Sunteți pe pagina 1din 113

Royaume du Maroc

Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche


Scientifique et de la Formation des Cadres

Université Mohammed V de RABAT

Projet de développement
2014-2018

Présenté par

Saaïd AMZAZI
Doyen de la Faculté des Sciences de Rabat

Août 2014

« Edifier l’Université Universelle »


Sommaire

A- Naissance de l’Université de demain : une position de leadership déjà affirmée


_______________________________________________________________ 9
I- L’Université Mohammed V de Rabat: plus performante par la fusion ? __________ 9
II- L’Université Mohammed V de Rabat : 60 ans de l’histoire du Maroc __________ 10
III- Etat des lieux : quels atouts pour une université incontournable ? ___________ 13
B- Approche stratégique : l’ambition du dépassement ____________________ 28
I- Les Défis : transcender les contraintes de la fusion _________________________ 29
II- Les Orientations stratégiques : définir des objectifs porteurs ________________ 31
C- Concrétiser la fusion : une vision exigeante ___________________________ 35
I- La Phase de transition : édifier l’Université Mohammed V ___________________ 35
II- La phase de maîtrise : stabiliser les acquis________________________________ 38
III- La phase de développement : un horizon ambitieux pour l’UM5 ____________ 39
D- Gouvernance et Dynamique managériale : la clé de la performance _______ 42
I- Nouvelle Organisation administrative : le talon d’Achille de la fusion __________ 43
II- Politique de gestion des ressources humaines : des atouts à valoriser _________ 49
III- Politique de gestion budgétaire et financière : la levée des contraintes _______ 51
IV- Système d’information intégré : l’outil indispensable ______________________ 55
V- Politique de suivi/évaluation : la démarche qualité ________________________ 55
VI- Politique d’extension et de gestion du patrimoine : un cadre de vie épanouissant 58
VII- Politique de communication et de labellisation : la « marque UM5 » _________ 58
E- Formation et épanouissement de l’étudiant : une offre pour des attentes
multiples _______________________________________________________ 62
I- L’étudiant : une réussite à tout prix _____________________________________ 62
II- La formation initiale : une carte pertinente, attractive et tournée vers l’excellence
__________________________________________________________________ 67
III- La professionnalisation : une réponse à la demande sociale_________________ 69
IV- Les autres types de formations : l’université ouverte à tous _________________ 73
V- La vie estudiantine : l’épanouissement pour la réussite de tous ______________ 76
F- Recherche, Innovation et valorisation: la création du savoir et de la richesse 84
I- Contexte : le positionnement national et international du Maroc _____________ 84
II- Etat des lieux de l’Université Mohammed V : un potentiel de recherche conséquent
__________________________________________________________________ 86
III- Axes stratégiques : une recherche à redynamiser _________________________ 86
IV- Innovation et transfert : une orientation obligée _________________________ 93

2
G - Rayonnement et Ouverture : l’université dans son environnement régional,
national et international : _________________________________________ 98
I- Rayonnement : une image de marque pour l’université _____________________ 98
II- Ouverture : la nécessité de l’internationalisation _________________________ 104
Conclusion _________________________________________________________ 107
Abréviations _______________________________________________________ 108
Références _________________________________________________________ 112
Annexe __________________________________________ Erreur ! Signet non défini.

3
« Nous avons déclaré l'Éducation deuxième priorité Nationale après l'intégrité
territoriale… ». (Extrait du discours de Sa Majesté Le Roi, le 25 Mars 2013)

« … Dans chaque discours que Nous t'avons adressé, Nous avons insisté sur le
caractère stratégique et urgent de la question de l'éducation et de la formation ….. Il est
grand temps, en effet, de trancher en donnant à ce dossier la forte impulsion dont il a besoin
à ce stade, et comme l'exige le devoir qui nous incombe de mettre à niveau notre capital
humain et de préparer un avenir meilleur pour nos enfants …. »
(Extrait du discours de Sa Majesté Le Roi, le 30 juillet 2006)

4
Préambule :

Près d’un an après le discours Royal du 20 Août 2013 interpellant les acteurs de
l’enseignement au Maroc à une mobilisation générale afin de redresser une situation
jugée réellement alarmante, quel état des lieux peut-on dégager ?
Dans ce discours véritablement révolutionnaire, S.M. Le Roi avait dressé un
tableau sans concession des maux affligeant le système public d'enseignement et de
formation du pays et avait invité le gouvernement à accélérer l'adoption des textes
relatifs au Conseil Supérieur de l'Education, de la Formation et de la Recherche
Scientifique prévu par la Constitution. C'est donc non seulement à une prise de
conscience, mais également à une action réelle et cohérente qu'avait appelé Sa Majesté
Le Roi en cette matière fondamentale qu'est l'éducation pour l'avenir du Maroc en
marche.
De nombreux rapports internationaux (UNESCO, Banque Mondiale, PNUD) n’ont
de cesse, d’ailleurs, de pointer du doigt les défaillances sérieuses affectant le système
éducatif marocain : non réalisation des objectifs de la Charte Nationale de l’Education et
de la Formation, inadéquation des programmes de formation et des cursus avec les
exigences du marché du travail et recul net de certains indicateurs.
Récemment, un rapport de la Banque Mondiale a mis en exergue le capital
immatériel consistant dont dispose le Maroc au vu de son classement international,
capital incarné par ses ressources humaines, particulièrement sa jeunesse. Toutefois,
malgré cette richesse renouvelable considérable, ce Maroc nouveau auquel nous aspirons
tous devra pouvoir compter sur des citoyens de plus en plus et de mieux en mieux formés
pour faire face aux défis prometteurs qu’il s’est lancé. Plus que jamais, nous sommes
profondément convaincus que « Chaque enfant qu’on enseigne est un homme qu’on
gagne » comme disait Victor Hugo. Pourtant, le chômage des diplômés a pris des
proportions alarmantes et constitue l’un des symptômes les plus visibles de la crise de
notre système éducatif.
Partant de la responsabilité sociale qui lui incombe, l’université en tant que lieu de
savoir et de culture, doit se fixer pour mission de former l’élite et le citoyen de demain.
Mais force est de constater que les plans successifs initiés par l’Etat depuis 1999 dans ce
sens n’ont pas suffi à rehausser le niveau de l’université marocaine à l’excellence tant
espérée : Charte Nationale de l’Education et de la Formation, Loi cadre de l’Enseignement
Supérieur (Loi 01-00) et Plan d’Urgence 2009-2012. Il reste donc, pour répondre à l’attente
sociale en matière d’enseignement et redresser cette lourde entrave à notre
développement national, à espérer un impact salvateur du processus d’élargissement de
la mission du Conseil Supérieur de l’Education de la Formation et de la Recherche
Scientifique et du plan d’action 2013-2016 mis en place par le Ministère de tutelle.
Dans la lignée d’une telle politique volontariste, et pour relever le défi de son
éducation, le Maroc doit s’intégrer dans l’actualité académique actuelle, manifestement
dominée par la montée en puissance du paradigme concurrentiel et qui pousse les
universités à fusionner pour former des structures plus conséquentes et plus axées sur la
compétitivité, leur permettant de rehausser leur rendement et leur garantissant une
visibilité internationale.

5
Une fusion d’université est d’abord une ambition nationale traduite par une action
politique. Une telle mutation recèle inéluctablement des risques qui ne peuvent être
contrebalancés que par la sincère conviction que cette évolution est justifiée par l’intérêt
de l’institution.
C’est dans cet esprit qu’une proposition de loi émanant du parlement a été votée
en Mai 2014 et a instauré la fusion des deux Universités Mohammed V- Agdal et
Mohammed V- Souissi en une seule Université Mohammed V de Rabat, celle-ci devant
être effective à partir du 1er Septembre 2014. La même loi prévoit également ce processus
pour l’Université Hassan II de Casablanca.
Il est légitime toutefois de s’interroger sur ce que peut apporter la fusion à
l’université dans notre contexte national et international en s’inspirant des multiples
expériences de part le monde. Un tel processus de regroupement devrait, a priori, créer
une nouvelle synergie de fonctionnement de l’université en augmentant sa
multidisciplinarité et en cumulant ses potentialités, conditions à même de la rendre plus
performante, plus attractive et d’augmenter sa visibilité internationale en lui donnant les
moyens de viser l’excellence.
Il s’agit donc, dans le cas de l’Université Mohammed V de Rabat, de créer une
« méga-université » affichant un effectif de plus de 65 000 étudiants et première à
l’échelle nationale en terme de nombre d’établissements (19). Celle-ci, chiffres à l’appui,
peut d’ores et déjà être considérée comme leader national en matière de production
scientifique. Pour autant, gérer de façon optimale un tel « mastodonte » universitaire
relève tout de même du défi et nous incite à saisir de cette opportunité de fusion pour
repenser le mode de gouvernance de l’université et la cohérence des formations qu’elle
propose.
Ce projet, véritable état des lieux de l’Université Mohammed V de Rabat à l’aube
de sa renaissance, propose une stratégie réaliste et objective qui posera les jalons d’une
grande université publique, moderne, citoyenne, conjuguant visibilité et performance, en
symbiose avec sa région, ouverte sur l’international et qui constituera à terme un grand
pôle national et régional de formation et de recherche au service de la société.
Ce projet est soumis en réponse à l’appel à candidature pour le poste de Président
de l’Université Mohammed V de Rabat. Il s’inscrit dans la continuité d’une très longue
expérience au sein de l’Université Mohammed V–Agdal d’abord en tant qu’enseignant
chercheur depuis 1993 et responsable d’une structure de recherche, puis en tant que Vice-
Doyen chargé des affaires académiques et pédagogiques de la Faculté des Sciences
depuis 2006, et enfin en tant que Doyen de cet établissement depuis 2011.
Ce parcours, riche de multiples expériences pédagogiques, de recherche et de
gouvernance universitaire, a permis l’acquisition d’une véritable expertise dans ces
différents domaines, notamment en tant que membre de plusieurs instances et
commissions dont la Commission Pédagogique du Conseil de l’Université (président), la
Commission Pédagogique de la Conférence des Présidents d’Université, la Haute
Commission Ministérielle d’Equivalence, la Commission Ministérielle de l’Amendement de
la Loi 01-00, le Réseau des Doyens des Facultés des Sciences, la Conférence Marocaine
des Doyens Scientifiques, la CIRIUSEF…

6
Ce projet personnel, mûri suite à une expérience consistante « in situ », perpétuera
donc une stratégie de rénovation et de structuration très dynamique entamée à la Faculté
des Sciences qui, à elle seule, détient plus du tiers des effectifs d’étudiants et près de la
moitié des effectifs d’enseignants de l’Université Mohammed V-Agdal. Cette stratégie a
valu à cet établissement un rayonnement à l’échelle nationale en l’instaurant comme
établissement pilote au sein de la sphère universitaire marocaine notamment grâce à sa
position de leader en matière de production scientifique et au succès de certaines de ses
initiatives propres qui ont été généralisées à l’ensemble des établissements du Maroc.
Nous nous proposons donc de continuer à œuvrer assidûment, à l’échelle de l’université
désormais, et dans le cadre de la fusion, à faire de nos lauréats une valeur sûre pour la
société et de notre université le fleuron de l’enseignement supérieur marocain.
Toute fusion est une opération complexe qui comporte des défis stratégiques
humains, financiers et opérationnels. Toutefois, notre conviction de l’intérêt d’un tel
processus de regroupement est acquise et sera le fer de lance de notre stratégie de
développement, stratégie que nous mènerons résolument avec une volonté sans faille.
Notre ambition est d’édifier une université universelle, entreprenante, rayonnante, au
cœur de la dynamique de développement régional et national et apte à marquer la
société de son empreinte.

7
« La situation actuelle du secteur de l’éducation et de la formation nécessite de
marquer une halte pour un examen de conscience objectif permettant d’évaluer les
réalisations accomplies et d’identifier les faiblesses et les dysfonctionnements existants. »
(Extrait du discours de Sa Majesté Le Roi, le 13 septembre 2013)

8
A - Naissance de l’Université de demain : une position de
leadership déjà affirmée
I- L’Université Mohammed V de Rabat: plus performante par la
fusion ?

Est-il encore besoin de souligner ici la place prépondérante qu’occupera


résolument l’Université Mohammed V au sein du panorama des universités du Royaume ?
Première dans l’histoire universitaire moderne du Maroc, première par sa production
scientifique technique et en sciences humaines et sociales, première en matière de taux
d’encadrement des étudiants et forte de ses soixante années d’expérience ; celle-ci a
largement acquis ses lettres de noblesse en faisant valoir ses compétences et s’est
positionnée en tête de file de l’enseignement supérieur à l’échelle nationale en exigeant
et en instaurant sans discontinuer la performance au niveau de tous les champs
disciplinaires.
Dans un contexte aussi favorable, l’enjeu affiché de la fusion entre les deux
Universités Mohammed V- Agdal et Mohammed V- Souissi reste la principale option à
envisager pour atteindre une performance nouvelle et égaler enfin l’excellence des
universités à l’international.
Par ce biais, l’Université Mohammed V s’inscrirait dans la mouvance actuelle des
rapprochements institutionnels entre universités par la fusion ou la création de pôles
d’excellence à travers le monde, en partant du principe qu’un trop grand éclatement du
paysage universitaire lui fait perdre de sa cohérence.
Dans un contexte international de plus en plus concurrentiel, le Maroc doit en
effet intégrer cette évolution nécessaire de son système universitaire qui lui est
principalement dictée par la nécessité de regrouper ses forces, de développer une
pluridisciplinarité et d’atteindre ainsi une taille critique internationale visible.
Il serait alors judicieux et opportun de s’interroger aujourd’hui sur la valeur ajoutée
que pourrait apporter le processus de fusion entre deux universités déjà en tête à
l’échelle nationale. Notre ambition affichée, outre la confortation de la nouvelle
université créée dans sa position privilégiée au Maroc, serait de se positionner en tant
que première université du Maghreb mais aussi de rejoindre le trio de tête des universités
africaines et devenir visible dans les classements internationaux, Cimago, Shangaï, Times
Higher Education…. Cette ambition nous est dictée par la tendance actuelle des
universités à rechercher le fameux sésame d’une place dans les classements
internationaux, un atout de taille considéré comme le garant incontournable de leur
attractivité.
La fusion de deux universités phares du Royaume pourrait ainsi permettre au
Maroc d’acquérir un véritable label en matière de formation universitaire et de recherche
qui lui vaudrait une reconnaissance internationale et constituerait un véritable levier du
développement à l’échelle régionale et nationale.
Toutefois, il ne faut pas perdre de vue que sans revoir et sans repenser la qualité
du pilotage stratégique et de la gestion de la nouvelle université, la création d’une
« méga-université » peut aboutir à des conséquences néfastes qui la pénaliseraient
lourdement.
9
II- L’Université Mohammed V de Rabat : 60 ans de l’histoire du Maroc

L’histoire de l’enseignement supérieur au Maroc remonte à la création du premier


institut de recherche supérieur durant le protectorat, en 1920 : l’Institut Scientifique
Chérifien, qui deviendra par la suite l’Institut Scientifique. Paradoxalement, les premières
recherches menées au Maroc dans le cadre de ce cet Institut, bien avant les Sciences
humaines et sociales, ont porté essentiellement sur des disciplines scientifiques telles que
la biologie, la chimie, la physique, la géologie, l’océanographie et l’anthropologie…
La même année a ensuite vu s’édifier l’Institut des Hautes Etudes Marocaines
(IHEM) dont la mission consistait à favoriser et à propager la connaissance des langues
arabe et berbère, de la géographie, de l’histoire, de l’ethnographie et de la civilisation
marocaine. L’ancêtre de la Faculté des Lettres et Sciences Humaines était né.
Bien plus tard, en 1953, a été inauguré le Centre d’Etudes Supérieures
Scientifiques qui deviendra la première Faculté des Sciences du Maroc.
Ces trois établissements ont donc constitué le terreau et le berceau à la base de
l’édification de la première université moderne du Maroc. C’est ainsi qu’en 1957, à l’aube
de l’indépendance du pays, et dans un esprit de modernisation et d’émancipation de la
nation, est née l’Université Mohammed V. Dès lors, celle-ci assumera le défi de former les
premiers cadres du Maroc indépendant et de propulser le développement économique et
social du pays. Cette institution a aujourd’hui largement justifié sa réputation en
accumulant plus d’un demi-siècle d’expérience durant lequel ont été formées de hautes
personnalités de l’Etat dans tous les grands champs disciplinaires : Lettres et Sciences
Humaines, Sciences Juridiques, Economiques et Sociales, Sciences Exactes, Sciences de
l’Ingénieur et Sciences Médicales.
En outre, en tant que doyenne des universités modernes marocaines et dans le
cadre de la politique nationale de régionalisation et de décentralisation des
établissements de l’enseignement supérieur, elle a initié la création et l’encadrement de
nombreuses autres universités des différentes régions du Maroc en créant plusieurs
centres, d’abord à Casablanca et Fès, devenus par la suite des universités indépendantes.
Au fil des ans, l’université a progressivement enrichi son corps professoral et a vu
le nombre de ses étudiants augmenter considérablement. Cet afflux sans cesse croissant
des bacheliers a nécessité la scission de l’université en deux en 1992 : l’Université
Mohammed V-Agdal et l’Université Mohammed V-Souissi. Cet éclatement longuement
contesté et décrié a généré deux universités incomplètes en termes disciplinaires et qui,
depuis lors, ont fonctionné en se tournant le dos. Cet état de fait a mis fin à l’harmonie
qui régnait au sein de l’université unique et a perturbé la synergie qui unissait les
enseignants des différents établissements en isolant les sciences médicales au sein de
l’Université Mohammed V-Souissi qui, de fait, se trouvait amputée des disciplines des
Sciences Juridiques, Economiques et Sociales, Sciences exactes et Sciences d’ingénieur.
Devant un paysage universitaire aussi disloqué, et pour répondre à la demande croissante
des étudiants, l’Université Mohammed V-Souissi a par la suite réagi en créant une école
d’ingénieurs et deux Facultés de Sciences Juridiques, Economiques et Sociales l’une à
Rabat et l’autre à Salé. D’autres établissements ont ensuite vu le jour de part et d’autre au
sein des deux universités dont les derniers en date sont l’IEHL qui remonte à 2002 et
l’annexe de l’UM5A à Abu Dhabi. L’ENS et l’ENSET, qui existaient déjà depuis les années
10
80, ont respectivement intégré les Universités Mohammed V Souissi et Agdal en 2010 et
2011.
Douze années plus tard, compétitivité internationale oblige, les deux universités
renouent finalement avec leur passé commun en instaurant la fusion.

11
Chronologie de création des établissements au sein
de l’Université Mohammed V

Année Etablissement Statut Année Etablissement Statut


1957 Faculté des Lettres et Sciences Accès ouvert 1983 Faculté des Sciences de l’Education Accès ouvert
Humaines
1957 Faculté des Sciences Juridiques, Accès ouvert 1987 Institut des Etudes Africaines Etablissement
Economiques et Sociales-Agdal recherche
1959 Faculté des Sciences Accès ouvert 1991 Ecole Supérieure de Technologie de Salé Accès régulé
1959 Ecole Mohammedia d’Ingénieurs Accès régulé 1992 Ecole Nationale Supérieure d’Information et Accès régulé
d’Analyse des Systèmes
1960 Institut des Etudes et des Etablissement 1993 Faculté des Sciences Juridiques, Economiques Accès ouvert
Recherches pour l’Arabisation recherche et Sociales – Souissi
1961 Institut Universitaire de la Etablissement 1999 Faculté des Sciences Juridiques, Economiques Accès ouvert
Recherche Scientifique recherche et Sociales – Salé
1962 Faculté de Médecine et de Accès régulé 2002 Institut des Etudes Hispano- Lusophone Etablissement
Pharmacie recherche
1975* Institut Scientifique Etablissement 2010* Ecole Normale Supérieure de l’Enseignement Accès régulé
recherche Technique
1981 Faculté de Médecine Dentaire Accès régulé 2011* Ecole Normale Supérieure Accès régulé
2010 Annexe à Abu Dhabi Accès régulé
* Intégration à l’Université Mohammed V
III- Etat des lieux : quels atouts pour une université incontournable ?

1. Chiffres et données
La fusion des Universités Mohammed V-Agdal et Mohammed V-Souissi va donner
naissance à une grande institution qui englobera désormais 19 établissements, soit le plus
grand nombre à l’échelle nationale, dont :

- 5 établissements à accès ouvert :


 3 Facultés des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales
(FSJES) : Agdal, Souissi et Salé
 1 Faculté des Sciences (FS)
 1 Faculté des Lettres et des Sciences Humaines (FLSH)

- 14 établissements à accès régulé :


 2 Ecoles d’Ingénieurs :
o Ecole Mohammedia d'Ingénieurs (EMI)
o Ecole Nationale Supérieure d’Informatique et d’Analyse des
Systèmes (ENSIAS)
 1 Faculté de Médecine et de Pharmacie
 1 Faculté de Médecine Dentaire
 3 Ecoles Supérieures :
o Ecole Supérieure de Technologie (EST)
o Ecole Normale Supérieure (ENS)
o Ecole Normale Supérieure de l’Enseignement Technique
(ENSET)
 1 Faculté des Sciences de l’éducation (FSE)
 5 Instituts de recherche :
o Institut des Etudes et des Recherches pour l’Arabisation
(IERA)
o Institut Universitaire de la Recherche Scientifique (IURS)
o Institut Scientifique (IS)
o Institut des Etudes Africaines (IEA)
o Institut des Etudes Hispano-Lusophones (IEHL)
 1 Annexe à Abu Dhabi
La nouvelle Université Mohammed V de Rabat comprendra 2428 enseignants
chercheurs assurant un taux d’encadrement moyen des étudiants de 1 pour 26.
Le personnel administratif et technique (agents, techniciens, préparateurs,
ingénieurs, administratifs) est composé de 1643 personnes.
La population estudiantine totale des deux Universités Mohammed V-Agdal et
Mohammed V-Souissi s’élevait en 2013-2014 à 63554 inscrits, dont 44561 en cycle licence
(Bac+3) et DUT (Bac+2), 6524 en Master et cycle ingénieur (Bac+5), 6519 en Doctorat
(B+8) (1 doctorant sur 4 à l’échelle nationale est inscrit à l’Université Mohammed V), 4815
en Doctorat de la santé (Bac+7 et spécialité) et plus de 1135 en formation continue.
La nouvelle université devra gérer à la rentrée 2014-2015 un effectif de 65000
étudiants dont 80% sont répartis entre les 5 établissements à accès ouvert. Parmi les
étudiants inscrits figureront plus de 2000 étudiants étrangers. Il faut noter que les 3/4 des
étudiants de l’Université Mohammed V de Rabat seront inscrits en LEF.
En matière de formation, l’Université Mohammed V propose une carte complète
et très diversifiée de 280 formations dont 50% sont professionnalisantes, allant du DUT au
Doctorat.
18 filières de DUT, 34 filières de Licence d’Etudes Fondamentales (LEF), 45 filières
de Licence Professionnelle (LP), 15 filières universitaires d’enseignement (FUE), 138 filières
au niveau du Master, Master spécialisé et cycle d’ingénieurs et 3 filières en Médecine,
Pharmacie et Médecine Dentaire. Au niveau doctoral, 40 formations sont gérées par 9
Centres d’Etudes Doctorales.

Près de 10000 diplômés sont formés annuellement dans 85 disciplines différentes.


En matière de recherche, l’université dispose de près de 250 structures de
recherches accréditées dont 14 sont labellisées par le CNRST sur les 60 nationales, 10
pôles de compétences sur les 18 nationaux et 5 chaires UNESCO sur les 12 accordées au
Maroc.
Ainsi, dotée d’un tel potentiel, l’Université Mohammed V se classera sans conteste
en tête de file à l’échelle nationale en matière de production scientifique. Il faut noter
qu’en fait l’Université Mohammed V-Agdal, à elle seule, est déjà première en matière de
production scientifique nationale puisqu’elle y contribue à hauteur du cinquième depuis
2011, une position privilégiée qu’elle doit à son établissement pilote, la Faculté des
Sciences, qui génère à elle seule près de 70% de la production de toute l’Université
Mohammed V - Agdal et 12% de la production nationale. De même, la Faculté des Sciences
abrite 7 pôles de compétence sur les 18 nationaux ainsi que 8 URAC sur les 13 de
l’Université Mohammed V-Agdal.
Le budget annuel alloué par l’Etat aux deux Universités Mohammed V – Agdal et
Mohammed V- Souissi correspond à près de 110 millions de dirhams chacune pour le
fonctionnement et l’investissement, ce qui reste en phase avec la moyenne nationale.
Toutefois, force est de constater qu’au cours des deux dernières années, suite à
l’achèvement du plan d’urgence, ce budget a connu une baisse drastique, notamment de
son volet investissement, dont la conséquence principale a été une forte régression des
projets qui en dépendent.

14
L’Université Mohammed V en chiffres

Encadrement :
 2428 Enseignants;
 1643 Personnels Administratifs et Techniques ;
Pour 63554 étudiants inscrits soit des taux moyens d’encadrement (2013-2014) :

 Pédagogique = 1/26 de 1/4 (ENS) à 1/131 (FSJES-SJ)


 Administratif =1/39
L’effectif attendu en 2014-2015 sera de 65000 étudiants.

Formations :
Le catalogue de formation comprend :
 34 Licences Fondamentales (LEF) et 45 Licences Professionnelles (LP);
 12 Formations Universitaires d’Enseignement (FUE) ;
 74 Masters et 50 Masters spécialisés;
 18 Diplômes Universitaires de Technologie (DUT);
 14 Diplômes d’Ingénieurs (DI);
 33 Doctorats (dont 1 en Médecine, 1 en Pharmacie et 1 en Dentaire);

Offre de Formation

Offre de formation par nature d’Accès (%) Offre de formation par vocation (%)

15
Offre de formation par type de Diplôme (%)

Population Estudiantine

Répartition des étudiants selon la nature d’accès à l’établissement (%)

Répartition des étudiants par type de diplôme (%)

16
Répartition des étudiants par établissement (%)

Encadrement

Répartition des enseignants par établissement (%)

Taux d’Encadrement Pédagogique (Professeur/Etudiants)

17
Recherche & Production scientifique

250 structures accréditées (dont 71 Laboratoires, 167 Equipes de recherches, 5 Chaires


UNESCO et 7 Centres de recherche) adossées à 9 CEDoc , avec :
 14 Laboratoires labellisés par le CNRST sur 60 nationaux ;
 10 Pôles de compétences sur 18 nationaux ;
 5 Chaires UNESCO sur 12 nationales ;

Indicateurs d’excellence (% National)

Production scientifique par établissement (%) selon Scopus (2012-2013)

18
2. Contexte régional de l’Université Mohammed V de Rabat

« L’Université se nourrit de la ville et la ville de l’université». Comment dès lors


envisager et élaborer une stratégie universitaire cohérente et porteuse sans intégrer les
données spécifiques de sa région, atouts, contraintes et opportunités ?
L’université, en interaction avec son milieu, peut par ses activités contribuer à
façonner la société, promouvoir son développement économique et social et améliorer
l’éducation et la formation des citoyens. C’est un véritable continuum "Formation –
Recherche – Valorisation – Partenariat - Insertion professionnelle" qu’elle doit instaurer
et entretenir en prenant en compte la situation géographique, les réalités de l’industrie et
de l’agriculture, les potentialités humaines et les spécificités de son territoire.

La situation géographique de l’Université Mohammed V au sein de la capitale du


Royaume et de la région Rabat-Salé-Zemmour-Zaër (RSZZ) est un atout majeur et
déterminant au regard des immenses opportunités en projets structurants, en matière
d’emploi, de logement, de santé, de transports, de loisirs et de proximité avec les
principales administrations du pays qu’un tel bassin peut offrir.

2-1 La région RSZZ : un avantage indéniable pour l’université


La région RSZZ, riche de ses 2,4 millions d’habitants, de sa capitale administrative et
de ses nombreuses infrastructures de communication (tramway, autoroutes, gares,
aéroport…), dispose d’atouts naturels et géographiques incontestables (forêt de la
Maamora, Vallée du Bouregreg, façade atlantique et terres agricoles). Elle a su
développer des activités industrielles et agricoles importantes et variées doublées d’une
activité artisanale de très grande renommée.
Par ailleurs, l’attractivité touristique de la région est appelée à se développer de façon
marquée dans les années à venir notamment grâce à la mise en valeur des rives du fleuve
Bouregreg (Marina, zones piétonnes et commerciales, Musées, Théâtres, Hôtellerie…)
ainsi que la rénovation et l’urbanisation des zones côtières et l’implantation de grandes
structures hôtelières en front de mer….
La région RSZZ est constituée de trois préfectures (Rabat, Salé et Skhirate-Témara) et
de la province de Khémisset. A elles seules, les villes de Rabat et de Salé concentrent la
très grande majorité des administrations publiques et des sièges d’organismes
internationaux ainsi qu’un très grand nombre d’établissements publics à vocation
politique (Parlement, plusieurs conseils dont le Conseil Constitutionnel, le CNDH, le CESE,
le CSEFR…), scientifique (Académie Hassan II des Sciences et Techniques, CNRST,
plusieurs CHU, Institut agronomique et vétérinaire, Technopolis, MASCIR …) et culturelle
(Bibliothèque Nationale, Centres culturels étrangers, …)
La Charte Nationale d’Education et de Formation stipule que l’université se doit de
devenir « une locomotive de développement dans chaque région du pays à l’échelle de la
patrie toute entière ». Nul doute qu’un contexte socioéconomique aussi varié et aussi
dynamique que celui de l’Université Mohammed V se prête idéalement au rayonnement
de notre institution qui peut alors s’ériger en acteur majeur de la promotion de sa région
sur de nombreux plans :

19
- Scientifique et économique : par la mobilisation de ses réseaux du savoir et
l’impulsion du progrès technologique ;
- Social et humain : par l’information des citoyens et la contribution à l’amélioration
de leurs conditions de vie via des actions associatives et pédagogiques ;
- Culturel : par l’organisation régulière de manifestations, conférences, expositions
et festivals.
Outre les actions déjà engagées par les deux Universités Mohammed V Agdal et
Souissi, nous nous proposons également de focaliser nos prochaines interventions sur
des thématiques qui nous sont prioritairement dictées par le contexte actuel de la région:
- Energies renouvelables et développement durable : particulièrement pour les
populations rurales de la région ;
- Eco et Géotourisme : en raison de la crise du tourisme de masse ;
- Environnement : contraintes des décharges publiques, surexploitation du littoral,
dégradation de l’écosystème forestier et de la biodiversité ;
- Politique et société : évolution du paysage politique marocain, crise de l’éducation,
conjoncture économique difficile, développement du territoire et régionalisation
avancée, politique nationale d’ouverture sur l’Afrique…
- Dimension humaine et culturelle : dialogue interculturel, renforcement de l’identité
et de la spécificité régionales …

2-2 Caractérisation du territoire : une richesse à exploiter

- Géographie :
La région RSZZ s’étale sur un grand espace socio-économique d’une superficie 9600
m2 (1,4% de la superficie du Royaume), bordé d’une face atlantique de 45 Km et au sein
duquel la forêt occupe 34% de la superficie (près de 3,5% du patrimoine forestier national).
De par sa position stratégique, cette région joue un rôle de jonction majeure entre les
trois principaux espaces géographiques du Royaume (Oriental, Nord et Sud).
Dotée d’un Potentiel hydrique important (1090 m3), exploité à hauteur de 17%
seulement, cette région a su développer une activité agricole intense et fructueuse
puisque sa surface agricole utile est estimée aujourd’hui à plus de 47% de sa superficie
globale avec une nette prédominance de la production céréalière (87%).

- Population et évolution démographique :


La densité de la population de la région de RSZZ qui atteint 2,4 millions d’habitants et
qui constitue 8% de la population du Royaume est 6 fois plus élevée que la moyenne
nationale, avec un des taux d’urbanisation des plus importants au Maroc (81 %) ; cette
urbanisation se trouve essentiellement concentrée sur la bande littorale.
Les deux préfectures de Rabat et Salé totalisent, à elles seules, près de 1,9 millions
d’habitants. De ce fait, 80 % de la population de la région RSZZ s’étend donc sur moins de
20% du territoire :
Rabat : 20% de la population (1% territoire)
Salé : 34% de la population (7% territoire)
Skhirat-Temara : 26% de la population (10% territoire)
Zemmour : 20% de la population (82% territoire)

20
La répartition de la population au sein de la région de RSZZ se caractérise donc par
une fracture géographique manifeste entre la zone littorale concentrant une population
urbaine fortement active et un arrière pays accueillant une population faiblement
instruite et concentrée en milieu rural.
La population de la région de RSZZ présente un taux de croissance hétérogène :
Rabat, devenue trop « chère » voit sa population stagner ; Par contre, grâce à
l’émergence des nouveaux centres urbains à Sidi Bouknadel et Ain Aouda, Salé et Témara
voient évoluer leur population avec des taux respectifs de 2,7% et 4,8%. Khemisset quant à
elle, probablement en raison de sa faible attractivité, montre un taux de croissance de
population relativement faible.

- Données socio-économiques :
La région RSZZ, deuxième région du Maroc après le grand Casablanca, participe à
hauteur de 12,6% à la richesse nationale (PIB), ce qui lui vaut d’être considérée comme une
méga-région dans le cadre du processus de régionalisation avancée.
Forte de sa connectivité routière, ferroviaire et aérienne et de sa position
géostratégique qui la place au cœur du couloir de croissance national Tanger-Al Jadida,
cette région présente de ce fait des atouts de compétitivité à valoriser dans le cadre de
l’intégration de l’université à son environnement régional.
L’activité économique de la région est dominée par le secteur tertiaire qui emploie
près de 70% de la population active. La population fonctionnaire constitue à elle seule 19%
de la population nationale.
L’industrie est orientée principalement autour de 5 secteurs : le textile qui est en
perte de vitesse puisqu’il ne représente plus que 8% de l’activité nationale, une activité
agro-industrielle se limitant essentiellement à la transformation céréalière et laitière, un
secteur BTP-Immobilier-chimie et parachimie en développement car soutenu par la
marché immobilier et une industrie pharmaceutique performante. L’industrie de haute
technologie, bien que présente, est cependant en récession.
Toutefois, de fortes contraintes impactent négativement la solidité et la compétitivité
de ce tissu industriel qui se développe de façon non uniforme à cause, d’une part, de sa
fragilité : moins de 30 unités sur 564 font un chiffre d’affaires de plus de 100M DH ne
générant que 12,8% du PIB régional et 5,5% du national, et d’autre part, de sa
concentration en zone urbaine qui limite ses possibilités d’expansion. Les zones
industrielles s’articulent en effet autour de 16 espaces souvent enclavés et faisant l’objet
de spéculations foncières abusives. La région mise donc à l’avenir sur la promotion de
nouvelles zones industrielles telles que Ain Johra, Tamesna, Ain Aouda ou encore Sidi
Bouknadel qui présentent de réelles opportunités d’extension et de développement.

- Potentiel de formation :
La population estudiantine de la région de RSZZ se concentre à hauteur de 80 % au
niveau de Rabat et Salé, tandis que les 20% restants se répartissent entre Temara-Skhirat
et Khémisset.

21
Les trois grands secteurs de formation : Public, Privé et Formation professionnelle
coexistent au sein de la région de RSZZ et s’articulent principalement autour de 6
branches de formation:
- Médical et paramédical
- Chimie et parachimie
- Textile
- Génie électrique et mécanique
- BTP
- Agroalimentaire
Tous ces secteurs présentent un fort potentiel de développement sous réserve de
renforcer la formation et la mise à disposition des compétences adaptées. Dans cet
esprit, une analyse commanditée par le CRI sur les besoins réels en formation de la
région fait ressortir les éléments suivants :
- Formations à développer au service des secteurs du second œuvre du BTP
(isolation, aluminium, boiserie …) et de la plasturgie
- Formations à diversifier dans le secteur pharmaceutique: chimie bioorganique,
phytochimie, cosmétologie, vitamines et compléments alimentaires
- Formations dans les technologies de pointe insuffisantes et à promouvoir
- Formations inexistantes à instaurer telles que les filières textile médical et
logistique
A la lumière de ce qui précède, il s’avère nécessaire de renforcer la collaboration entre
industriels, centres Recherche-Développement et Université Mohammed V en identifiant
les opérateurs régionaux structurants en vue du déploiement d’un écosystème université-
Industrie intégré et performant.
En outre, l’Université Mohammed V doit impérativement profiter des politiques
sectorielles nationales (Plan Emergence, Plan Maroc Vert, Halieutis, Plan Azur, Maroc
Numérique 2013, …) déployées à l’heure actuelle. Celles-ci en privilégiant l’impulsion d’un
portefeuille d’opportunités aux mesures d’accompagnement très attractives sont en
effet très convoitées par les différentes régions du Royaume.

2-3 Régionalisation avancée : quelles perspectives pour notre


université ?
La commission royale de régionalisation avancée a proposé un nouveau découpage
régional du Maroc se réduisant à 12 régions au lieu de 16 ce qui équivaut pour la région de
RSZZ à intégrer la ville de Kénitra et à constituer ainsi une nouvelle région RSK. Ce pôle
est appelé à devenir le cœur du dispositif politique et, en partie, économique national.
Cette nouvelle région verra son poids démographique renforcé (4 300 000 habitants),
occupant le deuxième rang à l’échelle nationale, son périmètre sera élargi à 18 400 km2 et
sa participation à la création de valeur ajoutée nationale améliorée (14%).
Malgré le constat navrant concernant le rapport de la commission consultative de la
régionalisation qui ne fait aucune allusion au rôle que peut jouer l’université dans le
modèle proposé, il convient aujourd’hui de s’interroger sur les opportunités qui
pourraient découler pour l’Université Mohammed V de Rabat de ce processus
d’élargissement régional.

22
Il faut rappeler que Kénitra dispose déjà de sa propre université : l’Université Ibn
Tofail, composée de 5 établissements encadrant près de 34 000 étudiants. Sans aller
jusqu’à envisager une fusion entre les deux Universités de Rabat et de Kénitra dans
l’immédiat, il serait plus judicieux de prévoir leur regroupement dans le cadre d’un pôle
de recherche et d’enseignement supérieur (PRES) incluant également l’UIR, une
université publique à gestion privée. Cette étape clé, qui est à même d’instaurer un climat
d’échange et de synergie entre ces institutions, aboutira à la mise en place d’un schéma
directeur de l’enseignement supérieur à l’échelle régionale sous forme d’un grand PRES
regroupant près de 100 000 étudiants.

Répartition des élèves de l’AREF RSZZ – 2013 par niveau

La région de Rabat-Salé-Zemmour-Zair : vivier de l’Université Mohammed V.

23
3. Analyse SWOT
Elaborer une vision pour la nouvelle université nécessite de prendre conscience de
l’état des lieux actuel à la lumière du fonctionnement des deux Universités Mohammed V
Agdal et Souissi. Pour cela, une analyse SWOT complète et objective nous paraît être
l’approche la plus appropriée.

3-1 Facteurs endogènes


Forces

- Effectif d’étudiants en constante évolution constituant un capital humain indéniable


renforcé par le très grand nombre d’enseignants (2428) et d’administratifs (1643)
- Taux d’encadrement des étudiants : 1 pour 26
- Vaste champ disciplinaire : médecine-pharmacie, Ingénierie, Sciences et techniques,
Sciences de l’éducation et Sciences humaines et sociales
- Carte des formations complète et diversifiée
- Première université en termes de production scientifique
- Université leader : ancienneté, excellence, réputation
- Taille : plus grand nombre d’établissements (19)
- Partenariat intensif générant de nombreux contrats sources de financement extérieur
- Coopération dynamique multipliant les opportunités de formation et de recherche, et
induisant un rayonnement international
- Qualité des infrastructures dont certaines sont considérées comme monuments historiques
- Compétence du corps professoral démontrée à travers leurs distinctions, implications et
reconnaissance internationale : décideurs politiques, académiciens, membres de
commissions royales, conseillers royaux…
- Dynamique des activités para-académiques et Centre performant d’Accueil, d’Information,
d’Orientation et de Suivi des étudiants

Faiblesses

- Rendement interne faible dans les établissements à accès ouvert : moins de 20% des
étudiants obtiennent leur diplôme de licence en 3 ans
- Insertion professionnelle faible pour les lauréats des Licences d’études fondamentales à
cause de formations et de profils peu adaptés aux exigences du marché de l’emploi : les
étudiants acquièrent des connaissances mais peu de compétences
- Départs massifs à la retraite dès 2016 du fait de l’ancienneté de l’université : risque
d’effondrement du taux d’encadrement
- Manque d’implication dans la vie universitaire d’une partie des enseignants chercheurs
- Inexistence d’un dispositif de suivi et d’évaluation de l’activité d’enseignement
- Hétérogénéité flagrante des établissements en matière de structuration : effectifs
d’étudiants allant de 0 à 15000 et effectifs d’enseignants allant de 5 à 700 par établissement
- Manque de qualification du personnel non enseignant générant une lenteur administrative
- Archaïsme de certains outils de gouvernance et de gestion : absence d’un système
d’information intégré (gestion financière, patrimoine, RH, recherche, ressources
24
documentaires…)
- Campus éclaté : difficulté de mobilité pour les étudiants à cause des nombreuses annexes
par établissement
- Capacité en places physiques disponibles ne s’alignant pas sur l’augmentation prévue des
effectifs d’étudiants : défi infrastructurel à relever
- Manque d’efficience du conseil d’université entraînant la démotivation et l’absentéisme des
représentants du milieu socioprofessionnel dans ses réunions
- Dynamique insuffisante des écoles doctorales : délais de préparation de thèses dépassant
trop souvent la période réglementaire
- Insuffisance de mutualisation entre établissements
- Inadéquation vocation/formation de certains établissements : cas de la FSE qui dispense des
filières sans rapport avec les sciences de l’éducation et qui régule l’accès pour les licences
fondamentales

3-2 Facteurs exogènes


Opportunités

- Université de la capitale : proximité des administrations et des centres de décision


- Cadre de vie attrayant : forêt de la Mâamora, lacs multiples, littoral, fleuve, marina, sites
historiques et archéologiques, nombreux festivals, loisirs…
- Transports optimisés des étudiants : établissements bien desservis notamment par le
réseau du tramway
- Environnement universitaire riche : centres hospitaliers, centres de recherche, plate formes
UATRS du CNRST, Bibliothèque Nationale, IMIST, cités universitaires multiples…)
- Environnement socioéconomique dynamisant : positionnement industriel de la région
favorable (Technopolis, Tamesna, Ain Al Borja) d’où l’émergence de nouveaux métiers
(Offshoring, Hautes Technologies, Services) multipliant les opportunités d’emploi et
permettant une valorisation de la recherche
- Projets structurants de la région RSZZ très porteurs, générateurs de contrats projets
- Etudiants étrangers très nombreux (plus de 2000) ce qui constitue une ouverture sur le
monde et un rayonnement accru de l’université à l’international

Menaces

- Perception négative de l’université considérée à tort comme une « boite à chômeurs »


- Manque de confiance de la part du milieu socioprofessionnel d’où un investissement très
timide de ces derniers dans les missions de l’université
- Faiblesse du profil de l’étudiant rejoignant les établissements à accès ouvert
- Non régulation des étudiants post-bac engendrant une démotivation et un décrochage des
étudiants dès la première année
- Situation précaire des doctorants : absence de statut, faiblesse des possibilités de
rémunération, sous-encadrement
- Manque d’implication de certains enseignants : attractivité du privé, lenteur du système de
leur promotion interne

25
- Taux d’encadrement de certains établissements très éloigné de la moyenne de l’université :
1 enseignant pour 130 étudiants en droit-économie et gestion
- Organigramme de l’université non encore validé par le ministère des finances ce qui
impacte négativement l’organisation administrative et engendre une forte démotivation du
personnel qui se trouve privé de primes de responsabilité
- Lourdeur du contrôle financier a priori trop contraignant pour l’exécution des missions de
l’université
- Lenteur dans le virement du budget qui affecte lourdement le bon fonctionnement de
l’université
- Incohérence dans la représentativité des établissements au sein du conseil d’université :
conseil pléthorique
- Effectifs fixés pour les établissements à accès régulé très insuffisants malgré des capacités
d’encadrement souvent exceptionnelles : cas de la faculté de médecine qui détient un taux
d’encadrement record de 1 pour 5

26
« Il est donc impératif de se pencher avec sérieux et résolution sur ce système que
Nous plaçons, d'ailleurs, en tête de nos priorités nationales. Car ce système, qui nous
interpelle aujourd'hui, se doit non seulement d'assurer l'accès égal et équitable à l'école et à
l'université pour tous nos enfants, mais également de leur garantir le droit à un
enseignement de qualité, doté d'une forte attractivité et adapté à la vie qui les attend. »
(Discours de Sa Majesté Le Roi, le 20 août 2012)

27
B - Approche stratégique : l’ambition du dépassement

Le vent de fusion qui souffle sur les universités à travers le monde doit être
envisagé comme étant bien plus qu’une simple « course à la taille ». Le modèle de fusion,
tel que nous l’envisageons pour Rabat, doit avant tout apporter une optimisation du
système en créant un effet de synergie entre les compétences et en mutualisant les
acquis, les savoirs et les savoir-faire tout en œuvrant assidument à intégrer la nouvelle
université comme partenaire et comme acteur dans les grands projets structurants de la
région.
Cette synergie nouvelle apportée par la fusion prendra effet par la création de
collèges spécialisés qui constitueront autant d’espaces privilégiés d’échanges et de
réflexion et deviendront, grâce au regroupement de leurs compétences, des
interlocuteurs de premier ordre pour les partenaires socio-économiques locaux et
nationaux de l’université.
La stratégie de la fusion des deux universités de Rabat doit s’articuler sur un
ensemble de défis à relever et d’objectifs à atteindre identifiés à la lumière du
fonctionnement actuel de ces deux entités et de leurs performances mais aussi tenir
compte de l’expérience internationale en la matière notamment en ce qui concerne les
universités européennes qui rejoignent de plus en plus cette tendance à la fusion.
L'élaboration d'un projet de développement stratégique représente toujours un
temps fort dans la vie d’une université. C'est d'abord une phase de réflexion qui s’appuie
sur une large démarche participative impliquant tous les acteurs de l’université pour une
meilleure connaissance mutuelle, humaine et institutionnelle. Dialogue, concertation et
respect des procédures juridiques doivent être les maitres-mots de cette aventure
humaine et de ce challenge. Chaque composante, chaque laboratoire, chaque grand
service, chaque entité universitaire contribuera au déploiement de ce projet. A l'issue de
cette réflexion, qui sera soumise à l'approbation du conseil d’université, le projet devient
contrat. Il engage ses acteurs, enseignants chercheurs et administration pour 4 ans sur les
objectifs qu'il s’est fixés, sur les moyens qu'il envisage et sur l'évaluation des résultats
qu'il implique.
L'actuel projet, qui s’inscrit dans la capitalisation des acquis et dans la continuité
des chantiers ouverts et des réalisations initiés auparavant, est placé sous le signe
ambitieux de la COHESION, de la TRANSVERSALITE et de L'INTEGRATION de l’université
dans son environnement régional, national et international. A travers cette orientation
prioritaire, la communauté universitaire traduit son ouverture et affirme sa vocation
d'Universalité. Ce contrat quadriennal couvre les secteurs majeurs d'activité d'une
université: la formation initiale et continue, la professionnalisation, la recherche
scientifique et l’innovation et le rayonnement national et international.

28
I- Les Défis : transcender les contraintes de la fusion

Le profil de l’étudiant : dépasser ses lacunes pour être l’élite et le citoyen de demain
L’université Marocaine a longtemps été pointée du doigt et accusée de produire
des lauréats peu adaptés au marché du travail et promis au chômage. Outre sa propre
responsabilité dans cet état de fait en ne proposant pas toujours des formations en
adéquation avec les attentes de la société, il faut souligner que le faible niveau et le
manque de motivation avérés de l’étudiant qui intègre l’université aggravent lourdement
cette situation. En effet, l’écrasante majorité des nouveaux étudiants arrivent dans les
établissements à accès ouvert avec des lacunes de connaissances disciplinaires et de
communication évidentes qui affectent significativement leur profil et leur capacité
d’apprentissage et les dévalorise sur le marché de l’emploi.

L’enseignant universitaire : impulser une remobilisation salvatrice


Le stéréotype faussement répandu de l’enseignant chercheur « surpayé et sous
employé » est plus que jamais dépassé et démenti puisque le nouvel enseignant
chercheur universitaire a la lourde tâche, depuis la mise en place de la réforme LMD, de
concilier entre ses nouvelles prérogatives universitaires et un enseignement efficace et
innovant doublé d’une recherche performante et de qualité.
L’enseignant chercheur est en réalité astreint à la polyvalence par les nouvelles
exigences du système universitaire : il intervient dans les choix stratégiques et politiques
de l’université via sa participation au conseil d’établissement, dans le montage de projets
de recherche et l’encadrement des étudiants, dans l’expertise et évaluation des projets,
dans les activités et ingénierie pédagogiques, dans l’accompagnement des étudiants,
dans les commissions techniques de marchés, dans la formation continue du personnel
administratif, dans la mise en œuvre d’une culture d’évaluation et de démarche qualité,
dans l’organisation de manifestations scientifiques, culturelles ou sociales…..
Force est de reconnaître que ce bel exemple d’implication personnelle à tous les
niveaux de l’université est loin d’être le cas pour l’ensemble des enseignants-chercheurs
d’où la nécessité d’élaborer une véritable stratégie de remobilisation de tout ce capital de
compétences dont dispose l’université.

La recherche : créer de la richesse pour le développement économique et social


Aujourd’hui, compte tenu de la conjoncture économique nationale, la recherche
peut paraître comme un luxe au regard des autres priorités du pays. Or, l’expérience des
pays nouvellement émergents a montré qu’une recherche appliquée ciblée, en
adéquation avec la demande économique et sociale et œuvrant dans le cadre des
thématiques prioritaires de la nation, s’avère à l’inverse rentable voire créatrice de
richesse.
Toutefois, la recherche fondamentale, malgré son impact peu marquant en
matière de développement économique et social, doit rester incontournable car elle
constitue un acteur fondateur de la recherche appliquée créatrice de richesse.
29
L’autonomie financière : Générer des fonds supplémentaires
La diversification des ressources financières doit constituer une priorité de la
mission du nouveau Président de l’université afin de la libérer autant que possible de la
tutelle financière de l’Etat et lui conférer une nouvelle forme d’autonomie ainsi qu’une
marge de manœuvre supplémentaire pour mener à bien son projet de développement.
Aujourd’hui, dans sa vision managériale, le Président se doit d’explorer de nouvelles
pistes outre la formation continue et les projets de recherche dans le cadre d’appels
d’offre, à savoir des contrats programmes avec les entreprises, de la prestation de
service, du consulting ….

La Gouvernance: le pari de la performance


Un constat navrant, mis en exergue par plusieurs évaluations externes, s’impose
en matière de gouvernance de l’université marocaine : celle-ci est affectée par un
ensemble de contraintes qui handicapent lourdement son rendement et son efficience.
Parmi celles-ci, il y a :
- Le statut d’établissement public à caractère administratif
- L’absence d’un organigramme
- L’absence d’un système d’information intégré
- Un conseil d’université pléthorique
A la lumière d’une telle analyse, il va de soi que la gouvernance de la future
Université Mohammed V sera le chantier le plus consistant à mener dans le cadre de la
fusion si l’on veut gagner le pari de son efficience et son essor.

30
II- Les Orientations stratégiques : définir des objectifs porteurs

Etablir les objectifs de la fusion revient d’abord à tenir compte des acquis, points
forts et réalisations de chacune des composantes de la future université sur la base de ses
objectifs propres. Il ne s’agit pas ici d’interrompre la dynamique en cours mais de la
réviser en y enjoignant les nouveaux objectifs qui découleront de novo du processus de la
fusion. Ces derniers se doivent d’afficher une ambition à la hauteur de la « méga-
université » créée et de viser le dépassement afin de garantir le succès de cette tendance
au regroupement qui a déjà fait ses preuves notamment dans les pays européens. Notre
stratégie de développement s’articulera principalement autour des orientations
suivantes :

Penser la formation pour l’insertion professionnelle de l’étudiant


Il est clair que l’université, à la lumière des exigences socio-économiques actuelles,
ne se soucie plus seulement de délivrer des connaissances mais aussi des compétences
utiles à l’insertion professionnelle. Elle se doit de conserver comme objectif premier la
résorption du phénomène des diplômés chômeurs en modulant et en adaptant le
contenu de ses formations sur la base de concertations permanentes avec les acteurs
socio-économiques de la région afin d’intégrer dans sa vision les exigences et les réalités
du marché du travail.
Offrir une carte de formations complète, toutes disciplines confondues, sera
incontestablement l’un des atouts majeurs de l’Université Mohammed V de Rabat suite
au processus de fusion.
Il est intéressant de noter que notre nouvelle université sera capable de proposer
certaines filières et formations originales, voire uniques, à l’échelle nationale, ce qui lui
confère d’ores et déjà une très importante attractivité et un meilleur positionnement en
tant que pourvoyeur de l’élite marocaine.

Propulser la Recherche-Innovation par la fusion de deux géants


Le domaine de la recherche sera probablement l’une des composantes de
l’université qui bénéficiera le plus du processus de fusion engagé puisque celle-ci, via la
synergie et la mutualisation des compétences qui en découlera, ouvrira la voie à la
création de nouveaux centres transversaux disposant de masses critiques nécessaires à
toute recherche fédératrice et visible.
En outre, la production scientifique de l’Université Mohammed V- Agdal, déjà
première au Maroc, cumulée à celle de l’Université Mohammed V- Souissi constituera de
fait un atout de poids pour la visibilité internationale de l’université.
Enfin, suite à la fusion, la multiplication et la diversification des thèmes de recherche
couverts par la nouvelle université contribuera inéluctablement à la positionner comme
un acteur et un promoteur incontournable du développement économique et social de la
nation en lui conférant une meilleure aptitude à répondre aux problématiques et aux
demandes émanant de son contexte environnemental.
31
Rayonner et s’ouvrir sur son environnement socioculturel
Le savoir, sésame de l’université, est désormais reconnu comme un moteur de la
productivité. Auteurs, penseurs, politiciens, voire même artistes et créateurs ne sont-ils
pas le plus souvent des purs produits de cette université ? Celle-ci, en tant que génératrice
de savoir et de culture, joue par conséquent un rôle majeur dans le rayonnement
socioculturel d’une société. Il lui incombe la responsabilité de faire émerger les talents et
d’impliquer ses étudiants en tant qu’acteurs sociaux engagés. C’est pourquoi l’université
doit impérativement communiquer et s’impliquer dans la vie sociale et culturelle par des
publications, manifestations et productions diverses et surtout en élaborant une politique
d’encouragement et de distinction des compétences par l’organisation de concours et de
compétitions et l’attribution de prix et médailles particulièrement en ce qui concerne les
disciplines scientifiques auxquelles le grand public est moins sensibilisé.
Par ailleurs, dans un contexte international de plus en plus compétitif, dominé par
l’influence croissante des classements des établissements, les universités rivalisent
d’ingéniosité et d’innovation pour asseoir leur visibilité, notamment pour rejoindre ces
fameux classements internationaux et augmenter de fait leur attractivité. Il convient
donc d’asseoir la dimension internationale de notre université en adoptant une politique
d’internationalisation conséquente : mobilité des enseignants et des étudiants, co-
diplomation, partenariats …

Instaurer la culture managériale en matière de gouvernance


La nouvelle université se doit de développer une nouvelle culture managériale et se
soumettre à une évaluation en fonction de nouveaux critères d’efficacité et de
performance. Il lui est demandé d’être entreprenante, innovante et de contribuer à sa
propre valeur ajoutée.
Il lui faut pour cela identifier des marges de manœuvre pour déployer l’innovation
managériale dont le terreau essentiel comprend l’instauration d’un climat de confiance, le
partage des mêmes valeurs, l’équité de traitement et l’exemplarité, conditions à même
de générer une coopération efficace de tous les acteurs de l’université. Cette stratégie de
gestion de la nouvelle université devra par conséquent impérativement prévoir un
encadrement novateur du personnel dans la gestion du système, de la communication,
des relations sociales et de l’organisation du travail.
Diversifier les sources de financement de l’université
Même si, dans la situation actuelle, les ressources financières de l’université sont
assurées à 95% par l’Etat, il est impératif à l’avenir de développer une véritable politique
de prospection afin de générer de nouvelles ressources extérieures principalement issues
des partenaires socio-économiques et des collectivités locales dans le cadre de contrats-
programmes et en proposant une offre diversifiée en matière de formation continue. En
effet, une orientation judicieuse des thématiques de recherche permettra d’impulser des
levées de fonds issues du secteur industriel pour développer les produits de cette
recherche.

32
Dans le même esprit, l’université, riche de ses compétences, peut développer la
prestation de service et se constituer en un véritable bureau d’études capable d’assurer
une mission de consulting dans différentes thématiques.
Privilégier l’épanouissement de l’étudiant pour sa réussite
Un étudiant épanoui est un étudiant qui réussit, c’est pourquoi l’université doit
œuvrer à mettre les étudiants au cœur de la démocratie universitaire, à créer chez eux un
sentiment d’appartenance fort et à améliorer la qualité de leur vie.
La fusion des deux universités de Rabat devrait générer un effectif global de près de
65000 étudiants d’où la nécessité impérative de repenser le mode de gestion de la vie
estudiantine afin de coordonner et de centraliser le service à l’étudiant. En effet, la
nouvelle université intégrant un champ disciplinaire beaucoup plus large, doit veiller à
permettre aux étudiants d’avoir une meilleure vision intégrée de leur campus
notamment en renforçant l’accueil, l’intégration et l’accompagnement de ces derniers.
Parallèlement elle se doit de multiplier les activités et les manifestations culturelles,
sportives et associatives afin d’encourager l’émergence de nouveaux talents et d’offrir à
ses étudiants une vie universitaire riche et variée.
Asseoir une démarche qualité par une évaluation permanente
Les Universités Mohammed V-Agdal et Mohammed V-Souissi, conformément aux
recommandations de la loi 01-00, se sont dotées d’instruments de mesure de
performance et de dispositifs pour évaluer la qualité de leurs enseignements, de leur
recherche et de leur gouvernance. Pour cela, une liste d’indicateurs de performance a été
élaborée pour chacune de ces missions, mais force est de constater que cette approche
de démarche qualité gagnerait à être institutionnalisée et structurée pour atteindre les
performances escomptées.
Toutefois, le véritable progrès dans cette démarche qualité serait d’y impliquer
l’acteur principal de l’université qu’est l’étudiant en le sollicitant pour évaluer les
contenus pédagogiques ainsi que la qualité et le déroulement des enseignements.

33
« Nous réaffirmons notre volonté d'approfondir cette réforme de façon à ancrer
encore davantage les valeurs de mérite et d'émulation dans la recherche et l'innovation de
plans de développement à même de permettre la mise en œuvre de la réforme de
l'enseignement supérieur, et d'encourager la recherche scientifique, tout ceci devant
s'inscrire dans le cadre d'une Université nationale nouvelle capable de contribuer
efficacement au mouvement de renaissance intellectuelle de notre pays et à la réalisation de
son développement durable…. »
(Extrait du discours de Sa Majesté Le Roi, le 16 avril 2002)

34
C - Concrétiser la fusion : une vision exigeante
I- La Phase de transition : édifier l’Université Mohammed V

À la date du 1er Septembre 2014, conformément à la loi N° 3614 parue le 12 Mai


2014, la nouvelle Université Mohammed V de Rabat verra le jour et aura un nouveau
Président à sa tête.
Selon l’article 2 de cette loi, une période de transition est prévue, allant du 1er
Septembre au 1er Décembre 2014, nécessaire pour mettre en place la nouvelle
organisation. L’organe de gouvernance sera alors constitué par un conseil d’université
issu du regroupement des membres des deux conseils initiaux.
Durant cette période de transition, des élections seront organisées pour constituer
le nouveau conseil de l’Université Mohammed V de Rabat qui ne deviendra fonctionnel
qu’à partir du 1er Décembre 2014.
D’ores et déjà, à l’initiative du Ministère de tutelle, des réunions préparatoires ont
eu lieu courant Juin-Juillet afin de faire l’état des lieux des deux universités et
programmer les étapes et les conditions préalables à la constitution de la nouvelle
université le 1er septembre au plus tard (diagnostic, scénarios de convergences, analyses
des risques…). Tous les grands chantiers entamés par les deux universités feront l’objet
d’un accompagnement particulier pour les faire aboutir.
Du fait de l’hétérogénéité des différents établissements, de la diversité des
cultures et des pratiques, tant administratives qu’académiques, le schéma de
convergence vers la nouvelle université s’appuiera sur un phasage progressif des
différents travaux, fondé sur une analyse approfondie de l’existant et assurant un suivi
régulier des actions.
L’instauration systématique à chaque étape clé d’une séquence d’évaluation
permettra de mesurer la réalisation des objectifs visés et de mettre éventuellement en
œuvre des actions correctrices dans une démarche d’assurance-qualité.
Il est nécessaire de mettre en place le plus tôt possible une campagne de
communication auprès des enseignants chercheurs, des étudiants et du personnel
administratif afin de leur présenter les avantages de cette fusion et de les rassurer sur le
bien-fondé de cette évolution. De cette façon les acteurs de l’université pourront adhérer
à ce grand projet national et se l’approprier pour relever ce défi avec succès.
Les 19 établissements qui constitueront désormais la nouvelle université ne
devraient pas connaître de changements majeurs dans leur mode de fonctionnement, au
moins pendant cette période de transition. En fait, l’effort de réorganisation portera
dans un premier temps essentiellement sur la fusion des deux présidences d’université
en une seule, en insistant particulièrement sur les quatre axes suivants :

35
1. Budget, gestion financière et patrimoine

Dans le cadre du principe de l’annualité du budget, les deux universités devraient


continuer à fonctionner sur la base de leurs budgets propres initiaux avec deux comptes
bancaires distincts jusqu’au 31 Décembre 2014 qui marque la fin de l’année budgétaire.
Le nouveau Président doit impérativement, dès le premier jour de sa prise de
fonction, déléguer aux chefs des différents établissements, en tant que sous-
ordonnateurs, les budgets de fonctionnement et d’investissement de leur institution sous
peine de bloquer totalement le fonctionnement des établissements.
Cette autonomie financière accordée aux établissements est un choix personnel
et stratégique inspiré de l’Université Mohammed V–Agdal et qui n’était pas de mise à
l’Université Mohammed V–Souissi en ce qui concerne la délégation du budget
d’investissement.
Dès sa prise de fonction, le nouveau Président doit avoir la capacité d’obtenir du
Ministère de l’Economie et des Finances son adhésion, son accompagnement et sa totale
implication. Ce dernier pourra notamment contribuer au bon déroulement du processus
de fusion en :
. Procédant au virement des restes à recouvrer des quatre dernières années pour
les deux universités estimé à plus de 500 millions de dirhams ;
. Apurant tous les dossiers en instance de paiement ou de contentieux ;
. Lançant les marchés des projets déjà programmés et approuvés par les conseils
d’universités précédents ;
. Régularisant tous les contrats de droit commun au nom de la nouvelle université,
conformément à l’article 5 de la loi 36.14 relative à la fusion des universités.
De cette façon, l’Université Mohammed V pourra entamer l’exercice budgétaire
2015 sur des bases saines. Auparavant, le conseil d’université provisoire regroupé devra se
pencher durant la phase de transition sur l’élaboration du budget prévisionnel 2015 qui
devra être revu et approuvé par le nouveau conseil élu dès son installation en Décembre
2014.
Les patrimoines immobilier et mobilier des deux universités déjà identifiés et
répertoriés doivent faire l’objet d’un transfert à la nouvelle université, conformément à
l’article 4 de la loi 36.14 relative à la fusion des universités. Toutefois, en ce qui concerne
les biens immeubles, il faut impérativement saisir l’opportunité de cette fusion pour
assainir définitivement leur situation vis-à-vis de la conservation foncière sans quoi ce
capital ne pourra jamais être considéré en tant que tel dans la comptabilité de la future
université.
Enfin, les deux Universités Mohammed V Agdal et Souissi ne disposant pas à
l’heure actuelle de système d’information de gestion (SIG), il s’avère vital, dès le
lancement de la nouvelle université, de déployer le SIG acquis par le ministère de tutelle
qui permettra à l’université d’évoluer d’une comptabilité budgétaire à une comptabilité
générale puis analytique. Pour ce faire, une attention particulière sera portée à la
formation du personnel administratif pour prendre connaissance et maîtriser ce système
de gestion.

36
2. Réorganisation administrative de la nouvelle présidence et
redéploiement de son personnel

Il est nécessaire de s’atteler au plus tôt à la normalisation des procédures


d’organisation et de fonctionnement de tous les services administratifs des deux
universités en capitalisant sur les meilleures pratiques de l’une ou de l’autre en vue de les
intégrer dans la nouvelle vision du président (voir chapitre Gouvernance). Cette
normalisation devra également porter sur le système d’information de la gestion des
ressources humaines après actualisation des bases de données du personnel enseignant
et non enseignant.
En l’absence d’un organigramme adopté par le Ministère des Finances au niveau
des deux universités, il est urgent d’élaborer un organigramme fonctionnel et de le faire
approuver par le conseil d’université avant de le soumettre au Ministère des Finances.
Celui-ci, devra intégrer autant la structuration administrative des établissements que celle
de la présidence et constituer la pièce maîtresse d’une gouvernance optimale.
Le redéploiement du personnel administratif s’effectuera sur la base de la
nouvelle organisation administrative : la question de la responsabilité des fonctions et
services sera réglée de manière consensuelle, sinon tranchée par appel à candidature.
Concernant la nomination des nouveaux vice-présidents et secrétaire général, le choix
reviendra au président.
Le siège de la nouvelle présidence devra être installé sur l’un des deux sites
existants à l’heure actuelle afin de disposer d’une adresse et d’un bureau d’ordre uniques,
mais ses différents services seront étalés sur les deux localités. Les deux sites concernés
présentant les mêmes avantages concernant l’accès aux transports et la proximité des
établissements, le choix du siège portera sur l’édifice lui même ; il faudrait privilégier le
plus imposant et celui qui présente les meilleures fonctionnalités.
La promotion des enseignants chercheurs s’effectue normalement via un
processus ascendant partant des commissions scientifiques de chaque établissement vers
la commission paritaire de l’université. La fusion va donc aboutir à la coexistence de deux
commissions paritaires qui devront continuer de fonctionner séparément jusqu’à la fin de
la période de transition pour traiter les dossiers de promotion en cours. Par la suite, une
nouvelle commission paritaire élue prendra effet à partir de Janvier 2015.
La création de la nouvelle université devra être accompagnée d’une nouvelle
charte graphique qui portera sur le logo, le visuel, les diplômes, les cartes d’étudiants, le
site web, etc. A cet effet, un concours sera lancé dès la prise de fonction du nouveau
président auprès d’agences de communication, dont l’issue sera tranchée par le conseil
d’université.

3. Recherche et coopération
Les projets de recherche en cours devront continuer à recevoir durant la phase de
transition les tranches de financement qui leur sont dues et qui les portent. Il est donc
nécessaire que la nouvelle université veille à la régularité des versements aux différents
établissements.

37
En outre, des avenants devront être introduits au plus tôt dans les textes de
conventions de coopération avec les différents partenaires étrangers afin d’y inclure la
nouvelle entité représentée par l’Université Mohammed V.
Il faut noter qu’il existe à l’heure actuelle 9 écoles doctorales au niveau des deux
Universités Mohammed V-Agdal et Souissi. Une harmonisation du fonctionnement de ces
écoles inclura nécessairement l’élaboration d’une charte unique des thèses au profit de
l’étudiant. Une nouvelle vision de leur structuration est également à prévoir dans le cadre
de la fusion.

4. Affaires pédagogiques et système d’information


académique

Conformément à l’article 3 de la loi 36.14 relative à la fusion des universités, l’offre


de formation déjà accréditée pour la période 2014-2018 dans les deux universités sera
maintenue. De ce fait, la nouvelle carte de formation repensée dans le cadre de la
nouvelle Université Mohammed V ne sera soumise aux instances de l’université pour
approbation qu’après la période de transition.
La rentrée universitaire, qui se déroulera pendant le démarrage de la période de
transition, sera gérée par chaque établissement individuellement et ne devrait donc pas
être affectée par le processus de fusion. Toutefois, un certain nombre d’actions devront
être menées par la nouvelle université pour soutenir cette rentrée : élaboration d’un
calendrier des semaines pour l’ensemble des établissements, sensibilisation des étudiants
sur les avantages de la fusion et sur leur nouveau paysage universitaire…
Actuellement, les deux universités fonctionnent avec deux systèmes d’information
académiques différents : un système propre pour l’Université Mohammed V-Agdal (SIGA)
et un système national pour l’Université Mohammed V-Souissi (Apogée). Suite aux
recommandations du Ministère de tutelle qui tend à unifier et harmoniser le système
d’information académique à l’échelle nationale, l’Université Mohammed V devra donc en
adopter un nouveau qui réponde à ces nouvelles exigences. Il va de soi que l’adoption de
ce nouveau système par tous les établissements de l’Université Mohammed V-Agdal
nécessitera une sensibilisation et un accompagnement de leurs enseignants pour mieux
maîtiser ce système.

II- La phase de maîtrise : Stabiliser les acquis

A partir du 1er Janvier 2015, suite à l’achèvement de la phase de transition qui sera
couronnée par l’installation du nouveau conseil, l’université entrera dans sa phase de
maîtrise au cours de laquelle tous ses acquis devront être stabilisés.
Il est d’ores et déjà prévisible que la nouvelle organisation administrative de
l’université, ainsi que le nouveau dialogue Présidence-Etablissements, feront émerger un
certain nombre de contraintes découlant de la fusion, contraintes qu’il faudra solutionner

38
et dépasser. Parmi celles-ci, les contraintes financières afférentes au Ministère des
Finances telles que le risque de réduction du budget de la nouvelle université, le retard
dans le déblocage de la trésorerie ou encore le ralentissement de la cadence des
paiements.
Par ailleurs, sur le plan purement administratif, l’adhésion entière du personnel
administratif risque d’être affectée par d’éventuelles insatisfactions liées au
redéploiement effectué.
De même, la communication Présidence-Etablissements pourrait souffrir de
l’insatisfaction et des revendications des chefs d’établissements et des enseignants
chercheurs pour des raisons multiples : retards dans les versements, perturbations dans
la mise en route de projets…
L’ensemble des contraintes qui pourraient surgir au cours de cette phase de
maîtrise déterminent en fait un point d’inflexion vital à dépasser impérativement afin de
pérenniser le processus de fusion et de lui assurer son plein succès. Il va de soi que le
Ministère des Finances devra jouer un rôle déterminant à ce niveau. Sans son implication
volontariste et effective, le fonctionnement de la nouvelle université risque d’être
compromis.
Cette phase de maîtrise mettra donc en exergue l’aptitude du nouveau président à
faire preuve d’un sens de la conciliation et du dialogue aiguisés et sa capacité à gérer les
conflits et à convaincre ses interlocuteurs. Il devra favoriser la proximité avec les chefs
d’établissements et miser sur l’anticipation tout en créant un climat de confiance à même
de fédérer l’ensemble de la communauté universitaire autour de ce projet commun de
développement. De cette façon, toutes les forces seront mobilisées et déployées afin de
dépasser au plus tôt cette phase de stabilisation et entamer la phase de développement
dès la rentrée universitaire 2015-2016.
Il faut rappeler que la loi sur la fusion des universités, parue en Mai 2014,
n’accorde que 3 mois pour réaliser la fusion des deux universités de Rabat et des deux
universités de Casablanca, alors que les universités françaises ont mis en moyenne deux
ans pour fusionner.

III- La phase de développement : un horizon ambitieux pour l’UM5

Une fois les contraintes de la fusion maîtrisées, la nouvelle université pourra dès la
rentrée 2015-2016 se consacrer pleinement à son essor et à son développement.
La fusion représente une réelle opportunité pour notre université de se
redynamiser, de rectifier ses erreurs passées et de mieux cibler ses attentes en repensant
ses choix stratégiques.
Chacun des grands axes stratégiques de notre projet de développement a été
construit sur la base d’une éthique et d’un ensemble de valeurs universelles que nous
défendons, mais aussi à la lumière d’une analyse pertinente et objective du contexte
actuel.

39
Principes Fondateurs et Valeurs Universelles de
l’Université Mohammed V de Rabat

Principe d’égalité des chances : l’université, en ouvrant l’accès pour tous à la formation,
joue le rôle d’un véritable ascenseur social afin de mettre la réussite à la portée de tous
quelle que soit l’origine.
Principe de collégialité : l’université est une communauté. Le sentiment d’appartenance à
celle-ci doit être présent chez tous les acteurs de l’université afin de créer une solidarité
et une émulation autour du projet de l’établissement et de le guider vers la réussite.
Principe de démocratie : la représentativité de tous les acteurs de l’université dans les
instances décisionnelles de celle-ci, ainsi que leur responsabilisation et leur implication
dans la conduite du projet de développement de l’université, constituent autant de
facteurs déterminants pour en faire un modèle de gouvernance.
Le Bureau régional du SNESUP constitue de ce fait un interlocuteur privilégié dans la
concertation et la gestion des différentes questions se rapportant à la bonne marche de
l’université.
Principe de respect des droits de l’ensemble des acteurs de l’université : enseignants-
chercheurs, administratifs, techniciens et étudiants doivent tous faire preuve d’un
engagement sans failles vis-à-vis de leur institution qui s’engage en retour à faire valoir et
respecter leurs droits fondamentaux.
Principe de citoyenneté : l’université est un acteur incontournable de la région au sein de
laquelle elle doit s’impliquer par une action citoyenne, au service de la communauté. Elle
doit veiller à promouvoir de façon active ce sentiment de citoyenneté auprès de
l’ensemble de sa communauté étudiante.

40
« …. Aussi est-il nécessaire de continuer -avant qu'il ne soit trop tard- la mise en
œuvre des reformes vitales et incontournables, visant à renforcer la bonne gouvernance de
ce secteur, et de trouver des solutions objectives aux questions en suspens, avec, au premier
chef, la problématique du financement, la rationalisation de la gestion des ressources, …. »
(Discours de Sa Majesté Le Roi)

41
D - Gouvernance et Dynamique managériale : la clé de la
performance

Outil de régulation destiné à maîtriser la complexité, la gouvernance passe par la


mise à jour des priorités, la planification des missions, la détermination des moyens, le
suivi des décisions, la coordination des activités dans une vision éthique à moyen et long
terme du développement cohérent de l’institution. Elle ne se réduit pas à l’administration
d’un établissement sur la base d’un cadre réglementaire, hiérarchique ou procédural ; il y
a gouvernance lorsqu’une marge importante est laissée à l’autonomie, à l’appréciation, à
la consultation, mais également à la reddition des comptes.
Il sera donc désormais question de mener au sein de l’Université Mohammed V de
Rabat une démarche participative dans la prise de décision et de s’appuyer davantage sur
un mode de gouvernance axé sur les objectifs et les résultats plutôt que sur un mode qui
se contente de suivre des normes et des procédures pour l’exécution du projet
d’établissement.
Déjà la loi 01-00, portant essentiellement sur des aspects pédagogiques et de
gouvernance, a imposé en 2000 des changements dans le mode de gouvernance des
établissements de l’enseignement supérieur en favorisant l’autonomie pédagogique,
administrative et financière de l’Université.
En d’autres termes, il ne s’agit pas de faire mais de faire faire, en mettant en place
les conditions de faisabilité simultanément dans plusieurs domaines: organisationnel,
relationnel et communicationnel. En fait, notre ambition concernant la gouvernance
consiste en une véritable mobilisation de tous les acteurs pour une action cohérente,
ordonnée et méthodique, prenant appui sur la créativité de la communauté de
l’établissement.
A titre d’exemple, la culture de contractualisation doit constituer désormais un
mode de gouvernance très pertinent puisqu’elle offre une opportunité pour les différents
acteurs de contribuer et participer activement à l’élaboration et à la mise en œuvre du
projet de développement de l’université.
Nul doute que dans le cadre d’un tel processus de fusion, le style, l’art et la
manière du leadership dans l’instauration de la conduite du changement, ainsi que ses
compétences communicationnelles utiles dans la négociation avec les éventuelles poches
de résistance, représentent autant de gages de garantie pour la stabilité au sein de la
nouvelle université et le succès de cette étape clé de la mutation de l’université
marocaine.

42
I- Nouvelle Organisation administrative : le talon d’Achille de la fusion

1. Organisation centrale

Notre volonté affichée de construire une grande université, innovante et de


premier plan dans l’espace de l’enseignement supérieur national, africain et arabe doit
s’appuyer sur un nouveau mode de gouvernance raisonnée incluant une grande capacité
d’écoute, un processus dynamique de rétroaction et de pro-action ainsi qu’une
motivation soutenue des équipes. La maîtrise du pilotage de l’université passera
impérativement par la mise en place d'un tableau de bord de la présidence instaurant
nécessairement une nouvelle organisation administrative.
La nouvelle université doit pouvoir s’appuyer sur une administration efficace et
responsable, capable d’accompagner et de soutenir son ambition.
Or il est regrettable de constater qu’à l’heure actuelle, l’Université Mohammed V, à
l’image de toutes les universités marocaines, n’a pas encore d’organigramme officiel
validé par le Ministère de l’Economie et des Finances. Cette absence d’organigramme
affecte très lourdement l’efficience et la cohérence en matière de gouvernance et
constitue un obstacle majeur à lever au plutôt dans le cadre du processus de fusion afin
d’envisager l’avenir de l’université avec plus de sérénité et de transparence.
Aussi, dans l’attente de l’approbation du Ministère des Finances, un organigramme
fonctionnel à caractère provisoire de la présidence et de ses établissements sera proposé
et mis en place dans le cadre de ce projet. Il reflète l’organisation administrative réelle de
l’université telle qu’elle doit être pour faire face aux défis de la fusion et pour permettre à
l’université d’atteindre ses objectifs. Il prévoit, au niveau de la présidence, la mise en
place, outre le cabinet du Président et le secrétariat général, de nouvelles structures qui
se déclinent sous la forme de quatre pôles.

- Le cabinet du Président :

Le Président d’université sera assisté d’un cabinet composé de trois chargés de


mission et de 3 assistants ainsi que d’un chef de cabinet.
Ce pôle comprendra, outre le service de communication et le bureau d’ordre, une
mission d’évaluation et de démarche qualité et une mission de veille scientométrique et
technométrique qui incomberont aux chargés de mission.
Un Conseil d’Orientation Stratégique comprenant des personnalités du monde
politique et socioéconomique sera mis en place auprès du président pour penser, de
façon indépendante, la vision à grande échelle de la place de l’université dans la société. Il
renforcera la notoriété de l’université et sa crédibilité auprès des décideurs nationaux et
des acteurs internationaux.

43
- Le Secrétariat Général :
Le secrétaire général, pivot de la gestion administrative et financière de
l’université, supervise la bonne exécution des tâches et le respect des procédures et
règlements et veille à la motivation et à la responsabilisation du personnel non
enseignant. L’originalité de la nouvelle organisation administrative proposée consiste ici
en la création d’un nouveau département chargé du pilotage et du contrôle interne qui
aura pour mission le diagnostic organisationnel, le reporting et la veille stratégique.
Le secrétariat général englobera donc quatre départements disposant chacun de
deux services centraux chacun :
- Affaires Générales (AG) : . Service Juridique et Suivi des Conseils (JSC)
. Service Logistique, Informatique et Patrimoine (LIP)

- Ressources Humaines (RH) : . Service Personnel Enseignant (PE)


. Service Personnel Non Enseignant (PNE)

- Affaires Financières et Budget (ABF): . Service Engagements et Achats (EA)


. Service Paiements et Recettes

- Pilotage et Contrôle Interne (PCI) : . Service de Pilotage et Aide à la Stratégie (PAS)


. Service d’Audit Interne et d’Amélioration Continue
(AIAC)

La mutualisation, dans le cadre de la fusion, des personnels en charge des activités


administratives, techniques et de gestion constitue une occasion privilégiée d’assurer une
optimisation et une professionnalisation renforcées des services en charge des fonctions
support (affaires juridiques, financières,…).

- Le Pôle « Affaires Académiques et Pédagogiques » :

Dirigé par un Vice-président, ce pôle supervise la scolarité des étudiants et le


système d’information académique. Il coordonne toutes les actions pédagogiques au sein
de l’université et comprend deux départements et quatre services centraux :
- Affaires Académiques (AA): . Service Système d’Information Académique
. Service Espace Numérique de Travail

- Action Pédagogique (AP): . Service Plan de Réussite de l’Etudiant (PRE)


. Service Outils Pédagogiques (OP)

44
- Le Pôle « Vie Estudiantine » :

Ce pôle de la vie estudiantine, outre ses missions d’accueil, d’information et


d’orientation d’une part, et de service à l’étudiant d’autre part (Bibliothèque, offres de
stages, aide à l’insertion professionnelle, logement, restauration, hygiène et santé…),
proposera et supervisera des activités sportives, culturelles et associatives dans le but de
faire émerger les talents et de donner aux étudiants l’opportunité de s’épanouir et
d’exprimer leurs aptitudes.
En matière de vie estudiantine, notre stratégie ambitionne par conséquent de
mettre en place au sein de la Vice-présidence chargée des affaires estudiantines deux
départements et quatre services centraux:
- Affaires Estudiantines (Af E) : . CAIOS
. Service à l’Etudiant (SE)

Le CAIOS a pour mission de s’occuper de l’accueil, l’information, l’orientation et le


suivi des étudiants. Il met en place un système d’accompagnement à l’insertion
professionnelle des lauréats.

- Activités Estudiantines (Ac E): . Service Activités Culturelles et Sportives (ACS)


. Service Vie Associative (V Ass)

- Le Pôle « Recherche, Innovation et Valorisation» :


Le Vice-président en charge de ce pôle aura pour mission de veiller à dynamiser
l’activité de recherche pour une recherche de qualité. Il doit également promouvoir
l’innovation et inciter à la valorisation de la recherche dans le but de produire des brevets
à caractère industriel.
Le pôle « Recherche, Innovation et valorisation» comprend deux départements et
quatre services centraux :
- Recherche (Rech): . Service Structuration-Accréditation (SA)
. Service Administration des Activités de Recherche
(AAR)

- Innovation- Valorisation (InnoVal): . Service Innovation-Brevet (IB)


. Service Valorisation-Transfert (VT)

- Le Pôle « Coopération Internationale et Partenariat » :

Ce pôle, dirigé par un Vice-président, veille à la dynamisation de la coopération


nationale et internationale en multipliant les partenariats de qualité ainsi qu’au bon
fonctionnement de la cellule d’interface université-Entreprise. Il favorise également la
mise en place de programmes attractifs de formation continue au profit du milieu
socioprofessionnel et fait la promotion des prestations de service de l’université en
matière d’expertise technique et scientifique.

45
Il comprend 2 départements et quatre services centraux:
- Coopération Internationale (CI): . Service Accords et Conventions (AC)
. Service Relations Internationales (RI)

- Partenariat National (PN): . Service commun de la Formation Continue (CFC)


. Service Interface Université-Entreprise (IUE)

Cette structuration administrative doit toutefois se garder de promouvoir un


modèle de fonctionnement et de pilotage reposant sur l’accroissement de la
centralisation. La nécessaire recomposition de la relation entre services centraux au
niveau de la présidence et services d’appui au niveau des établissements se trouve au
cœur du nouveau mode de gouvernance.
Aussi, la nouvelle université s’attachera-t-elle à organiser ses services
administratifs et techniques de manière à garantir une politique cohérente et homogène
sur l’ensemble de son périmètre fonctionnel, mais également à offrir, en proximité, un
service de qualité à l’ensemble de ses personnels et usagers. Dans cette perspective, il
conviendra de porter une attention particulière à l’organisation spatiale et géographique
de ses activités, en tenant compte de la localisation actuelle des établissements sur les
différents sites existants.

46
2. Relation Présidence-Etablissements
L’organigramme global de l’université est composé de celui de la présidence et de
ceux des établissements. En fonction des spécificités de ces derniers (vocation de
l’établissement, effectif du personnel enseignant et non enseignant, effectif d’étudiants),
un nombre de services adéquat leur sera attribué. Il serait alors judicieux de catégoriser
ces établissements : établissements de petite taille (IEHL, IURS, IEA, IERA, IS) dotés de
deux services, établissements de taille moyenne (EST, FMD, ENSIAS, EMI, ENS, ENSET,
FSE) dotés de quatre services et établissements de grande taille (FLSH, FSJES-Agdal,
Souissi, Salé, FS, FMP) dotés de six services.
Le processus de fusion devra impérativement s’adapter au nouveau tissu accru et
diversifié d’établissements qui constituent la nouvelle université afin d’éviter la
fragmentation de l’orientation stratégique et le modèle de « conglomérat »
d’établissements qui fonctionnent chacun de façon isolée, générant de fait une
hétérogénéité et une disparité susceptibles d’affecter lourdement la gestion de
l’université et de lui faire perdre son efficience et sa cohérence.
Pour autant, ce souci d’homogénéisation du fonctionnement ne doit pas passer
outre les différences de contextes qui existent au niveau de l’université et qui font sa
richesse à savoir la spécificité de chaque établissement : accès ouvert ou régulé, sciences
exactes, humaines ou sociales, prédominance de la recherche ou de la formation, etc.
Il s’agit donc d’arriver à trouver un compromis entre une adhésion des
établissements autour d’un projet commun de développement pour l’université et une
marge d’autonomie qui leur est propre.
Pour cela, il convient de favoriser les procédures de dialogue, de
contractualisation et d’évaluation avec les établissements de l’université. La mise en
place entre la présidence et les établissements d’un Contrat d’Objectifs et de Moyens
permettra une meilleure définition des politiques et objectifs poursuivis par chacun
d’entre eux, en cohérence avec la politique globale de l’université. Ce mode de
gouvernance interne se déclinera en plusieurs séquences: une phase de caractérisation
qui permettra de formaliser un diagnostic partagé, une phase de dialogue et de
contractualisation autour des objectifs affichés et des moyens associés nécessaires, et
enfin une phase d’évaluation assurant le bilan et l’analyse de réalisation ou non des
objectifs et engagements réciproques.
Notre stratégie se propose également de transcender les frontières trop
restrictives entre les 19 établissements en mettant en place un schéma d’organisation
s’articulant autour de nouvelles entités opérationnelles consistant en cinq collèges
interdisciplinaires qui donneront lieu à des espaces de discussions, d’échanges,
d’harmonisation, de mutualisation, de synergie et d’émulation pour rationaliser l’offre de
formation, élaborer des projets de recherche innovants et fédérer divers intervenants
appartenant à différents établissements.
Compte tenu de leur vocation, de leur champ disciplinaire et de leurs expertises,
les 19 établissements de l’université se regrouperont selon le schéma suivant :
 Collège Economie –Gestion : FSJES-Agdal, FSJES-Souissi, FSJES-Salé, IEA
 Collège Droit-Sciences Politiques : FSJES-Agdal, FSJES-Souissi, FSJES-Salé, IEA
 Collège Biologie-Santé : FMP, FMD, FS, ENSET, EST
 Collège Ingénierie, Sciences et Technologies : FS, EMI, ENSIAS, ENSET, EST, ENS, IS
47
 Collège Langues-Sciences Humaines et Sciences de l’Education: FLSH, FSE, ENS, IEA,
IURS, IERA, IEHL, UMV-AD

Dans le but de conserver à l’Université sa capacité de pilotage stratégique, mais


aussi de laisser une marge opérationnelle aux collèges, le fruit de la réflexion de ces
derniers sera systématiquement soumis à l’approbation du Conseil d’Université.
Chaque collège aura son propre conseil constitué de représentants des
enseignants des différents établissements qui y contribuent et mettra en place
différentes commissions thématiques. Ce système innovant de concertation et de
partage, propice à l’émergence d’idées, constituera de ce fait le Think Tank de l’université
en permettant un élargissement de la représentativité des enseignants dans la
conception de la vision globale de l’institution constituant ainsi une force de proposition à
destination du conseil d’université. Le mode de gouvernance et le règlement intérieur du
conseil des collèges seront discutés et approuvés par le conseil d’université.
Cette innovation en matière de gouvernance représentée par le conseil des
collèges s’intègrera parfaitement dans le système initié par la loi 01-00 dans un souci de
démocratisation du fonctionnement de l’université. Ce dernier prévoit en effet
l’instauration d’un processus décisionnel ascendant dont le point de départ se situe au
niveau des acteurs de la vie universitaire : enseignants chercheurs, étudiants et
administratifs et qui remonte vers l’organe décisionnel représenté par le conseil
d’université en passant par les conseils d’établissements.

48
II- Politique de gestion des ressources humaines : des atouts à
valoriser

Le renforcement de la gouvernance est nécessaire pour consolider la culture de


gestion et accroitre les capacités de pilotage stratégique et de conduite de projet.
Cependant, cette ambition réclamera à l’évidence plus de responsabilité et plus
d’engagement de la part de tout le personnel de l’établissement. Elle nécessite
l’introduction d’un mode de gestion basé sur la planification et le contrôle de la
performance ainsi que le renforcement des capacités managériales, financières et
administratives des responsables et du personnel de l’université.
Le processus de fusion enclenché exige une nouvelle organisation administrative
qui passera forcément par des actions de redéploiement planifiées et coordonnées du
personnel administratif sur les différents départements et services, à la lumière des
exigences du nouveau fonctionnement de l’université.
Cette problématique de redéploiement devra bénéficier d’une approche basée sur
la concertation, la valorisation des cadres et la capitalisation de leur expertise et
compétence.
En effet, l’université s’attachera à engager une véritable analyse des métiers et
compétences présentes, afin de les confronter aux besoins futurs. Il s’agira de formaliser
à la fois une cartographie cible des métiers et niveaux de qualification dans les différents
domaines d’activités de l’université, tout en veillant à l’accompagnement des personnels
en place grâce à un plan de formation prévisionnel adapté. Ce schéma d’orientation sera
conditionné par la mise en place, la fiabilisation et l’exploitation rapide d’un nouveau
système d’information RH qu’il conviendra de déployer au plus vite.

1. Personnel administratif
A côté d’un travail de valorisation, d’encouragement, d’amélioration des
conditions de travail et de dialogue continu, nous insistons sur la nécessité d’instaurer
une action de développement de la formation continue en faveur du personnel
administratif. Un programme ambitieux et diversifié permettra au personnel
administratif d’acquérir de nouvelles qualifications et de développer celles déjà acquises
afin d’optimiser son rendement dans le travail. Il consistera à dispenser des formations
complémentaires de bureautique, d’outils de gestion, d’environnement professionnel,
d’hygiène et sécurité, de préparation aux concours d’avancement…
Parallèlement, l'évaluation du personnel administratif sera introduite comme outil
d'amélioration de la gestion des ressources humaines. Il sera nécessaire d’impliquer tous
les responsables administratifs dans la mise en place de cet instrument.
La promotion d’un dialogue social riche et structuré sera recherchée en définissant
des règles de transparence dans le fonctionnement des différentes instances de
concertation en faveur du personnel, notamment en matière de recrutement, de mobilité
ou de politique indemnitaire.

49
2. Enseignants chercheurs

En ce qui concerne les enseignants chercheurs, depuis l’application de la réforme


de l’enseignement supérieur, leur action dans le fonctionnement et la gestion de
l’établissement est devenue bien plus concrète et plus polyvalente et ne se résume plus
uniquement à leur mission pédagogique et scientifique. Ce sont des compétences
élargies et un savoir-faire nouveau qu’ils ont dû acquérir, au-delà de leurs activités
habituelles de recherche et d’enseignement. Face à l’effort d’adaptation considérable
que nos enseignants ont fourni, notre volonté est désormais de valoriser leur travail et de
pérenniser leur implication dans la gestion de l’établissement.
Afin de conforter la mobilisation active des enseignants chercheurs, il conviendra
notamment de développer une politique indemnitaire et d’intéressement ambitieuse, en
particulier pour les acteurs impliqués dans des projets d’excellence en recherche et en
formation ou assumant des responsabilités reconnues.

3. Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des


Compétences

Les prochains départs à la retraite massifs prévus à partir de 2016, tant pour les
enseignants que pour le personnel technique et administratif, laissent planer à l’heure
actuelle une très lourde menace sur l’avenir des performances de l’Université Mohammed
V de Rabat.
Le taux d’encadrement actuel, un des meilleurs du Maroc, s’en trouvera affecté au
plus haut point mettant ainsi en péril la qualité de nos enseignements et la viabilité de nos
projets de recherche. Une étude sur l’évolution des effectifs d’étudiants à l’horizon 2020
au regard des départs à le retraite prédit un scénario véritablement alarmant qui ne
pourra être évité que par la mise en place d’une politique de recrutement ferme et
adéquate instaurée par l’Etat.
Quoiqu’il en soit, la rareté déjà prévisible des recrutements qui seront accordés
oblige à une identification préalable, précise et judicieuse des vrais besoins en spécialités
pour les enseignants chercheurs et la mise en place, pour le personnel administratif,
d’une stratégie anticipatrice de gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des
compétences. En effet, l’adoption de la GPEEC par l’UM5 nous permettra de :
- Identifier les problèmes inhérents à chaque catégorie de postes ;
- Synthétiser les analyses et visualiser les évolutions prévisibles sur le plan
quantitatif et qualificatif des ressources humaines;
- Rechercher des scénarios de progrès et définir des critères de réussite;
- Eviter à tout prix la sous qualification et la surqualification dans l’affectation des
postes.

50
III- Politique de gestion budgétaire et financière : la levée des
contraintes

1. Le soutien et le contrôle inconditionnels de l’Etat


Le budget de l’université est principalement constitué par la dotation budgétaire
de l'Etat. Mais la conjoncture économique actuelle peu favorable et dominée par un
contexte de restriction budgétaire nous incite à opter non seulement pour une politique
de maîtrise et de rationalisation des dépenses, mais aussi pour un accroissement des
ressources financières propres.

Partant de ce constat, la gestion financière de l’UM5 se basera sur quatre piliers


fondamentaux :
- La rationalisation des dépenses
- La transparence dans les méthodes de gestion
- La concertation, l’implication et la responsabilisation de l’ensemble des
composantes concernées de l’université en matière d’engagement de dépenses
- La diversification des ressources financières

Par ailleurs, à travers un modèle de management reposant sur les principes de


rigueur, de transparence et de responsabilité, l’université optera pour:
- L’opérationnalisation du Progiciel de Gestion Intégrée pour la gestion
comptable et financière.
- Le déploiement du Référentiel Opérationnel d’Organisation et de Pilotage.

Ces deux actions sont de nature à faciliter, pour le service des affaires financières
et du budget, le traitement et la liquidation des dossiers financiers. Elles permettront
également à la présidence de l’université de disposer d’une meilleure visibilité et d’un
suivi fiable et régulier de son budget.

Dans cet esprit de modernisation de la gestion financière de l’université, les deux


Universités Mohammed V Agdal et Souissi avaient déjà lancé des marchés relatifs
respectivement au Référentiel Opérationnel d’Organisation et de Pilotage et à l’Audit
Opérationnel de Gestion et l’Audit des Performances. L’évaluation a concerné tous les
établissements et les deux présidences. Celle menée à l’Université Souissi a permis
l’élaboration d’un ensemble de recommandations destinées à offrir une solution intégrée
de gestion comptable et financière. Celle de l’Université Agdal est toujours en cours. Ces
démarches visent à mettre en exergue d’éventuelles anomalies dont devra tenir compte
notre processus d’amélioration de la gestion financière.

Pour résumer, les conclusions qui se dégagent de l’ensemble des audits effectués
mettent en avant les dysfonctionnements suivants :

• Absence d’une comptabilité générale ;


• Absence d’une comptabilité patrimoniale;

51
• Absence d’un système d’information intégré de suivi et de contrôle de
passation de bons de commandes et des autres opérations comptables (SIG) ;
• Insuffisance des conditions ergonomiques des archives et des régies
(dépense et recette) ;
• Déficience dans les procédures d’exécution des dotations objets du
paragraphe 50 ;
• Importants reports de trésorerie « reste à payer ». Ceci indique une
mauvaise évaluation des véritables besoins budgétaires en dépenses de
fonctionnement.

A la lumière de cette analyse, une nouvelle stratégie de gestion financière doit être
déployée au sein de la nouvelle université. Elle s’articulera autour des actions suivantes:
 Elaborer un plan d’action quadriennal basé sur des objectifs clairement
définis et des indicateurs des résultats à atteindre ;
 Instaurer une procédure qui garantit une programmation et une exécution
efficiente et transparente des fonds de concours (budget prévisionnel, lancement
des marchés à temps, …) ;
 Mettre en place des outils d’optimisation du travail au sein du service de
comptabilité (Système d’information adapté, formation du personnel à la
comptabilité générale) ;
 Adopter un manuel de procédures et veiller à son exécution afin de
bénéficier d’une traçabilité des processus inhérents à la fonction financière ;
 Moderniser la tenue des documents et archives comptables et appliquer la
charte des archives via un progiciel informatique dédié ;
 Instituer l’obligation, pour toute acquisition, de passer par une commission
d’achat au niveau du département des affaires financières et du budget, qui se
chargera de lancer les consultations et de procéder à tous les types d’achat ;
 Préparer les conditions optimales pour disposer d’une comptabilité saine
et transparente afin d’évoluer vers un contrôle d’accompagnement a posteriori;
 Asseoir une exécution globalisée des crédits relevant du paragraphe 50 et
mettre en place un plan d’action d’apurement des conventions en suspens ou en
retard d’exécution ;
 Instaurer un suivi régulier d’exécution des conventions de recherche
assorti de deux types d’indicateurs : Indicateurs budgétaires (engagements,
émissions) et Indicateurs de Gestion (activités, résultats) ;
 Envisager la possibilité de gérer les projets scientifiques financés par des
fonds externes via un «Budget annexe», afin d’éviter que les programmes d’emploi
y afférents soient mêlés au budget principal ;
 Responsabiliser les chefs d’établissements dans la gestion de leurs écoles,
Facultés ou Instituts dans le cadre de leur autonomie en leur déléguant les budgets
52
de fonctionnement et d’investissement ;
 Promouvoir les recettes propres en encourageant les actions lucratives
telles que: participation aux projets de recherche nationaux ou internationaux,
rémunération de la formation continue, affermage de quelques services de
l’université (prestations de service diverses, vente d’ouvrages et de polycopiés,
centre de reprographie, buvettes, etc.).
Au vu de ce qui précède, nous pouvons affirmer que notre défi majeur pour les
quatre prochaines années sera de dépenser judicieusement notre budget pour atteindre
des taux de réalisation conséquents. Le défi est d’autant plus important lorsque l’on sait
que l’université marocaine, établissement public à caractère administratif, souffre encore
de la lourdeur du contrôle financier a priori. Le Ministère des Finances est tout à fait
conscient de cet état de fait. Un contrôle a posteriori, dit d’accompagnement, nous paraît
plus adéquat et sera réalisable dans la mesure où nous arriverons à réunir les conditions
nécessaires à sa mise en place. Nous ferons de cet objectif notre priorité dans ce volet de
gestion financière.
Pour satisfaire son ambition de transparence et d’efficience en matière de gestion
financière, l’Université Mohammed V devra s’appuyer à la fois sur un système global
d’information partagé, fiabilisé et sécurisé et un processus de management associant une
démarche qualité. A ce propos, un Système Informatique de Gestion Financière incluant
une comptabilité générale et analytique est en cours d’instauration dans toutes les
universités marocaine par le Ministère de tutelle. Sa mise en place nécessite de former
notre personnel afin de le familiariser avec ce nouveau type de comptabilité
indispensable à la bonne gestion et à la prise de décision. L’objectif affiché est de
permettre à notre université de fonder en toute connaissance de cause ses décisions les
plus importantes (en raison de leur coût et/ou de leur caractère pluriannuel) sur une
appréciation objective de ses besoins et une évaluation de l’incidence de ses choix
(notamment financière).

2. La diversification des sources de financement

La gouvernance universitaire se pose aujourd’hui dans des termes nouveau :


l’université subit de plus en plus des pressions similaires à celles que subit le secteur
économique et se trouve acculée à répondre à des normes standardisées et mondialisées
de compétitivité, d’employabilité et de visibilité, tout en subissant un contexte
économique de crise.
Par la force des choses, l’Université Mohammed V est appelée de ce fait à ne plus
se focaliser uniquement sur sa mission initiale de formation et de recherche mais à
adopter de nouvelles prérogatives plus entrepreneuriales qu’académiques. D’ailleurs, la
loi 01-00 incite l’université à entreprendre une véritable démarche managériale à même
de lui générer plus d’autonomie financière en l’encourageant à développer une offre de
prestations (expertise, consulting, bureau d’études), une offre de formation continue à la
carte, l’exploitation de brevets et de licence, la participation dans des sociétés, et la
création de sociétés filiales.

53
Une expérience inédite a été lancée dans ce sens par la Faculté des Sciences et a
consisté à créer une Startup spécialisée dans le textile médical : vêtements plombés pour
usage en radioprotection contre les rayonnements ionisants (société DORAX).

3. La Fondation partenariale

A l’instar des grandes universités de par le monde, l’Université Mohammed V


devra impérativement mettre en place sa fondation partenariale.
Cette entité prévue par la loi 01-00 permet à l’université de renforcer ses actions et
missions dans les domaines de l’enseignement et de la recherche par la diversification de
ses ressources propres. L’attractivité de l’université au sein de son environnement socio-
économique peut en effet générer des financements complémentaires issus notamment
du mécénat des entreprises et des particuliers via cette fondation.
Elle constitue aujourd’hui surtout une alternative à la lourdeur et la complexité de
la gestion financière des universités puisque les ressources issues des levées de fonds
obtenues par l’université dans le cadre de contrats nationaux et internationaux pourront
transiter par cette nouvelle institution via des circuits d’affectation plus fluides et plus
souples garantissant ainsi une utilisation optimisée de ces fonds.
Une telle démarche profiterait directement à la dynamique de recherche et de
formation de notre université en la soulageant partiellement des lourdeurs
administratives imposées par le Ministère des Finances.
Cette fondation devant garantir une transparence et une intégrité absolues dans
son mode de fonctionnement, elle se verra gérée par un conseil d’administration au sein
duquel les différents établissements seront représentés. Un commissaire au compte lui
sera affecté pour donner plus de crédibilité à sa comptabilité. A cet effet, un projet de loi
régissant les fondations partenariales est appelé à voir le jour à très court terme et
permettra de mieux cadrer ce type d’institution tout en légitimant notre volonté d’y
recourir.

4. Une politique d’affectation qui prime la performance

Une nouvelle politique de gestion financière de l’université par la performance,


inspirée des modèles anglo-saxons, devra impérativement être instaurée: chaque
formation ou structure de recherche ayant fait la preuve de son excellence se verra
attribuer, outre son budget de fonctionnement, une bonification de l’ordre de 10 % pour
l’amélioration du rendement interne de chaque établissement et 20 % pour l’amélioration
de la recherche sur la base d’indicateurs de performance préalablement établis.
Introduire une telle option dans notre système de financement revient à impulser un
esprit de compétition et une motivation propres à dynamiser et à porter au plus haut la
formation et la recherche au sein de l’université.

54
IV- Système d’information intégré : l’outil indispensable

La bonne gouvernance de l’Université Mohammed V de Rabat risque d’être


fortement affectée dès son lancement par la situation actuelle des systèmes
d’information déployés qui démontrent une grande hétérogénéité d’un établissement à
l’autre et d’une université à l’autre : plus de sept systèmes différents cohabitent en effet
au sein des deux universités et certains établissements n’en possèdent aucun.
En ce qui concerne la gestion académique, l’Université Mohammed V-Agdal utilise
deux systèmes : SIGA et ISSAM tandis que l’Université Mohammed V-Souissi déploie le
système national Apogée mais sans l’avoir généralisé à tous ses établissements dont
certains continuent de fonctionner sans système de gestion académique.
Il s’avère donc impératif de prévoir un système d’information unique intégré,
centralisé au niveau de la présidence et déployé au niveau des établissements, capable
d’englober et de gérer toutes les briques métiers suivantes : gestion académique, gestion
de la recherche, GRH, comptabilité, bibliothèque, ENT, plateforme pédagogique.
Le développement d’un tel système d’information tiendra compte de
l’introduction de nouveaux éléments tels que : la gestion de la recherche et des CEDoc
(production scientifique et coopération), la gestion du patrimoine, la gestion des stocks
et de l’inventaire, la gestion des archives, la gestion de l’attribution de service aux
enseignants, l’élaboration des emplois de temps, des calendriers des contrôles de
connaissances et des affectations de surveillance des examens.
Ce système global d'information, qui constitue le nerf de la guerre de notre
stratégie, assurera la cohérence des informations et la dématérialisation systématique
des procédures administratives comme le recours généralisé à l’Espace Numérique de
Travail qui s’avère indispensable. Le développement de ce système est conçu dans un
souci de cohérence et d'intégration tant interne (web services accessibles depuis l'espace
numérique de travail) qu’externe (vis-à-vis de la tutelle) mais aussi d'interopérabilité des
outils avec les autres universités.

V- Politique de suivi/évaluation : la démarche qualité

L’adoption d’une démarche qualité constitue un préalable pour accompagner les


mutations de l’Université Mohammed V qui doit optimiser ses moyens tout en faisant
face à une concurrence croissante et à l’internationalisation de l’enseignement supérieur.

Cette démarche qualité sera déployée sur la totalité des processus (pilotage,
formation, recherche, processus de soutien et de support), afin que l’ensemble de la
communauté puisse se l’approprier progressivement. Il s’agira de formaliser le savoir-
faire et la qualité des services de l’université, en renforçant le contrôle interne, les
dispositifs de suivi, de contrôle, d’évaluation et d’amélioration, en s’appuyant sur les
acteurs de terrain, dans le cadre d’une démarche participative.

55
La démarche qualité devra donc être placée au centre du projet de
développement de l’Université, comme méthode structurante de sa modernisation.
Il s’agit notamment de mettre en place un dispositif basé sur :
 Une volonté permanente d’amélioration continue ;
 Un suivi rigoureux des processus (inscription, examen, marchés…) ;
 Un objectif : la satisfaction de tous les acteurs de l’Université, internes (étudiants,
enseignants chercheurs, personnels administratifs) et externes (partenaires,
tutelle, société), reposant sur une écoute attentive de leurs attentes et la mesure
de leur satisfaction ;
 Un engagement de tous (présidence, établissements, structures, personnels,
étudiants, partenaires…) ;
 Une responsabilisation et une dynamisation des acteurs de l’université, animée
par «l’esprit qualité» ;
 Une transparence totale vis-à-vis des étudiants, de la communauté universitaire,
de la tutelle et des partenaires.

Visant à terme l’obtention de la certification ISO 9001, la démarche qualité qui sera
déployée se basera dès le départ sur les exigences de cette norme. Toutefois, la
certification ISO 9001 n’est pas une fin en soi mais plutôt une motivation pour
l’amélioration continue et une volonté de progression et de l’évaluation externe et
indépendante du système de gestion de l’université. Elle constitue aussi une
reconnaissance extérieure de la qualité des diplômes et du suivi des étudiants, et de ce
fait, une source de satisfaction et de motivation pour la communauté universitaire.

Toute démarche qualité doit reposer sur trois piliers fondamentaux : une
autoévaluation, une évaluation externe et un audit qui constituent le processus global
d’évaluation.

Un tel processus, déjà évoqué par la loi 01-00, est un acte fort de gouvernance et
de management. En effet, il permet de donner une vision globale du fonctionnement des
établissements de formation et de recherche, d’évaluer la qualité de leurs prestations et
l’efficience de leurs stratégies et procédures et de mettre en exergue leurs forces, leurs
faiblesses afin de proposer des stratégies d’amélioration. Il constitue une opportunité
pour disposer d’indicateurs de performance, outils importants d’aide à la construction de
la politique de planification et de gestion stratégique.

L’évaluation inclut un bilan complet portant sur l’ensemble des missions et


activités d’une université : gouvernance, formation, recherche et ouverture. Par ailleurs,
elle doit impliquer toutes les composantes de l’université: responsables administratifs et
académiques, personnel enseignant, personnel administratif et technique et population
estudiantine.

Il est donc vivement recommandé de mettre en place dans tous les établissements
de l’Université Mohammed V une commission permanente pour la réalisation de
campagnes périodiques d’autoévaluations et de suivi.

56
Dans le même ordre d’idée, une cellule centrale dédiée aux opérations
d’évaluation et de démarche qualité sera instituée au niveau de la présidence d’université
pour homogénéiser les procédures à l’échelle de toute l’université et commanditer des
évaluations externes et des audits. Un chargé de mission supervisera ses travaux afin de
pérenniser les expériences, combien déterminantes, déjà menées par les Universités
Mohammed V Agdal et Souissi.
En matière de démarche qualité, il faut noter que des actions périodiques
d’évaluation ont déjà été menées par l’Université Mohammed V-Agdal depuis 2006, dont
la dernière en date remonte à 2013. Cette démarche innovante lui a permis de se
distinguer à l’échelle nationale et de dégager un certain nombre de faiblesses et de
dysfonctionnements parmi lesquels :

- Un fonctionnement du conseil d’université et des conseils des établissements à


optimiser ;
- Une communication entre la présidence et les établissements à renforcer ;
- La nécessité de redéfinir des axes d’excellence en formation et en recherche ;
- Une interface avec le monde socioéconomique inexistante ;
- Une professionnalisation des diplômés à soutenir ;
- Un Système d’information hétérogène et incomplet;
- Un manque d’adéquation dans la politique de ressources humaines entre
besoins et compétences.

Dans le cadre de sa démarche qualité, la nouvelle université veillera en outre à


compléter la liste des indicateurs de performance déjà mis en place par les deux
universités Mohammed V-Agdal et Mohammed V-Souissi. Parmi ceux-ci : le niveau des
étudiants à l’entrée, le suivi et l’offre de formation, le taux de diplomation, la production
des activités de recherche et de l’innovation, l’engagement du budget, le recrutement
des enseignants et des administratifs, le partenariat avec le milieu socio-économique, la
coopération internationale…
De cette façon, l’université s’inscrira dans une démarche visant à ancrer la culture
de l’évaluation et de la qualité à tous les niveaux, véritable opportunité d’amélioration de
son mode de fonctionnement.
La démarche qualité et la certification souhaitées dans le futur sont donc un
moteur de progrès en interne et une marque de confiance en externe. Elles conduiront
nécessairement à des formations, à une recherche et à une gouvernance reconnues par
un label international, ce qui est de nature à attirer les meilleurs étudiants et enseignants
chercheurs mais aussi des investissements.
Enfin, on ne peut que déplorer à l’heure actuelle l’absence totale d’évaluation des
enseignements par les étudiants qui en sont pourtant les principaux bénéficiaires, ce
type d’action ayant souvent été mal perçu, voir rejeté par les enseignants. Il n’en
demeure pas moins qu’une démarche qualité de toute activité d’enseignement ne peut
se concevoir sans cette initiative.

57
VI- Politique d’extension et de gestion du patrimoine : un cadre de vie
épanouissant

L’éclatement géographique actuel de l’Université Mohammed V sur la région de


RSZZ peut être perçu comme une faiblesse mais également comme un atout. En effet,
même si elle ne dispose pas à proprement parler d’un véritable campus, le fait que ses
établissements soient répartis entre différents quartiers de Rabat (Agdal, Irfane, Souissi,
Orangers) et Salé (ancienne route de Kénitra et Sala Al Jadida) permet sa proximité pour
les étudiants issus de ces différents quartiers. A l’inverse, les agglomérations de Témara-
Skhirate et de Khémisset ne disposent d’aucun établissement universitaire.
Il conviendra donc dans un premier temps de combler ces lacunes géographiques
en envisageant la création de nouvelles annexes de l’université dans ces espaces urbains
déficitaires. Aujourd’hui, le projet du pôle de formation et de recherche Tamesna lancé
par l’Université Mohammed V-Agdal sur une superficie de 12 hectares entre dans cette
perspective et permettra de dynamiser cette ville et de rapprocher l’université des
citoyens.
Le lancement de la nouvelle université devra s’accompagner d’un schéma
directeur pour l’ensemble de son patrimoine qui prendra en compte la nécessaire
harmonisation avec le programme de rénovation immobilière.
Dans cet esprit, quatre grands axes, constituant notre projet « Opération
Campus », doivent être considérés dans notre politique d’extension et de gestion du
patrimoine :
- L'évolution immobilière qui doit anticiper les besoins de l'enseignement et de la
recherche ;
- La sécurité des usagers qui doit être une préoccupation constante et constitue
aussi un élément essentiel de la maintenance générale de notre patrimoine immobilier ;
- L’adaptation du cadre de vie des usagers, étudiants, enseignants-chercheurs et
administratifs qui doit être agréable et attractif. L’hygiène, les espaces verts et l’entretien
feront également l’objet de notre attention et constitueront une composante essentielle
dans notre plan d’action.
- La nécessité d’intégrer la dimension « bâtiment intelligent » dans tous les projets
de construction et de réhabilitation des différents établissements : généralisation du Wifi
et développement d'une infrastructure de réseau de communication à haut débit
sécurisée.

VII- Politique de communication et de labellisation : la « marque


UM5 »

1. Une nouvelle identité


A travers le monde, les universités ont de plus en plus recours aux nouveaux
médias pour communiquer sur leur institution. Vidéothèques en ligne et réseaux sociaux
sont en effet devenus incontournables pour communiquer auprès du grand public et
attirer de futurs étudiants, enseignants et chercheurs.
58
Cette tendance s’appuie la plupart du temps sur des outils techniques existants et
bien connus du grand public. À chaque établissement de choisir ou de créer l’outil le plus
adapté au public et aux contenus qu’il souhaite diffuser. Ces nouvelles stratégies de
communication représentent un véritable investissement de la part des établissements
d’enseignement supérieur pour valoriser leurs activités.
Compte tenu de la dimension singulière et du caractère pluridisciplinaire et
multipolaire de l'Université Mohammed V, celle-ci doit capitaliser toutes les bonnes
pratiques en terme de communication déjà instaurées par les deux universités et réviser
sa charte graphique en proposant un nouveau logo, un site web, un nouveau modèle de
carte professionnelle, de carte d’étudiant, d’attestations de scolarité, de relevé de notes
et de diplôme. Le développement de la communication interne constitue également un
impératif majeur afin que se diffuse une culture d'université, par delà les légitimes et
naturelles identifications aux seuls établissements.
Ainsi, à travers une communication agressive et professionnelle, l’université
pourra renforcer son identité et valoriser son image.
Disposer d’un site web de l’université complet en informations, constamment
actualisé et ergonomique, est une nécessité pressante car désormais le rayonnement des
universités ne se mesure plus seulement au nombre de partenariats internationaux et au
nombre de publications ; encore faut-il que leur site soit alimenté au maximum et en
continu par toutes les productions scientifiques de l’établissement ainsi que par ses
activités culturelles et artistiques. La qualité de notre futur site web se mesurera par sa
stratégie offensive de communication et de marketing qui doit être capable de hisser sa
fréquentation au rang des universités les plus prestigieuses.

2. Labelliser l’Université Mohammed V

Nous assistons actuellement à l’échelle mondiale à la naissance de véritables


« marques universitaires ». La valeur de ces marques est liée à une histoire, à la qualité de
l’enseignement et de la recherche, au nombre de lauréats, à la diversité des étudiants, à
leur taux d’insertion professionnelle et au rayonnement international.
Notre université doit donc œuvrer assidument à élaborer des stratégies marketing
très porteuses pour se rapprocher du milieu socioprofessionnel, conforter sa place dans
le paysage régional, national et international et devenir une marque reconnue
notamment par les employeurs et les partenaires locaux, régionaux, nationaux et
internationaux.
Ces stratégies marketing consistent en fait à « faire la publicité » de notre
institution en mettant en avant et en valorisant ses deux principaux produits, à savoir le
lauréat et le fruit de la recherche. Il convient par exemple de vulgariser auprès du grand
public la teneur des produits de la recherche et de l’innovation, ainsi que leur impact
socioéconomique, de constituer une communauté de personnalités de renommée
nationale et/ou internationale issues de l’université qui contribueraient à l’animation et au
rayonnement de la vie universitaire ou encore d’œuvrer à la promotion des ouvrages
édités par des enseignants de notre université.

59
3. Cibler l’étudiant

Une stratégie de communication universitaire bien pensée doit cibler


prioritairement son interlocuteur principal, l’étudiant, en l’informant, en l’orientant et en
mettant à sa disposition des supports de communication complets.
Les élèves du secondaire constituent également, en tant que futurs étudiants, une
cible privilégiée de notre stratégie de communication qui prévoit des campagnes au sein
des lycées et l’animation de stands dans les salons et forums de l’étudiant.
Le CAIOS est l’organe universitaire par excellence susceptible de gérer cet aspect
de notre politique de communication qui s’adresse directement aux étudiants et futurs
étudiants. Il sera donc impératif de le doter de moyens à la hauteur de cette tâche d’une
importance capitale.

60
« …. Le secteur de l’éducation est en butte à de multiples difficultés et problèmes,
dus en particulier à l’adoption de programmes et de cursus qui ne sont pas en adéquation
avec les exigences du marché du travail. Ces écueils sont imputables également aux
dysfonctionnements consécutifs au changement de la langue d’enseignement dans les
matières scientifiques…..

….Il y a lieu de se féliciter des résultats positifs qui ont été enregistrés dans les
domaines de la formation professionnelle et technique et de l’artisanat. Ce sont, en effet,
des domaines qui assurent aux candidats, avec ou sans baccalauréat, une formation
spécialisée de deux ou quatre ans, qui offre aux diplômés plus de chances d’accès direct et
rapide à l’emploi et d’opportunités d’insertion dans la vie professionnelle. En revanche, il en
est tout autrement pour les lauréats de certaines filières universitaires. En effet, et
nonobstant les efforts louables fournis par les cadres universitaires, celles-ci ne devraient pas
constituer des usines à chômeurs, surtout dans certaines spécialités dépassées….. »
(Discours de Sa Majesté Le Roi, le 20 août 2013)

61
E - Formation et épanouissement de l’étudiant : une offre
pour des attentes multiples
I- L’étudiant : une réussite à tout prix

1. Un dilemme pesant

Les étudiants inscrits dans les établissements à accès régulé représenteront moins
de 20% de la population estudiantine de l’Université Mohammed V de Rabat. Ils sont
sélectionnés sur la base de critères drastiques visant l’excellence. Ils constituent
aujourd’hui l’élite incontestée de l’université.
Toutefois, il n’en demeure pas moins que le fait que l’Université marocaine
accueille la grande masse des bacheliers dans les établissements à accès ouvert (80%)
sans les sélectionner à l’entrée peut être perçu à la fois comme une force et une faiblesse.
Une force parce que l’université participe pleinement à la démocratisation de
l’enseignement supérieur et répond ainsi à une volonté politique nationale pour l’égalité
des chances. De cette façon, le Maroc envisage de se rapprocher des standards
internationaux en termes d’accès des jeunes de 18-24 ans à l’enseignement supérieur qui
avoisine par exemple les 31% en Tunisie, 24% en Algérie et 47% en Europe alors qu’à
l’échelle nationale seuls 12% des jeunes marocains de cette tranche d’âge accèdent à
l’enseignement supérieur. Plus concrètement, l’objectif affiché d’une telle politique de
massification est d’atteindre le million d’étudiants dans l’enseignement supérieur à
l’horizon 2020 sachant que le nombre actuel est de 610 000 étudiants pour 32 millions
d’habitants (1 100 000 pour 35 millions d’habitants en Algérie et 450 000 pour 12 millions
d’habitants en Tunisie).
Le revers de la médaille est que l’accès ouvert constitue également une faiblesse
pour l’université car les établissements qui le pratiquent récoltent essentiellement des
étudiants issus d’un système d’enseignement de piètre qualité s’adressant
principalement aux couches populaires défavorisées qui présentent le plus souvent un
niveau très moyen affecté par de nombreuses lacunes disciplinaires et un profil peu
adapté à nos formations universitaires, principalement pour des problèmes de langues
véhiculaires des disciplines étudiées. Cette absence de sélection des étudiants à l’entrée
de l’université, aggravée par une orientation inadaptée, ne va pas sans générer des
conséquences lourdes qui en font incontestablement le maillon faible de notre système
universitaire pour le diplôme de Licence fondamentale. Faut-rappeler ici que ce diplôme
concerne 90 % des effectifs d’étudiants d’un établissement à accès ouvert ? Manque de
motivation avéré, taux d’abandon élevé (25%), décrochage dès le premier semestre (20%)
et rendement faible sont autant de facteurs négatifs qui génèrent un taux de diplômation
médiocre en Licence en trois ans (autour de 15%).
La déperdition constatée chaque année constitue un gâchis humain fragilisant tout
le système et lui faisant perdre toute crédibilité. Face à un tel constat, un sentiment de
frustration et de dépit généralisé se ressent chez les enseignants qui n’ont pas de retour à
la hauteur de leur investissement et l’on ne peut que déplorer la perte financière que
représente la formation dans un tel cas de figure : un étudiant coûte entre 7500 et 20000
DH par an à l’Etat selon son champ disciplinaire.

62
Un véritable dilemme se pose donc pour l’université concernant ses
établissements à accès ouvert, ces derniers étant censés promouvoir, dans leur vocation
première, une partie de l’élite marocaine (Chercheurs, enseignants universitaires,
économistes, juristes, humanistes, historiens…). Pour cela, ces établissements devraient
pouvoir recruter leurs bacheliers parmi les plus méritants. Or, dans la réalité des faits, ces
établissements accueillent majoritairement des bacheliers au niveau faible et peu motivés
qui effectuent un choix par défaut. Comment, dès lors, concilier accès ouvert et
formation de l’élite ?

2. Un plan de réussite à améliorer


L’ensemble des états de faits précités pèse lourdement sur la réputation de
l’ensemble du système universitaire et s’avère socialement et économiquement
regrettable, d’où la nécessité de renforcer les dispositifs existant en matière
d’orientation, de formation et d’accompagnement des étudiants et d’innover avec à
l’esprit la nécessité impérative de diminuer le taux d’échec et de décrochage de ces
derniers.
L’université doit veiller à ce que chaque étudiant soit placé en situation de réussite
quelque soit son origine sociale, son projet personnel et son niveau de départ. La fusion
des deux universités de Rabat, en cumulant leurs expériences respectives en matière
d’amélioration de la réussite des étudiants, est une opportunité majeure pour
homogénéiser et capitaliser l’ensemble des dispositifs déjà mis en place pour favoriser la
réussite des étudiants. Outre l’intégration de tels dispositifs, notre stratégie en matière
de formation se déclinera autour des priorités suivantes :

L’accueil, l’information et l’orientation-réorientation

Le modèle du RIDO (Réseau d’Information, de Documentation et d’Orientation)


mis en place à l’Université Mohammed V-Agdal en 2010 et du CAIOS (Centre d’Accueil,
d’Information d’Orientation et de Suivi) existant à l’Université Mohammed V-Souissi nous
paraît intéressant à renforcer et à dynamiser dans le cadre de la nouvelle université. Ces
deux entités devraient fusionner pour mieux assurer notamment des campagnes
régulières d’information au niveau des lycées, organiser des salons et des forums, mettre
en place des ateliers de formation sur la culture entrepreneuriale ainsi que des rencontres
entre acteurs socioprofessionnels et étudiants dans le cadre de l’aide à l’insertion
professionnelle, …
A l’avenir, pour augmenter l’efficacité de cette nouvelle structure fusionnée qui
sera désormais dénommée CAIOS, il conviendrait d’enrichir ses ressources humaines par
des spécialistes (conseillers d’orientation, coachs pour le développement personnel,
psychologues…), de renforcer ses moyens financiers et d’élargir ses missions notamment
en lui permettant de préparer la transition secondaire-supérieur, de renforcer le dispositif
d’orientation et de mettre en place une semaine d’intégration. Le CAIOS pourra s’inscrire
dans une démarche de contractualisation avec l’étudiant afin de l’inciter à élaborer son
projet personnel et professionnel.

63
Le renforcement de l’accompagnement et de l’intégration des étudiants par l’action de
tutorat et la mise en place d’enseignants référents

Le plan d’urgence lancé en 2009 avait fortement préconisé la nécessité d’instaurer


des actions de parrainage des étudiants. Depuis, de nombreuses actions de tutorat ont vu
le jour au sein de plusieurs établissements des deux universités (environ un étudiant sur
deux en première année a été concerné) mais celles-ci n’ont pas été évaluées et ont
souffert du fait qu’elles ont paradoxalement attiré la frange des étudiants les plus
motivés, qui avaient donc le moins besoin de ce type d’action. C’est sur la base de ce
constat que l’université doit mettre au point un modèle de tutorat plus performant, plus
généralisé, applicable au sein de tous les établissements à accès ouvert et prenant en
compte la nécessité d’une formation pour les tuteurs.
Par ailleurs la mise en place d’un système d’enseignants référents, très prisé dans
les modèles anglo-saxons, nous parait très porteuse puisqu’elle instaure une relation de
confiance, hors du champ évaluateur/évalué, et met à disposition de l’étudiant un
conseiller éclairé et riche de son expérience pédagogique au sein de l’établissement.

L’innovation pédagogique adaptée aux effectifs d’étudiants, à la faiblesse de leur niveau


disciplinaire et à leurs lacunes langagières

Il est urgent, face à la massification des effectifs d’étudiant et à la baisse flagrante


de leur niveau, que les enseignants consentent à fournir un effort d’adaptation de leurs
pratiques pédagogiques à ce contexte particulier : force est de constater que les
pratiques pédagogiques actuellement en place et s’articulant principalement autour du
cours magistral en amphithéâtre sont totalement dépassées. Il convient donc pour les
enseignants de s’aligner sur la tendance universitaire internationale en adoptant une
démarche pédagogique par compétence, par problème ou par projet. Dans cet esprit, la
nouvelle université mettra des moyens à disposition du CIPEGU (Centre International de
Pédagogie et de Gestion Universitaires), créé à la Faculté des Sciences de l’Education
depuis 2002, pour le dynamiser et renforcer son action. Il devra notamment se charger
de :
. Mettre en place un accompagnement pédagogique des enseignants qui souhaitent
repenser leur dispositif pédagogique, s’approprier un outil et approfondir une
démarche d’enseignement ;
. Développer des supports pédagogiques qui constitueront une base de données
accessible aux étudiants et aux enseignants ;
. Proposer systématiquement des formations continues destinées aux enseignants,
particulièrement à ceux nouvellement recrutés.

Enfin, un dispositif clef de réussite pour les étudiants serait d’instaurer un semestre
de rebond au cours duquel un étudiant en situation d’échec, à l’issue du semestre 1, au
lieu de passer systématiquement au semestre 2, se verra proposer un semestre de
confortation de ses savoirs disciplinaires et transversaux (langues, informatique) afin
64
d’augmenter ses chances de réussite en reprenant le semestre 1 à la rentrée suivante et
d’acquérir les pré-requis nécessaires à son passage au semestre 2.

Le renforcement de l’encadrement pour les établissements à taux d’encadrement faible


Certains établissements de l’Université Mohammed V–Rabat, à l’instar des
Facultés des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales, en raison de leurs effectifs
d’étudiants très importants, souffrent d’une pénurie d’enseignants qui nécessite de
mettre en place d’urgence une politique de recrutement d’enseignants permanents ou
contractuels adéquate. Pour cette dernière, il conviendra d’asseoir un cadre
réglementaire portant sur les postes en CDD.

La certification en langues et en informatique

La pratique des langues étrangères et la rapide évolution des technologies de


l’information et de la communication ont engendré une progression flagrante de leur
usage dans la vie courante et dans la vie professionnelle. C’est pourquoi l’université doit
inciter les étudiants à préparer des certificats de compétences en langues de
l’enseignement supérieur (CLES) et en informatique qui leur permettent de maîtriser ces
outils désormais incontournables dans la poursuite des études supérieures et dans
l’insertion professionnelle. Chaque étudiant, lors de son passage à l’université, doit
bénéficier de l’opportunité d’acquérir un socle commun de compétences linguistiques et
informatiques.
En matière de langue, la situation actuelle instaurée par le cahier des normes
pédagogiques nationales (CNPN) dans le cadre de la loi 01-00, a montré les limites d’un
enseignement de langues sous forme d’un module par semestre. C’est pourquoi le
nouveau de CNPN version 2014 propose un autre modèle de fonctionnement de cet
enseignement. Ce dernier introduit une session d’immersion intensive en français à
destination des nouveaux bacheliers des Facultés des Sciences et des Sciences
Juridiques, Economiques et Sociales durant les trois premières semaines du premier
semestre et rajoute un septième module par semestre pendant la première année pour
les étudiants qui n’auraient pas amélioré leur niveau de langue durant cette session
d’immersion. Parallèlement, un enseignement à distance du français sur une plate-forme
pédagogique (Claroline Connect), projet élaboré de concert avec l’Institut Français, sera
instauré.
Un Centre de Ressources Linguistiques domicilié à la Faculté des Lettres et
Sciences Humaines a été mis en place récemment pour prendre en main la politique des
langues de l’Université Mohammed V-Agdal. Dans le cadre de la fusion, il devient
nécessaire de redéfinir et d’élargir les missions de cette structure en la dotant de moyens
adéquats pour son fonctionnement pour optimiser l’enseignement des langues à l’échelle
de la nouvelle université.
Comme pour les langues, les étudiants de l’Université Mohammed V de Rabat,
auront la possibilité de postuler à une certification informatique sous forme de passeport
en compétence informatique qui sera délivrée via un organisme international de
certification. Celle-ci attestera de la maîtrise des compétences nécessaires à l’étudiant
65
pour mener les activités qu’exige aujourd’hui un cursus d’enseignement supérieur ainsi
que l’insertion professionnelle, à savoir: recherche de données, création de site web,
gestion de l’information, récupération et traitement des données, présentation en
présentiel et à distance d’un travail , échange et communication à distance , production
en situation de travail collaboratif, positionnement face aux problèmes et enjeux de
l’utilisation des TIC (droits et devoirs, aspects juridiques, déontologiques et éthiques...).

Les cours en ligne et la formation à distance comme moyen de diversification des


modalités pédagogiques

Les cinq prochaines années verront exploser le marché mondial de l'e-éducation.


L'enjeu est énorme : il s'agit non seulement de révolutionner la transmission des savoirs,
mais aussi d'éviter qu'elle ne reste entre les mains de quelques entités.
Il faut noter que l’enseignement à distance pose sans doute, comme tout nouvel
outil, autant de questions qu’il ouvre de perspectives. Il convient donc d’envisager le e-
Learning, non seulement comme une action pédagogique innovante en pleine expansion
mais aussi comme un moyen complémentaire de formation, de rayonnement pour
l’université.
A l'ère des tablettes et des Smartphones qui révolutionnent déjà l'accès à la
connaissance, l’université doit mettre en place un plan université numérique pour faire en
sorte que chaque étudiant ait accès, dans un proche avenir, à des cours en ligne et puisse
obtenir à terme une certification voire un diplôme. C'est aussi l'un des enjeux d’un tel
enseignement à distance.
Déjà, les "MOOC" (Massive Open Online Cours), sortes de cours en ligne ouverts et
massifs ont fait leur entrée au Maroc. Il s'agit de cours dispensés gratuitement sur
Internet par les meilleurs établissements et mis à la disposition de toute personne
désireuse d’apprendre à travers le monde. Aujourd'hui, n'importe quel étudiant peut
s'inscrire à l'un des nombreux MOOC de Harvard, Stanford ou du MIT. Demain, ce sera
également le cas de l’école Polytechnique, de la Sorbonne, et, pourquoi pas, de
l’Université Mohammed V de Rabat qui aura l’avantage d’offrir à ses étudiants des cours
spécifiques. En effet, de nombreuses ressources pédagogiques élaborées par les
enseignants sont déjà disponibles sur les portails des établissements de l’université et
rencontrent un vif succès auprès des étudiants d’où la nécessité d’encourager cette
tendance.
La formation à distance constituera une action prioritaire pour faciliter la
diversification des parcours et l’ouverture à la pluridisciplinarité ou encore pour
désengorger les locaux par un allègement de l’enseignement en présentiel. Dans ce cadre
l’Université Mohammed V-Souissi dispose déjà d’un centre de e-Learning qu’il convient de
doter, dans le cadre de la fusion, de plateformes technologiques, de moyens et de
compétences en ingénierie pédagogique ainsi que d’instruments d’accompagnement des
enseignants dans la production de contenus en ligne (scénarisation des cours).

66
Une politique documentaire ambitieuse

Une profonde évolution de la fonction documentaire au sein de l'Université est


absolument indispensable. Elle doit s’appuyer sur une réalisation d’une absolue nécessité,
la rénovation et l’extension de la Bibliothèque Universitaire. L'importance de
l'information scientifique et technique, tant pour la formation que pour la recherche,
nécessite aussi que l'université se dote d'outils documentaires plus performants. Le
développement de l'accès à distance aux ressources électroniques est donc une nécessité
ainsi que l'intégration du Système d'Information Documentaire au sein du Système
d'Information Global de l'université.

II- La formation initiale : une carte pertinente, attractive et tournée


vers l’excellence

La fusion constitue une opportunité de reconfiguration du paysage de l’Université


Mohammed V de Rabat en matière de formation en proposant une carte de formation
rationalisée, pluridisciplinaire, pertinente et en renforçant son attractivité.
La rentrée universitaire 2014-2015, qui verra se concrétiser la fusion, coïncide avec
le lancement de nouvelles filières accréditées par le ministère dans le cadre de la nouvelle
architecture pédagogique dictée par le CNPN 2014. L’offre de ces dernières sera toutefois
revue dès l’année universitaire 2015-2016 à la lumière de la vision et des exigences de la
nouvelle université pour veiller notamment à éviter les redondances émanant
d’établissements ayant la même vocation, ou encore les formations à faible attractivité
ou à faible taux d’insertion professionnelle. Cette réflexion nécessaire sur l’offre de
formation devra constituer d’ores et déjà un chantier prioritaire du Conseil de la future
université.
Notre démarche d’amélioration et d’optimisation de l’offre de formation
s’articulera principalement sur les axes stratégiques suivants :

1. La rationalisation

Celle-ci est nécessaire afin d’éviter à l’avenir certaines formations redondantes ou


à trop faible effectif d’étudiants et se doit, en outre, de promouvoir la complémentarité
entre les formations.
De plus, rationaliser les formations revient également à leur assurer une
transdisciplinarité afin d’éviter un mode de connaissance parcellaire, compartimenté,
monodisciplinaire qui sacrifie la précieuse aptitude de l’étudiant à relier les connaissances
puisque les conditions de toute connaissance pertinente sont justement la
contextualisation et la globalisation.

67
Par ailleurs, il nous paraît nécessaire de ménager de nombreuses passerelles
horizontales entre les formations et entre établissements qui permettent à l’étudiant de
se réorienter et de rebondir en cas d’échec plutôt que d’arrêter ses études universitaires
notamment dans le cas des cursus médicaux et d’ingénierie.
Enfin, les cursus doivent garantir une spécialisation progressive de l’étudiant à
même de l’aider à construire son projet professionnel.
Il faut cependant remarquer que certaines formations de pointes constituent, à
l’heure actuelle, un véritable dilemme à l’échelle nationale : à titre d’exemple, le Maroc ne
dispose que de 5 médecins pour 10 000 habitants contre 10 pour la Tunisie et 36 pour
l’Europe. Cet état de fait alarmant est la conséquence de l’accès trop restrictif des
bacheliers aux Facultés de Médecine, imposé par une carence marquée en opportunités
de stages hospitaliers. Pour tenter de répondre à cette problématique, le Maroc a engagé
une politique d’encouragement à la formation au métier de médecin (initiative 3300
médecins) par la multiplication des Facultés de Médecine publiques (Agadir, Tanger) et
publiques à gestion privée (Cheih Zayd à Rabat et Cheikh Khalifa à Casablanca) et
l’inauguration de plusieurs CHU censés répondre aux exigences de la formation médicale.
Il paraît plus qu’opportun pour l’Université Mohammed V, dans un tel contexte national
de promotion de la formation médicale, de développer de multiples partenariats Public-
Public (PPP) avec les nouvelles universités créées.

2. L’excellence

L’université doit identifier des niches d’excellence dans son environnement et


répondre à leurs besoins en lançant des appels d’offre de formations d’excellence qui leur
correspondent : elle contribuera de cette façon à créer sa propre valeur ajoutée. C’est
ainsi que l’expérience à la FSJES d’Agdal concernant la filière d’excellence Sciences
politiques a remporté un franc succès et mériterait d’être généralisée à tous les
établissements dans leurs disciplines de vocation.
Parallèlement, le renforcement des cycles préparatoires dans les établissements à
accès ouvert constitue un autre modèle de formation d’excellence qui permet un accès
aux écoles d’ingénieurs. L’expérience de la Faculté des Sciences en ce domaine durant les
dernières années s’est avérée édifiante puisqu’un bon nombre de ses étudiants ont été
admis dans différentes écoles d’ingénieur nationales malgré un quota limité à moins de
10% pour ces derniers. L’excellence du niveau des étudiants issus de la Faculté des
Sciences empruntant cette voie est d’ailleurs reconnue sans conteste par les
responsables des écoles d’ingénieurs qui l’estiment souvent supérieure à celle des cursus
classiques de préparation aux écoles d’ingénieurs.
Dans le même esprit, les écoles d’ingénieurs gagneraient à développer leurs
propres cycles préparatoires intégrés en misant sur la politique de transversalité entre
établissements de l’université prônée par notre stratégie.

68
3. Le Renforcement de l’articulation Master-Ingénieur :

Dans une actualité dominée par le spectre du chômage et la toute puissance de la


compétitivité, adjoindre à sa formation d’ingénieur généraliste ou spécialiste des
compétences en management, communication ou logistique constitue pour l’étudiant
une double casquette particulièrement recherchée… En fonction de son projet
professionnel, il peut être judicieux pour lui de consacrer une ou deux années
supplémentaires à acquérir une formation complémentaire. L’expérience a prouvé que
la spécialisation en management est la plus recherchée par les jeunes ingénieurs, afin de
combler leurs lacunes dans le domaine de l’entreprise et pouvoir plus facilement postuler
à des postes de direction. Toutefois, les disciplines demandées sont variées : conseil,
marketing, qualité, logistique, communication… De ce fait, la fusion des deux universités
de Rabat, en apportant une multidisciplinarité accrue à la nouvelle institution, lui
permettra sans aucun doute d’assurer in situ ce type de formation complémentaire en fin
de cursus.

III- La professionnalisation : une réponse à la demande sociale

L’employabilité, même si elle demeure le but ultime de toute formation


universitaire, n’est pas exclusivement dépendante de la qualité de l’enseignement. Un
contexte socioéconomique léthargique, peu propice à l’emploi, ou un profil d’étudiant
inadapté, peu enclin à se mettre en valeur, peuvent significativement diminuer les
chances d’insertion professionnelle sans pour autant mettre en cause la qualité de la
formation universitaire.

1. Le défi de l’employabilité

De nos jours, quelle est l’offre de formation qui ne se réclame pas d’une visée
professionnalisante ?
La vocation professionnalisante de l’université est devenue aujourd’hui une
nécessité puisqu’elle est censée répondre à une demande sociale forte en contribuant à
résorber un chômage en croissance exponentielle par la formation de profils compétents
en tenant compte de la réalité du marché de l’emploi.
Au sein de l’Université Mohammed V, près de 50% des formations proposées sont
professionalisantes, bien qu’elles ne concernent que 30% des effectifs d’étudiants.
Pour augmenter la professionnalisation de l’offre de formation, particulièrement
celle des établissements à accès ouvert, l’université ne doit plus se contenter de proposer
des cursus ancrés sur l’accumulation du savoir et de la connaissance (LEF) et dont les
débouchés convergent principalement vers une recherche fondamentale au niveau
Master ou Doctorat.

69
Autrement dit, plutôt que de continuer à penser nos formations par apports
disciplinaires, il nous faut désormais répondre aux sollicitations de l’environnement socio-
économique pour mettre en place un système de « formation à la carte » en analysant et
en ciblant au préalable les compétences à développer chez l’étudiant, compétences qui
doivent être validées par le secteur professionnel afin d’assurer l'ancrage de
l'enseignement universitaire à son environnement. Pour cela, la formation de l’étudiant
doit se décliner en termes de compétences des pratiques professionnelles et plus
seulement se contenter des connaissances disciplinaires.

2. Des partenaires socioéconomiques incontournables

En plus d’augmenter le nombre de filières professionnalisantes et les effectifs


d’étudiants qui s’y inscrivent, notre stratégie de professionnalisation consistera à
impliquer nos partenaires socioéconomiques à plusieurs niveaux de la formation de
l’étudiant : conception pédagogique des contenus et du cursus, enseignement,
encadrement, expertise des dossiers de création des formations et élaboration de
référentiels de formation, offre de stages. De cette façon, ces derniers pourront
pleinement prendre conscience des compétences professionnalisantes de l’université et
seront plus confiants et plus enclins à ouvrir le marché de l’emploi à nos étudiants.
Pour cela, il nous faut au préalable identifier le bassin d’emploi de la région afin de
cibler les secteurs porteurs en matière d’insertion professionnelle. Selon les rapports du
HCP, du CRI et du conseil de la région RSZZ, le positionnement stratégique industriel
actuel privilégie 6 branches de formations majeures qu’il nous faudra par conséquent
investir : médical et paramédical, chimie et parachimie, BTP, agro-industrie, technologies
de pointe (biotechnologies, nanotechnologies, microélectronique…) et offshoring (KPO,
ITO, BPO).

3. Un bilan contrasté

En matière de profils recherchés par le milieu socio-économique, la demande


concerne particulièrement les techniciens et les ingénieurs. Or la capacité d’accueil de
l’université dans les filières type DUT et ingénieurs est considérablement limitée par
l’accès régulé.
En outre, il faut noter que la formation en DUT est détournée à l’heure actuelle de
sa vocation professionnelle première puisque les étudiants la perçoivent, en raison de sa
forte sélectivité, plutôt comme une forme de « prépa » leur permettant d’accéder aux
écoles d’ingénieurs et aux licences professionnelles et se détournent de ce fait du marché
du travail : actuellement sur 10 lauréats qui obtiennent un DUT, 8 choisissent de continuer
leurs études.
Face à un tel constat, deux solutions s’imposent : inverser cette tendance en
limitant la poursuite des études post-DUT uniquement aux 20% d’étudiants les plus
méritants et s’adresser aux effectifs de masse dans les établissements à accès ouvert en
multipliant l’offre de DEUP (Diplôme d’études universitaires professionnel). Ce dernier,

70
bien qu’il soit prévu par le CNPN n’a paradoxalement jamais fait l’objet d’une demande
d’accréditation. Il convient donc d’encourager cette voie de professionnalisation par
l’attribution de moyens adéquats notamment pour développer les aspects technologique
et expérimental inhérents à toute formation professionnalisante.
Dans le même esprit, et afin d’augmenter les chances d’insertion professionnelle
des étudiants, une action ciblée serait de généraliser le stage en entreprise,
particulièrement à destination des Lauréats des DEUP, pour leur mise en situation et
l’acquisition de compétences professionnelles réelles.
L’université devra de ce fait jouer un rôle de facilitateur auprès des entreprises
pour les inciter à multiplier et à promouvoir au maximum les opportunités de stage pour
toutes les formations professionnalisantes et pourra doter chaque diplômé d’un
Portefeuille d’Expérience et de Compétences (PEC) qui mentionnera la pratique qu’il
aura acquise durant sa formation en milieu professionnel. Une charte de stages commune
à tous les établissements sera instituée à cet effet.
Enfin, toujours dans un souci de renforcer la professionnalisation de ses
formations, l’université pourra offrir l’opportunité aux étudiants en cours de cursus de
licence fondamentale et souhaitant rejoindre le marché du travail d’intégrer, via des
passerelles, une filière professionnelle.

4. Un projet pilote pour la formation des enseignants

Le Maroc envisage de se doter, à l’horizon 2016, de 10 000 cadres pédagogiques.


Pour cela, une convention cadre a été signée, le 8 novembre 2013 sous la Présidence de
Monsieur le Chef du Gouvernement, entre le Ministre de l’Enseignement Supérieur, de la
Recherche Scientifique et de la Formation des Cadres et le Ministre de l’Economie et des
Finances, la formation des futurs cadres devant être assurée au sein des nouvelles
Licences Professionnelles de qualification aux métiers de l’éducation proposées par
l'Ecole Normale Supérieure de l’Enseignement Technique de Rabat et l’Ecole Normale
Supérieure.
Ces formations, qui s’étaleront sur une année, seront ouvertes aux étudiants non
fonctionnaires ayant déjà une licence et par conséquent exposés à un risque de chômage
élevé. Elles ont pour objectif de développer les compétences pédagogiques et
didactiques nécessaires soit pour exercer le métier d’enseignant dans le secteur privé,
soit pour passer les concours des Centres Régionaux des Métiers de l'Enseignement et de
la Formation menant au métier d’enseignant dans le secteur public.
Quatre Filières Universitaires d’Enseignement (FUE) seront donc ouvertes à
l’ENSET et onze à l’ENS au titre de l’année 2014-2015 aux étudiants titulaires de Licences.

71
5. Concrétiser l’aide à l’insertion professionnelle

L’université devra s’engager à renforcer les éléments de professionnalisation et le


déploiement de dispositifs destinés à favoriser l’insertion, afin d’amener les étudiants à
mieux repérer leurs atouts, de les préparer à la connaissance des métiers et du marché de
l’emploi, et enfin de promouvoir les compétences acquises par les lauréats. Cela se
traduira au final par l’intégration d’une structure d’Aide et de Suivi à l’Insertion
Professionnelle (ASIP) au sein de l’université.
Mettre en place un tel dispositif constitue pour l’université l’étape finale de sa
stratégie de professionnalisation. Celui-ci sera hébergé au sein du CAIOS et aura pour
rôles de :

- Collecter et diffuser les offres de stage et d’emploi par thème


- Proposer des rencontres avec des professionnels au travers de journées métiers
ainsi que de nombreux événements afin que les étudiants puissent établir des
contacts concrets avec les partenaires socioprofessionnels
- Accompagner les étudiants et les soutenir dans leur recherche d’emploi :
rédaction CV, lettres de motivation, entretien d'embauche, convention de stage
tripartite, projets professionnels
- Mettre à la disposition des étudiants un espace documentaire spécifique dédié à
la recherche de stage ou d’emploi avec des ouvrages méthodologiques, des
annuaires d’entreprises, des annonces, une presse économique et spécialisée, des
sites de référence
- Elaborer un annuaire des lauréats pour tisser un réseau des lauréats insérés dans
la vie active, source de contact et d’échange pour nos étudiants
- Superviser un observatoire de suivi de l’insertion professionnelle qui enquêtera
sur le devenir des diplômés à 6, 12 et 24 mois.

Dans ce cadre, les deux universités ont mené chacune leur enquête de suivi
d’insertion qui ont abouti aux constats suivants :
. Plus de trois lauréats licenciés sur quatre souhaitent poursuivre leurs études,
alors qu’un lauréat Master sur deux est à la recherche d’un emploi, le marché
du travail lui étant plus favorable. Les autres s’orientent délibérément vers la
voie de la recherche scientifique (Doctorat).
. Le taux moyen d’insertion professionnelle avoisine les 50 % deux ans après
l’obtention du diplôme.

De plus, une collaboration renforcée entre l’Université et l’ANAPEC (L’Agence de


Promotion de l’Emploi et des Compétences) permettrait un accompagnement permanent
et dynamique des étudiants dans leur recherche d’un emploi. L’ANAPEC met en effet à
disposition des étudiants l’ensemble des outils nécessaires afin, non seulement
d'améliorer leurs chances d'accès à l'emploi, mais également de trouver un emploi à la
hauteur de leurs compétences.

72
L’animation d’un guichet ANAPEC au sein de l’université serait une réelle valeur
ajoutée pour les étudiants, ce dernier prenant en charge les actions suivantes :
- Intermédiation sur le marché du travail par l’affichage des offres d’emploi de la
région ;

- Développement au profit des étudiants de programmes d’adaptation


professionnelle et de formation-insertion.

6. L’entreprenariat comme alternative à la recherche d’emploi

L’insertion professionnelle n’est pas la seule voie qui s’offre à l’étudiant à sa sortie
de l’université. Celui-ci peut, en faisant preuve d’esprit d’initiative, créer sa propre
entreprise et contribuer ainsi au développement et à la création de richesse.
Il convient de mettre fin à une idée largement répandue qui prétend que
l’Université forme « exclusivement » des fonctionnaires. S’il est vrai que l’Université a
largement contribué par le passé à la formation des élites et des cadres marocains, il faut
bien prendre conscience qu’actuellement la situation d’austérité imposée par la crise
économique signe la fin de l’état providence. C’est donc dans l’entrepreneuriat que se
trouve désormais le salut des lauréats de l’université et celle-ci doit mettre tous les
moyens en œuvre pour encourager l’émulation entrepreneuriale auprès de ses étudiants.
En d’autres termes, il convient de transformer l’étudiant chercheur d’emploi en étudiant
créateur d’emploi !
Une première action en ce sens consisterait à inculquer directement à l’étudiant
cette culture entrepreneuriale en mettant en place tout un programme de formation de
l’entrepreneur-étudiant dispensé sous forme d’ateliers animés par des professionnels. Il
faudra toutefois éviter de retomber dans l’expérience décevante menée depuis 2009
dans le cadre des licences « nouvelle approche » par l’introduction d’un module
d’entrepreneuriat dispensé sous forme d’un enseignement de masse généralisé sans
approche pédagogique adaptée.

IV- Les autres types de formations : l’université ouverte à tous

1. Des formations pour l’ouverture et le rayonnement de


l’université

1-1 La formation continue diplômante et qualifiante


La formation continue constitue aujourd’hui l’un des leviers phares du
rayonnement des universités, qui ne doivent plus fonctionner en vase clos mais devenir
au contraire des acteurs à part entière de leur contexte régional. L’Université Mohammed

73
V de Rabat, compte tenu de ses multiples potentialités humaines et techniques, peut
parfaitement se donner les moyens de développer son offre de services et de
programmes de formation continue pour répondre aux besoins socioéconomiques
locaux, d’autant plus que la loi 01-00 encourage ce type d’initiative par un dispositif
législatif conséquent (Art 3, 8, 12 et 18). Ce type de formation peut aboutir soit à une
qualification (Certificat Supérieur Spécialisé CSS) soit à une diplômation (Diplôme
d’Université Supérieur Spécialisé DUSS).
A travers un choix de programmes diversifiés de formation continue, l’université
pourra renforcer ses liens de coopération avec le monde socioprofessionnel et valoriser
ainsi son image. Les efforts déjà consentis par les deux universités dans ce sens
gagneraient à être restructurés et développés via la mise en place d’un Service Commun
de la Formation Continue (CFC) au sein de la présidence d’université. Sur le plan pratique,
ce centre se chargera de prospecter, négocier, rédiger et gérer des contrats de
prestations de formations réalisées avec nos partenaires socioprofessionnels. Il pourra
proposer également des formations à distance pour les salariés qui ne peuvent pas se
déplacer.
Les spécialités retenues seront orientées « métiers » et seront regroupées pour
correspondre aux domaines principaux maîtrisés par nos universitaires et prisés par le
milieu socioprofessionnel : Sciences humaines et sociales, Gestion, Finance et
Comptabilité, Langues, Formation Médicale Continue, Sciences et Technologie…
Il va de soi qu’un aménagement de dispositions spécifiques pour les auditeurs de
la formation continue, de manière à rendre celle-ci plus compatible avec une activité
professionnelle, sera instauré :
- Aménagement des horaires et du rythme de l’année universitaire ;
- Mise en place de la validation des acquis de l’expérience (VAE) qui doit s’intégrer
dans les stratégies d’offre de formation de l’université.

1-2 La Formation par alternance :


Très prisée et en plein essor au sein des universités européennes, mais quasi-
inexistante dans l’université marocaine à l’heure actuelle, la formation par alternance
constitue également une action phare à mettre en place et à promouvoir par l’Université
Mohammed V de Rabat dans le cadre de sa stratégie de professionnalisation afin de
s’aligner sur les standards internationaux.
Celle-ci cible un profil d’étudiant souhaitant rejoindre le marché du travail avec
l’acquisition d’une véritable expérience professionnelle « in situ » durant ses études. Elle
consiste donc pour ce dernier à répartir son temps de travail entre sa formation au sein
de l’université et un séjour rémunéré en entreprise le plaçant directement dans une
logique de mise en situation professionnelle. Ce type de formation participe donc à la
qualification de l’étudiant puisqu’il lui permet d’acquérir simultanément des compétences
ainsi que le savoir et la connaissance dans le domaine d’activité au sein duquel il
ambitionne d’exercer.
Pour développer ce modèle de formation innovante, l’université se rapprochera de
l’ANAPEC et de la Chambre de Commerce et d’Industrie afin de mettre en place un centre
de formation des Apprentis (CFA), structure de coordination et de liaison avec les
74
entreprises. Ainsi elle confortera son engagement dans la professionnalisation de ses
formations en proposant ce dispositif sous la forme de contrat de professionnalisation ou
d’apprentissage.

2. Des formations pour l’ancrage social de l’université

2-1 La Formation tout au long de la vie:


Ce type de formation regroupe toute activité d’apprentissage, formation initiale
fondamentale ou professionnelle, entreprise à tout moment de la vie, dans le but
d’améliorer les connaissances, les qualifications et les compétences, dans une perspective
personnelle liée à l’emploi. Elle s’adresse à un individu déjà en activité professionnelle
souhaitant progresser dans son plan de carrière en réintégrant l’université dans une filière
de son choix. Elle inclut en amont une démarche d’orientation, de bilan et de VAE.

En développant ce type de formation, l’Université Mohammed V de Rabat pourra


ainsi pleinement jouer son rôle d’ascenseur social en donnant une nouvelle chance de
reprise d’études pour un salarié avec comme perspective l’amélioration de son statut
professionnel. Elle deviendra ainsi plus attractive auprès des organisations
professionnelles qui reconnaitront mieux l’intérêt des diplômes nationaux pour la gestion
et le développement de leurs ressources humaines.

Pour l’université, ce type de formation représente donc un véritable instrument de


développement social, culturel et économique qu’elle peut mettre au service de la région.

2-2 La voie de la seconde chance :


L’Université Mohammed V de Rabat, en tant qu’acteur social, doit se préoccuper
de l’avenir des élèves en situation d’échec au baccalauréat pour lesquels tout accès à
l’université est aujourd’hui proscrit.

Notre stratégie propose la mise en place d’un Certificat d’Accès à l’Emploi (CAE)
qui constitue une voie de sauvetage pour les non bacheliers afin de leur éviter l’exclusion
sociale. Il s’agit donc d’un véritable second départ basé sur une formation qui s’articule
essentiellement sur l’acquisition de compétences professionnelles généralistes (langues
et communication, informatique, entrepreneuriat, management) ou disciplinaires (bases
en mathématiques, comptabilité ou culture générale).

Ce dispositif peut se concevoir dans le cadre de l’université d’été, durant le


trimestre faisant suite à la proclamation des résultats du baccalauréat. L’université aura
en charge de fédérer ses compétences multidisciplinaires autour de ce projet à vocation
sociale en constituant une équipe pédagogique sous la tutelle directe du Vice Président
des affaires académiques et pédagogiques.

2-3 L’éducation permanente :


L’université, compte tenu de l’évolution démographique et sociale, se trouve de
plus en plus sollicitée par un public dont la quête de savoir ne s’inscrit pas forcément dans
75
une démarche professionnelle. Il y accède plutôt dans une optique d’enrichissement
personnel pour satisfaire un besoin intellectuel de connaissance et de culture. Les
programmes de formation menés pour répondre à cette demande particulière et
croissante relèvent de l’éducation permanente.
Il ne s’agit ici ni d’étudiants ni de stagiaires mais plutôt de retraités, de personnes
actives ou sans emploi etc. qui viennent satisfaire sur les bancs de l’université un désir
personnel d’émancipation et d’épanouissement.
Dans ce cadre, l’université disposant d’un champ disciplinaire très diversifié,
pourra leur offrir un vaste éventail de formations qui répond à leurs aspirations.
Ce dispositif sera géré par le centre commun de la formation continue pour
l’inscription des candidats et leur affectation dans les établissements de leur choix.

V- La vie estudiantine : l’épanouissement pour la réussite de tous

Dans sa conception actuelle, une université qui se veut performante et attractive


ne peut plus se contenter d’être un lieu où on dispense le savoir et la connaissance, mais
doit devenir, en tant que cadre de vie quotidien de l’étudiant, un lieu d’échange, de
dialogue et de culture au sein duquel il peut s’épanouir, s’exprimer, développer ses
talents et varier ses loisirs.
Un étudiant reste marqué à vie par son expérience au sein de l’Université, son
implication dans les instances de celle-ci et sa participation aux activités para-
académiques. De ce fait, sa perception de son établissement est tributaire de la qualité
des services qui lui ont été offerts.
En effet, les conditions de vie étudiante ont été démontrées comme jouant un
rôle déterminant dans la réussite ou l’échec des étudiants et doivent à ce titre être
sérieusement prises en compte pour lutter contre l’échec au sein de l’Université.
Notre vision de l’Université Mohammed V accorde une importance prioritaire à
l’instauration et l’institutionnalisation d’une véritable politique de la vie estudiantine,
ambitieuse et volontaire, en situant l’étudiant au cœur de notre stratégie. De cette façon,
en l’orientant, en l’accueillant et en lui fournissant de bonnes conditions d’études, nous le
soutenons dans ses actions et nous en faisons un acteur privilégié de la vie de
l’établissement.

En matière de vie estudiantine, nos priorités seront donc les suivantes :

La reconnaissance de l’étudiant en tant qu’acteur de l’université

Mettre en place une vice-présidence de la vie estudiantine est une première dans
le mode de gouvernance des universités marocaine et démontre bien notre volonté
infaillible et délibérée de faire de l’étudiant un acteur pivot et décisif de l’université, en
confortant sa représentativité dans les instances décisionnelles de l’université et en
créant de véritables structures qui lui seront exclusivement dédiées.

76
Pour faire prendre conscience à l’étudiant du rôle qu’il peut jouer, la nouvelle
université s’attellera à faire connaître les modes d’implication des étudiants nationaux et
étrangers dans l’établissement en apportant le plus tôt possible et à tous les étudiants
des informations sur leurs droits, les modalités de leurs élections dans les instances
universitaires, le rôle des conseils et des élus, celui des associations, mais aussi plus
largement sur le fonctionnement de l’université.

Dans le même ordre d’idées, il serait judicieux d’organiser pour chaque étudiant
élu, en début de mandat, mais également de manière cyclique, des séminaires de
formation portant sur les aspects techniques de la gestion universitaire ainsi que sur la
promotion des principes fondamentaux de l’éthique et des droits de l’Homme.

Un tel contexte sera alors à même de faire naître chez l’étudiant un véritable
sentiment d’appartenance et d’engagement dans la vie de son université puisqu’en se
sentant reconnu, il aura alors la volonté de s’impliquer davantage, de donner le meilleur
de lui même et de s’identifier avec fierté à sa communauté universitaire.

L’épanouissement culturel et sportif

L’accès à la culture est un droit fondamental pour chaque étudiant. La culture est
un puissant moteur de transformation sociale. En effet, la formation d’étudiants, acteurs
et critiques, ne peut se concevoir sans émancipation culturelle. C’est pourquoi il faut
réenchanter l’université par la culture.

Bien que les notions d’épanouissement de l’étudiant et d’attractivité des campus


universitaires soient relativement récentes dans la sphère universitaire nationale
publique, elles n’en constituent pas moins le principal atout pour contrecarrer l’un des
fléaux majeurs qui ralentissent les performances des universités marocaines : la
démotivation et l’abandon des étudiants en cours de cursus. C’est pourquoi ces deux
facteurs constituent la clé de voûte de ce projet en matière de vie estudiantine et
justifient, entre autres, notre proposition de création d’un pôle des affaires estudiantines.

En ce sens, l’université devra impérativement, en déployant les moyens adéquats,


encourager et instituer l’activité culturelle en son sein. Elle dispose d’ores et déjà d’un
capital très pertinent et foisonnant d’activités en la matière, fruit de la bonne volonté et
du dévouement de plusieurs enseignants de différents établissements qui ont su fédérer
des groupes d’étudiants autour d’une passion commune, contribuant ainsi à faire
rayonner l’université notamment par des activités de musique, chorale, arts plastiques,
astronomie, théâtre, danse, chorégraphie…

Le volet sportif quant à lui est déjà bien ancré dans l’université au regard des
investissements en infrastructures déjà consentis et répartis sur différents
établissements : EMI, Faculté de Médecine, EST…C’est ainsi que plusieurs compétitions
régionales et nationales ont lieu trimestriellement particulièrement dans les disciplines
d’athlétisme, de football, basket-ball, hand-ball, volley-ball, échecs, tennis de table etc.
Les deux dernières éditions de l’activité « U RUN », manifestation internationale de course
sur route en circuit fermé (10.000 m), organisées par l’Université Mohammed V–Agdal
ont, à titre d’exemple, remporté un vif succès puisqu’elles ont accueilli plus de 3000
participants issus de plusieurs universités marocaines et de plusieurs pays dont les USA,

77
l’Ethiopie, la France, l’Espagne, le Portugal … De grands champions Marocains tels que
Nezha Bidouane et Moulay Brahim Boutaib ont apporté leur soutien effectif dans
l’organisation de cette manifestation universitaire et de masse.

Par ailleurs, des échanges récents menés avec le Ministre de la Jeunesse et des
Sports visent à établir un véritable partenariat Université-Ministère œuvrant à
promouvoir un sport de haut niveau en créant de nouveaux espaces dédiés aux activités
sportives et en réhabilitant les infrastructures déjà existantes. L’un des objectifs phares
de ce futur partenariat consiste à construire une salle omnisports couverte et une piscine
de taille olympique exclusivement dédiée à la communauté « Université Mohammed V ».

Outre la nécessité de continuer à promouvoir l’activité culturelle et sportive au


sein de l’université, il nous paraît opportun de repenser sa structuration et sa
coordination pour une meilleure efficience à même de faciliter l’émergence de futurs
champions ou de nouveaux talents, sachant que notre communauté, riche de son vivier
de 65 000 étudiants, est une formidable opportunité en la matière. Pour cela, l’université
doit prévoir une dotation conséquente en moyens et en matériel dédiés à chaque activité
culturelle, aux équipements sportifs, aux déplacements, aux représentations artistiques
et aux prix et récompenses à décerner.

Il est bien évident que pour asseoir durablement sa politique de promotion des
activités sportives et culturelles, l’université devra veiller à aménager les emplois du
temps de façon à faciliter et à accroître la participation des étudiants à ces activités et à
faciliter et soutenir l’organisation d’événements fédérateurs de ces deux types
d’activités : compétitions, expositions, festivals, concerts, voyages…

La citoyenneté et l’engagement associatif

Tout d’abord, il y a lieu de rappeler qu’à côté de la préparation des lauréats au


marché du travail, l’université prépare aussi à la citoyenneté et au civisme.

Les associations, véritables espaces d’apprentissage du civisme, sont des acteurs


de la culture démocratique indispensables à un vivre ensemble harmonieux. Les
associations menées par des étudiants connaissent un vif succès parce que ces derniers y
trouvent une réponse à leur envie d’agir au sein des structures à taille humaine dont ils
peuvent mesurer directement l’impact.

La prise de responsabilité par les étudiants dans la vie associative constitue un


élément formateur complémentaire, particulièrement louable, de nature à favoriser
l’émergence d’une véritable citoyenneté étudiante et contribue inéluctablement au
dynamisme de l’université.

Un effort particulier a déjà été mené dans les deux universités Mohammed V Agdal
et Souissi pour promouvoir la vie associative et l'accompagnement des étudiants
handicapés.

Il existe à l’heure actuelle une trentaine d’associations d’étudiants hébergées par


les deux universités dont l’Association des Jeunes Chercheurs de la FSR, l’Amicale des
Etudiants Médecins et Pharmaciens de Rabat, l’Association Ibn Sina des Etudiants de la

78
Faculté de Médecine Dentaire de Rabat, l’Association des Lauréats de la FSJES de Salé,
l’Association des Etudiants Chercheurs en Sciences de l’Education ou encore l’Association
des Ingénieurs de l’Ecole Mohammedia. L’Association des Lauréats de l’Université
Mohammed V-Agdal quant à elle se verra élargir à l’ensemble des lauréats de la nouvelle
université.

Notre stratégie ambitionne de promouvoir cette activité associative et de


conforter la mobilisation des étudiants par la mise à disposition de locaux et le prêt
d’équipements (matériel informatique, utilisation et gestion de plateformes
numériques…) et l’organisation d’évènements et de manifestations liés à l’activité de ces
associations.

Cette activité associative pourra notamment être mise au service de l’insertion des
doctorants, en œuvrant à améliorer leur visibilité auprès des acteurs du monde socio-
économique dans une perspective de partenariat ou de recrutement.

Le cadre de vie

En matière de vie estudiantine, notre stratégie s’est fixé comme objectif prioritaire
de rendre le campus plus attractif pour les étudiants, à l’image de ceux des grandes
universités de tradition anglo-saxonne au sein desquelles le campus représente un lieu de
vie et d’épanouissement pour les étudiants et pas seulement un lieu d’apprentissage et
d’évaluation.

Une université moderne se doit en effet de fournir à ses étudiants un


environnement stimulant et favorable en leur offrant des installations de premier ordre,
tant pour l’enseignement et le travail personnel que pour les pauses et les loisirs, en
aménageant ainsi un véritable lieu de vie en interaction avec l’environnement urbain et
les différentes modalités de transport et d’accessibilité

C’est d’ailleurs dans cet esprit que les deux Universités Mohammed V Agdal et
Souissi ont consenti ces dernières années des moyens très conséquents pour
l’aménagement de grands espaces pour les étudiants qui disposent désormais de
bibliothèques dotées de salles multimédia, de cafétérias avec terrasses et de plusieurs
jardins aménagés.

Eu égard à l’augmentation exponentielle des effectifs d’étudiants, notre stratégie


en matière d’aménagement du cadre de vie pour les étudiants devra s’adapter et veiller
notamment à :

. la création de nouveaux espaces permettant de réduire la trop forte densité


d’occupation des amphithéâtres, des salles d’enseignement et des bibliothèques.

. la mise en place de nouveaux lieux de restauration et de convivialité au profit de


la vie étudiante et associative, et plus généralement d’un bien-vivre universitaire
qui, jusqu’à ces dernières années, faisait cruellement défaut dans les bâtiments
existants.

79
La prise en compte de l’handicap

A l’image du domaine de l’aménagement urbain, celui de la vie étudiante doit


placer au cœur de sa réflexion la volonté d’améliorer la vie des étudiants et des
personnes handicapées. Notre stratégie citoyenne ambitionne de mettre en place un
véritable statut d'Etudiant en Situation de Handicap (ESH).

L’université s'engage ainsi à tout mettre en œuvre pour permettre aux étudiants
disposant de ce statut de mener à bien leurs études universitaires dans les meilleures
conditions et d’atteindre la réussite.

Les mesures à mettre en place seront gérées par le bureau en charge de l’ESH,
dépendant du service à l’étudiant, et consisteront en :

. un accompagnement personnalisé destiné à faciliter les démarches


administratives : accueil et écoute, contacts et médiation avec les enseignants,
relais avec les autres services universitaires et centres spécialisés extérieurs à
l'Université,
. l’attribution d’un référent pédagogique,
. un encadrement spécifique par l’aménagement des locaux, des horaires, des
cours et des examens (possibilités d’étalement de l’année académique),
. une réflexion sur le choix d’études et de profession grâce à un accès prioritaire au
CAIOS,
. l’affectation d’un emplacement de parking à disposition des étudiants à mobilité
réduite.

L’action sociale
La promotion, l’organisation et la coordination de l'action sociale est un devoir et
une nécessité pour une université soucieuse du bien-être et de l’épanouissement de ses
étudiants.
Cette action, au sein de l’Université Mohammed V, sera supervisée à la fois par le
CAIOS pour le rôle d'écoute, de soutien, d'information, d'orientation et de médiation
auprès d'étudiants qui rencontrent des difficultés mais aussi par le Service à l’étudiant,
autre structure de la vice-présidence de la vie étudiante, pour les questions d'ordre
pratique relatives à la vie matérielle, personnelle et à la santé des étudiants.

Notre plan d’action sociale pour les années à venir se focalisera sur les axes
suivants :

. Le logement étudiant et la restauration

La future université disposera d’une capacité d’accueil en matière de logement


étudiant de 4 résidences universitaires à l’EMI, l’ENSET, la FSE et l’ENSIAS disposant de
plus de 2500 lits. Des extensions de ce parc sont déjà prévues pour atteindre une capacité
litière de 3000, ce qui, malgré tout, reste très insuffisant étant donné l’effectif croissant
de nos étudiants. L’université doit donc s’atteler à développer, à l’image de ce qui a été
fait pour l’édification de Dyar Al Madina avec la CDG, des partenariats avec de grands
groupes de promoteurs immobiliers nationaux.
80
Dans le domaine du logement, il faut noter que l’université travaille déjà en étroite
collaboration avec l’ONOUSC pour aménager des solutions d’hébergement à ses
étudiants, notamment ceux venant de Khémisset, Tiflet, Ain Aouda, Skhirat, Témara,
Bouknadel, Shoul…

En matière de restauration des étudiants, il convient de prévoir un aménagement


spécifique pour chaque établissement sur la base des structures déjà existantes qui prend
en compte la possibilité de distribution de plateaux repas. Dans ce cadre une
contractualisation avec des prestataires de restauration sera soumise à consultation pour
permettre une liaison chaude des repas pour tous ces établissements.

. La santé

Dans ce domaine notre stratégie consistera à conforter les actions de prévention


et de promotion de la santé existantes (campagnes de dépistages, de vaccinations, de
dons de sang et de sensibilisation) et à renforcer la prise en charge et le suivi de la santé
des étudiants.

L’université possède déjà d’un CMSU (Centre Médico-Social Universitaire) en


relation avec l’ONOUSC mais celui-ci ne dispose aujourd’hui que d’un seul médecin pour
ses 65 000 étudiants prévus! Est-il encore besoin, à la lumière de ce simple constat, de
mettre en exergue l’impérieuse nécessité d’instaurer une véritable politique de santé
dans le cadre de la nouvelle université, laquelle pourtant héberge les Facultés de
Médecine, Pharmacie et Médecine dentaire ? La question de la santé des étudiants, qui
représentent tout de même une communauté de plusieurs milliers d’individus, ne peut
continuer à être négligée. C’est une nécessité vitale et un droit pour nos étudiants. Elle
requiert, si l’on se réfère à la structuration émanant du ministère de la santé, la création
d’un véritable Centre de Diagnostic auquel doit être affectée une équipe de médecins
spécialistes que l’université peut renforcer, dans le cadre de son travail associatif, par
l’attribution d’étudiants médecins bénévoles.

De plus, à l’image de la Faculté des Sciences, tous les établissements de l’université


doivent désormais disposer d’une infirmerie fonctionnelle.

En outre, toujours en partenariat avec l’ONOUSC, l’université veillera à ce que tout


étudiant puisse contracter une assurance qui lui permettra d’être couvert en cas
d’accident pendant ses cours ou ses stages et sorties universitaires.

Enfin des conventions devront être établies auprès des différentes cliniques et
hôpitaux de la région afin de prendre en charge les étudiants pour leurs soins, voire leur
hospitalisation, sans engagement de frais supplémentaires.

. Les aides financières

La situation financière d’un étudiant universitaire au Maroc à l’heure actuelle est


plus que préoccupante : bien que le taux d’étudiants boursiers avoisine les 50%, il n’en
demeure pas moins que le montant des bourses accordées par l’Etat, eu égard aux

81
dépenses qui incombent à un étudiant en cours de cursus, reste très insuffisant: 600 dh
pour la Licence, 700 dh pour le Master et 1000 dh pour le Doctorat mensuellement.

Nombreux sont les étudiants qui se trouvent donc dans une situation financière
critique fortement susceptible de leur faire abandonner leurs études d’où la nécessité
vitale pour l’université de mettre en place une politique d’aide financière à l’étudiant
basée sur :

. L’identification et le repérage de situations de précarité dans le cadre d’une


évaluation précoce de la situation sociale des étudiants.
. Un système de rétribution pour les Doctorants qui encadrent les travaux pratiques,
les étudiants en Master impliqués dans des actions de tutorat et les étudiants de
Licence en charge de l’accueil et de l’information des nouveaux bacheliers et de
l’organisation de manifestations scientifiques.
. La mise en place par l’université d’une interface d’intermédiation entre l’étudiant et
le milieu socioprofessionnel pour des emplois ponctuels.
. La prospection active de donateurs (grands groupes nationaux) susceptibles
d’apporter des aides financières ponctuelles et personnalisées aux étudiants.

L’émulation de l’excellence chez l’étudiant

Promouvoir l’excellence constitue la clé de la motivation des étudiants puisque la


perspective d’un prix ou d’une récompense en fin de cursus va instaurer un climat de
compétition sain et très porteur entre les étudiants dont les meilleurs seront ensuite
« reconnus » et valorisés par leur institution.

Certains établissements de l’université ont déjà intégré depuis plusieurs années


une stratégie de promotion de l’excellence en organisant des cérémonies de remise des
prix à leurs lauréats à chaque fin d’année universitaire mais celle-ci doit impérativement
être généralisée et primer les étudiants de tous les établissements, tous diplômes
confondus. A cet effet, l’université pourra envisager l’organisation d’une « Fête de
l’excellence étudiante» chaque année au cours de laquelle le major de chaque filière sera
primé de façon conséquente : ordinateurs, tablettes, soutiens aux séjours scientifiques à
l’étranger.

Il faut cependant regretter que le statut actuel de l’université, tel qu’il est conçu,
ne prévoit pas l’octroi de bourse à l’étudiant, prérogative qui revient à l’ONOUSC et au
CNRST. Cet état de fait prive l’université de toute initiative d’attribution de bourses
d’excellence à ses étudiants, une pratique pourtant en cours et très prisée dans les
universités du monde entier.

82
« Il incombe donc à tous de prendre des décisions courageuses pour assurer
l'adéquation de la formation scientifique, professionnelle et technique, avec les exigences de
l'économie moderne et de la promotion de la recherche scientifique et de l'innovation, ainsi
qu'avec les impératifs de l'insertion dans l'économie de la société du savoir et de la
communication… »
(Discours de Sa Majesté Le Roi, le 21 mars 2013)

83
F - Recherche, Innovation et valorisation: la création du
savoir et de la richesse
I- Contexte : le positionnement national et international du Maroc

La place privilégiée occupée par l’enseignement supérieur et la recherche


scientifique dans le processus de développement social et économique d’un pays est de
nos jours unanimement reconnue. En effet, l’émergence de nouvelles puissances
économiques telles que l’Inde, la Turquie, la Corée du Sud et le Brésil s’articule
aujourd’hui davantage autour du capital immatériel déterminé par la matière grise, la
capacité d’innovation et la volonté d’entreprendre, que sur les ressources naturelles ou la
richesse de ces pays comme par le passé.

Véritables pôles de création, d’appropriation et de diffusion des savoirs, les


structures d’enseignement supérieur et de recherche scientifique, permettent de doter
les sociétés et les individus qui les composent des connaissances et des compétences
appropriées pour leur permettre de jouer pleinement leur rôle d’acteurs d’un processus
de développement socio-économique harmonieux et durable.

La position déterminante de la recherche scientifique, renforcée dans le contexte


actuel de globalisation, est considérée comme un moteur principal de la croissance
économique. Sa contribution exerce en effet une influence directe sur la productivité
nationale qui, dans une large mesure, détermine le niveau de vie et l’aptitude d’un pays à
être compétitif et à participer pleinement au processus de mondialisation.

Pour relever valablement les défis de la mondialisation et rompre leur


marginalisation croissante, les pays à faible revenu comme le Maroc ont donc tout intérêt
à placer l’enseignement supérieur et la recherche scientifique au cœur de leur politique
de développement. Un rapport récent de la banque mondiale classe le Maroc parmi les
pays avancés en termes de capital immatériel, loin devant les pays de la région. Notre
politique nationale doit désormais prendre en compte cet atout considérable et l’utiliser
comme levier de croissance.

En matière de recherche, le constat national est très mitigé selon le dernier état
des lieux de la recherche nationale réalisé par l’Académie Hassan II des Sciences et
Techniques en 2012. Celui-ci révèle en effet que le Maroc accuserait un sérieux retard par
rapport à des pays voisins ou comparables en termes d’effectif du personnel de la
recherche, de taux d’encadrement des étudiants et jeunes chercheurs, du nombre de
thèses soutenues et de budget consacré à la recherche développement : 0,73% du PIB en
2010. La production scientifique : publications, ouvrages scientifiques et brevets, a
beaucoup moins progressé durant la dernière décennie, que celle de pays comparables :
le Maroc, qui occupait la 3ème position africaine derrière l’Afrique du sud et l’Egypte en
2004, a été relégué au sixième rang en 2010, se faisant dépasser par la Tunisie et l’Algérie
en matière de publication d’articles scientifiques. Par ailleurs, le constat actuel en matière
d’innovation montre que la majorité des brevets déposés au Maroc provient de
l’étranger.

84
Nombre de publications dans la base de données SCOPUS

Tableau comparatif de la production scientifique du Maroc avec quelques pays africains


(Base de Données SCOPUS)
Source: Rapport de l’Académie Hassan II des Sciences et Techniques - Novembre 2012

85
II- Etat des lieux de l’Université Mohammed V : un potentiel de
recherche conséquent

L’Université Mohammed V-Agdal est première à l’échelle nationale en matière de


publication scientifique. Nul doute que le renforcement d’un tel niveau de recherche par
les potentialités de l’Université Mohammed V-Souissi propulsera la nouvelle université en
tête du classement marocain en termes de recherche. Ainsi, celle-ci disposera dès son
lancement d’un potentiel de recherche de qualité déjà bien assis et dont les thématiques
couvrent l’ensemble des domaines avec toutefois une prédominance des Sciences et
Techniques.

Cependant, l’état des lieux de la recherche au niveau des deux universités


actuelles Mohammed V-Agdal et Mohammed V-Souissi révèle également un certain
nombre de faiblesses, que l’on retrouve d’ailleurs à l’échelle nationale, et qui peuvent
être résumées dans les points suivants :

- la dispersion des structures de recherche et l’inefficience de certaines d’entre


elles ainsi que l’absence de travail en réseau,

- le manque d’implication des enseignants dans leur mission de chercheurs,

- le rôle du doctorant dans le système de la recherche peu valorisé,

- la complexité des procédures d’engagement des budgets alloués à la recherche


qui affecte et ralentit la dynamique de cette dernière,

- l’absence de plateformes de recherche complètes, résultant d’une infrastructure


technologique trop dispersée,

- le manque de visibilité internationale dû à une production scientifique qui reste


faible au regard des pays voisins ou comparables,

- l’inadéquation des thématiques de la recherche avec les besoins du pays et ses


priorités, d’où une faible valorisation de la recherche dans l’environnement socio-
économique et une faible implication du secteur privé dans la recherche
universitaire.

III- Axes stratégiques : une recherche à redynamiser

Parachever la structuration de la recherche

La récente structuration de la recherche entamée en 2008 s’est traduite par


l’émergence de nombreuses structures de tailles trop petites (équipes de trois

86
chercheurs) ; ces structures étant de surcroit bien trop dispersées au sein d’un même
établissement. Plus grave encore, un pourcentage non négligeable d’enseignants
chercheurs n’ont rejoint à l’heure actuelle aucune structure de recherche. Le nombre de
structures de recherche accréditées n’a pas encore atteint les 100%, notamment à
l’Université Mohammed V-Souissi où il n’est que de 65% contre 97% pour l’Université
Mohammed V-Agdal.

Par ailleurs, les structures de recherche, même lorsqu’elles sont accréditées,


gagneraient à être regroupées. En effet, la notion de laboratoire, telle que définie par la
politique de restructuration, est sans aucune commune mesure avec celle en vigueur dans
les grands centres internationaux de recherche : pour ces derniers, un laboratoire est
constitué d’un ensemble d’équipes de recherche travaillant sur un grand axe scientifique.
Un tel laboratoire dispose de techniciens et ingénieurs qui en constituent un socle capital.
Ils ont en effet diverses missions pour parfaire le dispositif global de la recherche :
maintenance des équipements d’analyse et de caractérisation, mise à la disposition des
chercheurs de leurs compétences techniques, etc. Il y a donc lieu de redéfinir localement
cette notion de laboratoire qui doit être lié à une certaine masse critique de chercheurs le
composant. Un tel laboratoire doit afficher un grand domaine de recherche scientifique
abordé par un ensemble d’équipes de recherche et doit être en position d’attirer des
doctorants et des post doctorants étrangers.

Une réflexion majeure de recomposition du paysage universitaire dans le cadre de


la fusion s’impose donc et doit conduire à une meilleure structuration de la recherche
basée sur la transversalité, la transdisciplinarité et une mutualisation optimale des
ressources humaines et matérielles. Celle-ci se traduira donc par la création de centres de
recherche tels que définis par les normes nationales de structuration de la recherche
(regroupement d’au moins 3 laboratoires) s’articulant autour des trois grands secteurs
disciplinaires suivants : Sciences et Technologies, Biologie et Santé et Sciences Humaines
et Sociales qui engloberont les pôles universitaires d’excellence existant à l’heure actuelle
au sein de l’Université Mohammed V-Souissi et les centres de recherche au sein de
l’Université Mohammed V-Agdal, qui n’obéissent pas aux normes nationales de
structuration.

Ce nouveau mode de structuration plus élargi, fédérant les compétences et


l’expertise de plusieurs laboratoires qui travaillent aujourd’hui de manière isolée et
dispersée, mettra de ce fait à disposition des enseignants chercheurs plus de moyens
pour accomplir leur mission et contribuera sans aucun doute à un meilleur rendement de
la recherche au niveau de l’université.

Remobiliser les enseignants-chercheurs

Les universitaires sont des enseignants-chercheurs, c’est-à-dire qu’ils ont une


mission double: celle d’enseigner, transmettre le savoir et former les cadres de demain,
mais aussi d’avoir une activité de recherche de qualité et rentable.

Force est de constater que l’ensemble des enseignants chercheurs de l’université


ne sont pas tous impliqués dans l’activité recherche au même degré puisque certains
d’entre eux n’appartiennent à l’heure actuelle à aucune structure de recherche ou s’y
impliquent peu ou pas du tout. Cette fracture formation-recherche est due

87
principalement au fait que la recherche doit être rentable et, d’autre part "évaluable" ce
qui rend cette activité trop complexe aux yeux de certains enseignants. Paradoxalement,
la reconnaissance de l’effort et de la productivité en matière de recherche reste timide et
peu motivante. En outre, la tendance à la professionnalisation des formations les rend
plus attractives et plus épanouissantes pour l’enseignant qui s’éloigne alors encore plus
de la recherche.

A l’opposé, la publication d’articles constituant le principal critère de promotion au


sein de l’université, certains enseignants-chercheurs font de la recherche leur principale
priorité mais au détriment de leur activité d’enseignement qui est négligée voire
inexistante (cas de la majorité des enseignants-chercheurs des cinq instituts de recherche
de l’Université Mohammed V).

Cette dichotomie dans la mission de l’enseignant chercheur, telle qu’elle se


manifeste dans la réalité du terrain, porte préjudice à notre système universitaire et met
en exergue la nécessité de remobiliser les enseignants-chercheurs de l’université en
incitant à un ré-équilibrage de leurs investissements respectifs en matière de formation et
de recherche, notamment via les actions suivantes :

- Accorder plus de marges de manœuvre aux structures de recherche


pour rétribuer les enseignants chercheurs les plus productifs dans le cadre de
projets de recherche. En effet, la seule motivation de la progression dans
l’échelle du plan de carrière est aujourd’hui dépassée au regard de la majorité
des enseignants-chercheurs de l’Université Mohammed V-Agdal qui ont déjà
atteint le grade ultime (PES C).

- Motiver les enseignants chercheurs en les accompagnant dans


l’organisation de manifestations et la participation aux congrès en leur
destinant des actions de mobilité, cette dernière leur ouvrant la voie à une
implication plus dynamique dans la recherche.

- Répartir de façon rigoureuse l’affectation des services des


enseignants-chercheurs afin de garantir une contribution suffisante de chacun
dans la mission d’enseignement au sein de l’université.

- Evaluer de façon périodique les enseignements, notamment par les


étudiants, afin de rééquilibrer la qualité de l’investissement des enseignants
dans l’activité de formation.

Reconnaître le statut de l’étudiant chercheur

La contribution des étudiants chercheurs est la clé de voûte de la réussite de la


recherche au niveau des laboratoires. En effet, le dynamisme de celle-ci est étroitement
lié à la motivation des doctorants et à leur implication dans les travaux de recherche.

A l’heure actuelle, tous les étudiants doctorants de l’université dépendent des


Centres d’Etudes Doctorale (CEDoc) qui les inscrivent, assurent le suivi de leur cursus,
organisent des formations complémentaires, gèrent les bourses octroyées par le

88
ministère, soutiennent l’implication des doctorants dans les manifestations scientifiques
et supervisent les démarches de soutenances. Ils établissent une charte commune des
thèses, véritable contrat entre le doctorant et son Directeur de thèse. La fusion des deux
universités va réunir 9 CEDoc qui devront converger et adopter des mesures de
fonctionnement communes en s’appuyant sur un socle minimal défini de manière
collégiale afin de préserver les éventuelles spécificités disciplinaires.

Il est particulièrement regrettable de constater qu’à l’échelle nationale, l’étudiant


chercheur souffre d’un manque de reconnaissance puisque très rares sont les étudiants
qui bénéficient de bourses d’excellence du CNRST à hauteur de 3000 dh par mois (300
bourses pour tous les doctorants marocains) alors que l’Etat qui fait l’effort de financer
70% des doctorants, ne leur octroie qu’une bourse très insuffisante de 1000 dh par mois.
Par ailleurs, les crédits alloués aux laboratoires ne prévoient pas de rubrique de
financement des étudiants chercheurs.

En outre, la nomenclature budgétaire imposée par le ministère des finances ne


permet pas à l’université l’octroi de bourses à ces étudiants ni leur prise en charge lors de
leurs déplacements dans les congrès internationaux ce qui les prive d’une mobilité
précieuse à leur formation et à l’aboutissement de leur travail. De même, les séjours
scientifiques à l’étranger dans le cadre de stages ne sont réalisables que dans la mesure
où les frais de séjour sont pris en charge par le laboratoire d’accueil !

Cet état des lieux affligeant de la situation des étudiants doctorants au Maroc,
aggravé par le manque de perspectives de carrière valorisantes à l’échelle nationale pour
ces derniers, a pour conséquence logique une implication insuffisante et une désertion
massive de nos étudiants chercheurs qui abandonnent leur travaux de recherche en cours
et vont grossir les rangs des diplômés chômeurs ou accepter des emplois peu valorisants.

La stratégie de notre université concernant l’étudiant doctorant doit donc lui


accorder la place qu’il mérite dans le système de recherche en palliant les
dysfonctionnements précités et en incitant le ministère de tutelle à élaborer un véritable
statut, inexistant à l’heure actuelle, pour cet étudiant. Le projet actuel du ministère de
tutelle ambitionne de réinstaurer le statut d’assistant ce qui pourrait ouvrir la voie à un
nouveau mode de rémunération des lauréats des écoles d’ingénieurs et des Masters
inscrits en doctorat.

Assouplir les procédures d’engagement des budgets alloués à la recherche

Actuellement, la gestion des projets de recherche au sein des universités pâtit de


façon marquée de la lourdeur administrative des procédures liées à l’engagement des
crédits et imposées par le ministère de l’économie et des finances. En effet, les porteurs
de projets rencontrent de grosses difficultés dans l’utilisation des moyens financiers mis à
leur disposition, qu’il s’agisse de budgets octroyés sur les fonds publics, de dotations
accordées dans le cadre de contrats avec l’entreprise ou de financements issus de
partenariats avec des bailleurs de fonds étrangers. Ces difficultés peuvent se résumer
comme suit :

- Lenteur, inadéquation et contraintes du circuit de la dépense qui manque de


souplesse ;

89
- Absence d’identifiant fiscal pour l’université limitant ainsi son action pour le
développement des ressources propres ;
- Absence d’autonomie de gestion financière des porteurs de projets de recherche
en termes de rémunération des intervenants et de la cellule de gestion
administrative.

Une telle situation aboutit à un paradoxe désolant : les chercheurs arrivent à


mobiliser des budgets mais peinent à les utiliser ! Un tel constat impacte négativement la
recherche en décourageant et en démotivant les enseignants chercheurs qui s’impliquent
de moins en moins dans la rédaction de projets de recherche, participent moins aux
appels d’offre nationaux ou internationaux, cherchent de moins en moins à établir de
contrats avec les partenaires socioéconomiques…

Pour palier ces difficultés, notre action ambitionne d’inciter le Ministère de


l’Economie et des Finances à doter l’engagement des budgets alloués à la recherche d’un
statut particulier n’obéissant pas aux règles classiques du contrôle de la dépense. Dans le
même ordre d’idée, ce ministère doit désormais faciliter l’utilisation des dotations hors
budget de l’Etat en autorisant leur gestion par la fondation partenariale de l’Université
Mohammed V, instrument prévu par la loi 01-00.

Enfin, la gestion des budgets alloués à la recherche ne saurait se faire sans


transparence et nécessite de ce fait la mise en place d’un système d’information destiné à
cet effet ainsi qu’un manuel de procédure spécifique.

Mutualiser les infrastructures technologiques

Le gros matériel scientifique dont dispose l’Université Mohammed V est à l’heure


actuelle très dispersé, peu répertorié et mal utilisé. Ce matériel, souvent circonscrit aux
seuls laboratoires qui en ont fait l’acquisition, est donc peu mutualisé ce qui est contraire
au principe de bonne pratique de gestion de l’université qui demeure une communauté
au service du même objectif et qui reste la seule propriétaire de ce matériel. En outre,
l’absence fréquente de contrats de maintenance du matériel de recherche aboutit à une
rapide dégradation de ce dernier qui est rarement renouvelé.

Il faut noter qu’à l’occasion du lancement de l’appel d’offre pour la recherche


sectorielle en 2013-2014 par notre ministère de tutelle, 19 projets ont été retenus pour les
deux Universités Mohammed V-Agdal et Mohammed V-Souissi prévoyant un
investissement massif dans le matériel. Au lieu que ce matériel soit affecté à chaque
porteur de projet, il serait plus judicieux de le destiner et de le rendre ainsi accessible à
toute la communauté universitaire.

Suite à la fusion, l’université va donc se trouver devant la nécessité de gérer un


parc de matériel accru qui gagnerait à être mutualisé dans le cadre de plateformes
technologiques qui prendront en charge son accessibilité, sa maintenance et sa mise à
disposition des chercheurs de l’université, voire même des partenaires socioéconomiques
sous forme de prestation de service, ce qui pourrait générer une nouvelle source de
financement.

90
Ces plateformes, complémentaires à celles existant au niveau de l’UATRS, seront
déclinées par technologies : Matériaux et Nanomatériaux, Biotechnologies,
Microélectronique, Energies, Technologies de l’information…et seront domiciliées dans
les différents établissements de l’université.

Dynamiser la production scientifique

En matière de production scientifique, le Maroc générait environ 2300 publications


en 2012 ce qui le plaçait derrière ses voisins maghrébins dans le classement africain.
Aujourd’hui, il est en voie de remonter dans ce classement suite aux effets bénéfiques du
plan d’urgence sur la dynamique de la recherche.

L’université Mohamed V-Agdal génère déjà à elle seule la première production


scientifique à l’échelle nationale et bénéficie de très nombreuses coopérations, tant avec
des partenaires nationaux qu’internationaux. La fusion des deux universités Mohammed
V Agdal et Souissi ne pourra qu’asseoir la position de leader incontesté de la nouvelle
université en matière de recherche. Une simulation faite sur la période 2009-2011 dans la
base de données SCOPUS conforte cette position. En effet, cette production serait de
plus de 1000 publications (y compris les publications affiliées aux différents CHU de Rabat
dont les auteurs appartiennent en même temps à la Faculté de Médecine et aux CHU).

Ainsi, suite à la fusion, la production de l'Université Mohammed V représentera


près de 28% de la production totale de toutes les universités marocaines et sera très
diversifiée et surtout complémentaire. Les activités de recherche de l'Université
Mohammed V-Souissi sont très denses et concentrées sur la médecine (neurosciences,
pharmacie et pharmacologie, pédiatrie, génétique, dermatologie) l'ingénierie et
l'informatique et les télécommunications. Celles de l'Université Mohammed V-Agdal sont
axées principalement sur la physique (toutes disciplines confondues), la chimie et
cristallographie, la biologie et biotechnologie, la géophysique et géographie, l'ingénierie
et les télécommunications, les mathématiques et enfin les matériaux, discipline pour
laquelle elle détient la position de leader national.

Toutefois, la production scientifique de la nouvelle université, bien que déjà


consistante, gagnerait à s’accentuer pour rehausser le niveau de production scientifique
nationale. Pour cela notre stratégie doit permettre d’asseoir une politique
d’encouragement à la publication en instaurant des primes et intégrer la dimension de la
qualité des publications en tenant compte de l’impact factor.

La dynamisation de la production scientifique passe également par une


augmentation du recrutement des étudiants en thèses et une aptitude à retenir à titre
contractuel les doctorants après leur soutenance (post-doc), ce qui se traduirait par un
accroissement du nombre de publications produites.

En outre, l’université doit cibler des thématiques de recherches émergentes, plus


prolifiques en matière de publication scientifiques, par l’affectation prioritaire de moyens
adéquats. Ces thématiques s’inscriront dans le cadre des programmes prioritaires
nationaux de recherche retenus par l’Etat, à savoir : Agriculture en conditions difficiles,
Amélioration de la qualité de vie, Préservation et valorisation des ressources naturelles,
91
Environnement et développement durable, Biotechnologies, Gestion des risques,
Nanotechnologies, Energies renouvelables… Ces axes qui profiteront des chantiers
actuellement lancés au niveau national et régional sont en relation directe avec les grands
défis industriels de notre pays, ces mêmes défis qui interpellent également les entreprises
innovantes. Ils permettront en outre l’intégration de l’université dans son contexte et le
renforcement de son potentiel productif, économique et social.

En ce qui concerne les Sciences Humaines et Sociales, celles-ci souffrent d’une


production faible et peu valorisée et doivent également bénéficier de cette dynamique
d’encouragement lancée par l’université, dynamique qui doit s’appuyer sur le fait que la
Faculté des Lettres et Sciences Humaines représente aujourd’hui la première maison
d’édition à l’échelle nationale. En effet, la recherche en Sciences Humaines et Sociales
devra faire l’objet d’un accompagnement particulier afin que sa production scientifique,
certes de grande qualité, mais jusque là limitée aux supports de publication nationaux
voire locaux, puisse trouver son chemin vers les revues internationales indexées.

Par ailleurs, tous les établissements de l’université doivent désormais se plier à la


signature unique « Université Mohammed V de Rabat » pour leurs publications, articles
scientifiques et ouvrages, une démarche nécessaire à la visibilité et au classement
international de notre université. Cette mesure incontournable doit être accompagnée
par la mise en place d’une plateforme de diffusion et de valorisation de travaux
scientifiques de l’université à travers la généralisation des dépôts et l’archivage ses thèses
sous forme de format électronique.

Enfin, l’université doit s’atteler à promouvoir le lancement de revues créées en son


sein et indexées, notamment dans le domaine des Sciences Humaines et Sociales,
Sciences Médicales et Sciences et Technologies, à l’image de ce qui a été réalisé
récemment à l’institut scientifique qui a initié le lancement du Bulletin de l’Institut
Scientifique, revue indexée dans la base de données SCOPUS. Dans le même esprit, la
revue HESPERIS de la Faculté des Lettres et Sciences Humaines pourrait être réhabilitée
pour donner l’occasion à ces disciplines d’augmenter leur production. Notre stratégie
ambitionne également de lancer la propre revue électronique de l’Université Mohammed
V, à l’image de ce qui a cours dans les universités de par le monde.

Evaluer la recherche scientifique

Le Programme Gouvernemental 2013-2016, dans son chapitre « L'excellence de


l'université marocaine en formation, rayonnement et recherche scientifique » prévoit,
particulièrement dans l'axe 3, le développement du système de la recherche scientifique
et technologique pour qu'il devienne une locomotive du développement socio-
économique du pays à travers notamment la prospective des thématiques scientifiques
et technologiques du futur, l’accroissement des fonds au profit de la recherche à hauteur
de 1% du PIB et l’élévation de la contribution du secteur privé à hauteur de 25% aux
dépenses de la Recherche et Développement.

Cependant, aucune recherche de qualité ne peut être dissociée d’une action


d’évaluation régulière des structures de recherche et de leur production. C’est dans cet
esprit que le ministère de tutelle envisage de mettre en place l'agence d'évaluation de
92
l'enseignement supérieur et de la recherche. Celle-ci requiert, entre autres, l'existence a
priori de structures opérationnelles à même de traduire les objectifs et les exigences de
l'évaluation en référentiels, approches et indicateurs quantitatifs et/ou qualitatifs, d'où la
nécessité de disposer de structures spécialisées pour conduire ces évaluations selon des
référentiels et méthodes appropriés et produire les indicateurs scientométriques et
technométriques.

Dans cet ordre d’idée, l'Université Mohammed V, disposant déjà de compétences


de renommée internationale dans ces domaines, mettra en place l’Observatoire en
Scientométrie et Technométrie (OST). Cette structure sera la première du genre en
Afrique (aux côtés de l'Afrique du Sud) et dans le monde Arabe. Elle sera coordonnée par
un chargé de mission au niveau de la Présidence et s'attellera à la production
d’indicateurs et de tableaux de bord scientométriques pour la planification et l'aide à la
prise de décision. Plus concrètement, l’OST aura pour missions de :

 réaliser des opérations d'évaluation au profit de l'université mais aussi pour les
parties tierces publiques ou privées (politiques, programmes, projets, etc) ;
 compiler et produire des données et indicateurs scientométriques et
technométriques ;
 réaliser des études de veille scientifique et technologique ;
 suivre et analyser la présence de l'université et de ses consœurs dans les
classements mondiaux et régionaux et émettre des recommandations à ce sujet.

IV- Innovation et transfert : une orientation obligée

Aujourd’hui le Maroc œuvre à construire un écosystème adéquat incluant les


entreprises innovantes, les porteurs de projets, les universités, les centres techniques, les
organismes de capital risque et les pôles de développement technologiques. L’objectif à
moyen terme est de se positionner dans le club des pays producteurs de technologies, de
permettre l’éclosion d’une économie à forte valeur ajoutée mais aussi de renforcer via
l’image du Maroc au niveau international son attractivité pour les investisseurs. A plus
long terme, il s’agit de préparer, dès maintenant, des relais de croissance qui deviendront
vitaux pour notre économie.
L’Université Mohammed V, véritable vivier de chercheurs, s'imposera de cette
façon comme un maillon incontournable dans cette chaîne d’acteurs qui favorisent la
recherche et l’innovation à l’échelle régionale et nationale. Sa mission est de stimuler
l’innovation à partir des résultats de la recherche académique obtenus seuls ou en
collaboration avec des entreprises.
La promotion du développement de l’activité de valorisation de la recherche doit
donc constituer une priorité du mandat de cette présidence. Cette mesure intègre
d’abord la détection de projets innovants, la recherche de partenaires et la protection de
la propriété intellectuelle. Or l’un des maillons faibles dans la chaine de gouvernance de la
recherche actuellement est la valorisation de la recherche et le développement de projets
à valeur ajoutée économique.

93
La loi 01-00, en définissant des misions supplémentaires à l'université interpelle la
composante recherche scientifique pour la définition d’objectifs nouveaux. « … dans le
cadre des missions qui leurs sont dévolues par la présente loi, les universités peuvent assurer
par voie de convention, des prestations de services à titre onéreux, créer des incubateurs
d'entreprises innovantes, exploiter des brevets et licences et commercialiser les produits
de leurs activités (....), les universités peuvent, dans le but de renforcer leurs activités
entrepreneuriales, prendre des participations dans des entreprises publiques et privées ... ».
Si les deux Universités Mohammed Agdal et Souissi ont parfaitement joué leur rôle
jusqu’à présent en tant qu’universités productrices du savoir, elles gagneraient désormais
à développer davantage l’aspect innovation et valorisation de la recherche. L’innovation
qui contribue de façon majeure aux performances économiques et au bien-être social,
influe directement sur la productivité, la création d’emplois et le bien-être des individus.
Aujourd’hui, on ne peut que déplorer le fait que la production par l’université
marocaine des brevets reste néanmoins timide ou quand bien même les brevets sont
déposés, ils ne sont pas suffisamment exploités par les entreprises.
Notre crédo sera désormais la prise en compte dans les projets de recherche de
chaque structure de la dimension valorisation potentielle des résultats de la recherche.
Cette valorisation sera systématiquement considérée comme devant être le processus
permettant aux résultats des recherches d’avoir un réel impact économique pour
déboucher, directement ou indirectement, sur des produits ou des procédés nouveaux ou
améliorer les procédés exploités par des entreprises existantes. Ces objectifs devront
clairement apparaître dans les projets de recherche des différentes structures de
recherche de l’université.

1. La Cité de l’innovation

Dans le cadre de la stratégie Maroc Innovation menée par le Ministère de


l’Industrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies (MCINT), il a été décidé la mise
en place d’infrastructures technologiques adossées à quatre universités marocaines
disposant d’un potentiel de recherche important.

C’est ainsi que l’Université Mohammed V-Agdal a signé une convention de


partenariat avec le Ministère de l’Industrie (MCINT) pour la construction d’une Cité de
l’Innovation à Rabat (CIR), projet majeur qui se concrétisera dans le cadre de la nouvelle
université. Il est bien évident que cette structure, issue d’une volonté politique nationale,
devra intégrer l’entité qui vient d’être créée à l’Université Mohammed V-Souissi sous
l’intitulé du Centre Universitaire d’Innovation et d’Incubation et ce afin d’éviter toute
redondance ou double emploi dans leurs actions.

Cette CIR abritera une infrastructure d’accueil technologique arrimée aux


standards internationaux et constituée d’un parc technologique comprenant un
incubateur, une pépinière d’entreprises innovantes, des centres de R&D, un bureau de
transfert technologique et un espace dédié aux entreprises de haute technologie
souhaitant établir des partenariats avec l’UM5.

94
La CIR qui a pour objectif de se positionner auprès des industriels et des
entreprises travaillant dans le domaine scientifique à travers différents services, aura
pour missions de promouvoir la R&D, l’innovation, et le transfert technologique à travers
les actions suivantes :
 Favoriser le rapprochement entre l’Entreprise et l’Université en mettant en
place une interface université-entreprise;
 Inciter à la création d’entreprises innovantes à travers un processus
d’incubation ;
 Contribuer au développement d’un marché de l’innovation et du transfert de
technologies ;
 Mettre en place des services d’accompagnement spécialisés dans l’Innovation
pour les entreprises, les jeunes start-up et les projets R&D abrités dans la CIR ;
 Mener des actions de formation et de promotion en adéquation avec ses
missions et objectifs.

Pour cela, la nouvelle université fixera un certain nombre d’objectifs quantifiables,


à savoir: 20 projets par an développés avec les entreprises, 40 brevets par an déposés et
10 entreprises innovantes créées par an.

95
2. Le pôle technologique de Rabat (RabatTech)

Le projet de mise en place d’un Pôle Technologique de Rabat au sein de


l’Université Mohammed V, inspiré du modèle Français de ParisTech, découle d’une
volonté ferme de notre ministère de tutelle. Il permettra de créer un conglomérat
d’écoles d’ingénieurs capable de répondre aux défis technologiques et économiques
nationaux en mutualisant leurs compétences, leur matériel et leurs formations en
adossant les écoles d’ingénieurs de Rabat relevant des autres ministères (INPT, INSEA,
ENIM…) à l’université et en intégrant les écoles d’ingénieurs de cette université dans ce
pôle (EMI, ENSIAS, ENSET).

Tout en apportant sa culture et ses compétences en matière de recherche à une


telle structure, l’université contribuera ainsi à développer le potentiel de recherche des
écoles d’ingénieurs et profitera en retour de leur expertise technologique.

Ce pôle technologique pourra bénéficier, pour sa gouvernance, du statut de


fondation et sera dirigé par un conseil d’administration qui intègrera, outre les
représentants des enseignants-chercheurs et des étudiants, des représentants du monde
socioéconomique. Toute sa production scientifique portera la signature « RabatTech -
Université Mohammed V » et accroitra de ce fait la visibilité de l’université.

96
« Sur le plan sectoriel, Nous engageons le gouvernement, le parlement et les
différents acteurs à redoubler d'effort pour une mise en œuvre optimale des multiples
stratégies de développement qui ont été adoptées. »
(Discours de Sa Majesté Le Roi, le 21 mars 2013)

97
G - Rayonnement et Ouverture : l’université dans son
environnement régional, national et international :

De nombreux facteurs agissent de concert pour déterminer et moduler


l’attractivité d’une université à l’échelle régionale et nationale : potentiel d’emploi des
jeunes diplômés, cadre de vie, excellence de la recherche, réputation des formations
proposées…
La dimension internationale quant à elle, consiste en un processus
d’internationalisation qui ambitionne de conférer à l’université un statut international à
travers des échanges dynamiques avec l’Afrique, l’Europe et le reste du monde. La mise
en œuvre de ce dispositif passe par le développement de partenariats d’envergure
structurants et portant à la fois sur la formation et la recherche. Elle nécessite une
intégration de cette dimension internationale dans le parcours universitaire en multipliant
les opportunités de mobilité pour les étudiants d’une part mais aussi pour les enseignants
et le personnel administratif.
De cette façon, la reconfiguration de l’université, dans le cadre de la fusion, nous
incitera à repenser et réévaluer les coopérations existantes (près de 300 conventions
nationales et internationales pour chacune des deux universités), notamment dans un
cadre régional, national et international.

I- Rayonnement : une image de marque pour l’université

1. Intégration de l’UM5 dans la politique de développement


régional

Le rayonnement des établissements passe par leur adéquation avec le secteur


socio-économique de la région et du pays. A ce titre, l’Université Mohammed V se trouve
clairement privilégiée puisque située au cœur d’une région particulièrement dynamique
et foisonnante, appelée à se développer davantage dans un avenir proche grâce à de
nombreux projets de grande envergure : aménagement de la corniche de Rabat,
développement de la vallée du Bouregreg, développement de la ville de Tamesna,
développement des parcs industriels à Ain Johra, Technopolis, Ain Aouda, … Cet état de
fait ne peut être que de très bon augure concernant la multiplication des contrats-projets
de recherche et des programmes de formation entre l’université et les acteurs
socioéconomiques qui l’entourent, d’autant plus qu’une telle configuration est favorable
à la création d’emplois pour les futurs diplômés de l’université.

Le bassin régional englobant l’Université Mohammed V est donc particulièrement


riche en partenaires potentiels pour cette dernière qui peut de ce fait jouer pleinement
son rôle d’acteur de la région en développant des actions notamment avec :

- Les institutions et administrations publiques : parlement, ministères, offices,


conseils supérieurs

98
- Les industries : BTP, industrie textile, pharmaceutique et agroalimentaire, hautes
technologies…

- Les organismes de recherche : CHU, CNRST, CRTS, CNESTEN, INRA, MASCIR,


Etablissements de formation et de recherche dépendants des autres ministères
tels que: ENIM, IAV, INSEA, INAU, INPT, ENFI, ISM….

Environnement sectoriel de l’Université Mohammed V


En outre, le Conseil régional RSZZ, premier acteur de promotion de la région,
pourrait constituer un partenaire privilégié de l'Université Mohammed V. Celle-ci devra
accorder un intérêt tout particulier à l’élaboration avec ce conseil d’un contrat global
portant sur les dispositifs d’appui et de soutien à la recherche et au transfert de
technologie, mais également sur les aspects liés à la vie étudiante et au patrimoine
universitaire.

L’université temple de la formation

Nul doute que l’Université Mohammed V est le premier établissement pourvoyeur


en profils potentiels pour l’emploi à tous les niveaux : techniciens, cadres, ingénieurs,
enseignants, avocats, magistrats, médecins, pharmaciens….

Au-delà de cette vocation, et de façon plus ciblée dans le cadre de la formation


continue, l’université est souvent interpellée par différentes institutions publiques pour
mettre en place des formations de cadres spécifiques. Elle dispose déjà d’une expérience
confirmée en la matière puisqu’elle a répondu à la demande de nombreux ministères,
notamment en accueillant et en formant des profils très variés destinés au Ministère de
l’Intérieur (informatique), à la TGR (finances publiques), au Parlement (droit), au
Ministère de la Justice (droit), au Ministère de la Santé (techniques de laboratoire), …

99
L’université créatrice du savoir

L’université collabore de manière dynamique grâce à ses compétences, sa


multidisciplinarité et son savoir faire avec de nombreux organismes de recherche.

A titre d’exemple, à l’échelle nationale, celle-ci vient de remporter grâce à son


expertise acquise 19 projets de recherche dans le cadre de l’appel d’offre lancé par le
Ministère de l’Enseignement Supérieur en 2013: 14 pour l’Université Mohammed V-Agdal
(dont 10 par la Faculté des Sciences) et 5 pour l’Université Mohammed V-Souissi, sur les
100 projets retenus pour financement. Dans le même cadre, l’université a remporté
d’autres projets en partenariat avec notamment MASCIR, le CNESTEN et l’INRA. En outre,
le rayonnement international de l’Université Mohammed V n’est pas en reste puisque ces
projets lui ont valu une contribution de 150 organismes étrangers relevant de 17 pays, ce
qui crédibilise considérablement son rôle de promoteur de la connaissance.

L’université productrice de richesse

La qualité de la recherche et de l’enseignement, qui font le renom des universités,


sont de plus en plus supplantés aujourd’hui dans le rayonnement de ces dernières par le
nombre des brevets déposés et l’importance des moyens financiers apportés par des
tiers. Autrement dit, il n’y aura bientôt plus de salut pour les universités hors de la
recherche de pointe lucrative. Pour que les brevets puissent être commercialisés, les
politiques de tous les pays tendent à assouplir le cadre légal de ces derniers et à réduire
parallèlement les budgets des universités en incitant ces dernières à commercialiser
davantage leurs services.

Consciente des impératifs de cette tendance internationale à la productivité, notre


université place aujourd’hui l’innovation à la tête de ses priorités en menant une véritable
politique d’encouragement pour le dépôt de brevets tout en œuvrant à leur
développement par le milieu industriel. Cette stratégie de valorisation de la recherche
répond ainsi à sa volonté d’impacter durablement le milieu socioéconomique en tant
qu’acteur et partenaire régional. C’est ainsi qu’en 2013, les deux Universités Mohammed V
Agdal et Souissi ont totalisé près de 50 % des brevets universitaires déposés à l’échelle
nationale auprès de l’OMPIC.

Par ailleurs, le partenariat avec les entreprises constitue le mode de coopération par
excellence susceptible d’orienter les thématiques de recherches fondamentales vers des
potentialités d’application. Déjà, des partenariats avec MASCIR, OCP, Maroc Télécom et
IRESEN ont été créés pour soutenir la recherche de pointe dans des domaines porteurs
tels que les nanotechnologies, la microélectronique, la biotechnologie, les matériaux, les
énergies, les technologies de l’information...

L’Université Mohammed V-Agdal à travers, la Faculté des Sciences et l’Ecole


Mohammedia des Ingénieurs fait aussi parti du Cluster Marocain de Microélectronique et
du Cluster TIC, qui regroupent chacun au moins une dizaine d’entreprises et d’autres
établissements de recherche.

100
L’université prestataire de service

L’université, dans sa nouvelle vision instaurée par la réforme de la loi 01-00, a acquis
plus d’autonomie et s’est accaparée avec succès une nouvelle mission en tant que
prestataire de service. Grâce à sa multidisciplinarité et à ses nombreuses compétences
celle-ci peut en effet offrir un large service allant du consulting à l’étude ou encore
l’analyse.

C’est ainsi que plusieurs études à la carte ont été menées avec succès par des équipes
de recherche de l’université, notamment l’étude de l’aléa sismique au niveau du tracé du
TGV commanditée par l’ONCF à l’Université Mohammed V Agdal, qui a permis une
économie conséquente sur le coût d’investissement de ce projet en proposant une
modification du tracé.

C’est également à l’Université Mohammed V Agdal que l’on doit la révision du


règlement de construction parasismique, commanditée par le Ministère chargé de
l’Habitat et de l’Urbanisme, règlement qui est désormais imposé pour toute nouvelle
construction à l’échelle nationale.

Consciente des compétences qu’elle peut mettre au service de l’essor de sa


région, l’université à travers les différents rôles qu’elle peut jouer comme acteur local du
développement, doit donc augmenter et promouvoir assidument ses contacts avec ses
partenaires socioéconomiques et les solliciter, à l’image d’une entreprise, en faisant valoir
la carte des services qu’elle peut leur offrir.

2. Impact de l’Université Mohammed V de Rabat à l’échelle


nationale

Certains établissements de l’Université Mohammed V ont incontestablement un


impact national du fait même de la mission qui leur revient. C’est le cas par exemple de
l’Institut Scientifique, organisme par excellence du suivi de la biodiversité marocaine et de
l’activité sismique du territoire.

Par ailleurs, la richesse des compétences de l’université dans les domaines


d’ingénierie, Sciences et Techniques et Sciences Humaines et Sociales lui ont valu d’être
impliquée dans les grands projets structurants du pays :

- « Plan AZUR » : plan de positionnement du tourisme au Maroc


- « Plan Maroc Vert 2020 » ayant pour objectif de faire entrer l’agriculture marocaine
dans une nouvelle ère «industrielle»
- « Plan émergence » : développement de nouveaux métiers de délocalisation
d’offshoring
- « Maroc Numérique 2013 » : projet de promotion des technologies de l'information
en tant que vecteur de développement de l’économie
- « DESERTEC » : projet phare qui entre dans le cadre du plan solaire méditerranéen

101
L’université doit donc continuer à promouvoir et à faire valoir ses compétences
pour perpétuer son rayonnement et demeurer dans cette lignée d’implication active
dans les grands projets structurants du Maroc.

3. Dimension internationale de l’Université Mohammed V de


Rabat

Consciente des enjeux de son rayonnement et de sa visibilité à l’international,


l’Université Mohammed V doit engager une véritable stratégie de diplomatie
universitaire. Outre ses relations de coopération internationale déjà bien établies avec les
pays occidentaux, celle –ci doit perpétuer et développer les efforts déjà consentis par les
deux universités Mohammed V Agdal et Souissi dans l’instauration de nouveaux
partenariats vers d’autres régions du monde :

Le monde hispano- lusophone


L’université dispose déjà d’un institut spécialisé (IEHL) qui a pour vocation l’étude
et la recherche sur les différents aspects des civilisations et cultures d’Espagne, du
Portugal, d’Afrique lusophone et des pays latino-américains. Son travail consiste en la
revalorisation du patrimoine culturel et historique commun au Maroc et au monde
hispano-lusophone.
Cet institut se veut être un instrument de diplomatie universitaire qui s’érige
comme centre d’études national et international confirmant ainsi la vocation du Maroc en
tant que pays leader dans la mise en place de ponts entre le monde Africain et Arabe d’un
côte et l’Europe et le monde Ibéro-Américain de l’autre.
L’Université Mohammed V doit donc conforter l’IEHL en tant que véritable acteur
de dialogue interculturel et le soutenir dans l’organisation de ses manifestations et dans
la publication de ses ouvrages.

L’Afrique :
Le Maroc s’inscrit depuis quelques années dans une volonté de solidarité Africaine
en instaurant une politique étrangère offensive de promotion du développement
économique et social du continent africain afin d’assurer son émergence en tant que
nouvelle zone attractive de croissance à l’échelle de la planète.
L’Université doit s’impliquer dans cette volonté des pouvoirs publics de
positionner le Maroc comme pays leader dans la mise en œuvre d’une affirmation plus
forte du réveil africain. Pour cela, celle-ci dispose déjà de l’Institut d’Etudes Africaines
(IEA), véritable instrument universitaire d’ouverture sur l’Afrique qui a su s’imposer sur la
scène nationale et africaine en tant que centre catalyseur de recherche sur l’Afrique.
Celui-ci doit actualiser sa vocation multidisciplinaire à la lumière des mutations récentes
que connaît ce continent, mais aussi des relations du Maroc avec les autres pays africains.
Par ailleurs, compte tenu du poids et de l’ancrage de l’héritage marocain en
Afrique, l’Université Mohammed V, en tant qu’université mère, doit soutenir et
accompagner le lancement d’établissements d’enseignement supérieur dans les pays
africains à l’instar de ce qu’a réalisé l’Université Mohammed V-Agdal de 2008 à 2011 en
Mauritanie en y instaurant le système LMD.

102
Dans un esprit de solidarité avec ses pays africains voisins, l’Université Mohammed
V accueille déjà, en leur octroyant des bourses et en leur assurant le logement, de très
nombreux étudiants issus de Mauritanie, du Sénégal, du Cameroun, de Tunisie, de Lybie,
du Burkina Fasso, de la Côte d’Ivoire, des Comores…

L’Asie :
L’Université Mohammed V- Agdal a développé depuis plus de 4 années, à travers
sa Faculté des Lettres et Sciences Humaines, un partenariat très productif qui a consisté à
accueillir des étudiants chinois dans le cadre d’études doctorales et à envoyer en chine
d’une part des étudiants marocains pour y poursuivre leurs études en mandarin, et
d’autre part des enseignants pour dispenser des conférences en langue arabe au profit
des étudiants chinois.
Ce partenariat avant-gardiste a abouti à la création du premier centre Confucius au
Maroc, domicilié au sein de l’Université Mohammed V-Agdal.
Il est bien évident qu’un partenariat aussi fructueux, avec un pays appelé à
s’imposer comme la première puissance économique mondiale, gagnerait à être élargi
aux autres disciplines universitaires telles que la médecine, les sciences et technologies et
l’économie.

Le Monde arabo-islamique :
Le Maroc aujourd’hui constitue un modèle religieux de tolérance et d’ouverture
grâce au rite malékite qu’il pratique et qui lui vaut un véritable rayonnement dans le
monde musulman en tant qu’exemple religieux modéré à pratiquer, enseigner et
répandre. C’est dans cet esprit que l’Université Mohammed V-Agdal a déjà édifié à Abu
Dhabi, dans le cadre d’une convention signée le 12 Février 2010 avec le Conseil de
l’Enseignement d’Abu Dhabi, une annexe « UM5A-AD » pour l’enseignement des études
islamiques.
Cette annexe qui est le prolongement de l’UM5A à Abu Dhabi accueille les
étudiants émiratis ainsi que d’autres étudiants étrangers qui répondent aux critères du
conseil local des Oumanas dans le domaine des études islamiques.
Dans le même esprit de politique d’extension, l’Université Mohammed V- Agdal a
répondu à la demande de la Malaisie en signant une convention en 2013 pour reproduire
dans ce pays le modèle d’Abu Dhabi.
Dans les années à venir, l’Université Mohammed V envisagera de lancer au sein de
ces deux annexes d’autres filières telles que la sociologie.
Il faut rappeler que l’Université Mohammed V s’inscrira dans une tradition déjà
ancestrale conduite par la Faculté des Lettres et Sciences Humaines pour accueillir de
nombreux étudiants en provenance de pays arabes et/ou islamique du Moyen Orient et
d’Extrême Orient (Yémen, Arabie Saoudite, Oman, Koweït, EAU, Malaisie, Indonésie etc.).

103
II- Ouverture : la nécessité de l’internationalisation

L’ambition internationale de l’université, qui sera au cœur de notre stratégie


d’ouverture dans le cadre de la fusion, exige de la part de celle-ci un renforcement de son
attractivité pour les chercheurs, doctorants et post-doctorants étrangers. Pour cela,
plusieurs actions, dont certaines sont déjà engagées, devront être déclinées
simultanément :
- Améliorer les outils disponibles pour l’accueil de chercheurs étrangers, avec une
attention particulière pour les besoins des chercheurs des pays subsahariens et du moyen
orient,
- Favoriser le développement des thèses en co-tutelle et des programmes de
doctorats conjoints Nord-Sud et Sud-Sud,
- Internationaliser plus fortement encore les comités d’évaluation et de sélection
des projets de recherche en y intégrant des experts étrangers,
- Encourager la création de laboratoires internationaux associés à l’instar du LIA,
GDRI, UMI miroir, LMI-IRD pour consolider la force des partenariats avec le CNRS,
l’INSERM et l’IRD.
Cette politique à l’échelle internationale ne peut se concevoir à sens unique. Aussi,
il importera de favoriser la mobilité des doctorants et chercheurs de l’UM5 en leur
apportant un soutien à différents niveaux (financier, logistique, linguistique).
Par ailleurs, pour les étudiants, la mobilité internationale constitue un atout
considérable leur permettant d’acquérir de nouvelles compétences (qu’elles soient
linguistiques ou plus transversales) et une plus grande sociabilité, des avantages réels
susceptibles d’augmenter leur employabilité. Elle mérite donc d’être vivement
encouragée et développée au sein de notre établissement. Toutefois, il ne s’agit pas de
stimuler la mobilité pour la mobilité ; celle-ci doit être contextualisée, c’est-à-dire
réfléchie et intégrée dans le projet personnel et professionnel de l’étudiant. La
préparation au départ doit penser le retour et le séjour ne doit pas se limiter aux
potentielles acquisitions linguistiques. La mobilité exige de la part de l’étudiant une
grande aptitude à s’intégrer et à évoluer dans un espace de travail ayant ses propres
codes et soumis à un autre contexte culturel.
Afin de renforcer sa stratégie internationale en matière de formation et de
recherche, l’Université s’attachera donc à favoriser la mobilité pour le plus grand nombre
de ses étudiants et à accroître ainsi sa propre attractivité à l’étranger. Pour cela, elle
devra se concentrer sur le développement d’un nombre limité mais optimal de
partenariats privilégiés avec les meilleures universités des pays ciblés. Cela se traduira
notamment, au sein des universités partenaires, par l’intensification des programmes de
formation en partenariat international (Erasmus Mundus, Tempus…) aboutissant autant
que possible à la délivrance de diplômes conjoints. Les expériences déjà bâties par les
deux universités Mohammed V Agdal et Souissi en termes de double diplômation, co-
diplômation et de thèses en cotutelle, pourront contribuer à promouvoir ce modèle de
partenariat très prisé à l’international et qui confère la qualité de citoyens du monde à ses
étudiants.

104
A l’inverse, en vue de renforcer l’attractivité de nos formations diplômantes
auprès des étudiants étrangers et d’accroître la mobilité entrante, une action sera
conduite au sein de l’université pour augmenter le nombre de parcours en anglais et en
espagnol, notamment au niveau du Master.

Rattaché à la présidence d’université, un Centre de Mobilité Internationale (CMI)


dépendant du département Relations Internationales sera mis en place et aura
notamment pour mission la préparation et l’accompagnement de la mobilité sortante
ainsi que l’accueil, la scolarité et l’équivalence de la mobilité entrante.

Ainsi, la fusion, en capitalisant les acquis des deux Universités Mohammed V


Agdal et Souissi et en incitant à repenser la stratégie en matière de rayonnement et
d’ouverture, va donc mener à l’édification d’une nouvelle université dont le
positionnement international se trouvera renforcé et viendra compléter sa place de
leader national.

105
« C’est dans les années 90 du siècle dernier que le capital immatériel a commencé à
être intégré comme une des composantes fondamentales d’évaluation de la richesse, avant
d’être adopté officiellement comme paramètre scientifique par la Banque Mondiale en 2005.
Ce critère permet d’intégrer dans le mode de calcul, les atouts qui n’ont pas été pris en
compte dans les approches financières classiques. Il s’agit en l’occurrence de mesurer le
capital historique et culturel de tout pays, parallèlement aux autres caractéristiques qui le
distinguent, notamment son capital humain et social, la confiance, la stabilité, la qualité
des institutions, l’innovation et la recherche scientifique, la création culturelle et artistique,
la qualité de la vie et de l’environnement, et d’autres éléments encore … »
(Discours de Sa Majesté Le Roi, le 30 juillet 2014)

106
Conclusion

L’Université Mohammed V entame aujourd’hui une ère nouvelle dans son histoire :
celle du regroupement et de la synergie.
« L’union fait la force » a-t-on coutume de dire …Nul doute alors que l’union de
deux grandes universités comme celle d’Agdal et de Souissi, fera la force de la nouvelle
Université Mohammed V de Rabat. Dotée d’une nouvelle masse critique, et une fois le
défi de sa restructuration relevé, celle-ci pourra alors prétendre répondre aux standards
mondiaux en matière de formation universitaire et de recherche scientifique et mériter
enfin sa place dans les classements internationaux.
Toutefois, il paraît réaliste de ne pas attendre, à court terme du moins, de miracles
de la fusion qui ne représente qu’un moyen parmi d’autres de rendre une université plus
performante. Il serait bien plus judicieux de profiter plutôt de cette opportunité de
restructuration pour proposer une vision innovante pour l’Université Mohammed V de
Rabat en partant d’un état des lieux complet et d’une analyse sans concession de la
situation actuelle des deux universités afin de ne pas répéter les erreurs du passé.
La tâche n’est pas facile mais les atouts sont là: les deux Universités Mohammed V-
Agdal et Mohammed V-Souissi sont déjà des leaders de l’enseignement supérieur national
et disposent déjà d’un capital humain indéniable. La volonté politique est également là et
elle nous accompagnera.
Ce projet de fusion est ambitieux. Il augure d’un avenir meilleur pour l’université
de la Capitale, et de ce fait mobilisera sans aucun doute toutes celles et ceux qui
travailleront au sein de cette nouvelle structure : Ils trouveront des motifs de fierté à
appartenir à une grande université nationale, maghrébine, africaine et arabe, disposant
d’une forte attractivité nationale et internationale et acteur incontournable de la
dynamique économique régionale et nationale.

107
Abréviations

ANAPEC : Agence Nationale de Promotion de l'Emploi et des Compétences

AREF : Académie Régionale de l’Education et de la Formation

ASIP : Aide et Suivi à l’Insertion Professionnelle

BPO : Business Process Outsourcing

BTP : Bâtiment et Travaux Publics

CAIOS : Centre d’Accueil d’Informations d’Orientation et de Suivi

CAE : Certificat d’Accès à l’Emploi

CDD : Contrat à Durée Déterminée

CDG : Caisse Dépôt et de Gestion

CEDoc : Centre d’Etudes Doctorales

CESE : Conseil Economique Social et Environnemental

CFA : Centre de Formation d’Apprentis

CFC : Service Commun de Formation Continue

CHU : Centre Hospitalier Universitaire

CIPEGU : Centre International de Pédagogie et de Gestion Universitaires

CIR : Cité d’Innovation de Rabat

CIRUISEF : Conférence Internationale des Responsables des Universités et Institutions à dominante


Scientifique et technique d'Expression Française

CLES : Certificat de Compétences en Langues de l’Enseignement Supérieur

CMSU : Centre Médico-Social Universitaire

CNDH : Conseil National des Droits de l’Homme

CNESTEN : Centre National de l’Energie, des Sciences et des Techniques Nucléaires

CNPN : Cahier de Normes Pédagogiques Nationales

CNRS : Centre National de la Recherche Scientifique

CNRST : Centre National de la Recherche Scientifique et Technique

COM : Contrat d’Objectifs et de Moyens

CRI : Centre Régional d’Investissement

CRTS : Centre Royale de Télédétection Spatial

CSEFRS : Conseil Supérieur de l’Education, de la Formation et de la Recherche Scientifique

CSS : Certificat Supérieur Spécialisé

CU2I : Centre Universitaire d’Innovation et d’Incubation

DEUP : Diplôme d’Etude Universitaire Professionnel

DI : Diplôme d’Ingénieur

108
DUSS : Diplôme Universitaire Supérieur Spécialisé

DUT : Diplôme Universitaire de Technologie

EMI : Ecole Mohammedia des Ingénieurs

ENFI : Ecole Nationale Forestière des Ingénieurs

ENIM : Ecole Nationale d’Industrie Minière

ENS : Ecole Normale Supérieure

ENSET : Ecole Normale Supérieure d’Enseignement Technique

ENSIAS : École Nationale Supérieure d'Informatique et d'Analyse des Systèmes

ENT : Espace Numérique de Travail

ESH : Etudiant en Situation d’Handicap

EST : Ecole Supérieure de Technologie

FLSH : Faculté des Lettres et Sciences Humaines

FMP : Faculté de Médecine et de Pharmacie

FMD : Faculté de Médecine Dentaire

FS : Faculté de Sciences

FSE : Faculté des Sciences de l’Education

FSJES : Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales

FUE : Filière Universitaire d’Enseignement

GDRI : Groupe de Recherche International

GPEEC : Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences

GRH : Gestion des Ressources Humaines

HCP : Haut Commissariat au Plan

IAVHII : Institut Agronomique Vétérinaires Hassan II

IEA : Institut des Etudes Africaines

IEHL : Institut d’Etudes Hispano-Lusophone

IERA : Institut des Etudes et Recherche d’Arabisation

IMIST : Institut Marocain de l’Information Scientifique et Technique

INAU : Institut National d’Aménagement et d’Urbanisme

INPT : Institut National des Postes et Télécommunication

INRA : Institut National de la Recherche Agronomique

INSEA : Institut National de Statistique et d’Economie Appliquée

INSERM : Institut National de la Santé et de la Recherche Médicale

IRD : Institut de Recherche pour le Développement

IRESEN : Institut de Recherche en Energie Solaire et en Energie Nouvelle

IS : Institut Scientifique

ISSAM: Integrated System for Scholary and Administrative Management

109
ISM : Institut Supérieur de la Magistrature

ITO : Information Technologie Outsourcing

IURS : Institut Universitaire de la Recherche Scientifique

KPO : Knowledge Process Outsourcing

LEF : Licence d’Etudes Fondamentales

LIA : Laboratoire International Associé

LMD : Licence – Master – Doctorat

LMI : Laboratoire Mixte International

LP : Licence Professionnelle

MASCIR : Moroccan Foundation for Advanced Science, Innovation and Research

MCINT : Ministère de l’Industrie, du Commerce, de l’Investissement et de l’Economie Numérique

MESRSFC : Ministère de l’Enseignement Supérieur de la Recherche Scientifique et de la Formation


des Cadres

MIT : Massachusetts Institute of Technology

MOOC : Massive Open Online Courses

OCP : Office Chérifien des Phosphates

OMPIC : Office Marocain de la Protection Intellectuelle et Commerciale

ONCF : Office Chérifien des Chemins de Fer

ONUSC : Office Nationale des Œuvres Universitaire Sociales et Culturelles

OST : Observatoire en Scientométrie et Technométrie

PEC : Portefeuille d’Expériences et de Compétences

PES : Professeur de l’Enseignement Supérieur

PIB : Produit Intérieur Brut

PPP : Partenariat Public-Public

PRES : Pôle de Recherche et d’Enseignement Supérieur

RabatTech : Pôle Technologie de Rabat

R&D : Recherche-Développement

RIDO : Réseau d’Information, de Documentation et d’Orientation

ROP : Référentiel Opérationnel d’Organisation et de Pilotage

RSK : Rabat Salé Kénitra

RSZZ : Rabat Salé Zemmour Zaer

SIG : Système d’Information de Gestion

SIGA : Système d’information de Gestion Académique

SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats

TGR : Trésorerie Générale du Royaume

TGV : Train à Grande Vitesse

110
TIC : Technologie de l’Information et de la Communication

UIR : Université Internationale de Rabat

UM5 : Université Mohammed V

UM5A: Université Mohammed V-Agdal

UM5A –AD : Université Mohammed V – Abu Dhabi

UM5S : Université Mohammed V-Souissi

UMI : Unité Mixte Internationale

URAC : Unité de Recherche Associée au CNRST

UATRS : Unité d’Appui Technique à la Recherche Scientifique

VAE : Validation des Acquis de l’Expérience

111
Références

- Discours de Sa Majesté Le ROI : du 30 juillet 2000 au 30 juillet 2014

- Charte Nationale de l’éducation et de la Formation (1999)

- Loi 01-00 portant organisation de l'Enseignement Supérieur

- Loi 69-00 relative au contrôle financier de l'Etat sur les entreprises publiques et autres organismes

- Plan d’action 2013-2016du Ministère de l’Enseignement Supérieur de la Recherche Scientifique et


de la Formation des cadres

- Discours du Président du Conseil Supérieur de l’Education de la Formation et de la Recherche


(Juillet 2014)

- Plan d’urgence 2009-2012

- Bilan quadriennal 2009-2012 – Université Mohammed V-Souissi

- Bilan quadriennal 2009-2012 – Université Mohammed V-Agdal

- Projet de développement de l’Université Mohammed V-Agdal 2010-2014

- Projet de développement de l’Université Mohammed V-Souissi 2010-2014

- Projet de développement de l’Université Hassan II Ain Chok-Casablanca 2010-2014

- Projet stratégique de l’UBO 2016

- Projet stratégique de l’Université de Lille 1 - Contrat quadriennal 2010-2013

- Rapport de l’UNESCO sur « Education au Maroc : Analyse du secteur » 2010

- Rapport de la banque mondiale : Rapport sur le développement de la région MENA : un parcours


non encore achevé, la réforme de l’éducation (2007)

- Rapport de la cour des comptes 2012

- Rapport du Contrôleur d’Etat 2013

- Droit de l’enseignement supérieur Edition REMALD 2007

- Initiative Maroc Innovation. Ministère de l’Industrie

- Evaluation de la recherche marocaine sur la base de l’approche bibliométrique (2007)

- Le brevet et l’activité inventive au Maroc (2007)

- Structuration de la Recherche Scientifique dans les Universités (2008)

- Formation des cadres en chiffres (2009)

- Les priorités nationales de recherche : programmes, axes et thèmes. (2009)

- La stratégie nationale pour le développement de la recherche scientifique à l’horizon 2025 (2011)

- Evaluation institutionnelle externe de l’UM5A (2008)

- Livre blanc 2001-2008 (2008)

- Revue de l’UM5A « Prospectives Universitaires » N°2008 et N°2009. Programme de


développement 2009-2012 de l’UM5A dans le cadre du programme d’urgence (2009)

- Plan de mise en œuvre du programme d’urgence 2009-2012 pour l’UM5A (2009)

112
- Bilan et perspective de la coopération internationale à l’UM5A (2014)

- Rapport d’autoévaluation institutionnelle de l’UM5A 2009-2012 (2014)

- Pour une relance de la recherche scientifique et technique au service du développement du


Maroc. Académie Hassan II des Sciences et Techniques – Mars 2009 -

- Développer la recherche scientifique et l’innovation pour gagner la bataille de la compétitivité.


Académie Hassan II des Sciences et Techniques – Novembre 2013 -

- Le nouveau programme cadre européen 2014-2020 pour la recherche et l’innovation Horizon 2020.
UE

- Guide du programme Erasmus + UE - janvier 2014

- Charte de la fusion entre l’Université Montpellier 1 et l’Université Montpellier 2 –CA -2013

113