichos equipos, intercambien ideas para mejorar sus procesos, por que
al fin al cabo todos están inmersos en la elaboración del producto final que sale de
una organización determinada. Esto haría que se generen más conflictos y
dependerá de los que dirigen que los orienten a esa funcionalidad que necesitan las
organizaciones, con la finalidad de crecer dentro de su sector productivo ya sea de
bienes o servicios.

• Interdependencia secuencial y recíproca:

en estos casos se requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo
para otro consecutivo, así como para otros grupos de la misma organización
respectivamente. En ambas circunstancias las posibilidades de conflicto aumentan
con respecto al caso anterior. En esta situación me inclino por la formación de
equipos interfuncionales, a distintos niveles de la organización, que haría que se
integren entre si en cuanto a la problemática global de la organización, discutan sus
principales problemas y encuentren formas innovadoras de solucionarlos. Además
dentro de cada área, desarrollar equipos solución de problemas, los cuales
discutirán y aclararán los inconvenientes del día a día y propios de cada una de sus
áreas. De estos equipos saldrán más ideas que podrán ser debatidos a niveles más
altos que serían los interfuncionales.

En general se puede concluir que cuanto más compleja sea la organización,

mayores serán las posibilidades de conflicto y más difícil será la tarea que debe
realizar la dirección de dichas organizaciones.

Al hablar de diferentes objetivos, a medida que las distintas áreas de una

organización van especializándose, sus objetivos se van alejando. Este
distanciamiento de objetivos los podemos traducir también en una diferencia en las
expectativas entre cada uno de los integrantes de cada área. Al ocurrir esta
diferencia entre objetivos y expectativas, nace la posibilidad de que existan
conflictos. En este caso con mayor razón es necesaria la formación de equipos
interfuncionales, de tal manera, que en caso sea necesario, los lleve a replantear
los objetivos a los cuales debe orientarse cada área e inclusive replantear los
objetivos a nivel organizacional. Si bien es cierto esto provocaría la generación de
más conflictos, depende del que lidera el equipo e inclusive de los directivos de la
organización, el que sean totalmente funcionales. Como se puede apreciar todo
está orientado a tratar de hacer las cosas mejor y de diferente manera, distinta a
como lo hacen los demás. De eso se trata de innovar y los directivos lo deben tener
claro, así como los miembros de cada uno de los equipos que se formen.

Con respecto a las diferencias de percepción,

Cualquier desacuerdo sobre la realidad puede terminar en un conflicto. Estos se

pueden presentar:

• Diferentes objetivos:

Las diferencias de objetivos entre grupos o equipos contribuyen claramente a que

existan diferencias de percepción en los mismos. Por lo tanto en cualquier grupo o
equipo de trabajo, es necesario unificar criterios y aclarar objetivos, que de no
hacerlo no se tendrá claro en que dirección se quiere ir, y por lo tanto es imposible
replantear innovaciones a los procesos materia de trabajo de dicho equipo.

• Diferentes horizontes temporales:

La fecha límite influye sobre cómo perciben los integrantes de los equipos las
prioridades, así como la importancia que asignan a sus diferentes actividades. Por lo
tanto, dentro del debate que se genere en la formulación de un determinado
proyecto y en el desarrollo de su diagrama de Gantt, se debe discutir con
detenimiento los tiempos más adecuados para cada actividad, dando tal vez más
tiempo a las tareas más importantes, que a pesar de tener una premura aparente,
por su importancia e impacto en la organización, debemos tomar más tiempo para
analizar. Cómo ha podido observar, también es bueno establecer esos parámetros
para definir los tiempos de operación de las tareas y actividades según su
importancia.

• Percepciones inexactas:

Esto nos lleva a que un grupo o equipo determinado cree estereotipos con respecto
a los demás dentro de la organización. Hay que evitar insistir en las diferencias
entre grupos, mediante esto se tiende reforzar los estereotipos, que provoca que se
deterioren las relaciones entre ellos y aparecen los conflictos, que son los que hay
que tratar en convertir en funcionales mediante la discusión detallada y rigurosa
sobre las diferencias planteadas, de tal manera que nuestra percepción sea la
correcta. En la medida que ocurra esto, la interacción será más fluida y la solución
de los problemas estará orientada a la sostenibilidad de la organización, mediante
la funcionalidad del tema en debate.

• Creciente demanda de especialistas:

Los conflictos entre especialistas y generalistas son, los más frecuentes entre
grupos o equipos de trabajo. La experiencia nos muestra que ambos observan sus
respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Esto se agrava más al aumentar
la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización, y es de
esperar que por supuesto los especialistas aumenten y por lo tanto los conflictos
sean mayores. Lo que se trata es que trabajen juntos y tampoco evitar conflictos,
más bien convertir esos conflictos en funcionales. Es necesario que los directivos,
gerentes, lideres de equipos de trabajo e inclusive integrantes de los mismos,
tengan claro que la diversidad, generalidad y profundidad de las opiniones sobre un
tema determinado, hará que un determinado tema sea debatido desde distintas
perspectivas, que traerá como consecuencia en enriquecimiento de la decisión a
adoptar y luego implantar en la organización. No debemos olvidar que lo que se
quiere es innovar, hacer mejor y diferente las cosas con respecto a los demás, y
para eso se necesitan ver las cosas de todos lo ángulos posibles.

Esta claro que dentro de este proceso de generación de conflictos, tiene que
intervenir otro proceso importante que es el de la negociación, para lo cual cada
uno de los integrantes del equipo de trabajo tiene que estar preparado, haber
desarrollados esas habilidades y lo más importante de esto, es tener esa actitud de
servicio a los demás, de tal manera que se enfrente este proceso sabiendo que la
persona con la que estamos negociando también tiene que ganar, con el fin poder
darle la sostenibilidad que se requiere en el tiempo.

CONSECUENCIAS:
Con respecto a las positivas se tienen:
1.- El conflicto estimula el análisis crítico. De acuerdo a H.M. Carlisle
(Management: concepts and situaciones; Chicago SRA, 1976) no hay una
situación más perjudicial para la organización que el no acatar las malas
decisiones, el no prestarles atención. Señala Carlisle, que el atacar los
planes, políticas y objetivos y el hacer que sus proponentes los defiendan
estimula a las partes a examinar los temas con cuidado. En este sentido, el
conflicto actúa como un disuasivo de la conformidad.

2.- El conflicto motiva. El conflicto puede estimular un ambiente

competitivo en donde todas las partes demuestran una voluntad de
desarrollar un alto nivel de esfuerzo.

3.- El conflicto es un precursor de cambio. El cambio organizacional no

es posible sin conflicto. El conflicto proporciona el desequilibrio inicial que
estimula una búsqueda de alternativas. Aquellas personas que buscan el
cambio en las organizaciones suelen por comenzar a construir coaliciones
que representan conflictos con el estado de cosas.

4.- El conflicto a veces limpia la atmósfera. Algunos desacuerdos

pueden permanecer olvidados en un estado latente y no expresado. Señala
L.R.Pondy (Organizacional Conflict, concepts and models administrative;
Science Quartely, vol 12, 1967) que si se permite la expresión de este
conflicto latente, puede dar lugar a una catarsis que reduzca la tensión y que
conduzca a mejores relaciones.

5.-El conflicto dentro de los grupos genera cooperación dentro de

los mismos. El conflicto y la competencia entre los grupos hacen que estos
se una más. La cooperación entre los miembros de una unidad de
fabricación es rara veces mayor que cuando la unidad se encuentra
amenazada por recortes de presupuestos recomendados por un
departamento de asesoría.

En lo concerniente a las consecuencias negativas del conflicto se tienen:

 1.- El conflicto estimula las emociones en vez de la razón. Es decir la
corriente de información en la empresa se reduce a medida que las partes en
conflicto acaparen información. Las decisiones se basan en información
incompleta y en impresiones erróneas.

2.- El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los

procesos de organización. Destruye el funcionamiento uniforme de los
procesos organizacionales y crea el caos y el desorden. Es ineficiente.

3.- La atención se aleja de los objetivos organizacionales a favor de las metas

personales.

4.-Muchas de las reacciones humanas típicas frente al conflicto

limitan el funcionamiento de la organización. Algunas de las típicas
respuestas del comportamiento incluyen la frustración, la lucha interna. El
ausentismo y la rotación de personal.

FACTORES QUE DISMINUYEN EL NIVEL DE CONFLICTO:

 Administración del conflicto

 Clara división del trabajo
 Conciliar diferencias de interés
 Establecimiento de la línea de autoridad
 Perfeccionar los canales de comunicación.

ADMINISTRACION DEL CONFLICTO

La manera de resolver un conflicto influirá en los resultados positivos y negativos

que este produzca y por tanto en los futuros episodios del conflicto.

Básicamente un conflicto puede resolverse de 3 maneras:

1. Ganar/perder: utilizando varios métodos, una de las partes consigue

vencer en el conflicto, alcanzar sus objetivos y frustrar a la otra parte en su
tentativa de alcanzar los suyos. De este modo una parte gana, en tanto la
otra pierde.

2. Perder/perder: cada una de las partes desiste de algunos objetivos

mediante algún compromiso. Ninguna de las partes alcanza todo lo que
desea. Las dos desisten de algunas cosas, es decir, las dos pierden.

3. Ganar/ganar: las partes consiguen identificar soluciones satisfactorias para

sus problemas, permitiendo que las dos alcancen los objetivos deseados. El
éxito, tanto en el diagnostico como en la solución. Permite que las dos partes
ganen o las dos venzan.
Gerenciamiento del conflicto de un modo productivo:

En este trabajo apoyamos el concepto de que el conflicto bien procesado es la

manera más usual en la cual las organizaciones procesan su cambio a nivel
institucional. De este modo se podría caracterizar al conflicto como constructivo
cuando:

 Resulta en la clarificación de temas importantes

 Resulta en soluciones para algunos problemas y mantiene el proceso del
cambio moviéndose hacia adelante
 Envuelve a las partes en la solución de sus propios problemas
 Produce comunicación auténtica
 Ayuda a liberar las emociones y el stress
 Promueve cooperación entre personas que aprenden mas sobre cada una
mientras trabajan para resolver su conflicto
 Las personas aprenden las técnicas necesarias, para manejar futuros
conflictos.

La necesidad de gerenciar los conflictos

Las organizaciones delegan en los supervisores la responsabilidad por el manejo

de los conflictos, de un modo casi automático, y sin averiguar cuales son las
capacidades que los supervisores tienen.

A veces tienen sus propios intereses incluidos en el conflicto, lo cual puede

aumentar la frustración y el resentimiento de los trabajadores en conflicto. El hecho
de que los gerentes sean llamados a hacer este trabajo, con consecuencias serias si
fracasan, ilumina la necesidad de incluir capacitación en habilidades de manejo de
conflictos en el lugar de trabajo.

De acuerdo con este punto, en corporaciones con y sin sindicatos, en agencias del
gobierno, instituciones académicas, organizaciones profesionales y de servicios,
escuela y hospitales, los empleados y los empleadores están ahora repensando la
naturaleza de los sistemas de gerenciamiento de conflictos y revisando los canales
establecidos desde antes para resolver sus propias diferencias.

Los estilos gerenciales de manejo de conflictos

Los gerentes o supervisores usan estilos de conflictos que ya vienen dentro de su

personalidad, aprendidos desde largo tiempo atrás ( Cropanzano et al, 1999) .
Veamos algunos de estos estilos:

• Evitación: una táctica muy común que se usa en más del 20% de los casos, es
ignorar el problema. El supervisor ignora sus deberes y hace que no ve la disputa, y
de este modo, niega también que se pueda intervenir.

• Aconsejar: "aconsejar" es fácil, por que lo único que hay que hacer es invitar a
los dos lados a sentarse a la misma mesa. El supervisor esta allí para invitarlos a
hablar, pero no provee ninguna facilitación del proceso; o sea que si las partes no
quieren hablar, no hay nada que hacer. Se les puede predicar paz y comprensión,
pero finalmente harán lo que deseen hacer, y si eso es seguir compitiendo, pues así
lo harán. Este método se usa en mas de un 30% de casos

• Control autocrático: El gerente puede actuar de modo directivo y hacer

preguntas desde su autoridad. Esto no es conductivo a una mayor cooperación de
los empleados, que se ven frente a un juez que dirige la conversación, elige los
temas a tratar, y recomienda una solución que le conviene a él solamente. Usado
en un 20% de casos.

• Hacer amenazas. Los individuos pueden ser invitados a una conversación

donde se los instiga a hacer las paces a riesgo de sufrir otras consecuencias. Se ven
obligados a abandonar sus reclamos rápidamente para restablecer la paz, sin tener
oportunidad de explicar que les pasa y que problemas tienen. Usado en un 15% de
casos

• Funcionar como árbitro. El gerente invita a las partes, les hace contar sus
historias y después decide por su cuenta cual es la solución, y la impone a los
subordinados. En este método por lo menos pueden explicar lo que les pasa, pero
se ven obligados a aceptar una solución en la cual no han participado, que viene
desde arriba. Hay algunas culturas de tipo patriarcal que ven este estilo como el
más adecuado, y las partes aceptan la solución gustosamente. Usado en un 15% de
los casos.

Si para los trabajadores el actuar una disputa en público es la manera preferida de

hacer saber que existen diferencias serias, se entiende que cuando el gerente entra
en la disputa, ya sea para mediar o tomar una decisión, está haciendo un puente
para la diferencia. Cuan efectiva es esta intervención? Las respuestas del tipo
aconsejar son las mas preferidas, seguidas por estilos autocráticos y adversariales,
mientras los incentivos negativos y la evitación son vistas como las tácticas menos
efectivas, de acuerdo a Shapiro y Rosen (1994). Ambos carecen de un elemento
vital, como es el incluir a los trabajadores de modo que trabajen mas
cooperativamente en el futuro.

OTROS ASPECTOS

Se comenta, que existe un reconocimiento creciente de que es necesario dar cabida

a los diversos estilos personales en una organización. Lo que no se aprecia tanto es
que el conflicto es parte del propósito y la razón mismos de las organizaciones.

La organización es una red de relaciones creadas para lograr metas establecidas

por tanto como lo señala Dean Tjkosvold ( The conflict positive Organization ,
Addison Wesley Publishing Company Inc. EUA, 191), una organización requiere:

1. Empleados capacitados y motivados para transformar los recursos en

productos
2. La capacidad de identificar obstáculos, resolver problemas y aprovechar
oportunidades.
3. Estrategias para comercializar los productos y adaptarse al entorno.
4. Un proceso gerencial que integra el personal y los recursos en un sistema
eficaz para lograr las metas de la organización.
5. Al respecto M. Deutsch (Fifty years of conflict , Festinger L. Ed. Restropection
on social psychology, Nueva York, Oxford, University Press), destaca que el
conflicto es necesario para satisfacer los requisitos anteriores. Los miembros
 de una organización tendrán opiniones y opuestas respectos a los obstáculos,
los problemas, las oportunidades y la forma como debe responder la
organización.

No hay que olvidar, que las organizaciones combinan el talento y las motivaciones
de muchas personas para logra metas que los individuos no podrían alcanzar
actuando por sí solos. Por tanto, es inevitable que personas con diferentes
obligaciones, capacitación y puestos lleguen a conclusiones diferentes y algunas
veces opuestas. La misma diversidad de antecedentes y perspectivas que la
organización requiere y estimula produce conflictos. Lo irónico es que la mayoría de
las organizaciones desean que sus empleados simulen no estar en conflictos, lo
negativo para los empleados es no poder hacerlo.

CONCLUSIONES

.-El conflicto es un aspecto inevitable de la vida organizacional en donde el ser

individual y el grupo desempeñan un rol determinante en el comportamiento
organizacional

.-La administración de conflicto implica determinar si hay una necesidad para que el
nivel de conflicto se incremente o disminuya, identificar el tipo de conflicto
existente o necesario, y estimularlo o resolverlo según el caso.

.-Para gestionar el conflicto de una manera armónica y productiva, es relevante que

los participantes en el mismo muestren sus deseos de iniciar un intercambio de
mutua dependencia que incluya en lugar de excluir, a las partes implicadas.

.- Es determinante la aseveración de Borisoffd y David Victor, cuándo señalan que

los efectos de nuestras presunciones sobre los demás resultan claros a la hora de
gestionar situaciones conflictivas y para tratar eficaz y productivamente con otros,
lo esencia es prescindir de estereotipos y abordar el encuentros con una actitud
positiva y con la disposición de valuar el comportamiento comunicativo de la otra
persona cuando se produzca.

.- La importancia de la gestión de todo conflicto radica en iniciar acciones

productivas para alcanzar el propio objetivo.

.- El conflicto refleja el estilo gerencial de la empresa y las presiones del entorno, así
como las personalidades de los protagonistas.

Los conflictos organizacionales son manejables, muchas veces resultan positivos

porque indican que algo está funcionando mal. Especialmente cuando es de parte
de los trabajadores. Ellos invitan a considerar como alguien lo expresaba, que la
persona que trabaja en una organización y comparte su espacio productivo con
otras, está determinada por los factores internos propios de su personalidad,
cultura, educación y conocimientos del desempeño, expectativas funcionales y del
contrato psicológico. Determinada también por los factores externos al individuo,
que son los propios de la organización y los resultantes de la interacción laboral con
otras personas diferentes e individuales como él, tales como las presiones de
compañeros por una conducta conforme, las presiones del jefe, cambios de
tecnología, presiones de la familia, programas de entrenamiento, condiciones del
ambiente y otros propios de la vida organizacional.