Final Plan de Negocios Internacionale

Universidad de Lima
Carrera de Negocios Internacionales
PLAN DE EXPORTACION – SALSA DE

COCONA
Trabajo de investigación para optar el título profesional de Licenciado en Negocios
Internacionales
Julio Cesar Salazar Olivares
Código 20092575
Asesor
Abel Antonio Martin Reaño Vera
Lima – Perú
Julio del 2016

ii
PLAN DE EXPORTACION – SALSA DE
COCONA
iii
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................. 1
CAPÍTULO I: ANALISIS DE LA IDEA, OPORTUNIDAD Y MODELO DE

NEGOCIO ....................................................................................................................... 2
1.1. Identificación y análisis de la problemática actual ............................................ 2
1.2. Descripción de la idea de negocio como alternativa de solución ....................... 2
1.3. ¿Por qué la idea sería una oportunidad de negocio? .......................................... 3
1.4. Propuestas de innovación en el negocio............................................................. 5
1.5. Diseño del negocio innovador, creativo y estratégico ....................................... 6
1.5.1. Segmentos de mercado ............................................................................... 7
1.5.2. Propuestas de valor ..................................................................................... 8
1.5.3. Canales ........................................................................................................ 8
1.5.4. Relaciones con clientes ............................................................................... 9
1.5.5. Fuentes de ingresos ................................................................................... 10
1.5.6. Recursos clave .......................................................................................... 10
1.5.7. Actividades clave ...................................................................................... 10
1.5.8. Asociaciones clave .................................................................................... 11
1.5.9. Estructura de costos .................................................................................. 12
CAPÍTULO II: DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL NEGOCIO

........................................................................................................................................ 14
2.1. Visión, misión, valores, objetivos y planes de acción proyectados de la

organización ................................................................................................................ 14
CAPÍTULO III: ESTUDIO DE MERCADO ............................................................. 16
3.1. Definición del producto o servicio ................................................................... 16
3.2. Selección del mercado internacional ................................................................ 17
3.3. Análisis de la demanda..................................................................................... 23

iv
3.3.1. Distribución geográfica del mercado de consumo .................................... 23
3.3.2. Caracterización de la demanda ................................................................. 24
3.3.3. Proyección de la demanda internacional .................................................. 26
3.4. Análisis de la oferta .......................................................................................... 27
3.4.1. Características de los principales productores o prestadores del servicio 27
3.4.2. Proyección de la oferta ............................................................................. 28
3.5. Importaciones del producto o servicio ............................................................. 30
3.6. Análisis de precios ........................................................................................... 30
3.6.1. Determinación del costo promedio ........................................................... 30
3.6.2. Análisis histórico y proyección de precios ............................................... 31
3.7. Canales de comercialización y distribución del producto ................................ 32
3.7.1. Tipos de canales del producto ................................................................... 32
3.7.2. Descripción de los canales de distribución ............................................... 33
CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN EXTERNA ............................................................ 34
4.1. Análisis PESTE ................................................................................................ 34
4.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P) ..................................... 34
4.1.2. Fuerzas económicas y financieras (E) ...................................................... 36
4.1.3. Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) ....................................... 44
4.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ...................................................... 50
4.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ....................................................... 50
4.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) .......................................... 51
CAPÍTULO V: ANÁLISIS COMPETITIVO ............................................................ 52
5.1. Análisis de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter ................................ 52
5.2. Análisis de la competencia local ...................................................................... 56
5.3. Principales empresas exportadoras o importadoras peruanas .......................... 57
5.4. Análisis de la competencia internacional ......................................................... 58
5.5. Principales empresas exportadores internacional............................................. 58
v
5.6. Barreras arancelarias y no arancelarias ............................................................ 58
5.7. Matriz del Perfil Competitivo (MPC) .............................................................. 59
CAPÍTULO VI: ELECCIÓN DE OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS

........................................................................................................................................ 60
6.1. Objetivos de largo plazo................................................................................... 60
6.2. Elección de estrategias ..................................................................................... 61
6.2.1. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) 61
6.2.2. Matriz Interna - Externa (IE) .................................................................... 62
6.2.3. Matriz de la Gran Estrategia (GE) ............................................................ 63
6.3. Objetivos de corto plazo................................................................................... 64
6.4. Políticas ............................................................................................................ 64
CAPÍTULOS VII: PLAN DE OPERACIONES Y/O PRODUCCIÓN ................... 65
7.1. Objetivos de Operaciones y/o Producción ....................................................... 65
7.2. Tamaño del proyecto y factores determinantes del mismo .............................. 67
7.3. Diseño y distribución de planta ........................................................................ 71
7.4. Localización, maquinarias, equipos y mobiliario ............................................ 75
7.5. Diagrama de flujo del proceso de producción y tecnología ............................. 78
7.6. Descripción de productos, presentaciones, empaque, patentes, certificaciones,

autorizaciones sanitarias, etc. ...................................................................................... 80
7.7. Programa de Producción: utilización de capacidad instalada propia o de

terceros, control de producción, asignación de recursos, control de reproceso, tiempos
muertos y devoluciones por defecto. .......................................................................... 81
7.8. Sistema de control de procesos, calidad y costos operativos ........................... 82
7.9. Logística, gestión de existencias, compras, logística de entrada y salida,

distribución de productos. ........................................................................................... 83
7.10. Gestión de mantenimiento correctivo y preventivo, seguridad y salud en el

trabajo. 84
7.11. Descripción de las principales herramientas de control ............................... 85
vi
7.12. Principales factores claves de éxito a controlar ............................................ 88
CAPÍTULO VIII: PLAN DE MARKETING ............................................................ 89
8.1. Objetivos de Marketing .................................................................................... 89
8.2. Mercado potencial y objetivo ........................................................................... 90
8.3. Segmentación ................................................................................................... 91
8.4. Posicionamiento ............................................................................................... 92
8.5. Desarrollo del plan de marketing y cronograma de actividades ...................... 94
8.6. Posturas Competitivas ...................................................................................... 95
8.7. Producto ........................................................................................................... 96
8.8. Precio................................................................................................................ 97
8.9. Plaza ................................................................................................................. 98
8.10. Promoción..................................................................................................... 99
8.11. Presupuestos de Marketing proyectado a 4 y/o 5 años. .............................. 100
8.12. Principales factores claves de éxito a controlar .......................................... 104
CAPÍTULO IX: PLAN LOGÍSTICO ....................................................................... 106
9.1. Manejo de mercancía ..................................................................................... 106
9.1.1. Embalaje ................................................................................................. 106
9.2. Medio de transporte........................................................................................ 107
9.3. Agentes logísticos .......................................................................................... 107
9.4. Tramitación aduanal ....................................................................................... 108
9.5. Seguros internacionales .................................................................................. 109
9.6. Trazabilidad.................................................................................................... 109
CAPÍTULO X: PLAN DE ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS HUMANOS ... 110
10.1. Políticas con respecto a “Administración y Recursos Humanos” ................... 110
10.2. Objetivos a medir para cumplir política .......................................................... 111
10.3. Actividades para poder cumplir objetivos ....................................................... 112
10.4. Recursos requeridos para realizar estas actividades ........................................ 113

vii
CAPÍTULO XI: GESTIÓN DE CALIDAD ............................................................. 114
11.1. Políticas con respecto a “Gestión de Calidad” ................................................. 114
11.2. Objetivos a medir para cumplir política .......................................................... 115
11.3. Actividades para poder cumplir objetivos ....................................................... 116
11.4. Recursos requeridos para realizar estas actividades ........................................ 117
CONCLUSIONES ...................................................................................................... 119
RECOMENDACIONES ............................................................................................ 120
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 121
viii
RESUMEN EJECUTIVO
El siguiente plan de negocios presenta la puesta en marcha de un proyecto de

exportación, el cual, aprovechando las oportunidades del mercado objetivo y las
características únicas de la cocona, genera ventajas que hacen sostenible este modelo
orientado a cubrir la demanda del consumidor mexicano actual, el mismo que tiene un
ritmo de vida agitado y que, sobre todo, busca opciones saludables y placer en los
alimentos que este consume.
El estudio de mercado que se realizó mediante fuentes netamente secundarias,

ha contrastado que el consumidor objetivo de nuestro producto, está conformado por el
segmento de hombres y mujeres de 18 a 65 años de edad, pertenecientes a los niveles
socioeconómicos A y B de la Ciudad de México. Este segmento corresponde al perfil
de “Familias Mexicanas que tienen la posibilidad económica de poder comprar y darse
un gusto con salsas más caras que las convencionales”.
La estrategia de nuestra empresa será de segmentación media en adelante o

nicho; y, tendrá como propósito principal posicionar el producto como la salsa picante
de ingredientes exóticos y oriundos de la Amazonía peruana. Las principales ventajas
competitivas del producto estarán basadas en el uso de la cocona con calidad de
exportación como insumo diferenciador, los atributos nutritivos como saludables y el
menor precio al contraste de sus sustitutos cercanos tanto importados como los
nacionales del mercado.
La distribución inicial será mediante el canal detallista, posteriormente

desarrollaremos otros más rentables conforme el producto se posicione. Respecto a
producción, usaremos la tercerización del envasado, además contaremos con una
política de inventarios basado en el “Just in time”, con lo cual se mantendrá bajos los
costos asociados. Empezaremos con un capital de US$ 50,000, los cuales serán
aportados por los accionistas en su totalidad, además, teniendo en cuenta las
proyecciones financieras, calculamos una estabilidad rentable al terminar el tercer año,
por lo que esperamos con altas expectativas la materialización del proyecto, como
información adicional, se tiene contemplado que las operaciones se inicien el 1 de
Enero del 2017.
1
CAPÍTULO I: ANALISIS DE LA IDEA, OPORTUNIDAD Y
MODELO DE NEGOCIO
1.1. Identificación y análisis de la problemática actual
A partir de la determinación de una necesidad insatisfecha en el exterior y de un

mercado local competitivo, la empresa busca la internacionalización de nuestro
producto bandera “La Salsa de Cocona” a través del comercio internacional. Por otro
lado, también tenemos la necesidad de adecuación de nuestra identidad para el
cumplimiento óptimo de los objetivos trazados, buscando el futuro crecimiento de la
empresa a nivel transnacional.
A partir de la determinación de una necesidad insatisfecha en el exterior y de un

mercado local competitivo, la empresa busca la internacionalización de nuestro
producto bandera “La Salsa de Cocona” a través del comercio internacional. Por otro
lado, también tenemos la necesidad de adecuación de nuestra identidad para el
cumplimiento óptimo de los objetivos trazados, buscando el futuro crecimiento de la
empresa a nivel transnacional.
1.2. Descripción de la idea de negocio como alternativa de solución
Nuestra idea de negocio se basa en exportar un ají artesanal a base de productos

naturales de la Amazonía peruana tales como la cocona y el “ají charapita”, los cuales
son únicos en el mundo. Este producto representará el sabor exótico de una salsa
picante proveniente de la región selvática del Perú, atrayendo a los consumidores de los
diferentes mercados internacionales.
La idea de negocio nace del conjunto de propuestas en una reunión de amigos,

en donde mi socio al ser de Iquitos conocía de cerca un producto básico parecido , sin
embargo llegamos a la conclusión de que el producto planeado en sí, no estaba
comercializado de manera procesada y menos en un plan de negocio que llame la
atención.
2
Las soluciones propuestas hacia las adversidades que planteamos anteriormente
se basan en conocer a fondo nuestro producto e investigar que certificaciones son
necesarias para poder cumplir con los estándares de calidad requeridos, sobre todo en
nuestro mercado objetivo. Por otra parte, recurriremos a una fuente de ingresos extra,
vendiendo nuestro producto en marca blanca a nivel nacional hacia restaurantes o
establecimientos de consumo masivo, en donde nuestro cliente final no será el
consumidor final del producto, si no los locales en sí. De igual manera plantearemos un
mecanismo de asociación con los proveedores, buscando trabajar con insumos de
primera calidad y que estén dispuestos en cantidad y en el tiempo requerido.
1.3. ¿Por qué la idea sería una oportunidad de negocio?
Nuestro producto representa una opción diferente y altamente competitiva en cuanto a

consumo de salsas picantes, este posee ingredientes altamente nutritivos, vitamínicos y
saludables, además de otros insumos oriundos de nuestra selva peruana. (AMAZON
FLVORS S.A.C)
Debido al alto consumo de picantes en la actualidad nuestro producto se torna en

una oferta exportable a nivel mundial. Se resalta el uso de la cocona de exportación
como insumo diferenciador y se pretende tener una ventaja en cuanto a un menor precio
respecto a los sustitutos cercarnos importados. (AMAZON FLVORS S.A.C)
En relación al mercado Mexicano en los últimos 3 años, el valor de las

importaciones de nuestro producto desde nuestro país ha incrementado en una tasa
anual de 8%, sin embargo la participación sobre el total importado es menor al 1%, lo
cual significa la falta de un producto de calidad que entre al mercado para posicionarse
y teniendo en cuenta que la tasa de crecimiento de lo que Perú exporta hacia el mundo
es del 11%, podemos concluir que trabajamos en base a un producto que se puede
explotar a futuro.
Por otro lado en relación a lo que México importa del resto del mundo, la tasa de
crecimiento se sitúa en un 15% en el periodo 2011 – 2015, teniendo un indicador de
comercio potencial de 27.052 miles de USD, lo que refuerza nuestra decisión de
penetrar el mercado Mexicano con altas expectativas de éxito.
3
Como observamos en la Tabla 1 a continuación, los datos reflejan la
oportunidad de negocio que nos presenta México en donde el valor importado desde
Perú y del mundo ha seguido una tendencia creciente.
Tabla 1.1
Comparación de importaciones de México desde Perú y el mundo
Código México Importa desde Perú México Importa desde el Mundo

Descripción del
del Valor en Valor en Valor en Valor en Valor en Valor en
Producto
Producto 2013 2014 2015 2013 2014 2015
Las demás
preparaciones para
210390
salsas y salsas
preparadas: Los demás 60.00 72.00 66.00 169.96 237.42 206.46
Elaboración: Propia
Fuentes: UN COMTRADE, INEGI, ALADI (s. f.)
Nota : Unidad en miles de dólares americanos
También se presenta como una idea de negocio debido a que México representa
el mercado que paga el más alto precio por unidad con relación a los demás países a
donde se exporta productos que se encuentran dentro de la misma partida arancelaria,
pagando 7.000 dólares por tonelada, seguido por Venezuela y Emiratos Arables con
6.750 y 6.280 respectivamente como se puede apreciar en la Tabla 1.2, en donde
también apreciamos la participación de las exportaciones peruanas ya mencionadas
anteriormente.
Tabla 1.2
Lista de los mercados importadores para un producto exportado por Perú en 2015
Valor exportado en Participación de las

Cantidad exportada Valor unitario
Importadores 2015 (miles de exportaciones para
en 2015 (TN) (USD/unidad)
USD) Perú (%)
México 7.00 - 1 7.000

Venezuela 27.00 0.10 4 6.750
Emiratos Árabes 44.00 0.20 7 6.280
Guyana 10.00 - 2 5.000
Aruba 10.00 - 2 5.000
Fuentes: UN COMTRADE
4
No podemos dejar de lado, los temas arancelarios como oportunidad de negocio,
esto debido a que a partir del presente año 2016 la partida arancelaria 2103.90.99 según
la nomenclatura mexicana se libera en su totalidad del gravamen arancelario, esto
debido al Acuerdo de Integración Comercial Perú – México, firmado el 06 de Abril del
2011 y que entró en vigencia el 01 de Febrero del 2012, en donde se acuerda liberar de
arancel alguno a la partida arancelaria mencionada a partir del primer día del quinto año
después de que el acuerdo entre en vigencia, por lo que nuestra “Salsa de Cocona” se
acogerá a esta preferencia arancelaria.
Cabe mencionar que el México fue determinado como mercado destino a partir
de la investigación de mercado que justificaremos en los siguientes puntos de la
investigación.
1.4. Propuestas de innovación en el negocio
Nuestro producto presenta ideas innovadoras en relación a las principales ventajas

competitivas, como el uso de un insumo diferenciador como lo es la cocona de
exportación y demás ingredientes de alto contenido nutritivo, lo que aportará al
producto final un valor agregado frente a sus sustitutos.
Respecto a los competidores nacionales e internacionales se buscara un menor

precio, presentado una estructura de costos eficiente, partiendo desde los proveedores y
canales de distribución hasta una correcta gestión en la cadena de suministros, en donde
se aplicará la estrategia “justo a tiempo”, lo cual nos ayudará a mantener bajo los costos
asociados. Además nuestra Salsa de Cocona es un producto orientado a satisfacer la
demanda del consumidor urbano actual, que tiene un ritmo de vida agitado y que busca
salud, conveniencia, variedad y placer en los alimentos que consume.
Por último, como ya lo mencionamos, trabajaremos en asociarnos con nuestros

proveedores para poder tener insumos de calidad y sobre todo la cantidad requerida
para cumplir con los pedidos que demandaran nuestras futuras exportaciones, estos
formaran una pieza fundamental en nuestra cadena de valor y debido a esto le daremos
la importancia que se requiere.
5
1.5. Diseño del negocio innovador, creativo y estratégico
Figura 1.1 Diseño del negocio innovador, creativo y estratégico: (Modelo Canvas)
RED DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS SEGMENTOS DE CLIENTES
CLIENTES
- Tercerizar envasado: Énfasis
en un envasado de primera. - Self Service: Proporcionar
Nuestra empresa tendrá como Elaboración de una salsa picante medios suficientes. Personas que consuman salsas
socios claves los proveedores - Cadena de suministro: artesanal con características picantes naturales y que opten por
tanto de insumos requeridos en la Estrategia “Just in time”, naturales. - Motivar la comunicación con el elegir opciones saludables y
producción en la salsa de cocona trazabilidad. cliente mediante números de nutritivas a la vez. (Consumidor
como de la tecnología de contacto actual)
- Certificaciones y Gestión de
maquinaria. Calidad: Implementación Uso de insumos exóticos y - RedesSociales – Web
oriundos de la Amazonía peruana
con calidad de exportación Cliente exigente que busca un
Operador logístico encargado del producto con valor agregado que
transporte de la mercancía. CANALES DE DISTRIBUCIÓN satisfaga sus expectativas.
RECURSOS CLAVES Empleo de la fruta cítrica cocona Y COMUNICACIÓN
como valor agregado, debido a
sus propiedades medicinales y Canal Detallista Segmento de hombres y mujeres
Empresa que terceriza el
- Ubicación de planta: Hub alto valor nutritivo. (Intermediarios) de 20 a 65 años de edad, que
envasado de nuestra salsa.
estratégico, ubicación próxima a pertenecen a los niveles
nuestras necesidades. - Supermercados socioeconómicos A y B.
- Capital: Inversión 100% - Tiendas de conveniencia
accionista
- Tiendas especializadas
- Perfil profesional: Personal
altamente calificado - Restaurantes
- Tiendas de autoservicio.
ESTRUCTURA DE COSTOS FLUJOS DE INGRESO
- Costos fijos: Gastos administrativos y operativos, diseño y mantenimiento de redes - Financiamiento: Venta paralela del producto a nivel local, hacia restaurantes, fast
sociales y página web, capacitación, etc. food, etc.
- Costos Variables: Compra de materia prima, materiales de planta, marketing. - Alquiler: Transacción económica debido al uso temporal de los activos que participan
del proceso de producción.
6
1.5.1. Segmentos de mercado
La filosofía del nuevo consumidor mexicano varía según los sentimientos que le genera
la marca o producto que tiene ante sí, se trata de un consumidor mucho más cambiante
que encuentra en la variedad el placer y debido a ello, el reto para las organizaciones
que desean conquistar al público mexicano y convertirlo en un cliente fiel, es que
renueven constantemente sus formas de comunicación y de vender el producto para
llamar su atención.
El nuevo comprador mexicano está más interesado en adquirir productos

ecológicos y que apoyen a las causas humanitarias, la crisis económica hizo que el
comprador sea más cauto, analítico y racional a la hora de invertir su dinero. Por otro
lado tiene una necesidad por mejorar su estilo de vida, lo que hace que opte por adquirir
productos que contribuyan a ser más saludables, sin embargo la fidelidad no forma
parte de sus puntos fuertes.
En relación a la industria de alimentos procesados, las salsas son un ícono de la

gastronomía de México, para los mexicanos las salsas son un símbolo de identidad y
son parte indispensable de la comida diaria, el chile es el ingrediente que sobresale de
los demás, por lo cual se puede decir que en México una comida sin salsa no está
completa y salsa sin picante simplemente no es salsa.
En el segmento de las salsas de mesa, la mayonesa tiene una mayor demanda

que las tradicionales salsas picantes, esto se explica básicamente por el consumo de este
tipo de salsa en el sector de foodservice, además, es importante señalar que la
tradicional salsa picante, muchas veces es elaborada en casa, sin embargo, debido a los
cambios en el estilo de vida mexicano, la tendencia indica un aumento del consumo de
salsas picantes.
En términos de nuestra investigación, el estudio de mercado se realizó mediante

fuentes secundarias, determinando que el consumidor objetivo de la empresa, según la
clasificación psicográfica, está conformado por el segmento de hombres y mujeres de
20 a 65 años de edad, que pertenecen a los niveles socioeconómicos A y B, familias que
tienen la posibilidad económica de poder comprar y darse un gusto con salsas más caras
que las convencionales como el kétchup, mayonesa, mostaza, etc.
7
1.5.2. Propuestas de valor
La relevancia de nuestro producto radica en las características naturales del mismo,

brindando al consumidor una opción no solo de buen sabor y de calidad de exportación,
sino también de ser altamente nutritivo debido a sus insumos tropicales, generando un
valor de cooperación con el estilo de vida saludable de nuestros clientes.
Esto apoya a las nuevas tendencias del consumidor mexicano, así como también
se optará por diversificar nuestro producto en un futuro cercano, en donde
desarrollaremos dos alternativas para los diferentes gustos de nuestros clientes. La
primera se basa en una línea de salsas light baja en calorías, con menos sodio y menos
grasas; y la segunda sobre una salsa con un nivel de picor más suave que la
convencional.
La propuesta de valor de nuestro producto radica en la calidad de los insumos

que utilizaremos en la preparación y el minucioso seguimiento en la cadena de
suministro, así como también en la variedad de productos que se presentarán como la
personalización que el cliente busca.
La diferenciación en relación a nuestros principales competidores se basa en ser

una salsa picante completamente nueva, una opción natural, saludable y diferente a las
salsas convencionales a base de chile o jalapeño, resaltando el insumo estrella como lo
es la cocona, cítrico altamente nutritivo y de excelente sabor, lo cual aumenta su
competitividad en relación a su valor agregado y sobre todo a un precio relativamente
bajo en comparación a sus sustitutos cercanos, además de ser una buena opción para la
gastronomía gourmet y un excelente acompañante para cualquier comida mexicana.
1.5.3. Canales
Según el modelo Canvas los tres canales que seguirá nuestra Salsa de Cocona serán:
 Canal de Comunicación
Publicidad vía redes sociales, usaremos la tecnología para poder interactuar con
nuestros consumidores a través de un fan page en Facebook, el cual nos
permitirá conocer el mercado a través de sus opiniones acerca del producto.
8
También contaremos con una página web, la cual mostrara información de la
empresa, catálogo online de nuestros productos, números de contactos, etc.
Eventualmente convocaremos eventos en donde tendremos un rose presencial
con nuestros consumidores vía activaciones y promociones en puntos de venta.
 Canal de Distribución y Venta

La estrategia de distribución inicial será mediante el canal detallista, el cual
distribuirá nuestro producto hacia el consumidor final a través de intermediarios
como supermercados o restaurantes, estos resultan ser los más eficientes en el
mercado destino y los que probablemente nos ayuden a ahorrar costos, en
cuanto a los canales de venta resultan ser los mismos debido a que nos
enfocaremos principalmente en distribuir nuestro producto en los locales ya
mencionados.
Posteriormente se desarrollarán otros canales más rentables conforme el
producto se posicione en el mercado y vaya ganando peso presencial, lo cual
hará que tenga más alcance y pueda cubrir más participación en el mercado.
1.5.4. Relaciones con clientes
Los mecanismos de promoción que usaremos de acuerdo a nuestro producto en

mención, se basa en la participación de ferias en el mercado objetivo, envío de muestras
a los clientes y activaciones, buscando tener como resultado captar los clientes
potenciales a quien nos dirigimos.
Consideramos importante fortalecer la imagen de nuestro producto, resaltando la

calidad del mismo y de todo el proceso de gestión, logrando identificar y fidelizar al
cliente al tener en sus manos un producto de primera. Esto nos generará mayores ventas
y sumado a la estrategia de producción, la cual consiste en desarrollar nuevos sabores y
productos cuando la marca se posicione, nos promete resultados eficientes. También se
establecerá una relación personal entre nuestro producto, el mensaje que queremos
transmitir y nuestro cliente final, además de crear una relación personal dedicada a
través de investigaciones.
9
1.5.5. Fuentes de ingresos
Para iniciar operaciones nuestra empresa requerirá una inversión inicial de US$
100,000, de los cuales el 100% serán aportados por los accionistas de la empresa. En
caso se requiera capital adicional para sostener un mayor crecimiento, se recurrirá a un
banco, dependiendo de la etapa en que se necesiten los fondos.
De igual manera antes de empezar a exportar nuestro producto, estructuramos un

modo de financiamiento vendiendo nuestra salsa de cocona a nivel nacional en marca
blanca, sobre todo hacia restaurantes y destinos en donde nuestros clientes no serán los
consumidores finales de nuestro producto.
1.5.6. Recursos clave
En mención a los recursos físicos, nuestra empresa contará con un local ubicado en el
distrito del callao, el cual es propiedad de mi socio. Se comprará con el capital pactado
la maquinaria necesaria para la producción y elaboración de la salsa de cocona.
En cuanto a recursos económicos, como ya se mencionó se iniciará con una

inversión de US$ 100,000 y se evaluará un futuro financiamiento de acuerdo a las
inversiones que creamos necesarias, esto se dará en medida que nos vayamos
posicionando en el mercado y la cantidad demandada crezca.
Por otro lado, contaremos con un personal de no más de 10 trabajadores por el

momento, hasta producir pedidos de mayor volumen y que requieran de más apoyo,
trabajaremos con personal altamente calificado que tengan experiencia en trabajar con
los insumos a utilizar.
1.5.7. Actividades clave
Según el modelo Canvas clasificaremos las actividades claves de nuestra empresa en

tres categorías:
 Producción
Las actividades claves que tomaremos para crear propuestas de valor, conquistar
nuestro mercado objetivo y mantener una buena relación con el cliente,
10
comenzará por trabajar con los mejores insumos para la elaboración de la salsa,
tercerizar un envasado y etiquetado de primera calidad para exponer y presentar
de manera óptima nuestro producto y distribuir el mismo basándonos en una
estrategia “just in time” eligiendo los canales que nos ayuden a perfeccionar la
gestión.
 Solución de Problemas
Tomaremos actividades como la gestión de información y la formación
continua, en donde seguiremos de cerca el comportamiento post venta de
nuestros clientes, así como la ya mencionada estrategia de diversificación,
sacando al mercado productos dirigidos hacia los diferentes tipos de
consumidores de las salsas picantes, línea de productos light y con variedad en
el nivel de picante.
 Plataforma/Red
Manejaremos una amplia base de datos de los potenciales clientes y sobre todo
de los puntos de ventas que nos generen más ingresos, sin embargo como plata
forma en sí, la empresa planea manejar estos recursos recién a partir del
mediano plazo.
1.5.8. Asociaciones clave
Nuestra empresa buscara las alianzas necesarias a fin de optimizar nuestro modelo de
negocio, reducir riesgos y adquirir recursos, es por ello que nos encargaremos a toda
costa de establecer un vínculo con nuestros compradores, desarrollando una relación
cliente – proveedor que nos permita optimizar la asignación de recursos y actividades,
planeamos lograr este objetivo brindando un seguimiento post venta de nuestros
consumidores, recaudando todo tipo de información acerca de cómo se va posicionando
el producto en sus mentes y como quisieran que el producto de alguna manera se
diversifique a largo plazo. Esto nos permitirá a futuro ajustar nuestra estructura de
costos lo más eficientemente posible.
Nuestra empresa buscara “partners” que sean excelentes en la gestión de sus

recursos y nos den el volumen suficiente para desarrollar economías de escala, por
11
consiguiente tomaremos alianzas con empresas no competidoras, buscando la
complementación de nuestra propuesta de valor a través de nuestros proveedores.
En un entorno tan cambiante como el actual también será necesario desarrollar

asociaciones con aquellas empresas que nos ayuden a mitigar el riesgo e incertidumbre,
estas deberán ser excelentes en su campo y que nos permitan acceder a un conocimiento
del mercado mexicano que sea casi imposible de conseguir.
La empresa recurrirá a establecer una alianza con una empresa que nos brinde el
servicio de envasado y etiquetado, esto con miras de enfocarnos en la calidad de la
producción y aumentar nuestra capacidad, este “partner” nos permitirá ser eficientes en
base a recursos que están fuera de nuestro modelo de negocio, dándonos una mano en la
cadena de producción y en el flujo de procesos, en donde requeriremos terceros que
puedan facilitar el desarrollo.
Las mencionadas asociaciones se basarán en la protección, seguridad y ayuda mutua.
1.5.9. Estructura de costos
En relación a nuestra estructura de costos, nuestra empresa se rige por enfocarse a

mantener los costos asociados bajos, usando para esto diferentes estrategias en cada
actividad empresarial.
Por el momento se destinará 50% del costo total a los costos de producción,
basados y que incluyen los procesos de adquisición de materia prima, como la cocona y
el ají charapita y sus insumos, como son todos los ingredientes que sazonan nuestra
salsa. Dentro de estos costos incluiremos la capacitación del personal y la adquisición
de la maquinaría necesaria para la producción, así como lo que se invertirá en planta y
servicios.
Por otro lado, se destinará 30% a los costos de comercialización, en donde se

incluye la gestión de la cadena de valor, como la publicidad, el gasto de ventas, las
promociones, etc. Y por último los costos más bajos están asociados a 10% en relación
a costos de apoyo – generales y 10% a los costos financieros.
La estrategia que se utilizará en la producción de nuestro producto se centra en

la tercerización del envasado y etiquetada, mientras que en la gestión logística se optó
por una estrategia de distribución “just it time”.
12
Los costos se calculan en base a la producción de un frasco de nuestra salsa
picante, que se detallará más adelante. En la siguiente Tabla 1.3, encontramos la
estructura de costo en porcentajes separando los costos variables de los costos fijos por
cada área.
Tabla 1.3
Estructura de Costos
COSTO TOTAL 100%
Costos Variables 40%
De Producción 25%
De Comercialización 15%
Costos Fijos 60%
De Producción 25%
De Comercialización 15%
De apoyo 10%
Financieros 10%
13
CAPÍTULO II: DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN
ACTUAL DEL NEGOCIO
2.1. Visión, misión, valores, objetivos y planes de acción proyectados de la

organización
 Visión: Ser lar marca de salsas picantes Premium peruano preferido globalmente
por su sabor y calidad.
 Misión: Satisfacer las necesidades de los consumidores, elaborando productos

innovadores de alta calidad, que brinden un estilo de vida saludable.
 Valores
1. Creatividad: Innovar en relación a los productos que ofreceremos y la

manera en que estos serán vendidos, tener un desarrollo continuo de manera
que este se vea reflejado en los resultados de la empresa y en la satisfacción
del consumidor.
2. Puntualidad: Valorar y respetar los plazos y tiempos acordados, tanto
dentro de la empresa en los quehaceres diarios, como a la hora de negociar
con nuestros clientes internacionales.
3. Responsabilidad: Respetar los términos acordados en las políticas de la
empresa de manera eficiente y que no perjudique a un tercero, poner empeño
en cada cosa que se haga y que se vea reflejado en los resultados.
4. Pro actividad: Decidir con seguridad y eficiencia ante los problemas
eventuales los cuales puedan ocurrir en el procedimiento de venta de nuestra
empresa, comportamientos en base a los principios éticos dela empresa.
5. Equidad: Tener un trato igualitario hacia cualquier miembro de la empresa,
dando las mismas oportunidades y teniendo el mismo respeto, este
comportamiento se regirá tanto dentro como fuera de la empresa con los
clientes.
14
6. Honestidad: Cumplir bajo los regimientos de la carta ética de nuestro
empresa cada actividad que se pueda desarrollar dentro y fuera de la
empresa, valorar la confianza tanto de los clientes como de los proveedores.
 Objetivos y Planes de Acción Proyectados
El principal objetivo es atender los requerimientos del mercado internacional,

así como fortalecer la imagen de nuestros proveedores, logrando identificar y
diseñar estrategias óptimas para lograr penetrar diferentes y exigentes mercados
mundiales.
En el camino determinaremos los perfiles del consumidor potencial para
posteriormente identificar el mercado meta y en base al perfil definir las
estrategias de comercialización para una buena aceptación en el mercado
destino.
En el futuro cercano determinaremos la posible demanda e
identificaremos los productos similares directos e indirectos para en base a lo
investigado, poner énfasis en nuestra estrategia de diferenciación. También
determinaremos un precio competitivo de acuerdo a la oferta y la demanda,
desarrollaremos un precio inicial de penetración hasta posicionarnos bien en el
mercado.
Determinaremos la presentación, etiqueta, diseño de marca, identidad y
publicidad, para al final analizar cuáles serán los canales de distribución a
utilizar, así como el proceso de distribución física más efectivo.
Tomaremos en cuenta el proceso post venta, para mejorar y mantener
actualizado los requerimientos del mercado.
15
CAPÍTULO III: ESTUDIO DE MERCADO
3.1. Definición del producto o servicio
Nuestra salsa de cocona es un ají que contiene especies (Hierbas y ajíes) de la selva de
nuestro país, conocido dentro de la cocina peruana como “Ají de cocona con ají
chararapita”, esta salsa está preparada a base de Cocona selecta, fruto cítrico, que al
combinarse con el ají charapita, el sacha culantro, limón y demás ingredientes, forman
una salsa única con un sabor exquisito de alto valor vitamínico, ideal para acompañar
comidas saladas y aperitivos.
Utilizando la estrategia de posicionamiento basada en los beneficios del

producto, nos posicionaremos como el saborizante con picante que hará sentir el sabor
de la gastronomía peruana.
La composición de nuestro producto contiene 6 coconas, 3 cebollas rojas, 2 ajíes

mono, culantro, aceite, limón y sal y se presentara en un envase de vidrio con un
rotulado en donde se brindará la siguiente información: nombre del producto y marca,
número de lote, número de contrato, ingredientes y peso neto.
El atractivo comercial de nuestro producto radica en las propiedades tanto

nutritivas como curativas de la cocona, que posee n bajo aporte calórico y de azucares,
sin embargo tiene contenidos significativos de fibra alimenticia, por lo que es un
alimento ideal para las personas que sufren de Diabetes o estreñimiento, y es buena para
controlar el colesterol. También ayuda a controlar el exceso de ácido úrico y otras
enfermedades causadas por el mal funcionamiento de los riñones y del hígado.
16
3.2. Selección del mercado internacional
Análisis del mercado de Canadá
Canadá tiene una importación de $ 457.438 Miles de dólares teniendo una participación
total de 5.66% del total que importa el mundo y un crecimiento promedio anual del
valor de 20%, así como un crecimiento promedio del 9% de la cantidad importada. Se
muestra como un mercado destino interesante, sin embargo en temas arancelarios y no
arancelarios aún existen ciertas barreras
En temas de facilidad de transporte, hay cierta dificultad por llegar a ciertas

regiones debido a su extensa geografía y su sistema diversificado, lo que no es
favorable para la promoción y alcance de cualquier producto. En cuanto a las tendencias
del consumidor, se ha vuelto más cuidadoso en sus gastos ya que luego de la crisis
económica de 2008, el país sufrió una caída histórica en el crecimiento del PBI y los
consumidores se vieron obligados a reducir sus gastos para hacerle frente a esta nueva
situación.
La clave del éxito en un proyecto de exportación es hacer una planeación

minuciosa que toque aspectos como estudios de mercado, logística y tráfico
internacional, aspectos de financiamiento, planes de promoción y publicidad,
negociación y ventas, y consideraciones de representación y presencia física en el
mercado meta
Por estos motivos Canadá se presenta como una plaza interesante para exportar
nuestro producto.
A continuación adjuntamos la tabla 3.1 y la tabla 3.2 en donde tomamos en

cuenta algunas variables definitivas a la hora de elegir nuestro mercado destino, por
otro lado brindamos información de la matriz de selección.
17
Tabla 3.1
Variables mercado destino: Canadá
Variables Asignando Puntuación Comentarios

Volumen de Mercado Mediano-Bajo Volumen medio-bajo de Importación
Crecimiento del Mercado Rápido Crecimiento Positivo 2011-2015
Acceso al Mercado favorable 80% Porcentaje liberado sobre Adv
Estructura del Mercado Favorable No tan Compleja ni estricta
Competencia Igual al mercado nacional Competidores nacionales menos exigentes
Cultura Comercial Neutro idioma y cultura accesibles
Asuntos Legales y Contractuales Favorable Cumplimiento de contratos
Geografía-Proximidad Favorable Tiempo y costos no tan elevados
Entorno Regulador Neutro No tan Exigente y complejo
Seguridad Financiera Favorable Solidez Económica media debido a la crisis
Tabla 3.2
Matriz de Selección: Canadá
Variables Puntuación Peso Ponderación Comentarios
Volumen de Mercado 4 0.05 0.20 Volumen medio de importación
Crecimiento del Mercado 3 0.10 0.30 Crecimiento positivo en valor 2014-2015
Acceso al Mercado 2 0.10 0.20 80% aranceles liberados gracias a TLC
Estructura del Mercado 3 0.10 0.30 No tan estricta o compleja
Competencia 5 0.20 1.00 Competencia nacional menos exigente
Cultura Comercial 2 0.05 0.10 Idioma y cultura más accesibles
Asuntos Legales y
3 0.10 0.30 Cumplimiento de contratos
Contractuales
Geografía-Proximidad 2 0.05 0.10 Tiempo y costos no tan elevados
Entorno Regulador 4 0.20 0.80 Menos exigente
18
Seguridad Financiera 3 0.05 0.15 Solidez media debido a la crisis
Mayor puntaje Total 100.00 3.45
Análisis del mercado de Chile
Chile tiene una importación de $ 33.470 miles de dólares teniendo una participación
total de 0.41% del total que importa el mundo ocupando la posición 46 de las
importaciones mundiales de nuestro producto y un crecimiento promedio anual del
valor de 4%, así como un decrecimiento promedio del -4% de la cantidad importada.
Este país representa una de las economías más sólidas y orientadas al libre
mercado en la región, así como un modelo económico estable para los inversionistas
extranjeros. Chile brinda importantes oportunidades de negocio a los productos
peruanos, porque es una economía estable y en crecimiento sostenido en las últimas
décadas, además es uno de los países con mayor poder adquisitivo de América Latina.
Existe un idioma común y, gustos y costumbres cercanos con los consumidores

y empresarios chilenos; y en el marco del ACE 38 y el Tratado de Libre Comercio
negociados entre el Perú y Chile, el 96% de los productos peruanos ingresan,
actualmente, a Chile con arancel cero, y a partir de julio de 2016 lo hará la totalidad.
Chile posee un sistema muy desarrollado del transporte marítimo con más de 60
puertos públicos y privados y una gran parte del tráfico nacional e internacional transita
a través de ellos. Entre los puertos más importantes caben señalar San Antonio,
Valparaíso, Antofagasta, Iquique, Arica, y Talcahuano
Las buenas condiciones económicas, el acceso al crédito y la creciente

multiplicación de la oferta de productos, han generado una creciente tendencia a un
progresivo “pluriequipamiento de los hogares”. Es decir, hay una preferencia por
satisfacer las necesidades particulares de sus miembros bajo la nueva consigna: “a cada
miembro del hogar su producto y su uso”. Otra tendencia de consumo, se refiere al
precio del producto, ya que alrededor del 42% de los chilenos orientan sus compras de
acuerdo a este. Adicionalmente, el menor tiempo del que dispone el consumidor ha
llevado a las empresas a desarrollar una oferta de productos congelados más amplia.
19
A continuación mostramos la Tabla 3.3 y Tabla 3.4 en donde tomamos en
cuenta algunas variables definitivas a la hora de elegir nuestro mercado destino, por
otro lado brindamos información de la matriz de selección.
Tabla 3.3
Variables mercado destino: Chile

Volumen de Mercado Mediano-Alto 4° país con mayor volumen de Importación
Crecimiento del Mercado Rápido Crecimiento positivo 2011-2015
Acceso al Mercado Muy favorable Acuerdo comercial 0% arancel
Estructura del Mercado Favorable No tan compleja ni estricta
Competencia Igual al mercado nacional Competidores nacionales exigentes
Cultura Comercial Favorable Idioma y cultura accesibles
Entorno Regulador Neutro No tan exigente y complejo
Seguridad Financiera Favorable Solidez económica estable
Tabla 3.4
Matriz de Selección: Chile
Competencia 3 0.20 0.60 Competencia nacional menos exigente
Asuntos Legales y
Contractuales
20
Análisis del mercado de México
México se encuentra en el puesto 9 de importadores en el mundo de salsas preparadas

con 206.456 miles de dólares, con un crecimiento anual promedio de 20%, lo cual es un
indicador bastante alentador para las exportaciones de nuestra salsa picante.
Según Trademap para el último año 2015 Perú exportó hacia México 66 mil
dólares, del total que importa del mundo México, que es 270.161 mil dólares por lo cual
se denota una diferencia abismal, por otro lado la participación del Perú ha disminuido
en 8.33%, esta diferencia quiere decir que hay un gran mercado por abastecer, ya que es
muy poca la cantidad que abarcamos de la capacidad total que tiene de importación
México.
A continuación adjuntamos dos cuadros en donde tomamos en cuenta algunas

variables definitivas a la hora de elegir nuestro mercado destino, por otro lado
brindamos información de la matriz de selección.
Tabla 3.5
Variables mercado destino: México

Volumen de Mercado Mediano Volumen medio de Importación
Crecimiento del Mercado Rápido Crecimiento Positivo 2011-2015
Acceso al Mercado Muy favorable Acuerdo Comercial 0% arancel
Estructura del Mercado Favorable No tan Compleja ni estricta
Competencia Igual al mercado nacional Competidores nacionales exigentes
Cultura Comercial Favorable Idioma y cultura accesibles
21
Entorno Regulador Neutro No tan Exigente y complejo
Seguridad Financiera Favorable Solidez Económica media debido a la crisis
Tabla 3.6
Matriz de Selección: México
Competencia 4 0.20 0.80 Competencia nacional exigente
Asuntos Legales y
Contractuales
Después de analizar a estos dos posibles mercados destinos, a pesar de tener la

misma calorificación según las matrices, concluimos en elegir el mercado Mexicano por
razones que nos prometen una mejor prosperidad en cuanto al negocio, las cuales son:
la cultura comercial, acceso al mercado y la proximidad.
22
México por su alto consumo de picantes ahora se torna en una oferta exportable
a nivel mundial, además este ají al contar con solo “productos naturales” (sin
preservantes ni químicos), se convierte en una buena opción para la gastronomía
gourmet y al mismo tiempo sumarse a los productos de la marca país, encontrando así
un nuevo mercado al cual atacar.
Por ser nuestro producto salsa picante, como primera idea tuvimos competir
directamente con salsas hechas a base de “el chile” (que se acostumbra a preparar de
forma artesanal en los hogares mexicanos), pero sería muy difícil cambiar la
idiosincrasia del mercado mexicano, ya que “el chile” es parte de la identidad nacional
mexicana.
Por ello, vimos como alternativa competir ya no con otras salsas picantes, sino,
con saborizantes, sólo que nuestro producto sería un “saborizante con picante” lo que
representa un diferencial que otorga valor a un público mexicano.
3.3. Análisis de la demanda
3.3.1. Distribución geográfica del mercado de consumo
La zona geográfica que será atendida por la empresa inicialmente será la Ciudad de
México, debido a que es la más grande demográficamente hablando y en donde también
se encuentra el segmento de mercado hacia el que apuntamos.
Esta ciudad tiene un alto índice de consumo en alimentos procesados en base a

salsas picantes, tanto por parte del consumidor final, como por parte de los
establecimientos que venden comidas al paso y demás. En base a esta primera ciudad y
cumpliendo las proyecciones y metras trazadas a mediano plazo, buscaremos distribuir
nuestro producto en otras ciudades con alto índice de consumo de ajíes y salsas picantes
como lo son Puebla, Oaxaca, Yucatán, Guadalajara y San Luis Potosí; en donde los
mexicanos no sólo emplean este producto en la mayoría de los platillos que consumen,
sino que se identifican.
El transporte dentro de México es un factor que tiene incidencia en la

exportación de nuestro producto, ya que facilita el trámite de movilizar la mercancía a
23
través de todo el país. México de por sí es un país consumidor de ají por excelencia,
más adelante plantearemos cubrir todos los estados con el alcance de nuestro producto.
3.3.2. Caracterización de la demanda
3.3.2.1. Gustos y preferencias
En relación a los gustos y preferencias del consumidor mexicano, estos están

influenciados por las culturas extranjeras. Actualmente, la cultura que ejerce una
influencia mayor en México, es la estadounidense.
Las principales necesidades que busca el consumidor actual son:
a. La individualidad: basada en la búsqueda de exclusividad, reconocimiento y

personalización del consumo.
b. La intensidad: en donde se tiene una adicción a la adrenalina, a los placeres en
abundancia y a la aventura.
c. Seguridad y Costumbre: en donde el consumidor opta por elecciones que den
seguridad y confort, atención esmerada y espíritu de servicio, así como calidez en el
trato humano.
d. Vida esencial: basado en la creciente búsqueda por el contacto con la naturaleza y
los alimentos y artículos naturales.
e. Dominio, Identidad y Pertenencia: debido al conocimiento amplio y profundo del
mundo y su acercamiento hacia él.
En resumen, descifrar el comportamiento del consumidor es un reto difícil de

lograr, pero indispensable desafiar para llegar a entender el complejo conjunto de
estímulos y emociones que lo influyen a la hora de tomar una decisión de compra
24
3.3.2.2. Tendencias en el mercado de destino
Los cambios económicos en el país han empezado a aminorar la desigualdad y han

creado una nueva clase de media con capacidad de consumo. El incremento de esta
clase social ha sido influenciado por la disminución del tamaño de la familia, lo cual ha
propiciado que los hogares asignen una proporción mayor de sus ingresos a la compra
de bienes y servicios no esenciales. (manager-asesores, 2015)
Asimismo, la mayor cobertura de la educación en nivel superior ha pasado a ser un

factor importante para asegurar un futuro estable y próspero, por lo cual se espera que
más familias mejoren su calidad de vida y aumenten su consumo en los próximos años.
(manager-asesores, 2015)
La creciente integración entre México y Estados Unidos también ha traído

consigo cambios en los hábitos de consumo. Las preferencias por marcas
norteamericanas como Kirkland (vitaminas), Nature Valley (barras de granola) y Cape
Cod (papas pre – cocidas) se han puesto en evidencia debido a su mayor presencia en
las góndolas de los supermercados tanto en zonas pudientes como en los suburbios.
Esta tendencia se da particularmente con mayor fuerza en los consumidores de

clase media y media – alta quienes han comenzado a centrarse menos en el precio y más
en la marca y la novedad. (manager-asesores, 2015)
Por último, el consumo ético recién está empezando a ser popular entre los
mexicanos, sobre todo entre los consumidores de clase media y alta con visión
cosmopolita. El consumo de alimentos orgánicos sigue siendo bastante limitado y la
exportación principal del país se basa en esta misma producción; sin embargo, la
mayoría de comida orgánica consumida en México proviene de fuera del país. Los
principales alimentos orgánicos importados incluyen panadería y productos lácteos,
bebidas, cereales, salsas, aceites y repostería, así como semillas, los cuales se han
convertido en una alternativa viable para quienes buscan dietas más saludables. En la
Ciudad de México las principales tiendas orgánicas se encuentran ubicadas en barrios
acomodados como La Condesa, Polanco, Lomas de Chapultepec y Coyoacán.
25
En específicos los consumidores de estos tipos de productos están dispuestos a
pagar un mayor precio siempre y cuando se asegure que con su compra obtengan el
valor agregado que estén buscando.
Existe actualmente una tendencia creciente a comercializar ajíes nativos para el

consumo directo, dejando atrás la idea de ser productos destinados exclusivamente para
platos especializados de las regiones de origen. (Bioversity International, 2013)
Los ajíes nativos se han convertido en un ingrediente indispensable en la

preparación de platos típicos caseros de consumo diario (sopas y guisos), por el aporte
de aroma, color, apariencia y textura que proporcionan. (Bioversity International, 2013)
3.3.3. Proyección de la demanda internacional
Para la proyección de la demanda de nuestro producto, acudimos a bases de datos de

fuentes primarias, guiándonos de información anual que incluyen las cantidades de
productos similares comercializados dentro de la Ciudad de México, así como el precio
promedio dentro de estos productos y la población estimada.
Seguiremos la metodología conocida como la cadena o demanda potencial, la

cual nos permitirá descubrir con mayor exactitud las tendencias del mercado y estimar
no solo la demanda actual de nuestro producto, sino también la proyectada a corto,
mediano y largo plazo.
Después de usar los indicadores mencionados, llegamos a la conclusión, que

tanto hombres y mujeres entre 20 y 64 años de las clases socioeconómicas A y B de la
Ciudad de México en México, son consumidores frecuentes de alta rotación de las
salsas picantes y ascienden a un total de 8’918’653 personas, las cuales consumen un
promedio de 9 kg anuales a precios de 1 US$ por frascos de 250 gramos. De esta
población generalizada, nuestra empresa se proyecta a poder cubrir el 8% del total del
segmento, debido a que recién empezamos y tenemos una producción en volúmenes
pequeños, lo cual los permitirá satisfacer la demanda de 247’348 personas, que de
acuerdo a su consumo per cápita, estarán dispuestas a comprar 36 frascos de 250 gr por
año de nuestro producto. Mantendremos el precio relativamente por encima del precio
promedio debido a que nuestro producto posee un valor agregado único, que asciende a
26
1.3 US$ por frasco, lo que nos resulta una proyección de demanda aproximada de
2’893’972.5 US$ anuales, lo cual nos llena de expectativa apuntando hacia crecer como
empresa.
En la siguiente Tabla 3.7, podemos observar los datos que se tomaron en cuenta
para el cálculo de la proyección de demanda internacional.
Tabla 3.7
Proyección de la Demanda en México
Segmentación Población Unidad de Medida Observaciones Fuente
México 121,736,806.0 Personas Mercado Meta CIA
Ciudad de México 8,918,653.0 Personas Segmento INEGI
Rango 20 y 64 años 3,091,851.0 Personas Construcción Nicho INEGI
Mercado a Cubrir (8%) 247,348.0 Personas Construcción Nicho
Consumo Per Cápita Anual 9.0 Kilogramos Construcción Nicho Euromonitor
Consumo ¨Proyectado PP 36.0 Frascos p.a Construcción Nicho
Precio Promedio de Venta 1.3 Dólares/Frasco 250gr Construcción Nicho Euromonitor
Demanda Proyectada 2,893,972.5 Dólares
3.4. Análisis de la oferta
3.4.1. Características de los principales productores o prestadores del servicio
El mercado mexicano esta colmado de productores de ajíes y salsas picantes ya que son
los productores y consumidores por excelencia, entre la gran cantidad de productos en
el mercado destino, existe derivados de los distintos ajíes de producción nacional como
lo son el Chile Miahuateco, Chile Dulce Criollo, Chile Gallo Gallina, Chile Bolita y
Chile Cora entre otros, por el lado de las salsas, encontramos también una amplia
variedad como la Salsa Borracha, Salsa de Molcajete, Salsa Ranchera, Salsa Verde,
27
Salsa Mexicana, Salsa de Chile Morita, Salsa Chipotle, Salsa de Jitomate, Salsa de
Cacahuate y Salsa de Chile Habanero, entre muchísimas otras, la demanda de los
productos de este giro es una constante a lo largo del año, aumentando de manera
exponencial en la temporada de invierno.
Otro dato que favorece a la oferta, es que gracias a la cultura que posee el
mercado, estos productos son consumidos por personas de todas las edades, ya sea entre
piqueos, comidas, etc.
A continuación, presentamos la Tabla 3.8 en donde podemos encontrar a los

productores nacionales más grandes de México, como lo son el Grupo Herdez SA de
CV y Conservas La Costeña SA de CV, los cuales lideran fuertemente el mercado con
un 30% de participación entre las dos empresas.
Tabla 3.8
Principales Productores de Salsas Picantes en México
EMPRESA
Herdez del Fuerte SA de CV
Conservas la Costeña SA de CV
Grupo Herdez SA de CV
Mc Cormick de México SA de CV
Del Centro SA de CV
Grupo Industrial Sanna SA de CV
Kraft Foods de México SA de CV
Fuente: Euromonitor (2015)
3.4.2. Proyección de la oferta
Desde hace más de 500 años el chile ha sido sustento alimenticio de los mexicanos; las
diversas culturas prehispánicas, entre ellas, la mexica, teotihuacana y zapoteca,
inmortalizaron su imagen en códices y glifos hechos sobre piedra. Actualmente, sigue
siendo ingrediente primordial de las comidas mexicanas, estando presente hasta en 90%
de sus platillos ya sea de forma directa (picado o en rajas) o como ingrediente
fundamental de salsas, adobos, moles y aderezos. (Corda, 2015)
28
La oferta ha ido incrementado a medida que la salsa picante se ha diversificado
en México, esto ha generado una oportunidad de negocio los últimos cinco años, debido
a la demanda insatisfecha en el mercado mexicano.
La diversificación de las salsas también ha sido una consecuencia de este

aumento en la oferta, en la siguiente Tabla 12 podemos observar la evolución de la
oferta en el último periodo 2011 – 2015, en donde la cantidad importada se ubicó en
58’791 toneladas, para ascender hasta el año pasado en la cantidad de 77’413 toneladas.
Se espera la demanda siga creciendo a un rito de 3% en lo resta del año 2016,

escenario perfecto para que el siguiente año, podamos entrar con fuerza al mercado
destino que se ha propuesto en la investigación y en los próximos años, amenaza con
seguir creciendo hasta en 13% anual.
Figura 3.1
Lista de mercados proveedores para un producto importado por México
Fuente: Trademap (2013)
29
3.5. Importaciones del producto o servicio
En relación a las importaciones del producto, México tiene un intercambio comercial

marcado con Estados Unidos, en donde estos dos países son principales proveedores
entre sí, como podemos ver en la Tabla 3.9, Estados Unidos lidera las importaciones
Mexicanas con un incremento ascendente en relación al valor importado en el periodo
2011 -2015, en donde creció hasta 7% en el último año. Sin embargo, la mayoría de los
productos exportados por Estados Unidos, no precisamente se basan en salsas picantes,
si no más que todo en sazonadores como el kétchup, la mayonesa, mostaza, etc.
Después basándonos en valores del año pasado (2015), siguen países como
España, Canadá, Alemania y China, con porcentajes crecientes, excepto China que cayó
en 6%, cabe resaltar que de estos cinco países el que creció más fue España, en un 24%.
Perú se sitúa muy atrás en la tabla, teniendo una participación del total del mercado de
menos de 1%, lo cual nos da señales de que nos encontramos con un mercado aún sin
explotar y con grandes expectativas en un futuro cercano.
Tabla 3.9
Lista de los mercados proveedores para un producto importado por México
Valor Valor Valor Valor Valor

Exportadores importada en importada en importada en importada en importada en
2011 2012 2013 2014 2015
Estados Unidos 114.45 125.38 150.57 168.26 187.53
España 2.65 3.02 3.72 4.74 4.99
Canadá 5.01 6.32 3.88 1.28 1.47
Alemania 3.28 3.19 3.76 3.36 2.62
China 1.04 1.49 1.34 1.27 1.51
Fuente: TradeMap (2013)
3.6. Análisis de precios
3.6.1. Determinación del costo promedio
Según TradeMap el precio promedio que México ha venido pagando por kilo sobre la
partida arancelaria a la cual pertenece nuestro producto, ha variado positivamente hasta
el año pasado, en donde se pagaba 10 US$ por kilogramo, sin embargo, el año pasado el
precio cayó a 7.46 US$ por kilogramo.
30
En términos de grandes volúmenes, el precio que se paga por tonelada asciende
a 7’333 US$, lo cual es un precio relativamente promedio en relación a los demás
países, tomando en cuenta este dato, el costo promedio de nuestro producto depende
netamente de su estructura, por lo cual planteamos como empresa las estrategias ya
mencionadas para presentar un costeo eficiente.
En la Tabla 3.10, podemos observar la evolución que ha tenido el precio por kilo
que México ha pagado por nuestros productos exportados, en donde históricamente las
salsas picantes no representan una gran parte del total. Nuestro producto entrará al
mercado mexicano con un costo promedio referido por el precio de sus competidores o
sustitutos más cercanos, el cual se sitúa en 1.3 US$ por fracaso de 250 gramos.
Tabla 3.10
Valor unitario de salsas picantes exportadas en dólares por kilogramo
Valor unitario Valor unitario Valor unitario Valor unitario Valor unitario
Exportador
2011 2012 2013 2014 2015
Perú 2.53 5.92 8.19 10.00 7.46

Fuente: TradeMap (2013)
3.6.2. Análisis histórico y proyección de precios
En relación al análisis histórico del precio de la categoría, las salsas y condimentos en el

estado de México se han mantenido en un precio promedio sin muchas variaciones
significativas, los productos que vienen en presentaciones más pequeños de 150 gr. a
0.60 US$, mientras que las presentaciones de 1000 gr. promedian los 2 US$.
En comparación con los precios promedios, que se han mantenido en el

intervalo 2011 – 2015, nuestro salsa de cocona, se presenta como un producto
ligeramente por sobre el valor promedio del mercado, sin embargo su alto valor
agregado, vitamínico y la atractiva presentación, terminan por justificar esos centavos
de dólar demás. Presentamos nuestra salsa como un producto dirigid a los segmentos A
y B de la sociedad mexicana, por lo que buscamos satisfacer el gusto de nuestros
clientes con un producto Premium, que para estar calificado como tal, el precio se
31
acomoda como una competencia barata en relación a sus competidores y hasta a sus
sustitutos.
La proyección del precio en los próximos tres años, tendera a bajar los precios
promedios, debido a la eliminación de los aranceles no solo con el Perú, sino también
con otros países clave, que representaran una competencia de la cual nos
preocuparemos en su momento, sin embargo la disminución también será mínima en
relación al volumen que se llegará a vender más adelante, cuando nuestro estado como
empresa se encuentre más consolidada.
3.7. Canales de comercialización y distribución del producto
3.7.1. Tipos de canales del producto
Los canales de comercialización que se utilizará, será la venta indirecta corta, en donde
solo habrá un intermediario entre nosotros los fabricantes y el consumidor, como lo
serán los supermercados, mini mercados y autoservicios, estos tienen diversas ventajas
como tener una mayor conexión y amplia cobertura, también es una ventaja que se
puede trabajar con financiamiento propio, ya que no te genera ningún gasto de reparto
adicional al que tienes proyectado, son organizaciones de ventas propias las cuales no
debes de estar preocupándote para venderlo presencialmente al consumidor final, más si
en todo lo relacionado a la promoción y sobre todo que están especializados y
debidamente estudiados por zonas o áreas en el mercado destino.
Como desventaja de los canales que pensamos usar, está el hecho que se tiene
menor oportunidad de ejercer promoción que a través del canal directo, el control que
tendremos sobre el precio final está destinado a ser controlado por los minoristas,
adicionando una comisión de venta a nuestro precio base, tiene una menor contribución
marginal con relación al precio final de ventas, en vez de que nosotros vendamos por
32
nuestra cuenta y los nunca faltantes volúmenes de compra adicionales a políticas ajenas
al fabricante.
En cuanto al tipo de cobertura usaremos la expansiva, ya que recién estamos

empezando y esto nos dará ventajas como el alcance que tendrá nuestro producto, estará
en la mayoría de puntos de venta, poseerá alto nivel de conocimiento y estará siempre
disponible a ser comprado.
En cuanto a desventajas, tendremos un alto costo en la distribución debido a la

cantidad de contactos, la empresa tiende a perder la política comercial inicial, debido a
que el precio puede variar y no se podrá ejercer un control minucioso en la totalidad de
la red de distribución.
3.7.2. Descripción de los canales de distribución
La empresa investigó los canales de venta más eficientes en el mercado mexicano,

apuntando a seguir la tendencia de este giro a través de minoristas o distribuidores de
segundo nivel, centrales de abasto, mercados y las tiendas de autoservicio.
Figura 3.2
Principales canales de comercialización en México
Principales canales de distribución de

la Industria
Otras empresas Gobierno

de la Industria 2.40%
5.80%
Otros 7.30%
Mayoristas /
Distribuidores
Exportacion 35%
18.40%
Tiendas de
Autoservicio
31.10%
Fuente: INEGI (s. f.).

33
Los minoristas como las tiendas de autoservicio representan el 31.10% por
donde los productos de este giro son mayormente comercializados, esto nos permitiría
entrar con agresividad al mercado mexicano a través de estos intermediarios, nos
ayudarían a llevar la distribución con mayor eficiencia y tendríamos costos más bajos
que una venta directa a los consumidores, sin embargo podríamos correr el riesgo de
que nos roben clientes.
Los mayoristas representan el 35% de las ventas en el mercado mexicano,

debido a la proximidad con el cliente son puntos estratégicos rentables para nuestros
productos, sin embargo los precios suben por encima de lo propuesto, desarrollaremos
este canal más adelante, con nuevas estrategias.
Los supermercados representan los principales canales de comercialización

hacia los consumidores finales, concentrando entre el 50% y el 75% de las ventas de
estos productos. Por otro lado en relación a las salsas de producción artesanales están
constituidos por productores y granjeros, procesadores, procesadores de segundo grado,
vendedores mayoristas y minoristas y consumidores.
CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN EXTERNA
4.1. Análisis PESTE
4.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)
Respecto al entorno político legal, nuestro mercado destino presenta un escenario donde
en los últimos años, a pesar de ser un mercado con total libertad para realizar
operaciones de cambios internacionales, el país ha perdido competitividad debido a
factores como el crimen organizado, corrupción y la ineficacia en su sistema
burocrático, lo cual nos da un indicio de futura dificultad en cuanto a las condiciones
apropiadas para establecer un negocio.
34
Sin embargo, desde el año 2014 México impulsa una ola de reformas las cuales
buscan mejorar estas falencias, logrando ocupar el puesto 38 según el indicador Doing
Business 2015.
México es una república federal basada en una democracia presidencial, en

donde el presidente ocupa el cargo de jefe de estado.
El gobierno federal representa a los Estados Unidos Mexicanos y está repartido en tres
poderes:
a) Ejecutivo: el cual es independiente del legislativo y es dirigido por el

Presidente
b) Legislativo: el cual recae en el Congreso de la Unión compuesto por la
Cámara de Diputados y la Cámara de Senadores, este último encargado de
todo lo relacionado con la política exterior, como la aprobación de acuerdos
internacionales, etc.
c) Judicial: el cual se encarga de la judicatura.
La división de poderes en el estado mexicano nos brinda un clima de confianza,

debido a que existe una independencia hacia la toma de decisiones en temas de
intercambio comercial, siendo responsable el poder legislativo con previa aprobación
del presidente.
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos es la base del sistema
legal en México. El sistema jurídico es una mezcla de teoría constitucional y del
derecho civil estadounidense, lo cual nos garantiza una libertad empresarial y la
Suprema Corte de Justicia es el guardián de la constitución, de la protección de los
derechos fundamentales y el árbitro que resuelve los conflictos, lo cual garantiza que las
reglas de juego serán estables para nuestra empresa.
El gobierno mexicano ha creado un clima de apertura y seguridad para las
inversiones extranjeras. Las políticas económicas emprendidas recientemente deberían
permitir a los inversores asegurar sus operaciones, aunque exista un clima desfavorable
en el exterior. En caso contrario, es posible recurrir al arbitraje como medio de solución
de controversias. Algunos organismos que ofrecen asistencia en caso de desacuerdo es
el ICCMEX, la Cámara Internacional de Comercio en México y el Sistema de
35
Información Sobre el Comercio Exterior (SICE), estas son instituciones autónomas
encargadas de administrar justicia y de regular la competencia en la actividad
empresarial.
México cuenta con 25 Acuerdos para la promoción y protección recíproca de las
inversiones con diversos Estados. Además, aplica los principios de no discriminación,
trato nacional e igualitario, en donde los extranjeros reciben un juicio imparcial
independientemente de su nacionalidad. Por otra parte, los incentivos fiscales han sido
eliminados en vista de reformas fiscales. Sin embargo, los estados mexicanos compiten
fuertemente por atraer la inversión extranjera desarrollando programas para atraer la
industria que permiten precios reducidos para adquirir inmuebles, programa de
formación para empleados y reducción en el pago de nóminas.
En conclusión, podemos decir que el estado mexicano respeta el marco
normativo y ofrece garantías a la actividad empresarial, lo cual es beneficioso para
nuestras intenciones comerciales, a pesar de tener ineficacias como en todo mercado, se
presenta como una oportunidad única para nuestro desarrollo sostenido.
4.1.2. Fuerzas económicas y financieras (E)
México hace parte de las 20 principales economías del mundo y es la segunda de

América Latina, representa una promesa para una oportunidad de negocio. La economía
tuvo un crecimiento de 2.4% en 2014. Al contrario de las previsiones, mantuvo un
ritmo similar +2.3% en 2015. Su ingreso per cápita se eleva a un tercio de la de los
Estados Unidos, sin embargo la distribución del ingreso aún tiene una brecha muy
marcada hacia la desigualdad.
México es un gran aliado comercial en líneas generales, esto debido a sus 46

tratados de libre comercio en vigencia a la fecha. Forma parte de asociaciones
importantes como a la Asociación Transpacífico y a la Alianza del Pacífico con nuestro
país, además de Colombia y Chile.
El actual gobierno presenta reformas económicas, esto debido a que la crisis de

Estados Unidos afecto duramente a sus actividades, debido a la gran dependencia que
tiene con este país, por lo que se propone aún a salir por completo de la recesión a
medio-largo plazo
36
A continuación interpretaremos ciertos indicadores macroeconómicos en la
Tabla 4.1, los cuales investigamos con fuente del Banco Mundial.
37
Tabla 4.1
Indicadores Macroeconómicos de México
Indicadores Macroeconómicos Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014
(*)PIB (US$ a precios actuales) 1,049.93 1,169.36 1,184.50 1,258.77 1,294.69
Crecimiento del PIB (% anual) 5.20 3.92 4.04 1.39 2.23
PIB per cápita (US$ a precios actuales) 8,851.35 9,715.11 9,703.37 10,172.72 10,325.65
Crecimiento del PIB per cápita (% anual) 3.60 2.41 2.59 0.03 0.89
(*)Ingreso nacional bruto (ING) (US$) 1,037.74 1,148.34 1,158.67 1,217.35 1,259.02
(*)Balanza Comercial (US$ a precios actuales) -12.65 -14.61 -13.27 -11.19 -13.88
Balanza Comercial (% del PIB) -1.20 -1.25 -1.12 -0.89 -1.07
(*)Balanza de Pagos (US$ a precios actuales) -4.85 -13.22 -15.92 -29.686 -24.04
Inflación, deflación del PIB (% anual) 4.46 5.37 3.21 1.65 4.71
(*)Reservas (más oro, US$ precios actuales) 120.58 149.21 167.08 180.20 195.68
Reservas (% del total de la deuda externa) 49.04 51.13 47.88 44.38 45.23
Tasa de cambio oficial (UMN por US$) 12.64 12.42 13.17 12.77 13.29
Fuente: Indicadores del desarrollo mundial
(*) Datos en miles de millones de dólares
38
a) Producto Bruto Interno
México presenta un PBI con tendencia creciente entre el periodo 2010 – 2014,
principalmente debido al auge del sector automotriz, lo cual representa una mejoría en
nuestro mercado objetivo, ya que nos muestra una realidad donde la economía a pesar
de sus caídas, se mantiene en constante desarrollo y representa un escenario prometedor
para el negocio. Sin embargo, el porcentaje anual ha tenido una tendencia decreciente,
sobre todo en el 2013, lo cual significa que en los últimos años el PBI ha seguido
creciendo, pero desaceleradamente.
Figura 4.1
PIB a Precios Actuales de México
PIB (US$ a precios actuales)

1.4E+12
1.2E+12
1E+12
8E+11
6E+11
4E+11
2E+11
0
Año 2010 Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014
Figura 4.2
Crecimiento del PIB anual de México
Crecimiento del PIB (% anual)

6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
-
39
b) Producto Bruto Interno Per Cápita
Como consecuencia de la variación del PBI, el PBI per cápita también sigue la misma
tendencia, en donde en valor ha crecido en el último periodo 2010 – 2014, pero igual
manera ha tenido una desaceleración, sin embargo este indicador también es positivo,
ya que el consumidor en general sigue teniendo un buen poder de compra, lo que en su
medida califica para que puedan comprar nuestro producto.
Figura 4.3
PIB Per cápita de México
PIB per cápita

(US$ a precios actuales)
10,500.00
10,000.00
9,500.00
9,000.00
8,500.00
8,000.00
Figura 4.4
Crecimiento del PIB Per Cápita en México
Crecimiento del PIB per cápita

(% anual)
4.00
3.00
2.00
1.00
-
40
c) Ingreso Nacional Bruto
En relación al Ingreso Nacional Bruto, México presenta un PNB positivo y que en el

último periodo 2010 – 2014 ha incrementado lo que certifica el gran aporte de los
inmigrantes mexicanos hacia la economía de su país, principalmente a los que radican y
trabajan en los Estados Unidos, teniendo ingresos superiores a los nacionales.
Figura 4.5
Ingreso Nacional Bruto en México
Ingreso nacional bruto (ING) (US$)

1.4E+12
1.2E+12
1E+12
8E+11
6E+11
4E+11
2E+11
0
d) Balanza Comercial
México depende mucho de las importaciones, aun siendo un país industrializado y gran
exportador de productos como el petróleo y esto se refleja en su balanza comercial, la
cual a lo largo del periodo 2010 – 2014 ha sido negativa, estableciéndose un déficit en
donde las exportaciones son menores a las importaciones.
Figura 4.6
Balanza Comercial en México
Balanza Comercial
0
-5E+09
-1E+10
-1.5E+10
-2E+10
41
e) Balanza de Pagos
Al igual que la Balanza Comercial la Balanza de Pagos presenta datos decrecientes, un

déficit en donde el pago por bienes importados y el pago por la compra de bienes
extranjeros exceden los fondos de las exportaciones de bienes y bonos vendidos.
Figura 4.7
Balanza de Pagos en México
Balanza de Pagos
0
-1E+10
-2E+10
-3E+10
-4E+10
f) Índice de Inflación
En el periodo 2010 – 2014 la inflación ha tenido una tendencia creciente, con mejoras
no del todo sólidas, sin embargo en este último año 2015, se tiene registros de inflación
supuestos a 2.8%, lo cual nos avisa una pequeña mejoría a futuro, con esto se establece
una mayor estabilidad económica con relación al tipo de cambio.
Figura 4.8
Inflación Anual en México
Inflación, índice de deflación del PIB

(% anual)
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
-
42
g) Reservas Internacionales
A pesar de las balanzas en déficit, México posee reservas internacionales en dólares

crecientes, lo cual les beneficia a la hora de hacer compras en el extranjero y les ayuda a
tener para financiar sus importaciones.
Figura 4.9
Reservas en México
Reservas
(incluye oro, US$ a precios actuales)
2.5E+11
2E+11
1.5E+11
1E+11
5E+10
0
h) Tasa de Cambio
La tasa de cambio se ha mantenido en promedio, variando de 12 a 13 pesos por dólar

aproximadamente en el periodo 2010 – 2014, no obstante a la fecha el tipo de cambio
ha favorecido la apreciación del dólar sobre el peso, llegando a pagar 17 pesos por un
dólar aproximadamente.
Figura 4.10
Tasa de Cambio Oficial en México
Tasa de cambio oficial (UMN por US$)

13.40
13.20
13.00
12.80
12.60
12.40
12.20
12.00
11.80
43
En conclusión podemos decir que México posee el más alto ingreso per cápita
de América Latina; es el país de América Latina con mayor apertura internacional, sin
embargo es muy dependiente de la economía estadounidense, lo que se ve reflejado en
sus balanzas.
Las políticas económicas emprendidas recientemente deberían permitir a los
inversores velar por la seguridad de sus operaciones, aunque exista un clima
desfavorable en el exterior y a pesar de sus indicadores menos favorables.
Todo esto hace que según los indicadores más importantes, México ocupe el
puesto 38 según Doing Business 2015 y el puesto 59 según el indicador de la Libertad
Económica 2015, donde se afirma que la posición le da una calificación
moderadamente libre.
4.1.3. Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)
En cuanto a su entorno social y cultural evaluamos al mercado mexicano según algunos

indicadores sociales en el periodo 2010 – 2014, como la pobreza y pobreza extrema, el
desempleo en el país y el índice de competitividad, así como sus programas de salud y
de educación.
En cuanto a la pobreza en el periodo indicado, vemos una variación

relativamente constante, según el último año registrado (2014) el porcentaje ha
incrementado y debido a esto ha aumentado también el número de jóvenes que se ven
obligados a dejar sus estudios y ponerse a trabajar para ayudar en casa, siendo esta una
situación aprovechada ya que la mano de obra infantil es más barata. Una repercusión
que tiene la pobreza en la sociedad mexicana, también se da en la equidad de género.
De manera general, no podemos hablar ciertamente que los hombres y mujeres de
México vivan bajo los mismos parámetros de pobreza, sino que, uno de los géneros
puede vivir todavía con más pobreza que el otro.
Por otro lado la extrema pobreza refleja datos levemente positivos,

disminuyendo en el 2014 a 9.55%, en relación al primer gráfico nos indica que no
necesariamente ha disminuido la pobreza en general, si no por lo contrario la
desigualdad entre los más ricos y los más pobres se ha incrementado, 1 de cada 10
mexicanos sufren de pobreza extrema considera tanto el nivel de ingreso de los
individuos como las carencias sociales que sufren. Estos resultados sugieren el diseño
de políticas públicas que, aunque también tengan por objetivo disminuir el número de
44
personas vulnerables por carencias sociales, favorezcan principalmente la generación y
aumento del ingreso de los individuos. Dicho de otra manera, la manera más efectiva de
combatir la pobreza en México es por el lado del ingreso de las familias.
Figura 4.11
Pobreza en México
Pobreza (Porcentaje %)
46.40
46.20
46.00 46.11 46.17
45.80
45.60
45.40 45.48
45.20
45.00
Año 2010 Año 2012 Año 2014
Figura 4.12
Pobreza Extrema en México
Pobreza Extrema (Porcentaje %)

11.50
11.00 11.32
10.50
10.00
9.50 9.83
9.55
9.00
8.50
Año 2010 Año 2012 Año 2014
45
En relación al desempleo, es un fenómeno bastante complejo que implica
variables sociales. En México el tema es preocupante ya que existe un gran porcentaje
de desempleo que se sabe que trabaja en la economía informal, la cual es una forma de
subsistencia, pero causa desequilibrios porque no aporta nada de impuesto. A pesar de
las medidas anticrisis del gobierno (seguro de desempleo, apoyo para estudiantes, etc.),
la población combate sus dificultades con sus propios medios, lo que nos lleva a un
mayor incremento en el sector informal (gente vendiendo ropa, restaurantes en la calle,
piratería, venta de ropa por catálogo, etc.) va incrementando provocando más y más
crisis.
En términos porcentuales en el último periodo 2010 – 2014 el desempleo se ha

mantenido relativamente alto como muestra el siguiente gráfico.
Figura 4.13
Desempleo Total en México
Desempleo Total
(% de población activa)
5.30
5.20
5.10
5.00
4.90
4.80
4.70
Año 2010 Año 2012 Año 2014
Según información de INEGI, la productividad en México es muy baja y ha

contribuido negativamente al crecimiento, esta es una medida relacionada a qué tan
eficientemente se utiliza el trabajo y el capital para producir valor económico.
El crecimiento de la productividad es la clave para impulsar el crecimiento

económico, principalmente en economías con un nivel de desarrollo similar al de
México, entre menor es la tasa de crecimiento de la productividad existen más
probabilidades de una caída en la producción.
46
Según el gráfico a presentar al año 2014, el índice de productividad se fija en
1.80% lo cual resulta verdaderamente pobre para un país como México, que necesita de
este impulso para poder seguir en un crecimiento económico constante.
Figura 4.14
Índice de Productividad en México
Indice de Productividad
(Porcentaje %)
4.00
3.00 3.40
2.00
1.80
1.00
0.80
-
Año 2010 Año 2012 Año 2014
La siguiente Tabla 4.2 explica los valores de los indicadores socio-culturales

que acabamos de interpretar en el periodo 2010 – 2014. En relación a esta información
podemos agregar que México ocupa el puesto 74 según el Índice de Desarrollo Humano
2015, esto apoyado por sus programas relativos a las transferencias en efectivo o las
transferencias monetarias condicionadas, lo cual ha constituido una buena fuente de
protección social.
Tabla 4.2
Indicadores Socio-Culturales de México
Indicadores Socio-Culturales Año 2010 Año 2012 Año 2014
Pobreza (Porcentaje %) 46.11 45.48 46.17
Pobreza Extrema (Porcentaje %) 11.32 9.83 9.55
Desempleo Total (% de población activa) 5.20 4.90 4.90
Índice de Productividad (Porcentaje %) 3.40 0.80 1.80
Fuente: DataBank (2015)
47
En relación a la cultura de nuestro mercado objetivo y tomando en cuenta las 5
dimensiones culturales de Geert Hofstede llegamos a la siguiente conclusión.
a. Distancia al poder: México es una sociedad jerárquica. Esto significa que la

gente acepta un orden jerárquico en el que todo el mundo tiene un lugar y que
no necesita más justificación. Jerarquía en una organización es vista como un
reflejo de las desigualdades inherentes, la centralización es popular,
subordinados esperan que se les diga qué hacer y el jefe ideal es un autócrata
benévolo.
b. Individualismo vs. Colectivismo: México es considerado una sociedad

colectivista Esto se manifiesta en un compromiso a largo plazo de cerca al grupo
miembro, ya sea que una familia, la familia ampliada, o las relaciones
extendidas. La lealtad en una cultura colectivista es de suma importancia, y el
exceso de paseos más otras normas y reglamentos de la sociedad. La sociedad
fomenta las relaciones fuertes donde cada uno asume la responsabilidad de los
demás miembros de su grupo. En las sociedades colectivistas delito conduce a la
vergüenza y pérdida de la cara, la relación empleado/empleador son percibidos
en términos morales como un vínculo familiar, decisiones de contratación y de
promoción de tener en cuenta la de dentro del grupo, la gestión es la gestión de
los grupos de empleados.
c. Masculinidad vs. Feminidad: México es una sociedad masculina, se preocupan

por los logros y la competencia, en esta cultura prevalece las diferencias entre la
forma en la que se deben comportar unas personas u otras dependiendo de su
sexo, en este caso a favor de los hombres. n los países masculinos personas
"viven para trabajar", se espera que los gerentes a ser decisivo y firme, el énfasis
está en la equidad, la competencia y el rendimiento y los conflictos se resuelven
luchando a cabo.
d. Aversión a la incertidumbre: México tiene una alta preferencia por evitar la

incertidumbre. mantienen rígidos códigos de creencia y comportamiento y no
toleran el comportamiento y las ideas poco ortodoxo. En estas culturas hay una
48
necesidad emocional de reglas (aunque nunca se parecen las reglas para
trabajar) el tiempo es dinero, la gente tiene una necesidad interior para ser
ocupado y el trabajo duro, la precisión y la puntualidad son la norma, la
innovación puede ser resistida, la seguridad es un elemento importante en la
motivación individual.
e. Orientación a largo plazo vs. Orientación a corto plazo: La cultura mexicana

es normativa. La gente en estas sociedades tiene una fuerte preocupación por el
establecimiento de la verdad absoluta; que son normativos en su forma de
pensar. Exhiben un gran respeto por las tradiciones, una parte relativamente
pequeña propensión a ahorrar para el futuro, y un enfoque en el logro de
resultados rápidos. Fomentan lo relacionado con el pasado y el presente, orgullo
nacional, respeto por la tradición.
Y por último en relación a la demografía, la población de México cerró 2015 en

127.017.000 personas, lo que supone un incremento de 1.631.000 habitantes respecto a
2014, México está entre los países con más población del mundo, dentro del ranking de
196 estados que componen la tabla de población mundial. En 2014, la población
femenina fue mayoritaria, con 63.017.797 mujeres, lo que supone el 50,26% del total,
frente a los 62.368.036 hombres que son el 49,74%. Tiene una densidad de población
moderada de 65 habitantes por Km2.
En relación al rango de edad al cual apuntamos en base a nuestro segmentación,
en promedio podemos deducir un 40.55% de la población total de México, que
comprende a 23, 785,34 hombres y 25, 576,645 mujeres entre 25 y 54 años, a los
cuales debemos dedicarnos a satisfacer.
49
Figura 4.15
Pirámide Poblacional México 2015
Fuente: www.cia.gov (2015)
4.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
México ha destinado para el desarrollo científico y también para el tecnológico el

programa “PRODECYT”, que tiene como objetivo apoyar, potenciar e incentivar las
acciones y sobre todo los proyectos que impactan en la investigación, desarrollo e
implementación para incrementar las capacidades y también las habilidades científicas,
tecnológicas e de igual manera las innovadoras.
Existen modalidades de apoyo se tratan de fortalecer la infraestructura y

equipamiento de los Centros Públicos de Investigación, desarrollar las tecnologías, las
capacidades de alto impacto y fortalecer el capital humano e intelectual que trate en de
la especialización.
4.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
México tiene una larga historia de implementación de programas y políticas orientadas

a mejorar la nutrición de grupos vulnerables. A pesar de ello, la desnutrición constituye
uno de los retos de salud pública más importantes en México. Las políticas alimentarias
50
han formado parte de los programas de desarrollo y han respondido a coyunturas de tipo
ambiental, económico y político.
Es importante hacer la distinción entre subsidios a los alimentos e

intervenciones directas sobre nutrición dirigidas a grupos vulnerables.
Respecto a nuestra empresa, nuestra salsa de cocona buscará cumplir con los
requerimientos de las políticas ambientales, siendo un producto natural con frutas de
alto valor nutritivo, por otra parte, nos acogeremos a la política ambiental, empleando
de manera correcta el desempeño ecológico. Esto nos ayudará a entrar al mercado de la
mano con una estrategia que nos favorecerá en cuanto a las ventas en ese mercado.
4.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Tabla 4.3
Matriz de Evaluación de Factores Externos
Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado
Oportunidades
Libre Comercio 0.15 3 0.45
Alto PPA (Paridad de Poder Adquisitivo) 0.18 3 0.54
Amplio mercado objetivo 0.18 4 0.72
Cooperación en políticas ambientales 0.12 3 0.36
Amenazas
Corrupción y Narcotráfico 0.10 2 0.20
Inflación, régimen inestable 0.15 1 0.15
Desigualdad entre posiciones económicas 0.12 2 0.24
TOTAL 1.00 2.66
El total ponderado de 2.66 está por arriba de la media de 2.50, lo que representa
en términos de negocio, un aspecto positivo relacionado a nuestro plan de comercio.
51
CAPÍTULO V: ANÁLISIS COMPETITIVO
5.1. Análisis de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter
Usamos las 5 fuerzas de Michael Porter para determinar la estructura y lo importante

del sector de condimentos y salsas en nuestro mercado objetivo de México.
1. Rivalidad de la Industria
México es un país rentable para localiza unidades de producción de la industria

alimentaria, en 2014 las ganancias netas de operación en México alcanzaron un valor de
37.1 mmd, lo que representó el 10% del indicador global de la industria.
En 2013, en México la industria de alimentos procesados alcanzó un valor de

producción de 137,182 mdd; y tiene una proyección de crecimiento de 4.5% al 2020.
En cuanto al consumo en 2013 la industria alcanzó una cifra de 138,449 mdd; y se

espera que al 2020 crezca en un 4.3%.
México ofrece el 9.1% de ahorro de costos de manufactura de la industria de

alimentos procesados, con respecto a Estados Unidos y otros países, además La Ciudad
de México y Monterrey se ubicaron en el primer y segundo lugar respectivamente del
ranking de los menores costos en un análisis a nivel de ciudad.
El valor agregado no representa una competencia fuerte en este mercado, ya que

los productos en base a salsas picantes y ajíes suelen ser preparaciones en base a Chile,
en donde encontramos diversidad de variedades y empresas productoras.
En conclusión podemos promediar la rivalidad de la industria como Media –

Alta, en donde México presenta una competencia imperfecta de diversos participantes,
teniendo como líder de mercado al Grupo Herdez SA de CV.
52
2. Poder de negociación de los compradores
La decisión de compra de los mexicanos es influenciada en sobremanera por la familia

y amigos, pero la compradora es, por lo general, decisión del ama de casa. Los
mexicanos recurren frecuentemente al servicio post-venta, ya que son consumidores
exigentes, sobre todo si tienen que pagar un precio alto por algún producto.
Las promociones son muy apreciadas, tienen un poder de negociación muy

desarrollado, sobre a todo a la hora de ejercer presión hacia las empresas de un sector
industrial que tienda a subir los precios o tienda a reducir la calidad de los servicios.
El consumidor mexicano es difícil de influenciar, sensible a las marcas,

informado y exigente en cuanto a la relación costo-beneficio. Los mexicanos esperan
ser tratados individualmente y prefieren los puntos de venta donde se les ofrezca un
servicio personalizado. Son consumidores muy bien informados y por ende bien
organizados y por tal motivo siempre tienden a buscar la reducción de precios y mejor
calidad posible en cualquier producto, sobre todo si es del sector alimentario.
También tienden a comprar en grandes volúmenes, por lo cual pueden proponer

una negociación que tire para su lado, en líneas generales el comprador mexicano suele
ser audaz, siempre está atento a cualquier oferta o posibilidad de regateo y esta
situación repetitiva se presenta también debido a la existencia del internet, que le da el
poder al consumidor de informarse bien acerca del producto que les interesa. La
mayoría de veces el comprador opta por una opción alterna a la habitual por el tema de
precio o en todo caso esto no se cumple si el producto llega a fidelizar al consumidor.
Como conclusión podemos afirmar que debido a ser un mercado grande y tener
varios compradores informados, en el contexto de que existan productos sustitutos,
estos optarán por cambiar al que tenga menor precio en ausencia de algún valor
agregado que satisfaga sus expectativas, la sensibilidad del comprador y la identidad de
marca juegan un papel muy importante en este tema.
53
3. Amenaza de productos sustitutos
Hay varios factores que pueden aumentar la amenaza de sustitutos, la facilidad de los
clientes en la sensibilidad al precio también afecta a la gravedad de la amenaza, esta es
mayor si los clientes ven poca diferencia entre los productos aparte del valor agregado,
momento en el que simplemente se pueden comprar a un costo más bajo. Nuestro
producto tendrá algo inusual que no se encuentra en el mercado mexicano, el cual se
basa en tener un valor agregado en sus ingredientes como la cocona, que aporta un
importante valor nutritivo, sobre todo respecto a los consumidores que buscan una
opción más saludable.
En adición, nuestro producto se proyecta como una competencia más exacta en

cuanto al mercado de salsas Premium, debido a que apostamos por un producto de alto
valor agregado y distintivo en relación a México. Sin embargo, la industria en la cual
participamos está llena de productos sustitutos, abarcados por las grandes empresas que
lideran el mercado, tales como Grupo Herdez y La Castaña, con una diversidad extensa
de productos que a través de investigaciones, le dan al consumidor mexicano lo que
exige en la actualidad, por ende nos concentraremos en dar a conocer nuestro insumo
estrella, la cocona de exportación y sus propiedades cítricas. Además de diversificar
nuestro producto según veamos la reacción del comprador.
4. Poder de negociación de proveedores
En lugar de subir los precios, los proveedores en una posición negociadora fuerte
pueden optar por reducir la cantidad de producto disponible, es una posible situación en
caso la relación con el proveedor se establezca de manera ineficaz. Esto sería más
favorable para los proveedores si hay pocos sustitutos, con los cuales los compradores
se puedan cambiar.
Los proveedores también están en una posición de fuerza si el producto o servicio que
suministran es un componente esencial del producto final de su cliente, lo cual les da el
control de poder jugar con los precios de los insumos.
54
Otras formas en que los proveedores pueden dominar incluyen costos
imponentes o sanciones a sus clientes si deciden cambiarse de proveedor, por ese
motivo nuestra empresa buscara una asociación con nuestros proveedores, que son
pieza fundamental en la cadena de valor de nuestro producto, además, un proveedor
puede decidir que su mejor estrategia para el crecimiento y por ende mayor rentabilidad
es comprar o crear acuerdos con otras organizaciones al final de la cadena de suministro
con el fin de aumentar el control de los canales de distribución en México.
Tomaremos con pinzas el trato hacia el proveedor, teniendo un acuerdo justo y

que cumpla con los objetivos de cada uno.
5. Amenaza de nuevos competidores
La estructura del sector de alimentos en México determina las reglas del mercado a la
hora de que un nuevo competidor entre al negocio, en temas de la competitividad y las
estrategias que utilizaremos para penetrar el mercado destino. No todos los sectores
presentan el mismo potencial, sin embargo el sector a donde entraremos se rigen
básicamente por las economías de escala, en donde al presentarse una competitividad
intensa, similar y muy pareja, esta misma rivalidad hace que no hayan mayores
problemas para un nuevo competidor. Y esto es debido a que es tan grande el número
de empresas en el mercado y la participación relativamente repartida, que una empresa
pequeña no hará la diferencia.
Como mercado en general, México no impone excesivas barreras para la

entrada, pero podemos encontrar un impedimento, ante las grandes empresas que
dominan el sector en temas de economías de escala, en donde estas mismas empresas
ponen la valla alta, al tener grandes volúmenes de producción, tecnología e
infraestructura. En este caso la economía de escala se vuelve una economía vertical,
jerarquizada por las grandes industrializadoras nacionales.
Utilizaremos las herramientas necesarias en caso que el escenario se nos complique

cuando entremos al mercado mexicano, las cuales serán:
55
 Diferenciación del Producto: Como ya lo mencionamos en toda la investigación,
nuestro producto entra al mercado con un valor agregado diferente, apoyando la
alimentación nutritiva y el consumo de un producto saludable.
 Requisitos de Capital: No se necesitará grandes inversiones a corto plazo, por lo
cual, esto no nos representará una barrera al entrar al mercado mexicano, nuestra
inversión será a largo plazo.
 Costes Cambiantes: Como también lo mencionamos, pondremos énfasis hacia
nuestros proveedores, no los cambiaremos, ni menos variaremos los costos,
creándonos así una inestabilidad en nuestra estructura.
 Acceso a los Canales de Distribución: Evaluaremos el canal de distribución que
nos conviene, esperando que no nos cause una limitación y así una barrera para
desempeñar nuestras actividades con normalidad dentro del mercado destino.
5.2. Análisis de la competencia local
La competencia a nivel local no está muy desarrollada, una de las principales razones
por las cuales optamos por aventurarnos en este negocio de las salsas picantes
artesanales, es por esta misma razón, este sector dentro del país destino para la
exportación está muy poco explotado, si bien existen algunas marcas que han
desarrollado productos artesanales a base de ajíes de la Amazonía y los comercializan
vanamente a nivel nacional y también lo dedican a la exportación, estos carecen de un
valor agregado que lo resalte como producto. Apostamos por una salsa de alto valor
agregado como ya lo mencionamos repetidas veces y esa cualidad es nuestra mayor
ventaja competitiva. Sin embargo, en temas generales de salsas y condimentos, hay
varias empresas que exportan estos productos hacia países de Centro América, Europa y
Asia.
Pensamos que, con esta iniciativa, no tardará mucho tiempo en despertar el

interés de las grandes empresas nacionales por apostar por productos con insumos no
explotados y con alto valor agregado, lo cual significará un avance en el sector
trabajado en nuestro país.
56
5.3. Principales empresas exportadoras o importadoras peruanas
A continuación, presentamos la Tabla 5.1 que nos detalla las principales empresas
exportadoras de la partida en la cual se encuentra nuestro producto, encabezado por la
empresa Sociedad Agrícola Viru S.A, la cual ofrece diversos productos, entre ellos una
cantidad de salsas de calidad de exportación, que básicamente vendrían a ser un
producto sustituto al que nosotros ofreceremos en el mercado destino, esta empresa
cuenta con una participación de mercado del 45% y una variación positiva anual de
56%, datos visiblemente positivos para esta empresa, después sigue la empresa
Multifoods S.A.C, empresa con planta en lima y que cuenta con certificaciones que
avalan la calidad de sus productos, esta empresa no vende salsas picantes, si no
condimentos para diferentes comidas, posee una participación de mercado del 11% y su
variación anual del 2013 al 2014 se sitúa hacia un 6%.
La tercera empresa es Capsicumandino S.A.C, una empresa un poco más

pequeña pero con buen alcance que tiene el 7% de la participación del mercado y su
variación anual entre el año 2013 y 2014 ha decrecido en un 65%, las demás empresas
están por debajo del 7% en cuanto a participación sin embargo hay varias que
directamente compiten con nuestra salsa de cocona.
Tabla 5.1
Principales Exportadores Nacionales
Empresa %Var 14-13 %Part. 14
SOCIEDAD AGRICOLA VIRU S.A. 56% 45%

MULTIFOODS S.A.C. 6% 11%
CAPSICUM ANDINO S.A.C. -64% 7%
BONALI S.A 35% 6%
PHOENIX FOODS S.A.C. -19% 5%
DANPER TRUJILLO S.A.C. -19% 3%
PERUFOOD IMPORT S.A.C -- 3%
MIRANDA - LANGA AGRO EXPORT S.A.C. 26% 2%
MAQUILA AGROINDUSTRIAL EXPORT -62% 2%
Otras Empresas (86) -- 13%
Fuente: SUNAT
57
5.4. Análisis de la competencia internacional
En cuanto a la competencia internacional, el país por excelencia que posee un gran

intercambio comercial con México es Estados Unidos con una participación en el
mercado mexicano de 90.8% casi el único producto de productos de la misma partida,
dentro de sustitutos y competencia directa. Sigue España, Canadá, Alemania y China
con 2.1%, 0.7%, 1.3% y 0.7% respectivamente.
En relación a la cantidad importada por país, solo Estados Unidos y España

sobrepasan las mil toneladas, en donde ya habíamos visto una importantísima
oportunidad de negocio anteriormente.
Para mayor detalle de las estadísticas obtenidas, mirar la Tabla 12.
5.5. Principales empresas exportadores internacional
Las principales empresas de competencia, son en casi su totalidad empresas

provenientes de estados unidos como lo son HotSauce y Firewalker, que abarcan un
mercado de salsas en México de 75%.
5.6. Barreras arancelarias y no arancelarias
En el tema de barreras arancelarias, Perú y México pertenecen a ALADI, donde poseen

un Acuerdo de Complementación Económica No 8. Vigente desde el 2012, donde se
acordó un acceso preferencial a más de 12’000 productos que se han ido liberando de
aranceles a través de estos años. En el caso particular de nuestro producto, desde el
primer día del presente año, se libera 100% de arancel, facilitándonos la exportación y
ahorrándonos ciertos costos, los cuales de 20% han pasado a 0% en estos últimos 5
años.
En relación a las barreras no arancelarias México es muy minucioso con las

certificaciones que pide en el caso del sector alimenticio, además la documentación
revisada a detalle al ser más estrictos que con los demás sectores.
Es un requisito que todas las importaciones tienen que pasar a través de un agente de
aduanas, además se debe presentar una declaración a la Aduana mexicana, junto con la
factura comercial, B/L o air waybill y el certificado que evidencie el origen de los
58
productos. Así como también son exigentes con la regulación del etiquetado,
regulaciones sanitarias y fitosanitarias, normas técnicas, regulaciones ambientales,
normas de calidad, etc.
En conclusión, si bien estamos libres de arancel, como en todo mercado internacional,

son muy detallistas cuando se trata de productos comestibles, sobre todo si el insumo
principal es una fruta oriunda de nuestra Amazonía.
5.7. Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Tabla 5.2
Matriz del Perfil Competitivo
Industria Compañía HotSauce Firewalker
Factor Clave Peso Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje
Calidad 20% 3 0.60 3 0.60 4 0.80
Precio Comp. 20% 4 0.80 3 0.60 3 0.60
Tecnología 10% 1 0.10 2 0.20 3 0.30
Experiencia 10% 1 0.10 3 0.30 3 0.30
Gama Productos 20% 2 0.40 3 0.60 4 0.80
Valor Agregado 20% 3 0.60 2 0.40 2 0.40
Total 100% 2.60 2.70 3.20
Tabla 19:
Justificación Matriz del Perfil Competitivo
Factor Clave Compañía HotSauce Firewalker
Calidad 3: Calidad Aceptable 3: Calidad Aceptable 4: Calidad Óptima
Precio Compe 4: Precio Competitivo 3: Precio Arriba del Promedio 3: Precio Arriba del Promedio
Tecnología 1: Falta de tecnología 2: Tecnología básica 3: Buena tecnología
Experiencia 1: Empresa Nueva 3: Empresa con tiempo 3: Empresa con tiempo
Gama Productos 2: En proyecto 3: Variedad 4: Gran variedad
Valor Agregado 3: Importante valor agregado 2: Salsas normales 2: Salsas normales
Elaboracion: Propia
59
CAPÍTULO VI: ELECCIÓN DE OBJETIVOS,
ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
6.1. Objetivos de largo plazo
 Nuestra empresa apunta hacia objetivos de largo plazo basados en definir el

rumbo de la empresa dentro de 5 años a más, estos nos ayudaran a establecer
prioridades, reducir la incertidumbre, minimizar los conflictos, estimular el
esfuerzo y ayudar en la asignación de recursos y el diseño de puesto.
 Tenemos previsto consolidarnos como la empresa líder en distribución de salsas

picantes en México y a su vez buscar ser uno de los cinco principales
proveedores alrededor del continente Americano, compitiendo con productos
que desarrollen los más altos estándares de calidad.
 Incrementar las ventas en un 100% con respecto al mediano plazo, empleando

las estrategias en mente, sobre todo ante un mercado mexicano en donde la
competencia sobre todo de salsas picantes y ajíes, representan un trabaja arduo y
a proyección.
 Tener una sede propia en México, como toda empresa nos proyectamos a poder
presencializar nuestro negocio a futuro, en un mercado prometedor.
 Llegar a los mayores países consumidores de salsas picantes a nivel mundial, no

solo limitarnos hacia un mercado, si no cubrir las expectativas de los mercados
que propusimos como mercado objetivo al principio de la investigación y por
incertidumbres optamos por decidirnos por México. En el largo plazo
adquiriremos la experiencia de mercado necesaria para poder diversificar un
producto de acorde al mercado que tendrá diferentes planteamientos en cuanto a
estrategias.
60
 Son las metas que la empresa plantea para periodos superiores a un año o en
varios periodos contables, un ejemplo típico de este es el posicionamiento de
marca, restructuración de la planta física, entre otros
6.2. Elección de estrategias
6.2.1. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
Fortalezas (F) Debilidades (D)

1. Innovación en cuanto a la 1. Solvencia económica
producción. moderada.
2. Producto con alto valor 2. Tiempo de demora en cuanto
agregado e valor nutritivo. a certificaciones.
3. Gestión eficiente en cuanto a 3. Poca variedad de productos y
estructura de costos. servicios.
4. Cadena logística eficiente. 4. Falta de experiencia
5. Desempeño de calidad, comercial.
certificaciones necesarias. 5. Exportación de la empresa
reducida.
Oportunidades (O) Estrategias FO Estrategias DO
1. Amplia demanda en cuanto a 1. Desarrollar nuevos 1. Inversión en tecnología, para
consumo de ajíes. productos, posibles nuevas producción en mayor
2. Cultura muy similar a la variedades según el mercado volumen.
peruana. lo demande. 2. Implementar estrategias de
3. Protección al inversionista 2. Desarrollar canales virtuales excelencia para obtener más
extranjero y trato semejante. de distribución. certificaciones.
4. País emergente 3. Establecer convenios con 3. Diversificaciones de
económicamente, con un PPA Entidades que nos faciliten la productos para consumidores
elevado. penetración en el mercado. con más y menos picor.
5. Indicadores Económicos 4. Promoción agresiva de
prometedores. acuerdo a nuestro “Producto
del Amazonas”.
Amenazas (A) Estrategias FA Estrategias DA
1. Tipo de cambio Inestable. 1. Fidelización al cliente con 1. Acogernos a los tratados para
2. Alto sentimiento nacionalista, promociones que asemejen la así solucionar problemas
recelo a la competencia. cultura nacional con la económicos internos.
3. Países con mayor producción foránea. 2. Estrategias de integración a
en términos de volumen. 2. Estrategia de precios bajos nivel empresarial.
4. Empresas establecidas con como introducción. 3. Buscar financiación y
elevados recursos. 3. Promociones irrechazables, reducción de costos con los
5. Poder negociador de los combinación entre producto proveedores.
compradores. Premium y cotidiano.
61
6.2.2. Matriz Interna - Externa (IE)
4 Fuerte 3 Promedi 2 Débil 1

o
Alto I
II III
3.1 3
5
IV
Medio V VI
2
VII
Bajo
VIII IX
Matriz de factor Interno
Factor Clave Interno Ponderación Calificación Resultado

Producto con valor agregado 0.40 4 1.60
Eficiencia en cuanto a Proveedores 0.30 4 1.20
Estructura de costos bajos 0.30 3 0.90
Total 1.00 3.70
Matriz de factor Interno
Factor Clave Externo Ponderación Calificación Resultado

Protección al inversionista 0.25 2 0.50
Culturas Similares 0.35 3 1.05
Demanda Amplia mercado de ajíes 0.40 4 1.60
Total 1.00 3.15
62
6.2.3. Matriz de la Gran Estrategia (GE)
Crecimiento
rápido de
Mercado
Cuadrante II Cuadrante I
Posición Posición
Competitiva Competitiva
Débil Fuerte
Cuadrante III Cuadrante II
Crecimiento
Lento de
Mercado
1. Desarrollo de mercado
2. Penetración de mercado
3. Desarrollo de producto
4. Integración horizontal
5. Desinversión
6. Liquidación
63
6.3. Objetivos de corto plazo
 Iniciar operaciones de la empresa, con la inversión planteada comprar la

maquinaria necesaria y para satisfacer nuestros primeros pedidos de volúmenes
no tan grandes.
 Promocionar de manera agresiva el producto para su introducción en el

mercado, y a corto plazo lograr ventas por un valor de 50’000 US$ que nos
ayuden a recuperar lo invertido como base.
 Evaluar como el consumidor percibe las características de nuestra salsa de

cocona.
 Definir y se seleccionar el canal más eficiente a través de sondeos presenciales.
 Proyectar la imagen institucional en nuestro producto, además de llevar un

control de inventario adecuado.
 Capturar el 10% del mercado de salsas picantes en México, utilizar promoción

presencial, a través de activaciones en puntos masivos de ventas.
 Lograr contactos con 3 empresas minoristas en México con miras a mayor

diversificación de la distribución.
 Alcanzar el punto de equilibrio durante el quinto o sexto mes de operación, con

una producción promedio de 50’000 unidades.
6.4. Políticas
 La empresa cumplirá los requisitos acordados con los clientes.
 Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes en sus llamadas, en sus
solicitudes y reclamos considerando que el fin de la empresa es el servicio a la
comunidad.
64
 Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético.
 Nuestros productos cumplen con todos los estándares de calidad.
 Las Facturas de contado serán pagadas en el momento de la entrega del

producto. En caso de la Factura a Crédito, se entregará copia de la misma con la
firma de recibido del cliente.
 La empresa se compromete a lograr la plena satisfacción del cliente, si no es así

se le reembolsara su dinero sin cuestionamiento alguno.
 Nuestra empresa cumplirá con todos los estándares de calidad en la

comunicación.
CAPÍTULOS VII: PLAN DE OPERACIONES Y/O

PRODUCCIÓN
7.1. Objetivos de Operaciones y/o Producción
Dentro de los objetivos operacionales a corto plazo que fijamos en el capítulo 6,

podemos explicar de qué manera los manejaremos hasta conseguir la materialización de
los mismos.
a) Inicio de operaciones con equipos industriales básicos
Recurriremos a una parte del capital social aportado por los socios, sumado a un
financiamiento local para poder adquirir equipos industriales que nos permitan
acceder a una producción moderada. Los mismos serán maquinarias con un nivel
tecnológico que nos ayude a ahorrar costos de mano de obra innecesaria.
Para los demás activos fijos de menor tamaño y valor, los financiaremos con la
entrada adicional que representa la venta nacional en marca blanca de nuestro
producto, como ya lo hemos explicado a detalle en anteriores capítulos.
65
b) Capturar el 8% del mercado de salsas en México
Esperamos cumplir este objetivo antes de que termine el primer año de

funcionamiento de la empresa, para este punto las estrategias antes mencionadas
con relación a la fijación de precios son fundamentales en cuanto a la penetración de
mercado de manera agresiva. Con apoyo de nuestro estudio de mercado y el
respaldo que nos brinda nuestro producto, no será difícil captar un porcentaje de
participación de mercado aceptable que se acerque a nuestro ideal. Sobre todo por la
disponibilidad en conjunto de la cadena de producción que nos promete poder
cumplir con nuestras exportaciones de manera rápida, estable y eficiente.
c) Producción para la exportación a pedido
Empezaremos con cantidades promedio, evitando así tener un numeroso stock y

poder manejar una rotación audaz. Como también ya se explicó, nos encargaremos
de entrar al mercado gradualmente, buscando establecernos como empresa, imagen
y sobre todo como producto estrella, sondeando lo más que se pueda para terminar
de tener un concepto del mercado y así mejorar en cuanto a temas operacionales y
de envío.
d) Fijar nuestros logística según las condiciones del mercado destino
Buscaremos consolidar una gestión logística que este a la altura de nuestros

principales clientes, esto se irá notando eventualmente mientras ganemos
experiencia y vayamos ajustando detalles que nos permita funcionar de la mejor
manera en relación a nuestro mercado de destino México. Tendremos en cuenta y
vigilaremos de cerca los trámites necesarios para la fluidez de nuestras
exportaciones, sincronizaremos tiempos en cuanto a proveedores, terceros y demás.
Todo esto para poder ser lo más eficientes posibles en cuanto a gestiones.
66
e) Promoción del producto para su introducción al mercado
Debido a que la promoción de nuestra salsa representa uno de los puntos más
importantes una vez finalizado el tema de pre exportación, nos guiaremos una vez
más en nuestra investigación de mercado para decidir estratégicamente cual será la
promoción que nos permita entrar al mercado mexicano con fuerza y sobre todo
transmitir el mensaje que proponemos a través de nuestro producto.
f) Alcanzar el punto de equilibrio antes del primer año de operación
Sin lugar a dudas nuestro objetivo a corto plazo más difícil será alcanzar el punto de
equilibrio antes del primer año de operación en el mercado mexicano, deberemos de
ser eficientes en cada área las cuales hacen posible exportar nuestro producto a
México y con ayuda de la promoción en campo, tentar a tener excelentes números a
partir del tercer mes de haber iniciado nuestras operaciones.
Una estrategia que nos ayudará a conseguir el equilibrio será la estimulación a las
compras al por mayor en relación al volumen, brindar excelentes precios a los
importadores habituales y acelerar el proceso de conocimiento, invirtiendo lo más
que se pueda en publicidad, no solo basta con tener un buen producto, si no también
que este se haga conocido lo más rápido posible.
7.2. Tamaño del proyecto y factores determinantes del mismo
El estudio del tamaño de un proyecto es fundamental para determinar el costo de las

inversiones y el nivel de operación, que a su vez permitirá cuantificar los costos de
funcionamiento y los ingresos proyectados.
1 Especificaciones técnicas de los equipos
Las especificaciones técnicas de la maquinaria relacionadas al tamaño representan

por el momento una cantidad demandada superior a la capacidad de producción,
esto se midió en función a la demanda en proyecciones futuras
67
2 Determinantes del tamaño de la planta
a La dimensión del mercado
Este factor está condicionado al tamaño del mercado consumidor en México, la

capacidad de producción del proyecto está relacionada con la demanda
insatisfecha. Según las investigaciones y el estudio de mercado el tamaño
propuesto por el proyecto, se justifica en la medida que la demanda existente sea
superior a dicho tamaño, como en nuestro caso, en donde empezaremos con una
producción que a futuro ira incrementando.
El proyecto solo cubre una pequeña parte de esa demanda obteniendo así
la información sobre la demanda insatisfecha a través del balance de la oferta y
demanda proyectada obtenida en el estudio de mercado. Por ende, el análisis de
este punto permite seleccionar el tamaño del proyecto.
En caso que no exista demanda insatisfecha, lo cual es prácticamente
imposible debido al amplio mercado de salsas picantes en nuestro mercado
destino, existirá la posibilidad de captar la atención de los consumidores
diferenciando el producto del proyecto con relación al producto de la
competencia.
b El comportamiento del mercado (Ciclo/Estacionalidad)
En términos de estacionalidad en el mercado destino, el consumo de salsas

picantes o ajíes no presentan problema alguno, esto debido a que es consumido a
lo largo de todo el año sin tener inconvenientes relacionados con el clima, la
restricción del consumo, etc. Al contrario, los meses en donde aumenta en
cantidades exponenciales el consumo de salsas picantes, están directamente
relacionados con fechas festivas importantes en México, en donde se presentan
la oportunidad de acompañar comidas típicas con el producto mencionado.
Con respecto a la disponibilidad de las materias primas que contienen

nuestro producto, a nivel local tampoco existen problemas con ningún insumo,
sobre todo con respecto a la cocona, que debido al clima de los lugares en donde
se cosecha, se dispone del mismo todo el año. Esto se resume denotando que no
68
existe problema alguno en temas de ciclos o estacionalidad relacionados con
nuestro producto a exportar.
c La tecnología del proceso
El Tamaño también está en función del mercado de maquinarias y equipos,

porque el número de unidades con el cual se trabajara en la producción del
proyecto depende de la disponibilidad y existencias de nuestros activos de
capital anteriormente mencionados en capítulos pasados. En nuestro caso el
tamaño está definido por la capacidad estándar de los equipos y maquinarias
existentes, las cuales están diseñadas para tratar una determinada cantidad de
productos, entonces, nuestro proyecto buscará fijar el tamaño de acuerdo a las
especificaciones técnicas de nuestras maquinas. Sacando una cantidad estándar
se podrá llegar a una producción de 500 unidades por hora.
El grado de tecnología de nuestras máquinas exige un nivel mínimo de
producción, por debajo de ese nivel nos resultará ineficiente producir porque los
costos unitarios serían tan elevados que no justificaría las operaciones del
proyecto. La tecnología también nos condiciona a los demás factores que
intervienen en el tamaño. En funciona a la capacidad productiva de nuestros
equipos y maquinarias se determina el volumen de unidades a producir, la
cantidad de materias primas e insumos a adquirir y el tamaño del
financiamiento, a medida que vayamos innovando en el proceso de acuerdo a la
tecnología, requeriremos mayor capital.
d La disponibilidad de insumos
Se refiere a la provisión de materias primas o insumos suficientes en cantidad y

calidad para cubrir las necesidades de nuestro proyecto durante el primer año de
producción. La fluidez de nuestros insumos y materias primas, la calidad y
cantidad son vitales para el desarrollo del proyecto y para alcanzar nuestros
objetivos.
Se manejará una base de datos con todos los proveedores así como las
cotizaciones de los productos requeridos para el proceso productivo. Como ya lo
69
mencionamos, la disposición de nuestra materia prima e insumos no representa
problema alguno en el plan de producción de nuestra salsa picante, esto debido a
que están a disposición a lo largo de todo el año, sin inconvenientes importantes.
En caso el mercado interno a largo plazo no pueda cubrir el

abastecimiento de algún insumo importante en nuestra producción, entonces se
tendrá como una opción alterna acudir al mercado externo, siempre que el precio
de la materia prima o insumo este en relación con el nivel esperado del costo de
producción.
e La localización
Considerando el lugar de ubicación de la planta tomaremos en cuenta factores

importantes que nos ayuden a ser eficientes tanto en la gestión como en el
abastecimiento y trabajo con los terceros, esto para poder tener una producción
rápida y de alta calidad. Lo primordial será tomar en cuenta la distancia que se
encuentra el mercado proveedor de las materias primas o insumos requeridos
por el proyecto, en donde nos contactamos con una empresa productora de
nuestro más importante insumo, la cocona, llegando a tener una fácil
accesibilidad y abastecimiento. De igual manera se trabajara con la empresa
envasadora, la mayoría ubicadas cerca al puerto el callao. Identificaremos a los
principales centros de abastecimientos que se encuentren en el callao a fin de
tener una posición estratégica que nos ayude a reducir costos y tiempo. Otros
factores que también tomaremos en cuenta serán la disponibilidad y costo de
mano de obra, los factores ambientales, el costo y la disponibilidad del terreno
(comparar el terreno que ya tenemos con alguna otra buena opción), posibilidad
de desprenderse de desechos, estructura impositiva y legal, disponibilidad de
agua y energía, etc.
f El financiamiento
El tamaño del proyecto fue ajustado para que a lo largo del primer año de
operación sea financiado fácilmente por el capital social de la empresa y
pequeños préstamos del banco que en lo posible presenten menores costos
70
financieros. Sin embargo a medida que la empresa se estabilice y alcance
satisfacer pedidos a grandes escalas en términos de volumen, buscaremos
opciones de financiamientos para poder exportar en grandes cantidades,
teniendo para ese entonces un capital mayor que nos permita acceder a créditos
importantes.
7.3. Diseño y distribución de planta
Determinaremos la posición, de acuerdo al espacio que tenemos en el terreno, de los

elementos que integran el proceso productivo. Esta ordenación incluye tanto los
espacios necesarios para el movimiento de material, almacenamiento, trabajos
indirectos y cualquier otra actividad dentro de planta.
Los objetivos que tendremos al distribuir de forma eficiente nuestra planta serán:
a) Mejorar el funcionamiento
b) Minimizar la inversión en equipos
c) Aumentar la producción
d) Reducir los costos
e) Aumentar la satisfacción del personal de la empresa
f) Acortar el tiempo de producción
g) Lograr una supervisión con mayor facilidad y efectividad
h) Disminuir el riesgo para el material
Tomaremos como guía para la distribución, principios básicos como:
a) Principio de la integración de conjunto: la mejor distribución es la que integra las

actividades auxiliares, así como cualquier otro factor, de modo que resulte el mejor
compromiso entre todas las partes.
b) Principio de la mínima distancia recorrida: a igualdad de condiciones, es siempre
mejor la distribución que permite que la distancia que recorra el material entre las
operaciones sea la mínima.
71
c) Principio de la circulación o flujo de materiales: en igualdad de condiciones, es
mejor aquella distribución o proceso que esté en el mismo orden o secuencia en que
se transforman, tratan o manipulan los materiales.
d) Principio de espacio cúbico: la economía se obtiene utilizando de un modo
efectivo todo el espacio disponible, tanto vertical como horizontal.
e) Principio de la satisfacción y la seguridad: a igualdad de condiciones, será
siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro
para los productores.
f) Principio de la flexibilidad: a igualdad de condiciones, siempre será más efectiva
la distribución que pueda ser reajustada o reordenada con menos costos o
inconvenientes.
Después de evaluar, tanto desde el punto de vista conceptual y diferenciador

frente a las alternativas, llegamos a la conclusión que la distribución que más se adapta,
debido a las características de nuestro proceso, es la distribución orientada al producto,
ya que el diseño del producto está más o menos normalizado, y debido a que la
circulación de material y el proceso son sencillos.
En la distribución enfocada en el producto la línea está orientada según el flujo
del producto, de acuerdo a la secuencia de las operaciones, colocando una operación
inmediatamente adyacente a la siguiente. Este tipo de distribución representa una
ventaja cuando se tiene un volumen de unidades idénticas o bien parecidas, el diseño
del producto es más o menos normalizado o cuando la demanda es relativamente
estable y el equilibrado de las operaciones y la continuidad de la circulación de
materiales pueden ser logrados sin mucha dificultad, lo cual encaja perfectamente con
la producción de nuestra salsa de cocona. (Manuel Jaco)
Las ventajas que obtendremos al utilizar esta distribución orientada al producto
serán un manejo de materiales reducido, escasa existencia de trabajos en curso, tiempos
de fabricación mínimos, simplificación de sistemas de planificación y control de la
producción y la simplificación de tareas.
La planta se planea construir sobre el terreno perteneciente a mi socio, ubicado
en la provincia constitucional del Callao, locación estratégica para poder movilizarnos
con facilidad y tener a disposición cercana lo que necesitaremos para presentar nuestro
producto listo para la exportación. El tamaño del terreno mide aproximadamente 400
72
m2 la cual, a partir de las estrategias de distribución, se repartirá en los siguientes
departamentos que se aprecian en la tabla.
Tabla 7.1
Departamentos de la planta
N° Departamentos
1 Almacén de insumos o materia prima
2 Almacén de productos concluidos
3 Zona de producción
4 Control de calidad del producto
5 Mantenimiento
6 Oficinas de producción
7 Oficinas de administración y gerencia
8 Estacionamiento oficinas
9 Estacionamiento de vehículos pesados
10 SS.HH y vestidores para personal
11 Guardiana y entrada/salida
El boceto del layout de nuestra planta se basa de un plano referencial con las
mismas medidas, en donde se muestra el plan de distribución por departamento y con lo
cual buscamos la mejora del funcionamiento general, aumentar y acortar el tiempo de
producción, reducir los costos, aumentar la satisfacción del personal de la empresa
brindándoles un ambiente laboral óptimo para que puedan desenvolverse, lograr una
supervisión con mayor facilidad y efectividad y disminuir cualquier tipo de riesgo que
se pueda presentar en planta. (Distribucion de Plantas)
73
Figura 7.1
Diseño de Planta (Layout)
74
7.4. Localización, maquinarias, equipos y mobiliario
Previamente comentamos sobre la ubicación de nuestra planta y oficinas, a

continuación analizaremos los factores más relevantes que nos ayudaron a tomar una
decisión sobre la selección más adecuada. Separaremos los criterios en dos grupos los
cuales serán los siguientes:
1) Macro Localización: en donde fundamentaremos la elección de la región o área en

general en donde nuestra planta se colocará, tomando en cuenta cinco factores.
a) Proximidad al mercado: En relación a este factor, teniendo en cuenta que

nuestro producto se basa netamente para la exportación, no podemos guiarnos
de una proximidad al mercado, sin embargo la cercanía que tenemos al puerto
del Callao nos permite tener una estructura de costos totalmente eficiente, en
donde no solo tendremos a la mano las empresas que nos ayudarán con la
tercerización del envasado y demás, si no también empresas que nos brinden el
servicio logístico y demás procedimientos necesarios para nuestra exportación
hacia México.
b) Proximidad a los proveedores de materia prima: La mayoría de nuestros

proveedores de materia prima también están ubicados en el Callao, lo que nos da
una gran ventaja en relación a la disponibilidad, en caso tengamos pedidos de
gran volumen. Apoya de igual manera a nuestra estrategia de distribución “Just
in time” agilizando las entregas y sobre todo reduciendo los costos fletes a casi
cero. La empresa COMINPER, encargada de proveernos la cocona, también se
ubica en el Callao, por lo cual contaremos con este insumo en tanto la empresa
disponga de él. En resumen tenemos una ubicación estratégica que cubre la
mayor parte de nuestra cadena de suministro, lo cual es altamente eficiente para
nuestro negocio. (PROYECTOS 5)
c) Vías de comunicación y disponibilidad de medios de transporte: La Provincia

Constitucional del Callao cuenta con vías de comunicación optimas y
desarrolladas para nuestra futura movilización, se dispone de autopistas y
75
amplias avenidas para el tránsito de camiones que puedan movilizar fácilmente
nuestra producción, además de una muy buen señalización y con una cercanía a
cualquier servicio que necesitaremos en la empresa. En términos aéreos, la
proximidad con el Aeropuerto Jorge Chávez, el más importante del país, nos
brinda facilidades de transporte al ser la principal puerta de entrada y salida del
país, si bien usaremos el medio marítimo, podríamos necesitar también la vía
aérea para algún percance o necesidad urgente como punto de interconexión.
d) Servicios públicos y privados: En cuanto a servicios, en el Callao no existe

ningún inconveniente relacionado a la disponibilidad de luz, agua, drenaje o
combustibles, entre otros en la zona. Varias empresas grandes poseen plantas en
los alrededores, las mismas requieren fuentes de energía segura y un importante
suministro de agua para su producción a gran escala, por lo cual no nos
preocuparemos con posibles incidentes en nuestra producción a falta de algún
recurso vital.
e) Condiciones climáticas: Para una micro o pequeña empresa, como la nuestra, las
condiciones climáticas van relacionadas con los costos de energía, de igual
manera, es fundamental para contribuir con la calidad de nuestro producto. El
Callao posee un clima tropical y húmedo dependiendo de la estación, en
términos muy puntuales las condiciones climáticas nos resulta un factor
favorable para nuestra empresa.
2) Micro localización: En donde se elegirá el lugar específico donde se instalará el

proyecto, tomando en cuenta tres factores:
a) Mano de obra adecuada: El número y el tipo de especialidad requerida de

nuestro personal de producción en planta y demás, serán bajo recomendaciones
y una previa entrevista y capacitación en relación a la tecnología que se utilizará
en el procedimiento del producto. Mi socio al ser de la región de la selva en
donde se prepara salsa picantes naturales a base de cocona, conoce profesionales
en la preparación del mismo, lo cual será de gran ayuda para la producción
óptima del producto.
76
b) Escala de salarios: Como empresa estableceremos un rango promedio de
salarios que puedan pagar por la actividad desempeñada de cada trabajador
dependiendo de su función en el proceso de producción, tomaremos como base
la planilla de una empresa del mismo giro y dispondremos de sueldos
competitivos, que nos de la confianza de tener un personal apto, capaz y que se
sienta a gusto con lo que se retribuye.
c) Cargas fiscales: Punto sensible en relación a las cargas fiscales impuestas por el
Callao, debido a ciertas medidas extremadamente rigurosas para las
empresas exportadoras en términos de impuestos, transporte de cargas, etc., Sin
embargo lo que termina de pesar para nuestra decisión, son las ventajas que nos
brinda la ubicación de nuestra planta en un área central que nos ayuda a
simplificar costos y que nos brinda acceso cercano a materias primas y
elementos necesarios para el procedimiento de exportación, el cual hará que nos
nuestro producto llegue al mercado de destino.
77
7.5. Diagrama de flujo del proceso de producción y tecnología
Limpiar el área de trabajo
Lavar higiénicamente los ingredientes
Medir la cantidad necesaria de ingredientes
Poner a coser los ingredientes durante 20 minutos a 120 grados centígrados
Sacar y picar
Incorporar la cantidad necesaria de sazonadores
Esperar a que enfríe la preparación
Verter en recipiente herméticamente cerrado
Refrigerar
Limpiar el área de trabajo
78
Se presenta el flujo del proceso productivo de nuestra salsa de cocona a nivel general,
se presenta una explicación y analizado con más detalle en esta guía.
La simbología utilizada es la siguiente:
Operación
Movimiento de materiales
Demora
Inspección
Almacenamiento
A continuación se presenta una explicación del proceso productivo a detalle:
En primer lugar, nos aseguramos de tener un área de trabajo esterilizada para

poder proceder con la preparación de nuestro producto, después de tener un espacio de
trabajo en óptimas condiciones, sometemos los ingredientes a un lavado a detalle para
que se presenten inocuos previos a la materialización, de igual manera medimos la
cantidad necesaria de ingredientes que se pondrán a la máquina de cocción.
Una vez que tenemos todos los ingredientes listos, la cocona será pelada y
cortada en cuadraditos, reservándose el jugo que en sobra en el proceso. De igual
manera el ají charapita pasa por un previo proceso de hervido y picado manteniéndose
listo para la mezcla. Procedemos a mezclar la cocona con el ají charapita, el sacha
culantro y el jugo de cocona mezclado con el jugo de limón. Después de mezclar los
principales ingredientes de nuestra salsa, agregamos ajo y sal en medida especial,
volvemos a mezclar y se deja reposando en un recipiente herméticamente cerrado listo
para mandarlo a envasar, esto por motivos que el envasado de nuestro producto se
terceriza. Como último limpiamos el área de trabajo y mandamos el producto para que
sea envasado y etiquetado, listo para su exportación.
79
7.6. Descripción de productos, presentaciones, empaque, patentes, certificaciones,
autorizaciones sanitarias, etc.
Nuestro producto de exportación es la salsa de cocona picante, elaborado

principalmente con la cocona, un fruto cítrico exótico de la Amazonía peruana, el ají
charapita y el sacha culantro, al combinarse forman una salsa picante única en su
categoría y de un buen sabor. Los insumos además de tener un excelente sabor, cuentan
con un alto valor nutricional y poseen varias vitaminas como A, B5 y otros que
proporcionan energía y salud al organismo, siendo una excelente opción para los
consumidores actuales que se preocupan cada vez más por consumir productos que
cuiden de su bienestar.
La salsa representa una excelente opción para acompañar las comidas,

especialmente con las parrillas, snacks, ensaladas frescas y en aderezos; de acuerdo al
gusto del consumidor.
La presentación de la salsa será en un frasco de vidrio transparente que permite

apreciar el producto, con un peso neto de 250 gramos, una llamativa etiqueta diseñada
en base a el logo y al manual de la marca, que llevara toda la información necesaria
hacia nuestro consumidor tal como nos exige las normas del mercado mexicano y que
tiene una duración y fecha límite de 1 año para su consumo. Nuestro producto se
exportará en cajas de 24 unidades, 2 niveles de 12 frascos.
En relación a las certificaciones, la empresa tiene pensado adquirir a mediano

plazo la certificación de calidad ISO 9000 consultado a asesores exportes que nos
orienten en la planeación, desarrollo, implantación y mantenimiento de un sistema de
aseguramiento de la calidad y que en adelante el proceso de mejora sea continua. De
igual manera emplearemos las certificaciones QS 999 Y HCCP para transmitir a
nuestros compradores y consumidores la confianza de trabajar en base a un producto de
calidad. Contaremos también las regulaciones sanitarias y fitosanitarias del caso, que
son base para la exportación no solo hacia el mercado mexicano sino, a cualquier país a
donde queramos llegar.
80
7.7. Programa de Producción: utilización de capacidad instalada propia o de
terceros, control de producción, asignación de recursos, control de reproceso,
tiempos muertos y devoluciones por defecto.
La empresa empleará un programa de producción basada en la capacidad de producción

de los equipos, la disponibilidad fuerza laboral que se pueda contratar a futuro y lo más
importante, la capacidad financiera con la que cuenta nuestra compañía.
En la producción de nuestra salsa de cocona, al ser una alternativa natural, no

requiere de nueva tecnología en exceso para poner en disponibilidad nuestro producto,
por el momento, el eje principal del mismo, viene a ser nuestro capital humano. La
maquinaria que se emplea en proceso productivo consta de artefactos industriales en
relación a la cocción, cortes y mezcla de los insumos de la salsa, lo cual no representa
una inversión elevada en términos de maquinaria y equipo. Por ende concluimos que la
capacidad de producción puede crecer sin ningún problema a medida que los pedidos
del mercado objetivo aumenten, nuestras instalaciones en el Callao presentan un amplio
espacio para la suma de más maquinaria y personal. (Diseño S.A)
Con respecto a la fuerza laboral, contamos con una cantidad mínima, que a
medida que los pedidos lleguen en mayor volumen, destinaremos inversión en capital
humano previamente calificando sus aptitudes para el puesto. Concluimos que a un
crecimiento y mejora de la empresa requeriremos a mediano plazo la disposición de
más persona en el área de producción. (SACHA TOMATE)
El control de producción de la empresa partirá desde el eficiente uso del capital

financiero, como ya comentamos anteriormente, la inversión inicial es mínima, pero la
empresa ya califica hacia préstamos que podrán aumentar el activo fijo y el número de
empleados, esto también nos permitirá implementar a mediano plazo, un sistema de
control de reproceso, tiempos muertos y devolución por defecto, nos endeudaremos con
fines de poder tener un área de producción mucho más eficiente que nos ayude a reducir
los márgenes de error y nos dé una mayor rentabilidad. (ADEREZOS DEL NORTE
S.A DE C.V)
81
7.8. Sistema de control de procesos, calidad y costos operativos
Con la finalidad de poder ejercer un control sobre la maquinaria que participa en la

producción de nuestra salsa de cocona y no afectar la calidad de nuestro producto o
generar costos que en realidad representan un gasto innecesario debido a fallas en la
cadena de suministros. La empresa ha tomado medidas regulatorias las cuales se basan
en adoptar un sistema de control de lazo cerrado, el cual explicamos a continuación.
El sistema de control de lazo cerrado, se encargará de administrar, ordenar,

dirigir o regular el comportamiento del sistema en el procedimiento de la producción de
nuestro producto con el objetivo de poder reducir la probabilidad de fallos. Esto
procede en nuestra cadena de valor a través de un software el cual se encarga de
monitorear y controlar, como también de recoger, almacenar y visualizar la información
desde los suministros hasta el producto terminado, dando una retroalimentación de todo
el proceso para saber en qué parte de la producción, se encuentran con mayor
frecuencia los pequeños errores. (GUIZOS)
De esta manera y a través del constante seguimiento, podremos ajustar las

repetidas fallas que no dejan que tengamos una producción eficiente.
Figura 8.2
Flujo de control de procesos, calidad y costos operativos
82
7.9. Logística, gestión de existencias, compras, logística de entrada y salida,
distribución de productos.
Como empresa tomaremos medidas para controlar la entrada de insumos en la

elaboración de nuestra salsa de cocona, un exceso en el tiempo de almacenaje de la
cocona significaría una deterioración de la misma, sobre todo, si no se encuentra a una
temperatura fresca, lo cual a la hora de la producción podría repercutir en el producto
final. De igual manera trabajaremos con el ají charapita, con relación a los demás
insumos presentan más flexibilidad a la hora de tenerlos en almacén por periodos
medianos. (PIRHUA)
Una de las medidas para calcular el stock de los insumos será tener dos
almacenes, uno para materias primas, en donde mantendremos el exceso y otro para
productos terminados. Al final de cada proceso de producción tendremos un margen
entre la los insumos sobrantes, los fallos del día y los insumos deteriorados y en base a
este margen de error, nos basaremos para hacer los pedidos a los proveedores, teniendo
como objetivo mantener la menor cantidad de insumos sobrantes en almacén. Los
sobrantes también representan un costo adicional a la estructura base, debido a la
refrigeración de los insumos cuando estos no son utilizados, por lo cual, usaremos un
software para poder controlar la rotación de los mismos. Una ventaja que presenta
nuestra empresa por el momento, es que el volumen de los pedidos aún no es masivo,
por lo cual nos encontramos en una situación mucho más fácil de controlar.
Una eficiente gestión en cuanto a la logística de salida, nos ayuda a poner

nuestros productos en el mercado destino en el plazo pactado y en su mejor estado, para
esto también nos apoyamos de los suministros, que como ya mencionamos antes,
gracias a la buena rotación y la gestión de compras, complementará de la mejor manera
la venta de nuestra salsa de cocona. (FREWEY)
En resumen, la distribución del producto dependerá de una buena gestión

logística tanto de entrada como de salida, el objetivo es intentar que el nivel de
existencias sea mínimo, sin que se produzcan rupturas en la salida y la causa será
satisfacer las necesidades de los clientes, garantizando la llegada de los productos en
tiempo, forma y cantidad esperados.
83
7.10. Gestión de mantenimiento correctivo y preventivo, seguridad y salud en el
trabajo.
Nuestra empresa seguirá la gestión de mantenimiento correctivo y preventivo de cerca,

presentando un reporte de mantenimiento preventivo, el cual contenga la programación
de actividades de inspección de los equipos, tanto de funcionamiento como de limpieza
que deben llevarse a cabo en forma periódica con base en un plan de aseguramiento y
control de calidad.
Con un buen mantenimiento preventivo se obtiene experiencia en diagnóstico de

fallas y del tiempo de operación seguro del equipo que nuestra empresa se hace
responsable. Este reporte se actualizará cada vez que compremos nuevas maquinarias o
las reemplacemos por una versión más sofisticada ya sea en los métodos de prueba, en
los programas de cómputo o en el sistema de adquisición de datos.
El proceso del reporte se basa en incorporar todos los registros documentados de

las actividades de rutina, de las calibraciones e inspecciones, así como de las acciones
de mantenimiento correctivo realizadas debido a fallas o a eventos no programados, los
mismos incluyen.
De igual manera, a manera de corregir las posibles fallas de las maquinarias en

los procedimientos es necesario considerar actividades de mantenimiento no
programadas, esto es de mantenimiento correctivo, derivadas de un funcionamiento
anormal de los equipos. Éstas se determinan a través de las visitas a la estación o bien
de los propios indicadores de fallas de los equipos y deben atenderse conforme a las
instrucciones de los manuales de operación y mantenimiento de los equipos.
En resumen, a través de estas medidas buscamos el sistema más eficiente que

nos permita tener la menor cantidad de fallas en nuestra maquinaria, perjudicando
nuestra producción de manera que pueda retrasarnos o paralizarnos por completo, lo
cual nos ocasionaría pérdidas o pedidos sin atender, por otro lado en el peor de los
casos, ocasionar un desafortunado accidente fortuito, que pueda dañar la integridad de
alguno de nuestros trabajadores en planta. Por esta razón implementamos el cuadro de
mantenimiento preventivo como política de nuestra empresa. (GERENCIAR)
84
7.11. Descripción de las principales herramientas de control
Los resultados de las medidas de control que tomaremos a lo largo de la producción,

nos ayudarán a corroborar que se puedan alcanzar los objetivos en los plazos
establecidos utilizando los recursos que se planeó desde un primer instante, esto nos
dará a conocer un panorama general de cómo está avanzando la empresa.
 Indicadores de cumplimiento: La empresa empleará indicadores de cumplimiento

basados en la conclusión correcta de los diferentes procesos en la cadena de valor de
nuestra salsa de cocona, estos nos darán a conocer el grado de consecución de las
tareas asignadas para cada proceso. A continuación presentamos ejemplos de
algunos indicadores a utilizar.
1) Cumplimiento del programa de pedidos

2) Materialización de estrategias de inventario
3) Control consecutivo de procesos
4) Cumplimiento de mejoras aplicadas a la cadena de valor
5) Distribución según planeamientos
 Indicadores de evaluación: La empresa desarrollará indicadores de evaluación

enfocados al rendimiento que se obtiene de cada proceso, esto nos ayudará a
identificar nuestras fortalezas, debilidades y así poder replantear las oportunidades
de mejora. Como objetivo principal, evaluaremos los índices de cumplimiento
mencionados y de acuerdo al resultado, podremos ajustar los siguientes indicadores
en mención para buscar resultados exactos.
 Indicadores de eficiencia: Para poder desarrollar los indicadores de eficiencia

aplicados con respecto a la capacidad administrativa de nuestra empresa, nos
basaremos en dos indicadores, los cuales nos ayudarán para poder tener una
producción máxima haciendo uso eficiente de todos nuestros recursos. A
continuación presentamos los indicadores:
85
1) Uso de la capacidad instalada: Nos indicará el porcentaje acerca de que tan
racional resulto la distribución de nuestras instalaciones productivas.
Uso de la Capacidad Instalada = Volumen de producción

x 100
Capacidad instalada
2) Nivel de inventarios: Nos indicará el porcentaje acerca de la eficiencia del

capital invertido en nuestra cadena de suministro o inventarios con relación a
las ventas netas.
Nivel de Inventarios = Costo del Inventario x 100

Ventas netas
 Indicadores de eficacia: Para poder desarrollar los indicadores de eficacia, los cuales
nos ayuden a corroborar los posibles logros de las diversas metas trazadas, nos
basaremos en dos indicadores que nos ayudarán para poder conocer la capacidad de
logro de la empresa. A continuación presentamos los indicadores:
1) Efectividad en el uso de las instalaciones: Nos indicará el porcentaje del

cumplimiento del programa y estrategias en relación a la producción, este
indicador es afectado por fallas en la maquinaria como en la persona
encargada.
Efectividad en el Uso de las Instalaciones = Volumen producido x 100

Volumen programado
2) Efectividad en las ventas: Nos indicará porcentaje de que tanto se ha seguido

y cumplido el plan de ventas, midiendo factores como el volumen
despachado.
Efectividad en las Ventas = Volumen vendido

x 100
Volumen planificado de ventas
86
 Indicadores de gestión: Para poder desarrollar los indicadores de gestión que se
aplicarán al control de la empresa, nos enfocaremos principalmente en los objetivos
planteados al inicio de la investigación y las estrategias que se asignaron para el
cumplimiento de las mismas, también tomaremos factores críticos de éxito, sobre
los cuales será necesario mantenerlos bajo control y por último, desarrollaremos los
indicadores necesarios para cada factor, los cuales nos ayudarán a monitorear antes,
durante y después de la ejecución del proceso respectivo. A continuación
presentamos los indicadores de gestión que elegimos como empresa: (INDI S.A.C)
1) Eficacia: Medirá el grado porcentual del cumplimiento con respecto a la

cantidad mensual de ventas proyectadas.
Eficacia = Ventas realizadas por mes x 100

Compradores interesados por mes
2) Resultado: Medirá el total de ventas logradas al mes
Resultado = Total Ventas Realizadas por semana
3) Productividad: Medirá la relación entre las ventas realizadas por hora

trabajada
Total de ventas realizadas por mes

Productividad =
Ventas x horas mensuales trabajadas
87
7.12. Principales factores claves de éxito a controlar
El planeamiento de operaciones y producción estará regido por cinco factores que

formarán parte del éxito de la gestión en la empresa, los mencionados factores serán los
siguientes.
1) Alineamiento con la estrategia genera: La estrategia de operaciones y la

dirección del área encargada de su implementación deben estar completamente
coordinadas con los procesos globales de la organización y el resto de niveles
que intervienen para la consecución de los objetivos comunes.
2) Equilibrio estratégico: Los diferentes niveles estratégicos, tácticos y funcionales

se plantearán de forma equilibrada. Sus objetivos y planes correspondientes se
formularán de acuerdo a horizontes temporales adecuados a cada uno de ellos:
largo, medio y corto plazo.
3) Proyección de futuro y recursos necesarios: Debe tener en cuenta y prever los

recursos técnicos, materiales y humanos que serán necesarios en el futuro para
el desarrollo correcto e implementación de la estrategia de operaciones a largo
plazo.
4) Calidad deseada del producto: Tener presente la calidad que exige el mercado
para satisfacer adecuadamente las demandas del cliente, que es quien marcará
los estándares. Entender la calidad como factor diferenciador de la competencia
ayudará a concederle la prioridad que merece.
5) Equipo humano integrado. La capacitación de las personas empleadas y su

disposición actitudinal resultan factores fundamentales para la buena marcha del
área de operaciones. Debido a los rápidos cambios que se producen en los
mercados, una dirección menos rígida, que delega y empodera a su personal
resulta más competitiva.
88
6) Sinergia con el resto de la organización: La empresa entendida como un todo,
como un sistema que funciona de forma integrada y fluida. El área de
operaciones no es más que una parte necesaria del engranaje, que debe trabajar
conjuntamente con el resto de áreas para avanzar en el sentido correcto.
7) Mecanismos de seguimiento y control: La implementación de planes

estratégicos requiere de un control de las desviaciones y una serie de medidas
correctoras. El establecimiento de indicadores de rendimiento y un cuadro de
mando integral son buenas herramientas para medir si se están cumpliendo los
objetivos previstos.
CAPÍTULO VIII: PLAN DE MARKETING
8.1. Objetivos de Marketing
El principal objetivo de nuestro planeamiento de marketing será determinar los

procesos más adecuados que utilizaremos para la promoción y testear la oportunidad de
desarrollar una o más presentaciones del producto; partiendo de los elementos,
propiedades y características que diferencian a nuestra salsa de cocona de los
principales productos competidores y/o sustitutos. De esta manera, podremos
profundizar los atributos de nuestro producto que serán percibidos como beneficiosos
por nuestros futuros consumidores.
De igual manera, otros objetivos generales serán definir las diversas estrategias
que acompañaran a nuestra salsa a lo largo de su posicionamiento en el mercado
mexicano; como las estrategias de precios, distribución, promoción, posicionamiento,
fidelización, ventas, comunicación, etc. Identificaremos los medios de comunicación
que más nos sirvan y el perfil del mensaje a transmitir para poder alcanzar los objetivos
de posicionamiento que se plantearon.
89
Como objetivos específicos relacionados a las actividades de mercadeo o
comercialización, tomaremos en cuenta objetivos de marketing cualitativos y
cuantitativos los cuales mencionamos a continuación:
1) Objetivos de Marketing Cualitativos
 Incrementar la participación de la salsa de cocona en 8 puntos porcentuales al

primer año de actividad
 Conseguir un alto nivel de satisfacción y fidelización por parte de nuestros
clientes
 Reducir gastos destinados a la publicidad en 20 puntos porcentuales después del
primer año
 Incrementar el volumen de ventas por promociones una vez el producto se haya
posicionado
2) Objetivos de Marketing Cuantitativos
 Conseguir una notoriedad en relación a la imagen de nuestros productos y el

impacto de la marca
 Incrementar el liderazgo de nuestro producto frente a sus competidores en el
mercado mexicano
Mantener la dimensión promedio para seguir operando en el mercado
8.2. Mercado potencial y objetivo
Como mencionamos en el primer capítulo del plan de negocio, nos centraremos en el

mercado mexicano, específicamente en Ciudad de México en donde el producto irá
dirigido a aquellos consumidores que puedan acompañar sus alimentos con una salsa
picante. Por ser un producto natural, novedoso y preparado con insumos exóticos de
Sudamérica, este producto estará disponible para los consumidores que pertenecen a los
niveles socioeconómicos A y B, que abarcan las familias que tienen la posibilidad
económica de poder comprar pagando un precio por sobre el promedio y darse un gusto
con salsas más caras que las convencionales.
90
El segundo mercado potencial que describiremos será el compuesto por los
intermediarios minoristas como los supermercados y minimarkets ubicados en la
Cuidad de México, los mismos que incluirán en su oferta nuestra salsa de cocona, este
cliente será un intermediario que pondrá a disposición el producto hacia el consumidor
final.
Entonces al final definiremos nuestro mercado potencial y objetivo en base a la

forma de trabajo con nuestro producto que en temas de distribución, se plantea en
dirección a los consumidores finales y también hacia minoristas que puedan ofrecer los
mismos en sus establecimientos al alcance de los clientes. La definición del mercado
objetivo se deriva del análisis de la oportunidad y el estudio de demanda que
permitieron la identificación, la validación y medición del mismo.
8.3. Segmentación
Una vez identificado el mercado potencial y objetivo, procederemos a la segmentación

del mismo, en anteriores capítulos también ya hemos tocado este punto en particular,
sin embargo una vez mencionado y explicado el punto anterior en base a la distribución
podemos resumir los segmentos a los que llegará nuestra salsa de cocona en dos grupos:
a) Hombres y mujeres de 20 a 65 años de edad, pertenecientes a los niveles

socioeconómicos A y B, residentes en la Ciudad de México, consumidores
de salsas picantes.
En este segmento, nuestros consumidores serán en su mayoría

personas adultas las cuales usualmente están interesadas en comprar salsas
picantes, sin embargo no nos limitamos a un grupo adulto en general, debido
al consumo masivo del picante por personas de todas las edades en el
mercado mexicano.
Excluiremos a niños, mujeres embarazadas o personas que presenten
restricciones médicas para consumir picante, así como personas sensibles a
la misma.
91
b) Supermercados y minimarkets ubicados en la Ciudad de México en México,
que incluyen en su oferta de productos nuestra salsa de cocona
En este segmento, negociaremos la puesta de nuestra salsa de cocona

en las cadenas de supermercados más importantes de la capital de México
como Aurrerá, estos puntos de venta representan una alta preferencia por
parte del consumidor mexicano, por lo cual contactaremos y abarcaremos los
más recurrentes que vendan productos similares.
8.4. Posicionamiento
En relación con el posicionamiento del producto y de la marca, nos encargaremos de

buscar establecer una imagen propia deseada para nuestro producto y así establecernos
en la mente de nuestros consumidores de la mejor manera, por lo cual plantearemos
diversas estrategias a lo largo del primer año de funcionamiento, las mismas estarán
divididas en etapas que explicaremos a continuación.
1) Estrategia de lanzamiento
Primero ejecutaremos la creación de una campaña para causar

expectativa y una de distribución intensiva, la cual constará de colocar
nuestra salsa de cocona en varios puntos de venta para que así el consumidor
tenga el producto a disposición inmediata y masiva, esto intrigará al
consumidor y creará una percepción que lo impulse a la compra.
Utilizaremos la cocona y sus propiedades para a dar conocer los
atributos de nuestro producto, haremos hincapié en su valor nutritivo y de
qué manera ayuda al consumidor a mejorar su salud, de igual manera
resaltaremos la seguridad de higiene del envasado, la preparación del
producto y su sobre todo su diferenciación con las demás salsas picantes al
tener insumos oriundos de la Amazonía peruana.
92
2) Estrategia de posicionamiento
Al ser un producto novedoso en el mercado mexicano debido a su

procedencia, ingredientes y propiedades, lo posicionaremos con una imagen
de confianza, basado en un slogan que indique que el producto es 100%
natural. Con esta estrategia se buscará también un posicionamiento del
producto por sus beneficios que brindan un alto valor nutricional a un precio
estándar, utilizando insumos reconocidos por su origen amazónico.
Esperamos que los consumidores mexicanos se sientan identificados

con la marca y que sepan reconocer la calidad del producto.
3) Estrategia de empuje
Enfocado a los mayoristas y minoristas que se encargaran de vender

la salsa de cocona hacia el consumidor final, que deberán resaltar las
bondades y ventajas que el producto posee, que lo conozcan a detalle y que
puedan desarrollar una idea de venta para la mejor comercialización en sus
establecimientos.
4) Estrategia de precios
En los siguientes puntos explicaremos a detalle la estructura de la

estrategia de precios que se utilizara al penetrar el mercado mexicano.
Pensamos competir en el mercado a primera instancia con precios bajos al
promedio estándar para captar parte del mercado y para que se encuentre
más asequible al consumidor, después de un tiempo esperamos tener una
estructura de costos más eficiente que nos permita obtener un mayor margen
de ganancias.
93
5) Estrategia defensiva
Una vez que el producto haya sido aceptado en el mercado mexicano,

buscaremos mantenernos otorgando nuevas promociones e innovaciones que
sean atractivas para el consumidor, como por ejemplo la diversificación del
producto, que previamente está en los planes de mediano – largo de nuestra
empresa. A manera de refrescar el mercado y teniendo más experiencia,
podremos saber qué tipo de sabores podrían ingresar con fuerza.
8.5. Desarrollo del plan de marketing y cronograma de actividades
La empresa contará con un cronograma de actividades, el mismo que nos servirá como
un instrumento de guía que describa los objetivos del marketing que aplicaremos en el
periodo de un año. Esto nos permitirá ordenarnos y tener al pendiente el proceso de
consolidación de nuestro plan y estrategias, así como las actividades que realizaremos a
lo largo del año para aumentar ventas y contactar compradores potenciales.
Nuestro cronograma será una visión esquematizada del desarrollo del plan de
marketing que aplicaremos para gestionar la comercialización, colocaremos fechas de
las actividades que se llevaran a cabo. Y por último nos ayudará a ejercer un control
sobre la eficiencia de nuestro plan de marketing.
En resumen, podemos definir que el plan de marketing se llevará de la mano con

nuestro cronograma de actividades y este cumplirá tres propósitos muy importantes:
1) Es una guía escrita que señala las estrategias y tácticas de mercadotecnia que
deben implementarse para alcanzar objetivos concretos en periodos de tiempo
definidos.
2) Esboza quién es el responsable de qué actividades, cuándo hay que realizarlas y
cuánto tiempo se les puede dedicar.
3) Sirve como un mecanismo de control. Es decir, establece estándares de
desempeño contra los cuales se puede evaluar el progreso del producto.
94
A continuación presentamos el cronograma de actividades que la empresa ha
propuesto para el año 2017, en el cual exportaremos nuestra salsa de cocona hacia el
mercado mexicano.
Tabla 8.1
Cronograma de actividades del año 2017
Número Actividades Generales Fecha de Inicio Fecha de Finalización Responsable

1 Presentación del Plan de Marketing 01/01/2017 01/01/2017 Accionistas
2 Ajustes del Plan de Marketing 01/01/2017 15/01/2017 Accionistas
3 Plan de Publicidad 01/01/2017 31/12/2017 Accionistas
4 Plan de Promoción de Ventas 01/01/2017 31/12/2017 Accionistas
5 Plan de Relaciones Públicas 01/01/2017 31/12/2017 Accionistas
6 Plan de Ventas Personales 01/01/2017 31/12/2017 Accionistas
7 Plan de Marketing Directo 01/01/2017 31/12/2017 Accionistas
8 Evaluación del Plan de Marketing 05/01/2017 31/01/2018 Accionistas
8.6. Posturas Competitivas
En relación a las posturas competitivas como empresa, definiremos nuestros objetivos y

recursos para así plantear las estrategias que asumiremos nicho de mercado. Haremos
un estudio de mercado para saber las posiciones que asumen las empresas que forman
parte de nuestra competencia.
Estrategia de los nichos de mercado
La estrategia mencionada tiene como meta trabajar en los segmentos dentro de

segmentos. Utilizamos esta postura competitiva debido a que somos una pequeña
empresa en relación a nuestra competencia en México y por nuestros limitados
recursos. Sin embargo, según investigaciones empresas grandes en México también
trabajan bajo la estrategia de nicho de mercado.
95
Esperamos que la estrategia nos dé resultados redituables, aunque no debemos
pasar por alto que el nicho tiene un riesgo importante, puede ser atacado. Por ello, es
preferible el nicho múltiple al nicho único. Al desarrollar fuerza en dos o más nichos,
nuestra empresa aumentará las probabilidades de sobrevivencia.
Seguiremos al pie de la letra la estrategia y nos dirigiremos al principio a un
nicho más que al mercado total y a medida que ganemos participación en el
mercado, podremos buscar una nueva estrategia de acuerdo a nuestra etapa y a la
posición que tendremos.
8.7. Producto
A continuación presentamos la ficha técnica de nuestra salsa de cocona, presentación

utilizada para el detallado de nuestro producto.
Ficha Técnica
Nombre Salsa de cocona de cocona

Salsa artesanal en base a productos naturales de la
Descripción Amazonía peruana tales como la cocona y ají artesanal
tradicional de la selva “ajicharapita”
6 Coconas, 3 Cebollas rojas, 2 Ajíes charapita, Culantro ,
Composición
Aceite, Sal, Limón
Aspecto: Líquido
Características Color: Amarillo/Anaranjado
sensoriales Sabor: Picante/Dulce
Olor: Cocona
Humedad: 2,0% Máximo
Características Grasas: 50,0 - 57,0%
Fisicoquímicas
Ph: 5,0 - 7,0
Forma de consumo Directo
Envoltura: Vidrio
Envase: Envase de vidrio
Empaque
Rotulado: Nombre del producto, número de lote, numero
de contrato, peso neto, composición, valor por porción.
Presentación Envase de 250 gramos
El producto se maneja con cuidado para evitar su
Condiciones de deterioro y se almacena en lugares limpios, secos y libres
manejo de plagas.
Se mantiene sobre tarimas de plástico en condiciones
96
libres de plagas y fuentes de contaminación como
detergentes, aromatizantes, insecticidas, solventes,
productos químicos o similares
Debe ser almacenado en condiciones sanitarias
adecuadas (25 a 30ºC, HR: 65% a 75%), sobre
Conservación
parihuelas, en lugar fresco y seco. El almacén debe estar
libre de plagas y olores fuertes.
8.8. Precio
El método que vamos a utilizar para la fijación de precio de nuestra salsa de cocona es
el “Método de la competencia” el cual explicamos a continuación.
Primero nos fijaremos en el tipo de mercado en donde nos encontramos, que por
conocimiento de acuerdo a la investigación es fuertemente competitivo, ya que hay
muchos vendedores en el mismo rubro o tipo de negocio y con productos altamente
homogéneos muy parecidos entre sí. Los compradores y vendedores conocen el precio
promedio por lo que fijar un precio mayor no atraerá la clientela, puesto que
quedaríamos relegados por las grandes corporaciones.
Segundo, nos plantearemos los objetivos de la asignación del precio. Los

principales objetivos que tiene nuestra empresa con respecto a la asignación del precio
del producto son los siguientes:
 Lograr una mayor participación en el mercado.

 Maximizar las utilidades.
 Establecer un precio que esté de acorde con los requerimientos y expectativas de
los consumidores con respecto a nuestra salsa.
97
Tercero, tener en cuenta las variables para la selección de precio, las cuales
serán al final la sustentación del precio de nuestro producto.
 El costo unitario del producto.

 El precio promedio según referencias del mercado.
 Valor percibido por el comprador, capacidad adquisitiva del mercado y la
propensión a la compra.
 El tiempo en que queremos recuperar la inversión.
8.9. Plaza
La distribución de la salsa de cocona se planificada en etapas.
La primera debe tener un alcance de carácter nacional, como ya lo hemos

explicado en capítulos anteriores, una forma de conseguir capital extra será de vender
nuestra salsa en marca blanca, hacia establecimientos de consumo directo como lo son
los restaurantes. La distribución en el mercado nacional, solo estará orientada a centros
gourmet de acuerdo al pedido, lo que establece como consecuencia, que para alcanzar a
los consumidores finales de estas zonas, se debe contar con intermediarios que permitan
alcanzar los puntos de venta objetivo.
Luego una segunda fase será la exportación hacia el mercado de México, en

donde nuestros productos se encontrarán en supermercados y minimarkets al alcance
del consumidor. Se distribuirá nuestro producto, al distribuidor minorista, y estos como
se va ir desplazando hasta llegar al consumidor final. Con el apoyo de una fuerza de
ventas propia o mediante bróker, que son los que hablan con el minorista, generando y
siguiendo las ventas. Algunos minoristas exigen al distribuidor que entregue el producto
en su almacén minorista y otros que lo entregue tienda por tienda. Cabe señalar que, por
regla general, no se debe dejar totalmente el producto en manos de los vendedores o
bróker del distribuidor, para los cuales no es sino uno más en una cartera de entre 300 a
3,000 productos que ya se están vendiendo.
98
8.10. Promoción
La estrategia de publicidad del nuestra salsa de cocona se basa en tres pilares

principales de comunicación:
1) Precios bajos
2) Procedencia exótica y de un país con trascendencia cultural.
3) Empleo de la cocona peruana, que es considerado como fruto exótico.
Se tomarán las siguientes acciones de promoción y publicidad:
 Participación en eventos como ferias demostrativas, para dar a conocer los

beneficios del producto, informar sobre las nuevas tendencias para el consumo
de salsas y productos picantes naturales.
 Informar vía web de los productos, servicios brindados y certificados
adquiridos, como también utilizar las redes sociales.
 Afiliación a asociaciones de exportadores de producto.
Se participará explícitamente en las siguientes ferias y exposiciones:
 COME Festival Internacional de Sabores Jalisco: Uno de los festivales

gastronómicos con mayor importancia en México, un evento en el que se dan
cita más de 60 chefs, nacionales e internacionales para compartir su experiencia
y talento con los asistentes.
 XXIV Feria del Tamal en Coyoacán
 Festival Gastronómico Oaxaca 2015
 Otras ferias regionales
También se puede optar por publicidad en Internet a través del alquiler de

espacios en páginas relacionadas al tema, lo cual resultará mucho más barato que crear
una página exclusiva para la empresa. Se utilizará medios masivos de publicidad como
99
la televisión y el internet debido a que son los medios de comunicación que mayor
preferencia tienen los consumidores, a partir de esto se pretenderá incentivar al
conocimiento e interés del producto, así como un posicionamiento y diferenciación de
la marca ante la competencia. Además para hacer conocer nuestro producto en el
tiempo de lanzamiento contaremos con impulsadoras que hagan degustar el producto.
Las activaciones principalmente estarán localizadas en los supermercados, estas

serán el primer vínculo entre la empresa y los consumidores por lo tanto deberán
cumplir los siguientes requisitos: Buena actitud, una impulsadora deberá tener
mentalidad positiva y proyectar seguridad en sí misma, demostrando amabilidad y
cortesía con el cliente. Presentación personal, como sabemos todo entra por los ojos,
deberán estar con un uniforme que represente a la empresa y su maquillaje será
discreto. Habilidades ganadoras, excelente trasmisora de información manejando
facilidad de expresión. En relación a la publicidad en vía pública se desarrollará a través
de afiches en la vía pública.
8.11. Presupuestos de Marketing proyectado a 4 y/o 5 años.
Después de haber organizado las herramientas de promoción necesarias para el inicio de

nuestras exportaciones y operaciones en México y teniendo en cuenta las estrategias de
las que dispondremos, procederemos a armar el presupuesto de marketing para el
primer año de producción que observamos en la Tabla 8.2, en donde presupuestamos
los diversos instrumentos que utilizaremos para la promoción en campo durante todo el
año 2017, podemos denotar que los costos más elevados van hacia las participaciones
en ferias, seguido por la publicidad y promoción de ventas, esto se explica debido a que
enfatizaremos el esfuerzo para poder entrar al mercado mexicano con agresividad, para
intentar posicionarnos como un producto de la categoría semi Premium.
Por otra parte, nuestra empresa también costea una proyección del presupuesto
de promoción hacia el 2025 que se puede observar en la Tabla 8.3, en donde
estimaremos los mismos instrumentos mencionados en el presupuesto anual, pero con
valores adicionales debido a la incursión de nuevos planes de promoción en los
siguientes años. La empresa pasara por un ciclo de vida, en donde tendremos una mayor
inversión en promoción durante el crecimiento y posicionamiento en los mercados
100
internacionales, de igual manera en la etapa de madurez nos mantendremos constantes,
pero buscando nuevas promociones para no estancarnos y entrar en un declive, bajo
estos términos agregaremos nuevos instrumentos a plazo de 3 años como las misiones
comerciales.
En resumen, los presupuestos tanto anual como el proyectado, son parte

fundamental en nuestra estructura de costos, por lo cual invertiremos en lo necesario
para no exceder lo planeado.
101
Tabla 8.2
Presupuesto de Promoción Anual
Monto PRESUPUESTO DE PROMOCION ANUAL

Instrumento
USD $ ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Identidad visual 3,000 3,000 - - - - - - - - - - -
Publicidad 1,760 - 150 150 150 200 170 170 170 150 150 150 150
Promoción de ventas 5,060 - 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 10 10 10 10 10 10
Fuerza de ventas 600 - 100 100 100 - - 100 100 100 - - -
Ferias 15,000 - - - - - - - - 10,000 5,000 - -
Mkt directo 350 - - 100 - - 150 - - 100 - - -
RRPP 1,000 500 - - - - - 500 - - - - -
TOTAL 26,770 3,500 1,250 1,350 1,250 1,200 1,320 780 280 10,360 5,160 160 160
Fuente: Elaboración Propia
102
Tabla 8.3
Proyección del Presupuesto de Promoción
1.50% 1.50% 2.50% 3.00% 3.50% 0.00% 0.00% 0.00% -4%

INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
Monto PRESUPUESTO DE PROMOCIÓN ANUAL

Instrumento USD $ 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Identidad visual 9,000 3,000 0 0 0 3,000 0 0 0 3,000
Publicidad 16,945 1,760 1,786 1,831 1,886 1,952 1,952 1,952 1,952 1,874
Promoción de ventas 48,718 5,060 5,136 5,264 5,422 5,612 5,612 5,612 5,612 5,388
Fuerza de ventas 5,777 600 609 624 643 665 665 665 665 639
Ferias 75,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000
Marketing directo 3,370 350 355 364 375 388 388 388 388 373
Misión comercial 18,000 10,000 8,000 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 176,810 35,770 15,887 23,084 8,326 26,618 8,618 23,618 8,618 26,273
Fuente: Elaboración Propia
103
8.12. Principales factores claves de éxito a controlar
Después de hacer el planeamiento de promoción para nuestra salsa de cocona, podemos

concluir en que los principales factores claves de éxito a los cuales debemos hacer un
seguimiento a detalle, serán al final los encargados de cerrar la gestión de nuestro
producto en el mercado mexicano. Los que resaltamos y tomamos en cuenta serán las
siguientes:
a) Inversiones en publicidad y marketing
En la etapa de consolidación, la empresa debe lograr un salto

cualitativo de posicionamiento y este sólo se logra a través de campañas de
promoción de marca, ya sea de la empresa o de los productos. Lo que no se
conoce no existe.
La publicidad y la imagen permiten a la empresa estar viva en el
mercado, recordar a los clientes actuales que la empresa existe, y darse a
conocer ante nuevos clientes potenciales
b) Contar con un conocimiento profundo del mercado, del producto y de las

necesidades del cliente
La experiencia adquirida por la empresa deberá haberse traducido en

un incremento del conocimiento del entorno competitivo que permita
mejorar la posición de la empresa. La investigación del mercado realizada
inicialmente ya no es válida. Los mercados se mueven a gran velocidad,
sobre todo en sectores de desarrollo tecnológico, y es necesario mantener la
información actualizada.
Una información errónea conducirá a decisiones equivocadas que
pueden tener consecuencias muy negativas para la empresa.
104
c) Excelente manejo del proceso de la venta
La eficacia en el proceso de la venta es sin duda un factor importante

para cualquier empresa. Esto es especialmente interesante cuando los
recursos son limitados y no se dispone de grades herramientas comerciales.
Por otra parte la venta es la culminación de los esfuerzos realizados en
publicidad y marketing. Si el proceso de la venta no funciona
satisfactoriamente, todo el esfuerzo anteriormente realizado se pierde.
d) Eficiente manejo de los canales de distribución
Un canal eficiente es aquel que permite que la empresa logre sus

objetivos en el menor tiempo posible, la demanda juega un papel
determinante para el logro de estos objetivos, las empresas productoras o
distribuidoras deben enfocar toda su atención en motivar a los consumidores
para que estos adquieran sus productos, si bien es cierto que es muy
importante el canal, no es menos cierto que los consumidores deben sentirse
atraídos con la finalidad de provocar dinamismo en las compra.
Estas acciones significan ventas en el momento, pero los
consumidores finales no son tontos y en muchas ocasiones suelen adquirir
los productos porque no hay de otra, en el momento que pueden comparar y
seleccionar entre varios proveedores seguro que las acciones de compra se
moverán a otros productos y/o a otros niveles de canales. Muestra de lo
anterior es que los negocios de grandes superficies son cada vez más grandes
y expandiendo sus dominio geográficamente en puntos estratégicos
105
CAPÍTULO IX: PLAN LOGÍSTICO
9.1. Manejo de mercancía
9.1.1. Embalaje
El embalaje de nuestra salsa de cocona está planificado de forma que pueda prolongar
su vida útil. Las botellas de salsa picante, irán en cajas de cartón corrugado de 24
unidades, distribuidas en 2 pisos. Estas serán acomodadas de que el producto no sufra
ningún daño y puedan llegar intactas hacia el mercado objetivo.
9.1.1.1. Pallet
En cuanto al empaque terciario, utilizaremos pallets para facilitar la

manipulación y el transporte.
Para unitarizar la carga será conveniente emplear una malla plástica o

película “sctrech”, esquineros protectores en cartón, o en madera o
en plástico. Luego debemos sujetar toda la unidad con zuncho
metálico o plástico con sus respectivas grapas del mismo material.
9.1.1.2. Contenedores
La carga ya paletizada, se exportará en un contenedor de 20 pies, en

donde se contratará una carga completa, debido al volumen que
exportaremos al principio, gradualmente se irá testeando hasta
conocer la manera óptima de acomodar la mercancía para ahorrar
costos en cuanto a los fletes, depende del tipo de incoterm con el que
vayamos a transar la venta, en los primeros casos se manejara con un
precio FOB, depende también de a que parte de la Ciudad de México
irá la carga.
106
9.2. Medio de transporte
En cuanto al medio de transporte, al ser un producto comestible que posee un lapso de

vencimiento promedio aproximado, tenemos la posibilidad de poder transportar nuestra
mercadería vía marítima, sobre todo por un tema de flete, ya que es la opción más
barata y de acorde con nuestro producto. Eventualmente podríamos recurrir hacia un
transporte vía aérea en casos específicos, pero nuestra opción por defecto sería la vía
marítima.
El valor unitario, el peso, el volumen de nuestro producto y la distancia hacia

México tienen mucha importancia para la selección del modo de transporte. Ya que se
trata de un producto de volumen y valor medio, pero a gran distancia, se transportará la
mercancía en un contenedor de 20 pies totalmente lleno con las 700 cajas y 16’800
frascos que contendrán nuestra salsa de cocona.
Entre los costos se deben considerar los directos como fletes, costos de
maniobras, derechos y tarifas especiales, entre otros e indirectos, como los relativos a
los almacenajes; y los costos financieros, por los tiempos de espera.
Por otra parte, las posibilidades del transporte multimodal puerta a puerta
simplifican los problemas en cuanto a logística.
9.3. Agentes logísticos
En temas de agentes logísticos, nuestra empresa optará por contratar los servicios de un
operador logístico que gestione la cadena de suministros de nuestra exportación.
Tomaremos la decisión en base a características como:
1. La experiencia en el campo internacional: Tendremos en cuenta que la empresa

a elegir deberá estar legalmente constituida y que tenga instalaciones aptas y
confiables.
2. Disponibilidad: Tendremos en cuenta que el operador logístico pueda atender
eventuales problemas de emergencia y que sepa resolverlos de la manera más
eficiente.
3. Honestidad: Aparte de encontrarse debida capacitado, la empresa deberá ser
imparcial para poder darnos la garantía que podemos trabajar de la mejor
manera y así obtener excelentes resultados.
107
9.4. Tramitación aduanal
En temas aduaneros los documentos que usaremos para poder exportar hacia México,
deberán estar al día y completos, esto nos facilitará la tramitación aduanera y hará que
la exportación fluya de manera eficiente.
a) Factura comercial
El embarque de la mercadería de nuestra salsa de cocona deberá estar

representado correctamente bajo una factura comercial, la cual deberá contener
información detallada de la mercancía que estamos exportando en términos de
descripción, precio, puerto de salida y de arribo, fecha y destino, la dirección del
vendedor y comprador, así como el nombre de las empresas que están
comercializando, rucs y demás.
b) Despacho aduanal
Este documento presenta información importante acerca de la mercancía que

exportaremos ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público en términos fiscales,
se presenta en forma obligatoria un pedimento de exportación que deberá tener en
este caso información acerca de nuestra salsa de cocona como por ejemplo el valor
total de la mercancía, los documentos que certifiquen las regulaciones, la marca,
cualquier tipo de restricción que no sea arancelaria, los números de serie que se
usarán para diferenciar nuestra producto de alguno que sea parecido o similar.
c) Lista de empaque
Este documento representa un complemento a la factura comercial, al igual

que la mayoría de los documentos necesarios para la exportación, contiene información
general y a detalle en este caso de nuestra salsa de cocona, como el volumen total, el
peso total, el valor total, todo lo relacionado con el embalaje y empaque que se usó; así
como información detallada del contenido de cada caja y si el contenido de esta
concuerda con la factura presentada. El presente documento estará al poder del
108
transportista encargado de movilizar nuestra mercancía hacia el mercado mexicano y
permitirá en destino la identificación de la misma.
d) Certificación de calidad
En términos de calidad, presentaremos la certificación necesaria emitida por

alguna empresa internacional que pueda avalar el cumplimiento de los estándares
que mencionamos en los documentos pasados, esto nos ayudará a mitigar los
riesgos en la gestión de comercio exterior. Se contratará un servicio de seguimiento
a detalle que pueda certificar que nuestra salsa de cocona, mantiene al día y cumple
las normas de transporte internacional.
9.5. Seguros internacionales
En cuanto al seguro de nuestra mercancía, como cualquier otra carga se determinará

usando una prima que represente un porcentaje del valor total y que pueda cubrir
pérdidas o daños de los cuales nuestra carga pueda sufrir en camino a México.
Dejaremos todo la gestión logística a manos de un operador que pueda aconsejarnos y
pueda tramitar de manera eficiente los términos del seguro.
9.6. Trazabilidad
Nuestra empresa considera sumamente importante implementar un proceso de

trazabilidad en logística internacional, esto debido a que hoy en día el control de
tiempos en relación a las exportaciones se ha vuelto más riguroso. La promulgación de
nuevas reglamentaciones que refuerzan la demanda de estándares de calidad, ayudarán
a generar una confianza y relación de valor entre nuestra empresa y nuestros
importadores en el mercado mexicano.
Como ya mencionamos en capítulos anteriores, uno de nuestros principios

básicos se refiere a la gestión eficiente de distribución logística en referencia a una
estrategia “Just in time”, la cual representará una promesa de entrega que será
acompañada de una trazabilidad de nuestra mercancía desde el punto de origen hasta
dejar la misma a manos de nuestro importador.
109
CAPÍTULO X: PLAN DE ADMINISTRACIÓN Y
RECURSOS HUMANOS
10.1. Políticas con respecto a “Administración y Recursos Humanos”
Como empresa, buscaremos el cuidado de nuestro personal de trabajo, tanto en planta

como en todas las áreas. Es por eso que para homogenizar el procedimiento y trato,
establecemos políticas de administración y recursos humanos, las cuales serán seguidas
desde el primer día de funcionamiento.
 El personal encargado y que desempeñará su trabajo en el área de producción

debe contar con el equipo de seguridad y protección necesario, en base al
conocimiento de los riesgos de seguridad indicado.
 Para el caso particular de este giro se debe contar con accesorios para manejar
sustancias calientes, como pueden ser uniformes especiales, lentes y guantes
debidamente determinados.
 El aspecto de higiene del personal es de vital importancia en este giro, puesto

que se trata de la elaboración de salsas picantes. Los trabajadores que
intervienen en el proceso de preparación deben contar con uniforme limpio,
cabello tapado y guantes. No se debe permitir que se dejen barba, bigote o
cabello largo.
 Los trabajadores con cortaduras, erupciones uñas sucias y cualquier enfermedad

de la piel o contagiosa, no deben intervenir en el proceso de la preparación de la
salsa.
 La seguridad de la planta se consigue principalmente con capacitación y cursos

de seguridad al personal, lo cual deberá ser programado por la gerencia.
110
 Se debe llevar un control sobre índices de accidentes para estudiar la forma de
evitarlos o eliminarlos por completo.
10.2. Objetivos a medir para cumplir política
Para poder cumplir las políticas antes mencionadas, como empresa generalizaremos los
términos a cumplir basándonos en objetivos que se deberán inculcar en todo el personal.
A continuación mencionaremos las más importantes.
 Contratar al personal necesario para un funcionamiento apropiado de la planta.
Uno de nuestros recursos claves como empresa, será el de tener un personal

altamente capacitado, para lo cual se trabajará con personas que conocen de
cerca el producto provenientes de la las regiones de la selva donde esta salsa es
típica.
 Evaluar constantemente el cumplimiento de las labores por parte de los

empleados.
Se mantendrá un control a detalle del personal, para así evitar problemas de todo
tipo, consideramos que el trabajo en planta es importante en la materialización
de nuestra salsa de cocona y como tal, aplicaremos las medidas respectivas que
proponga el área de recursos humanos.
 Mantener informado al departamento correspondiente sobre los diversos

acontecimientos que se puedan presentar en planta, estos incluirán tanto asuntos
positivos, como negativos.
Como empresa, nos comprometeremos a brindar un excelente trato a nuestro
personal, así como un ambiente laboral en donde se sientan cómodas y puedan
desarrollar sus actividades sin ningún problema y con todas las comodidades del
caso.
111
 Cumplir con las obligaciones para con los trabajadores en cuanto a la
contribución por sus labores.
Uno de nuestros objetivos principales como empresa que exige una producción
eficiente, será la de retribuir a nuestro personal por la capacidad de su trabajo,
no solo manteniendo un pago al día, sino también con beneficios fundamentales
por ley, así transmitiremos un trato igualitario con nuestros colaboradores.
10.3. Actividades para poder cumplir objetivos
Para cumplir con los objetivos, recurriremos a tres actividades básicas:
 Verificar el desempeño a intervalos regulares día, semana, mes.

Se trabajará con un formato periódico, el cual nos presente indicadores del
desenvolvimiento de nuestro personal en general. Así podremos evaluar la
eficiencia de nuestro grupo y nos ayudará a tomar medidas en cuanto a sus
labores.
 Desarrollar capacitaciones en grupo, para poder tener en lineamiento las

medidas de seguridad que ayuden a controlar el desempeño de nuestros
trabajadores.
Se trabajará con capacitaciones grupales, esto enfocará al equipo hacia un solo
objetivo, como ya sabemos por teoría, un equipo orientado y satisfecho se
desempeñara con más eficiencia y se identificará con la empresa.
 Presentar una elección del personal la cual fundamente de manera probatoria, la

clasificación y características óptimas del personal contratado en relación al
puesto que ocupe.
El departamento de recursos humanos deberá presentar un proceso de selección
el cual permita contratar a la persona que presente el perfil laboral más
adecuado al puesto que pueda desempeñar en la empresa.
112
 Desarrollar un feedback con nuestros colaboradores, premiar el buen desempeño
con incentivos de todo tipo, así como poder llevar a cabo actividades de
integración al menos una vez año.
Las personas encargadas de manejar grupos, deberán mantener una
comunicación con las personas que se encuentren bajo su tutela, de manera que
estas tengan una evaluación y puedan saber si están desempeñando sus labores
de manera óptima.
10.4. Recursos requeridos para realizar estas actividades
Los recursos que emplearemos para conseguir lo planeado anteriormente se basan en

realizar actividades, que integren los anteriores pasos y permitan que la gestión pueda
dar frutos, sobre todo hablando de la base de la empresa, como es el personal. Con
miras de establecer un orden, recurriremos a los siguientes recursos:
 Área de Recursos Humanos competente

Tiene como objetivo dotar a la organización de una fuerza de trabajo con las
competencias necesarias que garanticen un buen desempeño; este es un proceso de
comparación y decisión, que se apoya en diversas técnicas para lograr un resultado
de calidad.
 Cultura de la organización
Desarrollar una cultura de organización que sea lo más clara posible, para que pueda
ser entendida y aplicado por todos nuestros colaboradores, consideramos este
recurso como base para implementar todo lo propuesto.
 Excelente programa de capacitación y desarrollo

Constituyen procesos permanentes, sistemáticos y planificados, basados en las
necesidades actuales y perspectivas de nuestra organización. De esta manera
podemos llegar a nuestros trabajadores de manera deseada.
113
CAPÍTULO XI: GESTIÓN DE CALIDAD
11.1. Políticas con respecto a “Gestión de Calidad”
En nuestra empresa nos encargaremos de establecer con claridad la misión y los

objetivos de lo que significa la calidad relacionada a nuestro producto, de igual manera
nos encargaremos de hacerlos del conocimiento de todo nuestro personal, para
enfocarnos como equipo en el mismo objetivo y poder alcanzarlos. Esto nos obligará a
promover y desarrollar en todos los niveles la conciencia de lo que es la calidad y a
recordar constantemente la importancia de los clientes para la empresa. Será
indispensable informar al personal que los productos fabricados con mala calidad
repercutirán en altos costos económicos y de imagen empresarial.
Vamos a promover sistemas de calidad que diseñaremos para establecer y

facilitar las tareas productivas de la empresa, esto mediante métodos relacionados con
la rama productiva que permiten controlar, evaluar y resolver, de manera permanente, el
proceso de producción y los problemas no planeados, involucrando en ello los aspectos
directos e indirectos de la calidad.
Y para poder implementar una gestión de calidad en toda la empresa, usaremos

de guía las políticas que presentamos a continuación.
1) La dirección de la empresa es consciente del compromiso social que representa

gestionar recursos naturales y por ello considera que la gestión que realiza sobre
los mismos debe contribuir a la calidad de vida de las personas.
2) La empresa entiende que debe ser considerada una organización de referencia de
los productos que exportaremos y por ello aplica la gestión basada en la
excelencia, innovación, y mejora continua, como valores corporativos de
referencia.
3) Asegurar que los productos cumplan con la satisfacción exigida por nuestros
clientes.
4) Optimizar el funcionamiento de los procesos a través de la calidad y la
eficiencia
114
5) Control de materias primas y productos proporcionados
6) Promover un entorno positivo de desarrollo, participación y de formación con
los empleados, usando la capacitación de personal
7) Asegurar que esta política es difundida, entendida y aceptada por la
Organización, con el fin de que contribuya al logro de los compromisos
relacionados.
8) La empresa ha definido claramente sus objetivos y su estrategia global bajo ese
compromiso adquirido de la calidad total. Los objetivos y estrategias se someten
a una revisión anual para identificar las oportunidades del servicio.
11.2. Objetivos a medir para cumplir política
Los objetivos de calidad de nuestra empresa serán metas y retos que se definen a partir
de la planificación estratégica y de la política de calidad que mencionamos en el ítem
anterior. Estarán establecidos en términos medibles y cuantificables, con el objetivo de
comprobar si se han cumplido, así mismo estableceremos plazos para su consecución.
Los objetivos de calidad además estarán perfectamente definidos, para que todos
los niveles, secciones, departamentos y divisiones puedan entenderlos y aplicarlos con
facilidad. Todos los trabajadores estarán perfectamente informados de que es lo que la
empresa espera de su trabajo para alcanzar el objetivo definido. A continuación
presentamos los aspectos a considerar al establecer los objetivos según la Norma ISO
9004.
 Necesidades actuales y futuras de la empresa y de los mercados en los que

actúa.
 Los hallazgos pertinentes de las revisiones por la dirección.
 El desempeño actual de los productos y procesos.
 Los niveles de satisfacción de las partes interesadas.
 Los resultados de las autoevaluaciones.
 Estudios comparativos, análisis de los competidores, oportunidades de
mejora.
 Recursos necesarios para cumplir objetivos.
115
Hay una regla básica que tendremos en cuenta a la hora de desarrollar los
objetivos que nos ayuden a cumplir nuestras políticas, podemos cumplir todos los
objetivos de calidad incluidos en el plan de calidad de la empresa y cuando mides la
satisfacción de los clientes, ésta ha empeorado.
El sistema de gestión de calidad y por tanto, los objetivos de calidad, deben

basarse y estar enfocados a cumplir con las satisfacciones, deseos y expectativas de los
clientes, si no lo conseguimos, no nos servirá alcanzar todos nuestros objetivos de
calidad. Después de tener en cuenta las condiciones que nos ayuden a ajustar los
objetivos específicos en relación a las políticas, presentamos finalmente las mismas,
que nos acercarán a la gestión de calidad eficiente.
1) Alcanzar el respeto y la confianza del cliente.

2) Compromiso del uso racional de los recursos.
3) Mejorar la competitividad y la calidad frente a la competencia.
4) Conseguir unos resultados de negocio aceptables, el reconocimiento de la
sociedad y el liderazgo frente al sector.
5) Crear el entono óptimo para el desarrollo personal y profesional de todos
nuestros trabajadores.
11.3. Actividades para poder cumplir objetivos
Para cumplir los objetivos antes descritos, la empresa empleará diversas actividades que
nos acerquen a mantener una gestión de calidad, que al final pueda respaldarnos como
empresa a la hora de promocionar nuestros productos en el mercado mexicano.
 Implantaremos un sistema de calidad que respalde la eficiencia de nuestra

cadena de producción, nos basaremos en las certificaciones más importantes
como la ISO – 9000.
 Demostrar de manera publicitaria, el compromiso que nuestra empresa tiene

para con la calidad de nuestro producto, resaltar en campañas de marketing los
procedimientos de gestión de calidad que posee nuestra empresa para crear una
relación de confianza con nuestros clientes.
116
 Impartir a nivel interno una política de calidad, realizar campañas que den un
mensaje de lo importante que es exportar al mercado internacional un producto
que cumpla con los estándares de calidad. Promover la dedicación en la
producción del mismo.
 Mantener un seguimiento a detalle que se esté cumpliendo las políticas y todos

los aspectos relacionados con la calidad de nuestra salsa de cocona, de no seguir
las mismas aplicar medidas correctivas instantáneas.
 Recurrir a auditorías que nos orienten hacia la planificación, materialización,

implantación y seguimiento de una estrategia de aseguramiento de calidad y que
este se mantenga al pasar el tiempo.
 Realizar un monitoreo general para identificar posibles problemas a tratar,

identificar las causas, clasificar los problemas, planear una solución y evaluar
los resultados.
11.4. Recursos requeridos para realizar estas actividades
Por último, para poder implementar toda la gestión de calidad en busca de la mejora de
nuestro producto, buscaremos recursos que nos habiliten en ejecutar todo lo
mencionado. Por lo cual nos basaremos en cuatro recursos fundamentales que nos
facilitarán la implementación.
 Tener un proceso productivo en orden para contratar los servicios de

asesoramiento en gestión de calidad.
- Para facilitar una implantación del sistema de gestión de calidad, deberemos
disponer de procedimientos definidos fáciles de analizar y determinar las fallas
que puedan incumplir la aplicación del mismo. Así tendremos disposición
completa para ser evaluados e iniciar rápidamente con el proceso.
117
 Disponer de insumos de primera, seleccionar los mejores ingredientes que
puedan dar como resultado un producto de calidad.
- Para poder obtener una gestión de calidad adecuada debemos empezar por la
base, en este caso los insumos, como lo hemos venido desarrollando en todo el
plan, contaremos con insumos de calidad de exportación, no obstante
buscaremos introducir el tema orgánico dentro de nuestro proyecto, lo cual
requiere muchísimo esfuerzo e inversión extra en el proyecto.
 Disponer de mano de obra calificada.

- No podemos hablar de un producto de calidad sin mencionar a los responsables,
los trabajadores de planta se encargaran de una producción en donde ellos serán
los partícipes de un resultado adecuado. Ya mencionamos que contrataremos
equipo de planta especializado en este producto, también combinaremos el
capital humano con personas altamente capacitadas en la utilización de la
maquinaria que forma parte de nuestro proceso productivo.
 Inversión
- Una vez cubiertos los requisitos anteriores, la empresa deberá invertir una suma
fuerte de dinero en busca de la certificación, esta representa un costo importante
en el total, sin embargo conseguir una gestión de calidad, avalará la confianza
que los clientes puedan desarrollar hacia nuestra salsa de cocona.
118
CONCLUSIONES
 Después de investigar el mercado mundial, en cuanto a los potenciales

consumidores de salsas picantes y ajíes, encontramos a Canadá como un mercado
que ha futuro, se proyecta como uno de los más importantes, sin embargo, nuestra
decisión se basó hacia lo seguro y a la vez, hacia una cultura parecida a la nuestra,
que podremos manejar con mayor facilidad a la hora de poner a prueba nuestras
estrategias de empresa.
 México es un país que como la mayoría, exige productos de primera calidad a la
hora de ingresar al mercado, sin embargo, no nos presenta trabas representativas que
nos haga desistir de la decisión acerca de nuestro proyecto, las certificaciones
necesarias se encuentran al alcance de nuestra ambición como empresa, sobre todo
al tener insumos sin mayor problema y nutritivos.
 La salsa picante de cocona, aun no se ha explotado como producto artesanal, por lo
cual representa una opción rentable no solo para el comercio internacional, si no,
también para mercado nacional. Solo hace falta desarrollar una línea de productos
derivados que satisfagan la necesidad de los diferentes grupos de consumidores, que
debido a su exigencia, buscan productos con alto valor agregado.
 La planificación del proyecto en sí, resulta ser más complicado de lo aplicado en la
teoría, se necesitará financiamiento para poder consolidar una producción que este
de acorde a lo que espera el mercado mexicano de nuestra salsa,
119
RECOMENDACIONES
 Seguir investigando acerca de los diferentes tipos de consumidores en el mercado

mexicano, eso nos ayudará a fin de año, a iniciar con un nuevo plan que terminará
con la diversificación de la línea de productos que tenemos en mente.
 En lo que resta del año, nos preocuparemos en conseguir las certificaciones
necesarias que avalen nuestro producto para ingresar al mercado mexicano, como
empresa pequeña no podemos ambicionar aún grandes certificaciones de calidad,
sin embargo tramitaremos las básicas para poder iniciar con el proyecto.
 Como lo propuesto durante la investigación, buscaremos que la comercialización de
nuestra salsa, no solo se base en el financiamiento para el comercio internacional,
sino también para ir de una u otra manera testeando el producto a nivel local,
tenemos un plan alterno al presentado, dirigido netamente hacia asociaciones clave
con locales gastronómicos de nuestro país.
 Afianzaremos nuestro proyecto, con las propuestas financieras que tendremos más
adelante, así buscaremos el presupuesto adecuado para el comienzo de nuestro
proyecto.
120
BIBLIOGRAFÍA
ADEREZOS DEL NORTE S.A DE C.V. (s.f.). Obtenido de

https://es.scribd.com/doc/71958528/Empresa-Salsas-y-Aderezos-Del-Noroeste-
S-a-de-C-V
AMAZON FLVORS S.A.C. (s.f.). Obtenido de
https://dipitcoconasauce.wordpress.com/proyecto/
Diseño S.A. (s.f.). Obtenido de https://es.scribd.com/doc/23303555/Tamano-del-
proyecto
Distribucion de Plantas. (s.f.). Obtenido de
http://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/123456789/1231/ING_475.pdf?sequ
ence=1
FREWEY. (s.f.). Obtenido de http://es.slideshare.net/FREWEY/plan-de-negocios-del-
proyecto-1
GERENCIAR. (s.f.). Obtenido de
http://www.iue.edu.co/documents/emp/comoGerenciar.pdf
GUIZOS, S. Y. (s.f.). Obtenido de
http://www.inaes.gob.mx/doctos/pdf/guia_empresarial/salsas_y_guisos.pdf
INDI S.A.C. (s.f.). Obtenido de http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-
gestion/indicadores-gestion4.shtml
Manuel Jaco. (s.f.). Obtenido de http://es.slideshare.net/Manuel_jaco/tamao-y-
localizacin-de-proyecto
PIRHUA. (s.f.). Obtenido de
http://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/123456789/1231/ING_475.pdf?sequ
ence=1
PROYECTOS 5. (s.f.). Obtenido de
http://www.uclm.es/area/ing_rural/AsignaturaProyectos/Tema5.pdf
SACHA TOMATE. (s.f.). Obtenido de https://es.scribd.com/doc/209402973/Proyecto-
Final-Salsa-de-Rocoto-Con-Sacha-Tomate
121

Final Plan de Negocios Internacionale

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Final Plan de Negocios Internacionale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universidad de Lima

Carrera de Negocios Internacionales

PLAN DE EXPORTACION – SALSA DE

Julio Cesar Salazar Olivares

Abel Antonio Martin Reaño Vera

Julio del 2016

RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................. 1

CAPÍTULO I: ANALISIS DE LA IDEA, OPORTUNIDAD Y MODELO DE

1.1. Identificación y análisis de la problemática actual ............................................ 2

1.2. Descripción de la idea de negocio como alternativa de solución ....................... 2

1.3. ¿Por qué la idea sería una oportunidad de negocio? .......................................... 3

1.4. Propuestas de innovación en el negocio............................................................. 5

1.5. Diseño del negocio innovador, creativo y estratégico ....................................... 6

1.5.1. Segmentos de mercado ............................................................................... 7

1.5.2. Propuestas de valor ..................................................................................... 8

1.5.3. Canales ........................................................................................................ 8

1.5.4. Relaciones con clientes ............................................................................... 9

1.5.5. Fuentes de ingresos ................................................................................... 10

1.5.6. Recursos clave .......................................................................................... 10

1.5.7. Actividades clave ...................................................................................... 10

1.5.8. Asociaciones clave .................................................................................... 11

1.5.9. Estructura de costos .................................................................................. 12

CAPÍTULO II: DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL NEGOCIO

2.1. Visión, misión, valores, objetivos y planes de acción proyectados de la

CAPÍTULO III: ESTUDIO DE MERCADO ............................................................. 16

3.1. Definición del producto o servicio ................................................................... 16

3.2. Selección del mercado internacional ................................................................ 17

3.3. Análisis de la demanda..................................................................................... 23

3.3.2. Caracterización de la demanda ................................................................. 24

3.3.3. Proyección de la demanda internacional .................................................. 26

3.4. Análisis de la oferta .......................................................................................... 27

3.4.1. Características de los principales productores o prestadores del servicio 27

3.4.2. Proyección de la oferta ............................................................................. 28

3.5. Importaciones del producto o servicio ............................................................. 30

3.6. Análisis de precios ........................................................................................... 30

3.6.1. Determinación del costo promedio ........................................................... 30

3.6.2. Análisis histórico y proyección de precios ............................................... 31

3.7. Canales de comercialización y distribución del producto ................................ 32

3.7.1. Tipos de canales del producto ................................................................... 32

3.7.2. Descripción de los canales de distribución ............................................... 33

CAPÍTULO IV: EVALUACIÓN EXTERNA ............................................................ 34

4.1. Análisis PESTE ................................................................................................ 34

4.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P) ..................................... 34

4.1.2. Fuerzas económicas y financieras (E) ...................................................... 36

4.1.3. Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) ....................................... 44

4.1.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ...................................................... 50

4.1.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ....................................................... 50

4.2. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) .......................................... 51

CAPÍTULO V: ANÁLISIS COMPETITIVO ............................................................ 52

5.1. Análisis de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter ................................ 52

5.2. Análisis de la competencia local ...................................................................... 56

5.3. Principales empresas exportadoras o importadoras peruanas .......................... 57

5.4. Análisis de la competencia internacional ......................................................... 58

5.5. Principales empresas exportadores internacional............................................. 58

5.7. Matriz del Perfil Competitivo (MPC) .............................................................. 59

CAPÍTULO VI: ELECCIÓN DE OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS

6.1. Objetivos de largo plazo................................................................................... 60

6.2. Elección de estrategias ..................................................................................... 61

6.2.1. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) 61

6.2.2. Matriz Interna - Externa (IE) .................................................................... 62

6.2.3. Matriz de la Gran Estrategia (GE) ............................................................ 63

6.3. Objetivos de corto plazo................................................................................... 64

6.4. Políticas ............................................................................................................ 64