Síntomas de Las Empresas Tradicionales: Intercade Consultancy & Training

105
209
Síntomas de las empresas tradicionales
El puesto Trabajo repetitivo y

pertenece a la sin importancia
compañía
Falta de confianza
Solo se reciben
órdenes
Falta de contribución
en las decisiones
No siempre se
sabe si está
trabajando bien No se sabe si se
trabaja bien
Siempre tiene
que quedarse
callado Nadie sabe lo que
está sucediendo
Su puesto es
diferente a lo No se da crédito a la
que usted es gente por sus ideas o
esfuerzos
Tiene poco o
ningún control Falta de recursos,
sobre su trabajo conocimientos,
entrenamiento
MSc. Carlos Reátegui Ordoñez - Consultor Intercade
210
Experimentando el empoderamiento
Su trabajo es
significativo
El puesto le
pertenece a cada
persona Su rendimiento puede
medirse
Los puestos generan

valor, debido a las Su trabajo significa un
personas que están reto, y no una carga
en ellos
Participación en la
La gente tiene el toma de decisiones
poder sobre la forma
en que se hacen las
cosas Se escucha lo que
dice
El puesto es parte de Saben participar en

lo que la persona es equipo
Desarrollan sus
La persona tiene el conocimientos y
control sobre su habilidades
trabajo
Tienen verdadero
apoyo
INTERCADE www.intercade.org
CONSULTANCY & TRAINING
106
211
El outsourcing
También conocido como subcontratación o

tercerización, es una técnica o herramienta de gestión
que consiste en la contratación de terceros (otras
empresas) para que realicen actividades, funciones o
procesos complementarios que no formen parte del giro
principal del negocio.
212
A través de la aplicación del outsourcing transferimos

actividades, funciones o procesos a empresas
especializadas que los puedan hacer mejor que nosotros
y a un menor costo, para lograr así una mayor eficiencia
y eficacia.
Su aplicación también nos permite concentrarnos en las

actividades, funciones o procesos esenciales que sí
formen parte del giro principal del negocio, para lograr
así una mayor calidad y competitividad.
107
213
Importancia
• Agilizar y economizar procesos.
• Apertura de nuevas empresas y oportunidades

laborales.
• Las empresas subcontratadas tienen autonomía.
214
Objetivos del outsourcing
• Optimizar y adecuar los costos.
• Eliminar los riesgos.
• Concentrarse en la propia actividad de la

organización.
108
215
Razones para subcontratar

• Alcanzar efectividad.
• Aumentar flexibilidad .
• Mejorar el rendimiento organizacional.
• Reducir inversiones.
• Ganar acceso al mercado.
• Recibir ideas innovadoras.
• Mejorar la credibilidad de la empresa.
216
Riesgos por subcontratar
• Perder el control sobre el proveedor.
• Perder la filosofía de la empresa.
• Depender de los proveedores
• Perder la confidencialidad.
• Temor a que los contratistas se expandan dentro de

la empresa.
109
217
¿Qué se puede subcontratar?
• Las áreas que son relativamente independientes.
• Los servicios que sean especializados.
• Aquellas que están sujetas a un mercado

rápidamente cambiante.
• Aquellas que cuentan con tecnología rápidamente

cambiante.
218
¿Qué no se puede subcontratar?
• Estrategia
• Finanzas corporativas
• Control de proveedores
• Calidad
• Normas ambientales
• Seguridad
110
219
El benchmarking
Es una técnica o herramienta de gestión que consiste

en el seguimiento de empresas similares a la nuestra o
de empresas líderes en el mercado, con el fin de
evaluar sus productos, servicios, procesos y demás
aspectos, compararlos con los nuestros y con los de
otras empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo a
nuestra empresa, pero agregándole nuestras mejoras.
220
Objetivos
• Conocer las características de los productos y

servicios de la competencia que afectan
favorablemente al cliente.
• Detectar los mejores procesos productivos y

administrativos que puedan incorporase a la
compañía para hacerla más competitiva.
• Recopilar información necesaria para realizar un

proceso de reingeniería, e implantar medidas de
desempeño para incorporarlas en las metas y
objetivos de la organización.
111
221
EL BENCHMARKING
Es un proceso sistemático y continuo de investigación y
aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales.
Aprendizaje Investigación
Productos
Mejores
Servicios
prácticas
Procesos
222
Benchmarking exitoso
• Búsqueda del cambio
• Orientación a la acción
• Apertura frente a nuevas ideas
• Concentración en la mejora de las prácticas
Adecuada coordinación de recursos y esfuerzos
112
223
El downsizing
Es una técnica o herramienta de gestión que consiste

en reestructurar o reorganizar una empresa mediante la
reducción de su tamaño en términos de estructura,
procesos de trabajo, niveles jerárquicos y recursos
humanos.
224
Tipos
Reactivo. Responde al cambio, a veces, sin un estudio

minucioso de la situación. Los problemas que se
derivan de esta posición suelen ser predecibles.
Proactivo. Es un proceso de anticipación y

preparación para eventuales cambios en el entorno.
Este tipo de opción posibilita resultados y efectos más
rápidamente y requiere de criterios estratégicos
basados en la idea de repensar la empresa.
113
225
Condiciones para un downsizing estratégico
Utilización de un marco sistemático de trabajo y una

metodología adecuada.
Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse

hacia los procesos o hacia una verificación de los
objetivos de la empresa.
Definición del marco y condiciones en las que se va a

llevar a cabo el downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se

emplearán.
226
Desarrollo de un plan de administración del cambio.
Definición de un plan para mantener y mejorar el

desempeño durante y después del downsizing.
Considerar quiénes serán los afectados del proceso

de downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo

disponible para ello.
Determinación de los puestos y tareas a eliminar,

fusionar o redefinir.
114
227
Ventajas
Disminución de costos al reducir algunos departamentos

que integraban la empresa y que no son necesarios en
ese momento.
Las organizaciones pueden ser más flexibles y ligeras.
228
Conceptos relacionados con el downsizing
Resizing. Es volver a dimensionar o medir. Surge a

consecuencia de una política de downsizing que ha
producido un déficit de productividad o incremento de
resultados negativos.
Rightsizing. También conocido como “medición

correcta“. Es un enfoque que privilegia la calidad
estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de
beneficios, a partir de una organización flexible. Implica
la creación e innovación con nuevos productos, nuevos
servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades
del cliente (deleitándolos y convenciéndolos).
115
229
Principios básicos del rightsizing
Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no

agregue valor.
Reducir los procesos, hacerlos más cortos, simples y

productivos.
Promueve la descentralización de las decisiones, mediante el

cambio de la actitud del personal desde una perspectiva de
mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente, esto
requiere de un compromiso por parte de las persona y de una
administración estratégica al respecto.
Los resultados serán el reflejo de una administración

estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades
y nuevas formas o herramientas de la administración.
230
La reingeniería de procesos
Es una técnica o herramienta de gestión que consiste en

reinventar o rediseñar los procesos de una empresa de
una manera radical, de tal modo que sea capaz de lograr
mejoras esperadas en medidas críticas tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.
116
231
Hacer reingeniería no es hacer mejoras, correcciones o

modificaciones, no es mejorar lo que ya está instalado,
corregir las piezas del proceso ni hacer cambios
superficiales en este; sino hacer un cambio radical.
232
FUNDAMENTAL
Examinar las reglas tácticas
RADICAL
y los supuestos en que Significa llegar hasta la
descansa el manejo de sus raíz de las cosas.
negocios. Rediseñar o reinventar
el negocio.
PROCESO
ESPECTACULAR Un conjunto de
No es cuestión de hacer actividades y crea un
mejoras marginales, sino
producto de valor para
dar saltos gigantescos en
rendimiento. el cliente.
117
233
1. Desarrollar la visión y
los objetivos de los
procesos de la empresa.
Establecer prioridades y
metas.
2. Identificar los
5. Diseñar y elaborar procesos que son
un prototipo del necesarios volver a
proceso. Implementar diseñar. Reconocer los
técnica. procesos críticos,
cuellos de botellas, etc.
4. Reunir a las
personas involucradas 3. Entender y medir
y realizar sesiones de los procesos
trabajo. actuales.
234
PASOS PARA APLICAR REINGENIERIA
Formulación de una Desarrollo de Desarrollo de la

estrategia productos capacidad de
manufactura
•Capacidad instalada,
•Identificación de •Tecnologías para diseñar recursos tecnológicos y
mercados, qué productos y y producir nuevos humanos con los que se
servicios poseen. productos. cuenta para el desarrollo de
los productos.
118
235
TIPOS DE CAMBIOS EN UNA EMPRESA CON

REINGENIERIA
Cambian El papel El enfoque de

las del medias de
trabajador desempeño y
unidades de compensación
trabajo cambia se desplaza
La Cambian
Los oficios preparación los criterios
cambian para el de ascenso
oficio
cambia
236
Estructuras
Los valores organizacionales
cambian
cambian
Los
Los gerentes ejecutivos
cambian cambian
119
237
La calidad total
Es una filosofía, cultura o estilo de gerencia que

involucra a todos los miembros de una organización en
el mejoramiento continuo de la calidad en todos los
aspectos de la empresa.
238
En la calidad total, todos los miembros de la

organización buscan mejorar la calidad de manera
continua y gradual, no solo en los productos, sino
también en todos los aspectos de la empresa, por
ejemplo, en los trabajadores, los insumos, los procesos,
la atención al cliente, y los proveedores.
120
239
FILOSOFIA DE CALIDAD
La filosofía de la calidad total proporciona una

concepción global que fomenta la mejora continua en
la organización y la involucración de todos sus
miembros. Se centra en la satisfacción tanto del cliente
interno como del externo.
Podemos definir esta filosofía del siguiente modo:
Gestión (el cuerpo directivo está totalmente
comprometido) de la calidad (los requerimientos del
cliente son comprendidos y asumidos exactamente)
total (todo miembro de la organización está
involucrado, incluso el cliente y el proveedor cuando
sea posible).
240
CONCEPTOS DE CALIDAD
‛Calidad’ es cumplir siempre los requisitos que

acordamos con los clientes. Es cumplir con las
expectativas del consumidor (“¿para qué fue
diseñado?”).
La calidad en la organización va más allá de crear un

producto de calidad superior; se refiere también a lograr
productos y servicios cada vez más competitivos.
121
241
Hacer las cosas bien a la primera.

Reducción de la variabilidad y la mejora continua en los
procesos.
Adecuarse al uso.
Cumplir con los requisitos del cliente e ir más allá de sus
expectativas.
El proceso siguiente es nuestro cliente.
Administración de la calidad total (ACT).
Sistema integral de instrumentos, técnicas y
capacidades orientadas a conseguir constantemente la
satisfacción del consumidor.
Esto implica la superación constante de los procesos de
la organización, la cual deriva en productos y servicios
de alta calidad.
242
14 PRINCIPIOS DE DEMING
Si los principios de Deming los aprehende la empresa , "la calidad aumenta,
los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los
clientes obtienen productos de calidad, las compañías obtienen mayores
ingresos y la economía crece.
• Punto uno. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el

servicio. Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que
desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer
en el negocio proporcionar empleo por medio de la innovación, la
investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
• Punto dos. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era

económica. Para la nueva gerencia, la palabra ‛control’ significa
conocimiento, especialmente conocimiento de la variación y de los
procesos. La nueva filosofía comprende educación continua,
entrenamiento y alegría en el trabajo.
122
243
• Punto tres. No depender más de la inspección masiva. La

inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos
malos y botarlos es demasiado tardía, ineficaz y costosa. La
calidad no se produce por la inspección, sino por el mejoramiento
del proceso. La calidad debe ser diseñada en el producto desde
el principio, no puede crearse a través de la inspección. La
inspección provee información sobre la calidad del producto final,
pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque
este solo reciba productos de primera calidad. La inspección
hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la calidad
al inspector. La inspección no detectará problemas empotrados
en el sistema. El grueso de los problemas son del sistema, y este
es responsabilidad de la Gerencia.
244
• Punto cuatro. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de

compra basándose exclusivamente en el precio. Esto tiene tres
serias desventajas:
1. Es que, casi invariablemente, conduce a una proliferación
de proveedores.
2. Ello hace que los compradores vayan de proveedor en
proveedor.
3. Se produce una dependencia de las especificaciones, las
cuales se convierten en barreras que impiden el
mejoramiento continuo.
• Punto cinco. Mejorar continuamente y por siempre el sistema

de producción y de servicios. Cuando mejora un proceso, Ud.
mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo.
Mejoramiento del producto y el proceso van paralelamente con
mayor comprensión y mejor teoría.
123
245
Punto seis. Instituir la capacitación en el trabajo. Es muy difícil

borrar la capacitación inadecuada; esto solamente es posible si
el método es totalmente diferente o si a la persona la están
capacitando en una clase distinta de habilidades para eso.
Punto siete. Instituir el liderazgo. Liderazgo requiere

conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de
variación; conocer la diferencia entre la descripción de lo que
sucedió en el pasado y la teoría que nos permita predecir. Un
líder reconoce las destrezas, talentos y habilidades de los que
trabajan con él. No es un juez. Debe saber cuándo alguien está
fuera del sistema y tomar la acción adecuada.
Punto ocho. Desterrar el temor. Nueve de los catorce puntos

tienen que ver con el miedo. Solo eliminándolo puede la gente
trabajar en forma efectiva a favor de la empresa. El miedo viene
de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente
desconocida.
246
Punto nueve. Derribar las “barreras” que hay entre las áreas del
staff. Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y
no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las
políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas
trabajen adecuadamente en sus respectivos departamentos, si
sus metas están en conflicto, pueden arruinar a la compañía.
Punto diez. Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y las metas

numéricas para la fuerza laboral. Los eslóganes, dice el Dr.
Deming, generan frustraciones y resentimientos. Una metas sin
un método para alcanzarlas es inútil. Un trabajador no puede
lograr mejor calidad de lo que el sistema le permite. Las
exhortaciones crean una reacción adversa por cuanto el 94% de
los problemas de calidad son causados por el sistema (causas
comunes), y solo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia
es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la
ayuda de todos.
124
247
Punto once. Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas u otros

estándares de trabajo, tales como el trabajo diario calculado,
obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo.
Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto
costo. A menudo, incluyen tolerancia para artículos defectuosos
y para desechos, lo cual es una garantía de que la Gerencia los
obtendrá.
Punto doce. Derribar las barreras que impiden el orgullo de

hacer bien un trabajo. Una de las prácticas más perniciosas es
la evaluación anual por méritos, destructor de la motivación
intrínseca y de la gente; una forma fácil de la Gerencia para
eludir su responsabilidad.
248
Punto trece. Instituir un programa vigoroso de

educación y reentrenamiento. Se puede lograr
productividad de varias formas: mejorando la
maquinaria existente, rediseñando los productos y el
flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes
trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los
individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y
los mismos son necesarios para la planificación a largo
plazo.
Punto catorce. Tomar medidas para lograr la

transformación. Una empresa que emprende la ruta del
mejoramiento continuo tiene que cambiar sus
percepciones, no solamente los principios corrientes de
negocio, sino los aspectos fundamentales de cómo
funciona el mundo, sus creencias y sus prácticas
empresariales.
125
249
En los años 60, Phil Crosby propuso un programa de

catorce pasos tendiente a lograr la meta de cero
defectos.
El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr

la perfección mediante la motivación de los trabajadores
por parte de la dirección de la organización, y brindarle un
gran peso a las relaciones humanas en el trabajo.
Las empresas despilfarran recursos realizando

incorrectamente ciertos procesos.
250
Definir la calidad como el cumplimiento de los requisitos

establecidos.
El sistema que causa la calidad es la prevención. El

único estándar de rendimiento válido es el cero
defectos.
La única medida válida de la actuación de la

organización es el coste de calidad: calidad 100%.
126
251
14 PUNTOS DE CERO DEFECTOS

1. El cumplimiento del programa de actuación error cero es un
compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y
comprometerse en una política de mejora de la calidad.
2. Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora

mediante los representantes de cada departamento.
3. Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para

analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de
la organización.
4. El costo de la calidad: es el costo de no hacer las cosas

inadecuadamente en el primer intento.
5. Tener conciencia de la calidad: se capacitará a toda la

organización respecto del coste de la no calidad con el objetivo
de evitarlo.
252
6. Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre

posibles desviaciones.
7. Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación

con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.
8. Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación

sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora.
9. Día de cero defectos: se considera la fecha en que la

organización experimenta un cambio real en su funcionamiento.
10.Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.
11.Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida llegar a

conseguir las metas.
127
253
12.Reconocimiento: se determinarán recompensas para

aquellos que cumplan las metas establecidas.
13.Consejos de calidad: se pretende unir a todos los

trabajadores mediante la comunicación.
14.Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo

continuo que no termina.
254
El diagrama de Kauro Ishikawa ayuda a graficar las

causas del problema que se estudia y analiza.
Es llamado ‛espina de pescado’ por la forma en que se

van colocando cada una de las causas o razones que
originan un problema.
128
255
Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera

muy rápida y clara la relación que tiene cada una de las
causas con las demás razones que inciden en el origen
del problema.
En algunas oportunidades, son causas independientes;

en otras, existe una íntima relación entre ellas, ya que
pueden estar actuando en cadena.
256
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
ESPINA PRINCIPAL ESPINA ESPINA PRINCIPAL

MENOR
ESPINA
COLUMNA ESPINA
VERTEBRAL MENOR
CABEZA
ESPINA PRINCIPAL ESPINA PRINCIPAL
129
257
El control total de calidad empieza con educación y

termina con educación. Se debe capacitar en Control de
Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los
operarios.
El control de calidad es una revolución conceptual en la

administración; por tanto, hay que cambiar los procesos
de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo, es
preciso repetir la educación una y otra vez.
Dentro de su filosofía, la calidad debe ser una revolución

de todas las gerencias. Da a conocer al mundo sus siete
herramientas básicas que son las siguientes:
258
1 Gráfica de Pareto
2 Diagrama de causa-efecto
3 Estratificación
4 Hoja de verificación
5 Histograma
6 Diagrama de dispersión
7 Gráfica de control de Shewhart
130
259
8. BIBLIOGRAFIA
260
Porter Michael (1992). Ventaja competitiva. México:

Cecsa.
Govindarajan Vijay y Shank John (1995). Gerencia

estratégica de costos. Colombia: Norma.
MA. Luis Iriarte (2006). Sección Ingeniería de Minas –

Society for Mining Metallurgy and Exploration SME
(2006) “Curso de Finanzas en Minería y Presupuestos”:
PUCP.
MA. Luis Felipe Iriarte Página - Blog de– “Estrategia

Minera: Retomando el enfoque en costos” - Web:
http://blog.pucp.edu.pe/item/35453
131
261
Robert S. Kaplan, David P. Norton :The Balanced

Scorecard : Translating Strategy into Action. (1994).
Planeamiento estratégico aplicando el balanced

scorecard : Lic. German Salazar Ocampo. (2008).
Balanced scorecard tablero de comando

CMI, Dirección Apoyo Desarrollo Institucional.
Universidad de Santiago de Chile
262
Michael J. Spendolini. Benchmarking. Ed. Norma 1994.
Harold Konntz & Heinz Weihrich (1998). Administración

Ed. McGrawHill.
Humberto Cantú Delgado (2007). Desarrollo de una

cultura de calidad. Ed. McGraw Hill.
132
263
COSTOS Y PRESUPUESTOS
264
9. INFORMACION
DE LA EMPRESA
133
265
LOS SISTEMAS DE INFORMACION

EN LA EMPRESA
¿Qué es un sistema de información?
Un conjunto de componentes interrelacionados que

reúnen, procesan, almacenan y distribuyen información
para apoyar la toma de decisiones y el control en una
organización.
266
NIVELES DE INFORMACION
El nivel estratégico ayuda a los encargados de

gerencia a determinar la estrategia de la
organización.
El nivel de administración ayuda a los

encargados de tomar decisiones no rutinarias,
para distinguirlas de las del nivel operativo.
El nivel de conocimientos ayuda a las personas

que trabajan con datos, por ejemplo, ingenieros,
contadores, etc.
El nivel operativo apoya a los encargados de las

operaciones rutinarias de la empresa, por ejemplo,
perforación voladura, acarreo, chancado, entre
otros.
134
267
ESQUEMA DE UN SISTEMA
Los sistemas están compuestos por los siguientes

elementos:
Universo o entorno
Límites o contorno
ENTRADA PROCESA SALIDA
268
Entrada de información
• Es un proceso en el cual el sistema toma los

datos que requiere para procesar la
información por medio de estaciones de
trabajo, teclado, discos duros, instrumentos de
control, etc.
135
269
Almacenamiento de información
• Es una de las actividades más importantes que

tiene una computadora, ya que a través de esta
propiedad el sistema puede recordar la
información guardada en la sesión o proceso
anterior.
270
Procesamiento de la información
• Esta característica de los sistemas permite la

transformación de los datos fuente en información,
la cual puede ser utilizada para la toma de
decisiones.
136
271
Salida de información
• Es la capacidad de un sistema de información

para sacar la información procesada; o bien, datos
de entrada al exterior.
272
Entre los factores externos (entorno) que se encuentran

en el universo o entorno están los siguientes;
• Los clientes
• Las entidades reglamentadoras
• Los proveedores
• Competidores
• Accionistas
137
273
Los sistemas de información se desarrollan con

diferentes propósitos:
• De procesamiento de datos
• Sistemas de información para la administración o

gerencia
• Sistemas de apoyo para la toma de decisiones
• Sistemas expertos
274
Para alcanzar sus objetivos, el sistema de información

debe ser capaz:
• Recibir datos con el menor coste posible y sin errores

(lector de código de barras).
• Evaluar la calidad e importancia relativa de los datos

de entrada. La disposición de filtros hace que no se
pueda pedir operaciones imposibles al ordenador. El
establecimiento de jerarquías posibilita la
racionalización de los recursos y el consiguiente
beneficio operativo.
138
275
Procesar la información sin corromperla ni transformarla

y sea útil para el usuario. Existen casos en que los
errores de redondeo inapreciables conducen muchas
veces a resultados absurdos e inútiles.
Almacenar los datos de forma que sean de fácil acceso

cuando se los necesite.
Ofrecer la información de acuerdo con las necesidades

del usuario, y distribuirla de la forma más conveniente.
276
GESTION DE LA BASE DE DATOS

Y APLICACION DE MEJORAS
La cantidad de datos producidos en las operaciones se ha

incrementado significativamente debido a los avanzados
dispositivos utilizados para recolectar datos.
Sin embargo, intentar leer los datos para hacer cálculos

en una base de datos relacional se hace imposible.
Se requiere de un “almacén” para la limpieza, integración

y análisis de los datos.
139
277
Devlin (1997) define el ‛almacén de datos’ como «un

único, completo y consistente conjunto de datos
obtenidos de una variedad de fuentes, disponibles para
los usuarios de manera que puedan ser entendidos y
utilizados en un determinado contexto».
Las definiciones demuestran que es una técnica muy

conveniente para el manejo de millones de registros.
278
Componentes del almacén de datos

Sistemas Area de Area de Herramientas de
originadores acondicionamiento presentación acceso de datos
de datos de datos de datos
Servicios: Tienda de datos 1: Herramientas de

Extracción
limpiar, combinar dimensionales consulta ad hoc
Carga atomizados y
y estandarizar,
definir dimensiones, sumarizados,
basados en un solo Generadores de
no hay consultas
proceso de negocios reportes
de usuario
Almacén de datos: Aplicaciones
Extracción Bus de
archivos planos y analíticas
tablas relacionadas almacén de
datos Modelamiento:
Procesamiento: pronóstico,
Extracción clasificación y Tienda de datos 2 calificación,
proceso secuencial Carga (similar) minería de datos
140
279
En minería, es necesario entender todas las relaciones

que deberán ser documentadas. El objetivo será probar
todas las relaciones posibles y trazar una ruta de
variables cuantificables a través de los procesos
intermedios (administración, finanzas , contabilidad,
ingeniería, operaciones, comercialización).
280
Es posible establecer diseños conceptuales consistentes

y definir enlaces jerárquicos entre las bases de datos
para su seguimiento.
Se puede acceder a estos datos mediante interfaces

SQL(lenguaje de consulta estructurado).
141
281
La primera fuente de datos proporciona las tablas para

estados. Se encontrarán variables potenciales para
llaves primarias, con información sobre ubicación de
taladros y sus características.
Puede accederse a estos datos mediante interfaces

SQL.(lenguaje de consulta estructurado)
282
10. ANALISIS DE COSTO
142
283
COSTO
Constituye la medida monetaria de los recursos

“sacrificados” por la empresa para obtener los factores
que se usan para producir bienes y servicios, cuyos
importes quedan registrados en el activo del balance
general:
• Inventarios
• Activos fijos tangibles
• Activos fijos intangibles
• Cargas diferidas
284
COSTOS Y ESTADOS FINANCIEROS
COSTOS
INVENTARIARSE CAPITALIZARSE ACTIVARSE GASTARSE
COSTOS DE GASTOS
COSTOS DE INVERSION
OPERACION OPERATIVOS
GANANCIAS Y
BALANCE GENERAL
PERDIDAS
143
285
COSTOS EXPIRADOS Y GASTOS

COSTOS
ACTIVOS FIJOS ACTIVOS FIJOS

INVENTARIOS CARGAS DIFERIDAS
TANGIBLES INTANGIBLES
a.Mercaderías a. Terrenos a. Concesiones y a.Intereses por

b. Productos terminados b. Edificios y otras derechos devengar
c. Productos desechos y construcciones b. Patentes y marcas b. Seguros y alquileres
desperdicios c. Maquinaria y c. Gastos de pagados por
d. Materias primas y unidades de investigación, adelantado
auxiliares transporte explotación, estudios c. Entregas a rendir
e.Envases y embalajes d. Muebles y enseres de proyectos, promo- cuenta
f. Suministros diversos e. Equipos diversos ción y preoperativos d. Adelanto de
d. Gastos de emisión de remuneraciones
obligaciones e.Otras cargas
SE CONVIERTEN EN GASTOS CUANDO
a. Se venden a.No se convierten en a.Se amortizan a. Vencen las cuotas

b. Se venden gastos, salvo los b. Se amortizan interés
c. Se venden terrenos agrícolas c. Se amortizan b. Vencen las alícuotas
d. Se integran al b. Se deprecian d.Se amortizan c. Se liquidan las
PT y vendido c. Se deprecian entregas
e. Forma parte del PT y d. Se deprecian d. Se liquidan los
vendido e.Se deprecian adelantos
f. Se integran al PT y e. Se liquidan
vendido
286
COSTOS DE INVERSION Y OPERACION

EN PROYECTOS DE INVERSION
1. Intangibles (amortización 4 años) 3024
Gastos legales de constitución 1024
Gastos preoperativos 2000
2. Tangibles (depreciación 5 años) 4800
Muebles 2800
Equipos 2000
3. Capital de trabajo 13 000
Mercaderías sin IGV (20 PC × 650 um) 13000
4. Otros activos (crédito fiscal) 2340
IGV de mercaderías (tasa de IGV 18%) 2340
5. Cargas diferidas 6000
Alquiler anual pagado por anticipado 6000
6. Total inversión (1+2+3+4+5) 29 164
Detalle Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
Número de PC vendidas 15 22 25 28
Precio de venta unitario de PC sin IGV 850 850 900 900
Número de PC compradas 20 0 18 28 30
Precio de compra unitario de PC sin IGV 650 650 650 680 700
Sueldos área de administración 1000 2000 2000 2000
Gastos generales (excluye la depreciación) 300 300 300 300
Sueldos área de ventas 400 700 700 700
Publicidad 300 300 300 300
144
287
CLASIFICACION Y SEGMENTACION DE COSTOS
Clasificación de costos
Segmentación de costos semivariables
Ajuste lineal simple y estimación de costos
288
FUNCIONES DE COSTOS
145
289
AJUSTE LINEAL DE LA FUNCION DEL COSTO
En este punto asumiremos los supuestos siguientes:
El costo total en el corto plazo puede expresarse

correctamente como una función CT, la cual es lineal
simple o lineal múltiple.
La función CT es igual a la suma de una función CF

constante correspondiente al costo fijo total, y una
función CVT correspondiente al costo variable total.
290
CVT es la suma de una o más funciones lineales

simples, cada una de las cuales es dependiente de un
factor de costos fácilmente identificable como el número
de unidades producidas, la cantidad de mano de obra
directa empleada, el volumen de producción, etc.
Si conjuntamente con el costo fijo total, existen costos

semivariables; entonces, estos son susceptibles de ser
segmentados o divididos a su vez en costos fijos y en
costos variables:
146
291
METODOS PARA SEGMENTAR

COSTOS SEMIVARIABLES
y = a + bx (3.1) y = a + b1x1 + b2x2 + .. + bnxn (3.2)
∑X2 ∑Y − ∑X∑XY n∑XY − ∑X∑Y

a= b=
n∑X2 − ( ∑X) 2 (3.3) n∑X2 − ( ∑X) 2 (3.4)
Variable Representa Siglas

y = Dependiente Costo total CT
a = Constante Costo fijo CF
b = Constante Costo variable unitario CVu
x = Independiente Número de unidades producidas Q
292
CLASIFICACION DE COSTOS
Materia prima
directa
Costo primo
Mano de obra Costo de artículos
directa fabricados
Mano de obra Costo de producto
indirecta
Costo indirectos Mano de obra Costo de
de fabricación indirecta producción
Costo de Otros costos
conversión indirectos
Gastos de
administración
Gastos operativos
Gastos de venta
Gastos
Gastos financieros
Otros gastos
Gastos
excepcionales
147
293
COSTOS EN RELACION CON EL VOLUMEN

DE PRODUCCION
COSTOS EN
RELACION CON EL
VOLUMEN
FIJOS VARIABLES MIXTOS
Comprometidos Continuos Semivariables
Discrecionales Discretos Escalonados
294
ACUMULACION DE COSTOS Y VALUACION

DE INVENTARIOS
Costos del producto. Costos que se identifican con los

bienes producidos o comprados para su reventa.
Costos del periodo. Son gastos que se deducen como

tales durante el periodo en curso, sin poder ser
activados como inventarios.
148
295
ACUMULACION DE INVENTARIOS
296
SISTEMA PERPETUO
DE ACUMULACION DE INVENTARIOS
149
297
SISTEMA PERIODICO
DE ACUMULACION DE INVENTARIOS
298
METODOS DE VALUACION
DE INVENTARIOS
150
299
COSTEO ABSORBENTE Y COSTEO VARIBLE

Costo de producción Balance general R esultados
MPD
Se activa en el
balance general
Se convierte en
MOD como produc to
costo de venta
terminado
cuando el producto
terminado se vende
CIF variable COST EO
ABSORBENT E
C IF fijo
MPD
Se activa en el
balance general Se convierte en
como produc to costo de venta
terminado cuando el producto
MOD terminado se vende
COST EO VARIABLE
CIF variable
Es un gasto del
C IF fijo
periodo
300
COSTEO VARIABLE
El costeo variable asume que los costos indirectos de

fabricación fijos (CIF) son en función del tiempo y
consecuencia de decisiones anteriores sobre capacidad
instalada; por lo tanto, no tienen relación con el volumen
de producción. Estos costos son tratados contablemente
como costos del periodo, en contraposición con los
ingresos en el momento en que se incurren, o que se
calculan como costo estándar.
151
301
SUPUESTOS DEL COSTEO VARIABLE
Todos los costos pueden dividirse en fijos y variables;

por lo tanto, los costos semivariables o semifijos deben
ser reclasificados en fijos o en variables.
Los costos tienen un comportamiento lineal conocido

como la linealidad de los costos contables.
302
El precio de venta y los costos variables unitarios

permanecen sin variación durante el periodo de estudio.
Dentro de una escala relevante, los costos fijos

permanecen constantes.
152
303
ESTADO DE RESULTADOS CON COSTEO

VARIABLE
304
COSTEOS: ABSORBENTE Y VARIABLE
(− ) (− )
(= ) (= )
(− ) (− )
(= ) (= )
153
305
COMPORTAMIENTO DE LAS
UTILIDADES: ABSORBENTE Y VARIABLE
Unidades producidas = Unidades vendidas
Utilidad absorbente = Utilidad variable
Unidades producidas > Unidades vendidas

Utilidad absorbente > Utilidad variable
Unidades producidas < Unidades vendidas

Utilidad absorbente < Utilidad variable
306
CONCILIACION DE LAS UTILIDADES:

ABSORBENTE Y VARIABLE
(− ) (= ) (− ) (× )
(= ) (× )
154
307
CARACTERISTICAS DEL COSTEO VARIABLE
Costeo absorbente Costeo variable

Inclusión de los CIF fijos en los inventarios Sí No
¿Existe variación precio y variación cantidad? Sí Sí
¿Existe variación volumen? Sí No
¿Clasifica los costos en fijos y variables? No Sí
La utilidad se vincula con Producción y ventas Ventas
Los cambios en los niveles de inventarios sobre la utilidad son
Unidades producidas = unidades vendidas = utilidad = utilidad
Unidades producidas > unidades vendidas > utilidad < utilidad
Unidades producidas < unidades vendidas < utilidad > utilidad
¿Se puede calcular directamente el punto de equilibrio? No Sí
¿Es aceptado por las autoridades tributarias? Sí No
¿Puede utilizarse en el costeo real, normal y estándar? Sí Sí
308
COSTEO ABC
Centra su atención en la gestión de actividades.
Una actividad es un subsistema de recursos: insumos,

personas, tecnología, etc., utilizado para elaborar un
producto.
Las actividades describen lo que hace la empresa, lo

que “insume” (uso de insumos) y lo que obtiene.
Las actividades consumen recursos y los productos

consumen actividades.
155
309
COSTEO ABC
310
COSTEO TRADICIONAL
156
311
COSTEO ABC
312
COSTEO ABC
El ABC
Reconoce la existencia de distintos niveles de costos y
actividades.
Agrupa los costos en categorías diferenciadas.
Usa múltiples inductores de costo para imputar el costo

a los distintos productos/servicios.
El método ABC se centra en la imputación de costos a

los productos y servicios, sobre la base de las
actividades usadas para producir, desarrollar y distribuir
los mismos.
157
313
El sistema de imputación de costos basado en

actividades ABC localiza los costos indirectos a través
de la identificación de múltiples actividades, y los asigna,
posteriormente, a los productos mediante el empleo de
inductores de costo.
En este método, una actividad se define como cualquier

evento, acción, transacción o secuencia de trabajo que
implique la incurrencia del costo en la fabricación del
producto o la prestación del servicio.
Un inductor de costo es cualquier factor que tiene un

efecto directo (causa/efecto) con el consumo de
recursos.
314
Concepto de proceso dentro del sistema ABC
• Conjunto de recursos y actividades interrelacionados

que transforman elementos de entrada con
elementos de salida. Los procesos son
combinaciones de distintos modos de actuar, los
cuales permiten obtener un resultado preciso.
158
315
El ABC imputa, en primer lugar, los costos a las

actividades; después , se traslada a los productos en
función del uso que cada producto hace de las
mismas.
Razonamiento subyacente: los productos consumen

actividades, y las actividades consumen recursos.
316
Atención centrada en las actividades como objetos de

costo fundamentales:
COSTO DE LAS OBJETIVO DEL

ACTIVIDADES
ACTIVIDADES COSTO
La atención en las actividades dará como resultado el uso

de inductores de costos más apropiados; en consecuencia,
se calcula un costo de los productos más cercano a la
realidad.
159
317
El sistema ABC sigue un proceso de dos etapas para la

asignación de costos indirectos a los productos:
Primera etapa. Identificar

actividades relevantes y
asignar los costos
indirectos a cada
actividad en proporción al
empleo de los recursos.
Segunda etapa.
Identificar inductores de
costo apropiados para
cada actividad e imputar
los costos indirectos a los
productos.
318
COSTOS INDIRECTOS
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD ACTIVIDAD
ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD
Recepción
Arranque de Inspección
de Maquinado Ensamblado Administra- Supervisión
máquinas y control
materiales ción
Horas de
N.º de N.º de N.º de N.º de N.º de mano de
Horas
pedidos arranques compo- tests partes
máquina obra
nentes directa
PRODUCTOS
160
319
Selección de inductores de costo
• Una vez que los costos han sido imputados a las

distintas actividades se hace necesario seleccionar el
inductor o inductores de costo para cada una de ellas.
Para poder calcular costos del producto próximos a la
realidad, se hace necesario seleccionar inductores que
presenten un elevado grado de relación con el
consumo de recursos en la actividad analizada.
Ejemplo
Actividades Inductores de costo Inductor por actividad
Arranque máquinas N.º de arranques 1500 arranques
Maquinado Horas máquina 50 000 horas máquina
Inspección N.º de inspecciones 2000 inspecciones
320
Fases y etapas del modelo ABC
FASES ETAPAS
1.ª La Localización de los costos indirectos en los centros.

DETERMINACION
2.ª Identificación de actividades.
DEL COSTO
3.ª Elección de cost-drivers o generados de costos.
DE LAS
4.ª Reclasificación de actividades
ACTIVIDADES
DE CADA 5.ª Reparto de los costos entre las actividades.
CENTRO 6.ª Cálculo del costo de los generadores de costos.
7.ª Asignación de los cotos de las actividades a los productos.

DETERMINACION
DEL COSTO DE LOS
PRODUCTOS
8.ª Asignación de los cotos directos a los productos
161
321
VENTAJAS DEL ABC

Facilita la eliminación de despilfarros, y permite destacar las
actividades que no añaden valor.
Fomenta la mejora continua y el control de la calidad total.
Segrega los gastos indirectos y justifica los recursos por

actividades.
Proporciona una base más confiable para la fijación de precios.
Levanta el plano de las actividades de la compañía.
Permite identificar si hay productos o servicios sobre costeados o

subcosteados.
322
DESVENTAJAS DEL ABC

Su implementación puede resultar una inversión
improductiva, sino se adopta como un sistema de
gestión.
No acertar con adecuados direccionadores o

conductores del costo sería aceptar las inconsistencias
de los métodos tradicionales.
Trabajar con ABC y no con ABM es sacrificar los

beneficios de esta filosofía.
Requiere una logística que le de mantenimiento, pues

es un sistema dinámico que propende al mejoramiento
continuo.
162
323
ABC un cambio de paradigmas
ABC un cambio de paradigmas

DE HACIA
Reducción indiscriminada de costos Prevención de costos
Información exacta y real Información revelante y oportuna
Relato histórico Estructura futura de costos
Busca áreas culpables Participación proactiva
Visión esencialmente funcional Visión del proceso del negocio
Naturaleza de los costos: salarios, sisternas Actividades que consumen recursos
324
El método ABC será más adecuado cuando
• Existan múltiples productos o servicios.

• Una alta proporción de costos sean indirectos.
• Productos y servicios consumen recursos de acuerdo con
diferentes patrones.
Los sistemas de costos más refinados son efectivos

para el tratamiento de costos cuando
• Los diferentes trabajados consumen los recursos de forma

diferenciada.
• El mercado es altamente competitivo.
• Los costos de procesamiento de información son reducidos.
163
325
PROPOSITO DEL ABC
Este sistema se crea como instrumento de control y de

gestión de los costos, con el fin de conocer el nivel de
excelencia empresarial alcanzado.
Además, a fin de obtener productos competitivos

minimizar costos de producción y responder
oportunamente a las necesidades del cliente.
326
ABC VS. METODOS TRADICIONALES

Métodos tradicionales Costo basado en ABC
Una única o unas pocas El uso de actividades para la

bases de distribución para imputación de costos indirectos
cada departamento o planta, facilita el empleo de bases de
generalmente, con poca reparto homogéneas. El
homogeneidad entre las personal de operaciones
mismas. cumple un rol fundamental en el
diseño de las áreas de
Las bases de imputación de actividades a emplear.
los costos indirectos pueden
ser o no ser inductores de Las bases de imputación de
costo. costos indirectos son
frecuentemente inductores de
Las bases de imputación de costo.
costos indirectos son
frecuentemente financieras: Las bases de localización de
costos de mano de obra costos indirectos suelen ser no
directa o costos de materias financieras, por ejemplo, el
primas. número de componentes o de
horas de inspección.
164
327
CLASIFICACION DE LAS ACTIVIDADES
Dentro de este sistema, es usual clasificar las

actividades con relación a los siguientes aspectos:
• Su actuación con respecto al producto o servicio
• La frecuencia en su ejecución
• Su capacidad para agregar valor al producto o

servicio
328
TIPOS DE ACTIVIDADES
NIVEL DE UNIDAD
Trabajos que conducen a la transformación de recursos en productos y
servicios individuales
NIVEL DE LOTE
Tecnología de fabricación o servicio que afecta a múltiples unidades o
actividades de forma simultánea e igual
NIVEL DE PRODUCTO
Soporte de productos específicos o líneas de producto
NIVEL DE CLIENTE
Destinados a conocer/satisfacer las necesidades de clientes específicos
NIVEL DE ORGANIZACION
Soporte de todos los procesos de la organización
165
329
Nivel unidad
Actividad desempeñada para cada unidad de
producción (materias primas, horas de mano de obra
directa, componentes, etc.)
Nivel lote
Actividad desempeñada para cada lote de productos,
en lugar de cada unidad de producción (arranque de
máquinas, órdenes de compra, etc.)
330
Nivel de producto o proceso

Actividad desempeñada para soportar la producción
de un producto dado (diseño del producto,
administración de partes, expediciones, cambios de
ingeniería, etc.)
Nivel de organización
Actividad desempeñada para el sostenimiento de la
fabricación de productos en general (seguridad,
mantenimiento, gestión de planta, etc.)

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Síntomas de las empresas tradicionales

El puesto Trabajo repetitivo y

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Los puestos generan

El puesto es parte de Saben participar en

MSc. Carlos Reátegui Ordoñez - Consultor Intercade

También conocido como subcontratación o

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A través de la aplicación del outsourcing transferimos

Su aplicación también nos permite concentrarnos en las

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• Agilizar y economizar procesos.

• Apertura de nuevas empresas y oportunidades

• Las empresas subcontratadas tienen autonomía.

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Objetivos del outsourcing

• Optimizar y adecuar los costos.

• Eliminar los riesgos.

• Concentrarse en la propia actividad de la

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Razones para subcontratar

• Mejorar el rendimiento organizacional.

• Ganar acceso al mercado.

• Recibir ideas innovadoras.

• Mejorar la credibilidad de la empresa.

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Riesgos por subcontratar

• Perder el control sobre el proveedor.

• Perder la filosofía de la empresa.

• Depender de los proveedores

• Temor a que los contratistas se expandan dentro de

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¿Qué se puede subcontratar?

• Las áreas que son relativamente independientes.

• Los servicios que sean especializados.

• Aquellas que están sujetas a un mercado

• Aquellas que cuentan con tecnología rápidamente

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¿Qué no se puede subcontratar?

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Es una técnica o herramienta de gestión que consiste

MSc. Carlos Reátegui Ordoñez - Consultor Intercade

• Conocer las características de los productos y

• Detectar los mejores procesos productivos y

• Recopilar información necesaria para realizar un

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• Búsqueda del cambio

• Apertura frente a nuevas ideas

• Concentración en la mejora de las prácticas

Adecuada coordinación de recursos y esfuerzos

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Es una técnica o herramienta de gestión que consiste

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Reactivo. Responde al cambio, a veces, sin un estudio

Proactivo. Es un proceso de anticipación y

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Condiciones para un downsizing estratégico

Utilización de un marco sistemático de trabajo y una

Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse

Definición del marco y condiciones en las que se va a

Establecimiento de las herramientas que se