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CONCEPTOS Y DEFINICIONES.
La organización es un proceso encaminado a obtener un fin. Fin que fue previamente
definido por medio de la planeación. Organizar consiste en efectuar una serie de
actividades humanas, y después coordinarlas de tal forma que el conjunto de las
mismas actúe como una sola, para lograr un propósito común.
La organización es un producto humano y como tal, nunca sería perfecta, pero sí perfectible,
es decir, susceptible de perfeccionarse. Toda organización debe de estar encaminada a un
fin. Organizar por organizar no tiene sentido. La palabra organización proviene del griego
Órganon que significa instrumento. De hecho la organización nos da idea de instrumento.
Una definición de organización, de acuerdo con el tema, es: la estructuración técnica de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr la máxima eficiencia
en la realización de planes y objetivos.
Todo organismo, para que pueda existir como tal, necesita de los siguientes elementos:
Partes diversas entre sí: ningún organismo se forma de partes idénticas.
Unidad funcional: estas partes diversas tienen un mismo fin.
Coordinación: para lograr ese mismo fin necesitan complementarse entre sí, no importa que
sus funciones sean diversas.
Como la planeación, la organización es una actividad preejecutiva. Mediante ella, por sí
misma no se logra materialmente el objetivo, sino que pone en orden los esfuerzos y se
formula el armazón adecuado y la posición relativa de las actividades necesarias y dispone
quién debe desempeñarlas. Si los recursos necesarios para trabajar están diseminados, la
organización los reunirá ordenadamente.
La organización ayuda a suministrar los medios para que los administradores desempeñen
sus puestos. Las actividades que se planean, ejecutan y controlan, necesitan integrarse para
que estas funciones administrativas puedan llevarse a cabo. Sin organización, los
administradores sencillamente no podrán ejercer su función.
Organizar es la función de crear o proporcionar las condiciones y relaciones básicas que son
requisito previo para la ejecución efectiva y económica del plan. Organizar incluye, por
consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores básicos y las fuerzas
potenciales, como están especificados en el plan.
Organizar trae por resultado una estructura formal que debe considerarse como marco que
encierra e integra las diversas funciones de acuerdo con el modelo determinado por los
dirigentes el cual sugiere orden, arreglo lógico y relación armónica. Los lineamientos
generales de la organización en una empresa los suministra esa estructura, la cual
proporciona el marco dentro del cual la gente puede trabajar motivada y eficientemente. La
estructura de organización es creada, mantenida y adaptada por los dirigentes.
Se piensa en la organización como:
Organización formal
Organización formal es un conjunto fijo de normas, estructuras y procedimientos para ordenar
una organización. Como tal, se suele fijar por escrito, con un lenguaje de reglas que
ostensiblemente deja el menor margen para la interpretación. En algunas sociedades, y en
alguna organización, estas reglas pueden seguirse estrictamente, en otros, pueden ser poco
más que un formalismo vacío.
Razones para la existencia de la organización formal
.Organización informal
La organización informal se puede describir como una red de relaciones personales y sociales
no establecidas ni requeridas por la organización formal pero que se producen
espontáneamente a medida que las personas se asocian entre si.
Las organizaciones informales podrían conceptuarse como redes de alianza o esferas de
influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal.
Dentro de la organización existe el influjo de las presiones informales, que esta integrada por
pequeños grupos de amistad, proximidad, tipo de trabajo, similitud de objetivos, etc. Estas
estructuras particulares suelen no coincidir con los agrupamientos que se han asignado de
manera formal. La imposición de una estructura formal y de canales de comunicación formal
puede alterar gravemente la productividad y la cooperación.
Las reglas formales se han adaptado a los intereses subjetivos - las estructuras sociales
dentro de una empresa y las metas personales, deseos, simpatías y comportamientos de los
trabajadores individuales - para que la vida práctica cotidiana de una organización sea
informal.
La experiencia práctica demuestra que ninguna organización es completamente sujeta a
reglas: en cambio, todas las organizaciones reales representan una mezcla de formal e
informal. Por consiguiente, cuando se trata de legislar para una organización y crear una
estructura formal, es necesario reconocer la organización informal a fin de crear estructuras
viables. Sin embargo, la organización informal puede fallar, o, si ya está en orden, puede
trabajar en contra de la mala gestión.
Las organizaciones formales suelen ser entendidas como los sistemas de actividades
coordinadas y controladas que surgen cuando el trabajo se inserta en complejas redes de
relaciones humana.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
2. Principio de la Unidad de Mando. "Para cada función debe existir un solo Jefe". En este
principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba órdenes sobre una
misma materia de dos personas distintas. Esto ese esencial para el orden y la eficiencia que
exige la organización: "Nadie puede servir a dos señores". "Un cuerpo con dos cabezas,
dice Urwick, es tan monstruoso en lo administrativo, como un cuerpo humano con dos
cabezas en lo biológico. La especialización, para obtener mayor eficiencia, estableció la
división por funciones; la unidad de mando, para lograr también esa mayor eficiencia,
establece su coordinación a través de un solo jefe, que fije el objetivo común, y dirija a todos a
lograrlo.
FUNCIONES
El método más importante para dividir el trabajo y que todas las organizaciones lo utilizan es
la división por funciones.
Agrupar actividades relacionadas facilita la supervisión, porque disminuye la cantidad de
conocimientos que el jefe de un departamento debe de dominar al fin de supervisar
eficientemente.
Cuando una empresa se inicia la estructura de la organización se basa en realidad en la
respuesta a la pregunta: ¿qué funciones principales tendrá que llevar a cabo la empresa
industrial? Estas serían por lo menos elaborar el producto, venderlo, e investigar los
resultados.
En las empresas de servicios es más rápido y la división sería: servicios al consumidor, ventas
de servicios, y nuevamente controlar los resultados.
ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN
División del trabajo: Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar
una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la
especialización y perfeccionamiento del trabajo
Jerarquización: Se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o
importancia.
Departamentalización: Es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en
unidades especificas con base en su similitud.
Descripción de funciones, actividades y responsabilidades: Es la recopilación
ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar
a cabo el trabajo de la mejor manera.
TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN
Son herramientas necesarias que nos ayudan a formar una organización formal. Estas
técnicas deben aplicarse de acuerdo con las necesidades de cada organización.
A continuación se describen las principales técnicas.
Organigrama
“El organigrama representa la estructura de una organización; estructura significa… la
disposición u ordenación de los órganos o cargos que componen una empresa” (Hernández
Orozco, 2007)
“Representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad
existentes dentro de ésta” (Münch Galindo, 2006)
De acuerdo con (Münch Galindo, 2006) nos menciona seis tipos de organización.
Lineal o militar
Funcional o de Taylor
Lineal funcional
Staff
Matricial
f. Por comités
Manuales
Son documentos detallados que contienen de forma ordenada y sistémica información acerca
de la organización de la empresa.
Una vez que se ha finalizado el diseño organizativo jerárquico basado en los principios de la
organización, surge la necesidad de coordinar para armonizar los esfuerzos,
independientemente de la estructura o modelo organizativo que se haya elegido. Al integrar la
organización jerárquica y las actividades por departamento en un todo congruente es
necesaria la coordinación.
1. La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge, complementa y
lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la planeación han señalado
respecto a como debe ser una empresa.
3. Tiene también gran importancia por construir el punto de enlace entre los aspectos teóricos,
que Urwick llama de mecánica administrativa, y los aspectos prácticos, que el mismo autor
conoce bajo la denominación de dinámica: entre "lo que debe Ser y "lo que es".
Proceso de organización
1. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la
organización. Toda organización se crea para lograr un conjunto de propósitos, todas las
finalidades se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se logren las metas de la
organización, las tareas deben ser establecidas primero.
o Concepto.
Esta etapa del proceso administrativo “comprende la influencia del administrador en la
realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante
la comunicación, la supervisión y la motivación”.
Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas y
motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La función de dirección se
relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a través de las personas que
conforman la organización. La dirección es la función administrativa que se refiere a las
relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organización, y de
sus respectivos subordinados. Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces,
deben ser dinamizadas y complementadas por la orientación que debe darse a las personas
mediante la comunicación, capacidad de liderazgo y motivación adecuadas. Para dirigir a los
subordinados, el administrador debe –en cualquier nivel de la organización en que se
encuentre- comunicar, liderar y motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la
dirección constituye una de las más complejas funciones administrativas porque implica
orientar, ayudar a la ejecución, comunicar, liderar, motivar, entre otros. La dirección es un
proceso interpersonal que determina relaciones entre individuos. La dirección debe incluir dos
aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los subordinados, adecuándolos a los
planes y cargos establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y
los problemas que enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas.
o Principios.
1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en
tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen
como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los
subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de
los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad
personal o arbitrio.
3. De la supervisión directa. Se refiere al la supervisión directa, de tal manera que estos se
realicen con mayor facilidad.
4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación
establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos,
fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan
durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no
tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar
que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone
al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar
en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y
emprender diversas alternativas.
Tipos de Dirección
Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo
como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes,
éstos dirigen a los supervisores y éstos a su vez a los empleados u obreros. La dirección
puede presentarse en tres niveles distintos:
1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la dirección propiamente dicha.
Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su área respectiva.
Corresponde al nivel estratégico de la empresa.
2. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la
denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad
del organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa
3. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisión.
Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la
empresa
Características de la Dirección
o Unidad de mando:
El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Fayol y los demás autores
anatomistas. Este principio hace énfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un
solo superior. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la
delegación simultánea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que
ninguno de ellos efectúe un control amplio sobre las actividades de éste. Este principio
también se denomina principio de autoridad única, y es bastante valioso para el
esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad.
El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organización y dirección. Se
funda en el supuesto de que el subordinado tiene más facilidad de rendir cuentas a un solo
superior, y trabaja mejor de este modo, pues evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de
prioridad y recibir órdenes contradictorias. El conjunto de esfuerzos individuales que todo
administrador debe manejar para cumplir una tarea por intermedio de otras personas no
permite ninguna interferencia interna en la supervisión de subordinados.
o La delegación:
Para que el agrupamiento de funciones de una organización sea lógico y armonioso, es
necesaria que todas las funciones requeridas para la consecución de los objetivos de la
empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda ejecutarlas bien.
La delegación es una técnica específica de dirección. El proceso de delegación abarca
asignación de tareas, delegación de autoridad y exigencia de responsabilidad para
ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega no tiene otra
alternativa que exigir responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de
las obligaciones.
La delegación de autoridad puede ser genérica o específica, oral o escrita. Sin embargo, es
esencial que vaya acompañada de una asignación de deberes o tareas. Si la asignación es
vaga, el subordinado quizá no comprenda cuáles son sus deberes y falle en su cumplimiento,
no por incapacidad o incompetencia suya, sino por ignorar cuál es la mejor manera de
realizarlos.
Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan
fuertemente la delegación:
Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposición sincera
a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. El administrador que sabe delegar debe
dar buena acogida a las ideas ajenas y vender o sugerir sus ideas a los demás.
Disposición para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega autoridad debe
estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. Un
administrador aumentará su contribución a la empresa si puede seleccionar las tareas y
concentrarse en aquellas que ayuden más a la consecución de los objetivos de la
organización, y distribuir los demás entre sus subordinados aunque pueda realizarlas mejor él
mismo.
Disposición para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos pueden evitarse,
sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. La orientación paciente y las
preguntas bienintencionadas e inteligentes son algunas de las herramientas con que cuenta el
administrador para delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados.
Disposición para confiar en sus subordinados: dado que la delegación implica un acto de
confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar en los
subordinados. Con frecuencia, el administrador no confía en los subordinados porque no
desea "desprenderse", no delega con inteligencia ni sabe establecer controles que garanticen
el empleo apropiado de la autoridad.
Disposición para establecer y utilizar controles amplios: dado que el administrador no
puede delegar su responsabilidad por el desempeño, no debe delegar autoridad, a menos que
esté dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si la autoridad se aplica de
manera adecuada para alcanzar los objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del
departamento. En la mayor parte de los casos, la resistencia a delegar y confiar en los
subordinados se debe a la deficiencia del superior para planear, establecer y utilizar controles
adecuados para evaluar el desempeño de aquéllos.
Amplitud de control:
El principio de la amplitud o ámbito de control, o incluso del ámbito de mando (span of
control), se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales
puede delegar su autoridad. Existe un límite del número de personas que un jefe puede
supervisar con eficiencia. La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que
cada órgano o cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada.
Cuanto mayor sea el grado de amplitud, mayor será el número de subordinados y, en
consecuencia, menor el grado de atención y control que el superior puede ejercer sobre ellos.
En la práctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa:
Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor condicionante del número de
subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del jefe para delegar y librarse de
los detalles; el saber distinguir entre lo esencial y lo accidental; entre lo importante y lo
efímero; su mayor o menor grado de perfeccionismo; su mayor o menor autoconfianza; su
madurez emocional, etc., le permitirán tener un mayor o menor número de subordinados.
Nivel en que se ejerce la supervisión: Los problemas que un obrero puede llevar al
supervisor tienen solución relativamente sencilla e inmediata, y exigen una supervisión
elemental; en consecuencia, ésta puede abarcar un gran número de subordinados. Por el
contrario, muchas veces los problemas que un gerente lleva a un superior implican
discusiones, recolección de elementos de juicio, enfoque ecléctico y, en consecuencia, mucho
más tiempo de supervisión. En general, la cantidad de subordinados directos es inversamente
proporcional al nivel en que se ejerce la supervisión. Cuanto más elevado sea el nivel
jerárquico, menor será el número de subordinados, debido a que la supervisión es más
compleja.
Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de subordinados que cumplen
sus funciones a plenitud y de manera satisfactoria da más tiempo para supervisar una mayor
cantidad de subordinados, que en caso de que el mismo supervisor tuviera que suplir las
deficiencias de los subordinados mediante una mayor orientación y entrenamiento. Por
consiguiente, la calidad y el nivel de los subordinados determina económicamente la cantidad
de elementos por supervisar.
Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de línea o de staff), la clase de
tareas (rutinarias o no), etc., son factores que determinan la cantidad de subordinados que un
supervisor puede atender. Cuanto más complejo y variable sea el trabajo de los subordinados,
menor debe ser el número de éstos, para asegurar una supervisión adecuada.
Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quizá pueda atender varias
filiales que estén en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si están dispersas en
una gran área geográfica. Lo mismo ocurre a los subordinados: cuanto más cercanos estén
entre sí, mejor será la supervisión. Además de los factores mencionados, existen otros –como
el tipo de organización establecida, el ambiente general de la empresa, el nivel de
entrenamiento, etc.- que condicionan en la práctica la fijación del número de subordinados
que puede tener a cargo un supervisor. No obstante, el principio se mantiene: este número es
limitado, y se halla establecido teóricamente por algunos clásicos entre cinco y seis personas
que a la vez supervisan el trabajo de otras personas (entre diez y quince subordinados
ejecutores, máximo 20), si la labor está automatizada o es rutinaria. La amplitud óptima de
supervisión no es una cantidad fija, sino una variable determinada por diversos factores
pertinentes en cada situación.
La empresa tiene dos funciones básicas y principales, las mismas son la producción y la
mercadotecnia; también se incluye a estas funciones las de finanzas. Sin embargo, esto no
quiere decir que otras funciones, como recursos humanos y otras que desarrolle la empresa,
no sean importantes ni mucho menos.
a) La función de mercadotecnia. Se la conoce también como la función
de comercialización o ventas, cuya actividad principal es la de promocionar y distribuir un bien
o servicio, el mismo que es elaborado por la misma empresa. en resumen, permite generar la
demanda de un bien y/o servicio.
b) La función de operaciones. es conocido también como operaciones o producción, su
actividad principal es la de fabricar o proporcionar un bien o un servicio, para ello se deben
llevar a cabo la función administrativa de la producción; es decir planear, organizar, dirigir y
controlar todo el sistema de producción de la empresa. En resumen, permite generar
la oferta de un bien y/o servicio.
c) La función de finanzas. Esta es la responsable de la adquisición y distribución de los
recursos económicos con los cuales cuenta la empresa.
d) La función de recursos humanos. Esta permite realizar el proceso de integración de
personal a la empresa.
La estrategia de operaciones.
La estrategia operativa de una empresa debe establecer las políticas y planes para la
utilización de los recursos de una empresa, de tal manera que apoye a
sus estrategias competitivas a largo plazo. Esta estrategia implica un proceso a largo plazo
para fomentar un cambio, además incluye decisiones relacionadas al diseño de un proceso y
la infraestructura, el sistema de planeación y control, el control de calidad, etc.
La estrategia operativa es parte del proceso de planeación que permite coordinar las metas y
fines de la organización, del mismo modo debe diseñarse de tal manera que se pueda
anticipar a las futuras necesidades. La clave del éxito de la estrategia operativa radica en
identificar cuáles son las alternativas prioritarias, la comprensión de las consecuencias de
cada alternativa y en el de manejar bien las negociaciones. La estrategia de operaciones
constituye el plan de acción que recurre la empresa para lograr sus objetivos. Una
estrategia de la administración de operaciones exitosa debe responder a ciertas preguntas,
como son:
i) ¿Bajo que condición económica y tecnológica intenta la empresa su estrategia?
ii) ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los competidores?
iii) ¿Qué intenta hacer la empresa?
iv) ¿En que etapa del ciclo de vida están los productos y servicios?
Los conceptos de sistemas pueden ser útiles para entender las organizaciones y el papel de
la función de las operaciones dentro de ellas y los modelos de estos sistemas muestran la
naturaleza del subsistema de operaciones y su interacción con el medio. La administración de
operaciones hace uso de estos sistemas y modelos para dirigir el proceso. La organización
está compuesta por numerosos subcomponentes (subsistemas), todos los cuales interactúan
entre sí para alcanzar los objetivos de la organización. Son muchos los conceptos
importantes de sistemas que respaldan esta definición. Entonces una organización:
1) Tiene objetivos identificables, se expresa en utilidades, servicios u otros logros.
2) Tiene líneas que delimitan la naturaleza y la clase de actividades que realiza.
3) Es parte de un medio o un sistema, más amplio y complejo.
4) Está compuesto por subcomponentes interrelacionados de manera compleja.
5) Realiza esfuerzos y acciones para garantizar y lograr su propósito eficazmente.
EJEMPLO: Cual será el costo de 200.000 unidades de Yogurt de Coco que elabora Alpina, si
el costo fijo es de $75.585 y el variable de 8.15 Cts. por unidad de 950 ml.
En la determinación de los costos, a veces no se conocen los costos fijos ni los variables, por
lo tanto el costo se calcula utilizando dos relaciones matemáticas.
EJEMPLO: "Brosso" Heladería, elabora 10.000 Helados de Maracayá para el Día del Niño,
cuyo costo es $20.500 y su costo fijo es $6.900. Calcule el costo variable del envase 500
gramos.
EJEMPLO: "Universaltex" fabrica 15.000 Frazadas Polar a un costo de $554.250 y 20.000
Frazadas Alpaquita cuyo costo es $669.000. Calcule el costo variable y el fijo.
Así mismo, se puede encontrar el (PE), conociendo cierta Utilidad (U) deseada.
Como: Y = C+ U Reemplazando, se tiene: p Xe = F + v Xe + U
Entonces, conocida la Utilidad (U); el nuevo (PE) será:
Para verificar el (PE), deben ser iguales el Ingreso y Costo, esto quiere decir:
EJEMPLO: Una Fábrica de Bombillas, tiene como costo fijo $6.000 y costo variable $3.60;
cuyo precio de venta unitario es $5.60. Determine el PE para la fabricación de bombillas.
EJEMPLO: Electromecánica "Taunus" tiene dos Maquinas "Torno A" y "Torno B" para la
fabricación de Bombas de agua, los mismos incurren en los siguientes costos: fijos $11.500 y
$17.500, y variables unitarios $14.65 y $10.65, respectivamente. Encuentre el PE y el costo
de producción en el PE, de la fabrica que utiliza estas dos maquinas.