Sunteți pe pagina 1din 24

Cuprins

 Introducere ....................................................................................................... 4
CAPITOLUL I - Conceptul de cultură și civilizația ................................................. 6
I.1 Conceptul de cultură și impactul ei în managementul internațional ................ 6
I.2 Conceptul de civilizație și impactul ei în managementul internațional ............ 9
I.3 Impactul culturii si al civilizației asupra managementului internațional........ 10
CAPITOLUL II - Abordarea interculturală ............................................................ 12
II.1 Necesitatea abordării interculturale ............................................................... 12
II.2 Modalitățile principale de abordare ale culturii în management ................... 15
II.2.1 Cultura organizațională .......................................................................... 15
CAPITOLUL III - Studiu de caz privind cultura organizațională la BRD - Groupe
Société Générale ...................................................................................................... 18
III.1 Prezentare generală a companiei .................................................................. 18
III.2 Cultura organizatională a întreprinderii ....................................................... 20
CAPITOLUL IV - Concluzii, opinii, soluții ........................................................... 23
 Bibliografie..................................................................................................... 24
 Cuvinte cheie..................................................................................................24

 Anexe ............................................................................................................. 25

3
Introducere

Am ales această temă a lucrării și anume „Cultura și rolul ei în


managementul internațional” deoarece importanţa culturii în sine, dar şi a
influenţei acesteia asupra economiei în general şi a managementului în special,
sunt de necontestat în orice societate, naţiune, ţară. Ca produs al activităţii umane,
cultura este astfel concepută şi funcţionează astfel încât să influenţeze tot ceea ce
există în cadrul unei societăţi, tot ceea ce ne înconjoară. Cu toate acestea, deşi pare
greu de crezut, conceptul de cultură are o semnificaţie aparte, foarte personală,
pentru fiecare individ, pentru fiecare societate. Deoarece în lume există diferenţe
culturale, înţelegerea impactului culturii asupra comportamentului este deosebit de
importantă pentru studiul managementului internaţional.
Realizarea unei astfel de teme nu ar fi putut fi posibilă fără stabilirea unor
obiective țintă, care să asigure o redactare corectă, acoperitoare pentru temă. Cu
consultarea coordonatorului de proiect am ales atingerea următoarelor obiective:
 Prezentarea conceptelor de cultură și civilizație și impactul acestora în
managementul internațional;
 Abordarea interculturală;
 Necsitatea abordării interculturale;
 Modalitățile de abordare ale culturii în management;
 Studiu de caz privind cultura organizațională la BRD- Groupe Société
Générale;
 Prezentarea concluziilor, opiniilor și a soluțiilor;
Un prim pas al realizării acestui proiect a fost dezvoltarea unor definiții,
abordări, ideologii, dimensiuni și tipologii ale conceptelor cultură și civilizație.
Prin dezvoltarea acestora am aflat faptul că noțiunea de cultură în cadrul firmelor
internaționale ține strâns legate între ele toate unitățile firmei.
Abordarea interculturală și necesitatea apariției acestia a reprezentat pasul
următor în realizarea proiectului. Acest pas a fost tratat cu o deosebită importanță
deoarece mondializarea lumii afacerilor a dus la apariția diversității culturale în
interiorul organizațiilor.

4
Modalitățile de abordare ale culturii în management constituie și ele, cu
certitudine o parte esențială a proiectului, dat fiind faptul că sunt manifestate în
mare parte prin intermediul culturii organizaționale a unei întreprinderi, cultură
care, reprezintă armonizarea valorilor individuale în vederea orientării lor
convergente spre realizarea obiectivelor fundamentale ale unei organizații.
Am ales să focalizez această temă pe o societate care este puternic
internaționalizată în domeniul bancar și anume Groupe Société Générale care este
prezentă și în România prin preluarea BRD de la statul român și transformarea
acesteia în BRD-Groupe Société Générale. Realizarea studiului de caz privind
cultura organizațională la BRD- Groupe Société Générale reprezintă o modalitate
prin care am evidențiat elementele componente ale culturii organizaționale
(valorile, denumirea, simbolul, sloganul, ceremoniile), elemente ce prezintă
importante influențe asupra companiei-mamă și unităților sale afiliate.
Pentru realizarea acestui proiect am folosit diferite surse bibliografice de
specialitate deoarece cultura este un concept complex în toate sensurile cuvântului.
Acest concept a apărut în literatura de de limbă engleză in anii ’60 și a intrat în
limbajul comun prin cartea lui Peters si Waterman “În căutarea excelenței”
Proiectul realizat este de foarte mare actualitate prin faptul că am folosit o
bibliografie recentă dar am mai utilizat și informații de actualizate la zi despre
societatea prezentată în cadrul studiului de caz.

5
CAPITOLUL I - Conceptul de cultură și civilizația

I.1 Conceptul de cultură și impactul ei în managementul


internațional

Deși extrem de diferiți unii față de alții, oamenii trăiesc, muncesc, se exprimă și
creează împreună în cadrul unor sisteme extrem de diverse și complexe. Natura acestui
fenomen paradoxal pare să fie cultura, deoarece omul, în căutarea perpetuă a propriei
identități creează semnificație și găsește împlinire într-un spațiu pe care și-l făurește în
mod miraculos: spațiul cultural. În afara acestui spațiu omul nu s-ar putea defini pe
sine însuși, iar concepte ca umanitate, umanism sau condiție umană nu ar mai avea
sens. În consecință, orice sistem social, de la națiuni la organizații sau diferite grupuri,
la momente diferite în timp, își creează propriul spațiu cultural, care este cel mai
important cadru de referință și reprezintă modul său specific de expresie.
În mod obişnuit, noţiunea de cultură este definită prin raportare la cea de
civilizaţie. Astfel, dacă prin civilizaţie se înţelege societatea în general, cu ansamblul
său de fenomene specifice, (civilizaţie vs. cultură), cultura constituie totalitatea
manifestărilor spirituale (intelectuale) din cadrul societăţii.
În primul rând, cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că
reflectă în plan spiritual modul specific de existenţă al unui grup uman, al unei
comunităţi sau unei naţiuni. Ea este constituită dintr-un ansamblu de valori,
comportamente şi simboluri - care disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup.
Cultura prezintă următoarele caracteristici principale:
a) Are un caracter dobândit: Cultura nu se moşteneşte şi nu ţine de datele biologice
ale persoanei; ea se dobândeşte prin învăţare şi experienţă şi caracterizează omul
ca fiinţă socială;
b) Are un caracter colectiv: Cultura este împărtăşită de membrii unui comunităţi
(grup social, etnic, religios, profesional. etc.); ea nu este specifică individului
solitar, dar nici o persoană nu poate să "scape" complet de cultura sa;
c) Are un caracter simbolic: Cultura există în mintea oamenilor, este reflectarea
spirituală a raporturilor interumane şi a relaţiilor societate-natură;

6
d) Are un caracter structurat: Cultura se prezintă ca un univers integrat, care are la
bază o structură specifică. A defini o cultură înseamnă a descoperi modelul (
engl. pattern) său structural;
e) Are un caracter persistent: Cultura se transmite, pe fondul unor acumulări
treptate, de la o generaţie la alta;
f) Are un caracter dinamic: Cultura se schimbă în timp, se adaptează gradual şi
continuu, chiar dacă individul sau forţe sociale încearcă să se opună schimbării.
În al doilea rând, cultura este influenţată de acţiunea mai multor categorii de
factori , care delimitează diferite sfere ale culturii, aflate în interdependenţă.
 Cultura nationala, definita prin raportarea la un spatiu national determinat, se
afla in interactiune cu culturile regionale, configurate de factori geografici,
istorici, politici, economici, religiosi, de limba, etc.
 Cultura industriala (de ramura) evidentiaza specificul unei ramuri sau
subramuri (domeniul industrial, bancar, al asigurarilor) si este determinata de
factori, cum ar fi: atitudinea in fata riscului, dinamica tehnologica, reactia la
schimbare, etc.
 Cultura functionala exprima valorile unei anumite specializari functionale ( in
timp ce „omul de marketing” este preocupat de cerintele consumatorului, „omul
de finante” vizeaza recuperarea si randamentul investitiei iar specialistul in
cercetare, progresul tehnologic). Strans legata de aceasta este cultura
profesionala.
 Cultura de intreprindere este determinata de valorile promovate de fondatorii
firmei de asa-numita „mostenire administrativa”, de conducerea firmei, de
domeniul de activitate, natura produsului, stadiul de dezvoltare al firmei, etc.
Cultura fiecărei persoane este reflectarea în conştiinţa individuală a datelor
culturale din mediul în care aceasta trăieşte şi munceşte. Altfel spus, în cultura
personală se vor regăsi trăsături ale culturii naţionale, dar şi elemente din cultura
regională (exemplu, apartenenţa la o comunitate etnică dintr-o ţară - cultură
subnaţională, sau la o religie transfrontalieră- cultură supranaţională), din cultura
firmei (valori şi practici culturale asumate de angajaţi), din cultura de ramură, cea
funcţională sau profesională. Cultura personală prezintă o anumită variabilitate în
raport cu mediul culturalcomplex, pluridimensional- din care face parte individul,
dar; în esenţă, ea exprimă datele de bază ale acestui mediu, chiar dacă identificarea
culturală se poate raporta prioritar la unele din componentele culturale ale acestuia
(naţionale, religioase etc.).

7
În al treilea rând, cultura trebuie privită ca un "tot integrat" [Boleslaw
Malinovski, 1944/1962, ca un sistem, construit pe mai multe niveluri:
La un prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini, obiecte
(artefacte), care poartă o semnificaţie specifică pentru cei ce aparţin unei anumite
culturi. În cazul culturii naţionale, intră aici, de exemplu, proverbele şi zicătorile
autohtone, stema şi imnul naţional, marile opere intelectuale şi marile personalităţi
naţionale etc.
Un alt palier îl reprezintă normele de comportament, cum sunt, de exemplu,
formulele de adresare/salut, modalităţile de realizare a relaţiilor interpersonale,
obiceiurile tradiţionale, portul, dar şi regulile ce trebuie respectate în relaţiile dintre
generaţii (tineri vs. bătrâni), relaţiile dintre sexe (femei vs. bărbaţi), relaţiile familiale
(fii vs. părinţi) etc.
Un loc revine ritualurilor, adică acelor activităţi colective care deşi nu sunt, din
punct de vedere tehnic, necesare pentru realizarea ţelului propus, se consideră a fi
esenţiale, din punctul de vedere social, în cadrul unei culturi
Un alt nivel, mai profund, al culturii îl reprezintă valorile, respectiv cunoştinţele
dobândite şi asumate în cadrul unei comunităţi şi pe baza cărora membrii acesteia
interpretează realitatea şi îşi definesc comportamentul social. Aceste valori sunt
dobândite din mediul cultural în care creşte şi se formează individul şi ele
direcţionează comportamentul său.
O influenţă mai puternică sau mai slabă, trecătoare sau durabilă asupra culturii
poate avea ideologia politică (exemple: nazismul, comunismul), dar şi ceea ce se poate
numi "moda culturală" (abordarea politically correctness) sau vicisitudinile istoriei
(războaie, catastrofe naturale etc.). Culturile comunică între ele şi, în acest proces, se
produc transferuri culturale, adaptări, noi creaţii culturale. Există o relaţie tensionată
între nevoia de păstrare a autenticităţii culturii proprii şi impulsul spre preluarea unor
date culturale străine.
Culturile comunică între ele şi, în acest proces, se produc transferuri culturale,
adaptări, noi creaţii culturale. Există o relaţie tensionată între nevoia de păstrare a
autenticităţii culturii proprii şi impulsul spre preluarea unor date culturale străine.
Formele extreme ale acestei relaţii sunt, pe de o parte, ostilitatea culturală (de
exemplu, extremismul naţionalist) şi respectiv, servitutea culturală (colonialismul în
cultură).

8
I.2 Conceptul de civilizație și impactul ei în managementul
internațional

Termenul “civilizație” a fost și este folosit, ca și cel de cultură, cu înțelesuri


foarte diferite. Este aproape imposibilă astăzi o definiție a conceptului de
civilizație, deoarece oricâte străduințe s-ar face, cultura și civilizația nu pot fi
separate decat în mintea noastra, în plan real fiind fenomene sociale îngemănate,
granița dintre ele cu greu putând fi trasată. Foarte mulți autori susțin că de
domeniul civilizației aparțin toate cuceririle și bunurile tehnico-materiale - “cultura
materială”. Pentru alții, termenul “civilizație” se referă la diverse stări ale
societății, adică formele elevate de organizare ale societății. Civilizația raportată la
cultură, desemnează cultura conștientă de rosturile și valorile ei.
Hegel intuiește o deosebire de conținut între cei doi termeni, cultura fiind
concepută ca o manifestare a spiritului subiectiv, iar civilizația ca o expresie a
spiritului obiectiv civilizația apare ca urmare a deveniri culturii, care nu poate fi
civilizație decât în mod virtual.
Civilizatia este conferita de modul în care o colectivitate își manifestă
comportamentul prin respectarea unor reguli unanim acceptate, punerea în prim
plan a rațiunii, evident cu un grad mare de cultură care să permită viitoarele
evoluții, și nu în ultimul rând prin respectarea tradițiilor, toate bazate pe un anumit
grad de moralitate care să suprime orice gest egoist. Una din sarcinile
fundamentale ale unei națiuni este aceea de conservare a formelor de organizare
socială și economică a instituțiilor și care, atunci cand condițiile o cer să fie
modificate încetul cu încetul. Istoria consemnează doua popoare care au reușit
acest lucru: românii și englezii.
Să reținem că cele mai puternice resorturi ale civilizației sunt date de simțul
datoriei, abnegatiei, aspirația la glorie, credința religioasă, dragoste față de
aproape, colectivitate și nu în ultimul rând pentru patrie, spiritul de sacrificiu și
disponibilitatea de a contribui la progres. Revenind la importanța tradițiilor, trebuie
spus că aceasta importanță are un caracter ambiguu: fără tradiții o civilizație nu
poate rezista, după cum, neîncercarea de eliminare a acestora conduce la blocarea
progresului.
Geert Hofstede, promotor al abordării interculturale în management, distinge
între un sens restrâns al noţiunii de cultură („rafinament al minţii”) şi un sens larg,

9
corespunzând conceptului din antropologia culturală (tipare de gândire, simţire şi
acţiune). Analiza sa se bazează, în esenţă, pe un sondaj de opinie, realizat la
sfârşitul deceniului şapte şi începutul deceniului opt, pe grupuri-ţintă formate din
angajaţii locali în filialele din 40 de ţări ale unei societăţi multinaţionale (IBM). Pe
baza chestionarului Hofstede a stabilit clasamente (ratinguri) ale ţărilor în funcţie
de fiecare din cele patru dimensiuni (mai întâi pentru 40 de ţări, ulterior pentru 53
de ţări).
a) Distanţa faţă de putere: Această dimensiune indică măsura în care o societate
acceptă distribuţia inegală a puterii în instituţii şi organizaţii (gradul de inegalitate
socială).
b) Individualism vs. Colectivism: Această dimensiune reflectă măsura în care
oamenii preferă să se preocupe de ei înşişi şi de familiile lor, rămânând
independenţi din punct de vedere emoţional de grupuri, organizaţii sau alte
colectivităţi.
c) Masculinitate vs. Femininitate: Această dimensiune arată înclinaţia spre valori
„masculine”, cum ar fi dominaţia, competiţia, materialismul sau spre valori
„feminine”, ca grija faţă de alţii, cooperarea şi asigurarea calităţii vieţii în cadrul
comunităţii.
d) Evitarea incertitudinii: Această dimensiune se referă la măsura în care membrii
unei culturi se simt ameninţaţi în condiţiile de incertitudine, preferând
predictibilitatea şi stabilitatea.
Ca o concluzie la descrierea tuturor celor cinci dimensiuni, putem afirma
importanța fundamentelor civilizație și cultură asupra tuturor fenomenelor. Acestea
afectează nu numai practicile noastre zilnice: modul de viață, modul în care
conducem și suntem conduși, ci și teoriile pe care suntem capabili să le dezvoltăm
panteru a explica practicile noastre. Nici o parte a vieții noastre nu este exceptată
de la influența culturii.
I.3 Impactul culturii si al civilizației asupra managementului
internațional
În termeni generali, impactul culturii asupra managementului
international este reflectat de credintele si comportamentul oamenilor. Iata câteva
dintre modalitatile în care cultura si societatea pot influenta direct abordarile
manageriale:

10
- Luarea centralizata/descentralizata a deciziilor: În unele culturi toate
deciziile importante sunt luate la nivelul managerilor superiori; în altele,
aceste decizii se iau si de catre managerii de la nivel mediu si inferior.
- Siguranta/risc: În unele societati managerii sunt aversivi fata de risc si
au mari dificultati în luarea deciziilor în conditii de incertitudine. În alte
societati este încurajata luarea deciziilor în conditii de risc, iar deciziile în
conditii de incertitudine sunt o obisnuinta.
- Rasplata individuala/colectiva: În unele tari persoanele care
desfasoara o activitate remarcabila primesc o recompensa individuala. În
altele, normele culturale solicita recompense de grup.
- Proceduri formale/informale: În unele societati majoritatea lucrurilor
sunt realizate informal. În alte societati sunt instituite proceduri formale
respectate în mod strict.
- Loialitate organizationala ridicata/scazuta: În unele societati oamenii
se identifica într-o foarte mare masura cu organizatiile sau patronul lor, în
timp ce în altele oamenii se identifica cu grupurilor lor ocupationale.
- Cooperare/concurenta: Unele societati încurajeaza cooperarea între
oamenii, în timp ce altele încurajeaza competitia dintre acestia.
- Stabilitate/inovare: Cultura anumitor tari încurajeaza stabilitatea si
rezistenta la schimbare; altele tari pun mare accent pe inovare si
schimbare.
Cele mai importante influențe asupra managementului internațional le au
urmatoarele elemente ale culturii: limba, estetica, religia, educația, percepțiile și
stereotipiile, valorile.
Deoarece în lume exista diferențe culturale întelegerea impactului culturii
asupra comportamentului este deosebit de importantă pentru studiul
managementului internațional. Cultura poate influența atitudinea managerială,
ideologia managerială și chiar relația dintre întreprinderi și guvern. Poate că cel
mai important lucru este influența culturii asupra modului cum gândesc și se
comportă oamenii.

11
CAPITOLUL II - Abordarea interculturală

II.1 Necesitatea abordării interculturale


Prin abordarea interculturală se realizează studiul diferenţierii normelor în
raport de specificităţile culturale ale zonelor de care sunt legate, se pun în relaţie
fenomene cultura/e caracteristice schimbărilor socia/e, se compară entităţi fără
legături istorice puternice între ele, naţiuni de pe acelaşi continent sau de pe
continente diferite, continente între ele, unităţile culturale universale, în ultimă
instanţă. Interculturalul caracterizează o relaţie între fenomene culturale aparţinând
unor zone, regiuni sau grupuri umane diferite, o relaţie între actori. El presupune
un proces interactiv între membrii a cel puţin două grupuri diferite pentru care
produce efecte de schimbare sau adaptare. Se produce astfel o transformare
semnificativă a normelor de comportament pentru indivizii aparţinând celor două
grupuri, ceea ce se traduce prin apariţia unei noi "calităţi" culturale. Sensul
influenţei interculturalului este unul sinergetic (Jurgen Bolten), prin care se obţine
combinarea favorabilă a elementelor caracteristice fiecăreia din culturile în contact.
Aşadar, sensul esenţial al conceptului intercultural este acela de interacţiune prin
care se obţine evoluţie prin adaptare culturală

Apariţia Managementului intercultural ca teorie ştiinţifică şi ca instrument


alacţiunii practice în folosul afacerilor este pusă pe seama schimbărilor ce auapărut
mai ales în ultima jumătate a secolului trecut în zona economiei şiadministrării
afacerilor, în conexiune mai mult sau mai puţin explicită cu evoluţiilece au marcat
tehnica şi tehnologia, socialul şi politicul.Managementul intercultural (MI) s–a
născut din nevoia de a dezvolta metode,tehnici şi instrumente ale managementului
prin adaptare la specificul locului încare este creată sau extinsă afacerea. Într–o
primă fază, Managementul intercultural apare ca sprijin pentru politicilecompaniei
şi guvernelor şi a derivat din evoluţia economiei mondiale şi dinschimbările
produse la nivelul strategiilor marilor corporaţii internaţionale. În fazaa doua, s –a
impus ca domeniu de cercetare şi disciplină ştiinţifică.
E greu de precizat momentul începuturilor sale, dar se pare că primele
abordări au fost demarate prin anii 50 -60. David Granick este cel care a publicat
primele lucrări în domeniu. Însă, primele cercetări asupra managementului
intercultural sunt cele întreprinse de Geert Hofstede între 1967-1973. El a conturat
metoda „programului mental ierarhizat” care propune compararea dintre culturi pe

12
bazaa nalizei comportamentelor umane în situaţii similare. Metoda, controversată
şi contestată de multe ori, rămâne printre cele mai bune realizări în dezvoltarea MI.
Abordarea interculturală nu are în vedere numai reflectarea deosebirilor
dintre culturi, ci şi a asemănărilor dintre acestea. Ea permite identificarea unor
grupuri de ţări care împărtăşesc valori comune şi descoperă zone de afinitate
culturală pe harta lumii. Geert Hofstede utilizează modelul său de abordare
interculturală pentru a trasa, prin combinarea a câte două dimensiuni (constituite în
axe de coordonate pentru o reprezentare în plan) o serie de „hărţi culturale”, cu
evidenţierea unor grupuri de ţări (engl. country clusters) ce au trăsături culturale
comune sau apropiate. Adoptând perspectiva lui Hofstede, se pot descrie, având în
vedere toate cele patru dimensiuni, câteva tipuri de culturi, pe care le vom denumi
convenţional ca mai jos:
- Cultura anglo-saxonă, care se caracterizează prin indici ridicaţi la
individualism, evitarea incertitudinii, „masculinitate” şi indice scăzut al distanţei
faţă de putere; fac parte din această grupă SUA, Marea Britanie, Australia, Noua
Zeelandă, Canada;
- Cultura nordică: individualistă, „feministă”, cu slabă evitare a incertitudinii şi
distanţa redusă faţă de putere (Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda);
- Cultura latino-americană: colectivistă, „masculinistă”, cu slabă evitare a
incertitudinii şi distanţă mare faţă de putere (Columbia, Venezuela, precum şi
Mexic şi Ecuador).
Dacă avem în vedere numai dimensiunile luate câte două se pot identifica şi
alte zone de afinitate culturală, şi anume:
- Cultura Europei (occidentale) latine (Franţa, Belgia, Italia): caracterizată prin
distanţă (relativ) mare faţă de putere şi indice (relativ) mare de individualism,
precum şi, pe de alte coordonate, prin evitare a incertitudinii (relativ) puternică şi
indice (relativ) mare de individualism;
- Cultura sud-est asiatică (Singapore, Hong Kong, Malaysia, Filipine):
caracterizată prin indice redus de individualism şi evitare a incertitudinii slabă.
Factori determinanţi ai apariţiei interculturalului:
a. internaţionalizarea şi globalizarea
b. concurenţa dintre marile corporaţii internaţionale
c. libera circulaţie a specialiştilor şi profesiunilor liberale

13
d. tehnologia comunicării şi informaţieila care putem adăuga:ieşirile din
teritoriile lor naţionale ale IMM-urilor; migraţia populaţiei dintr –o ţară în
alta; aplatizarea culturală şi lingvistică.
Internaţionalizarea şi globalizarea
Internaţionalizarea – reprezintă procesul de trecere a afacerilor peste
graniţele naţionale (predominant în sfera pieţelor financiare pentru început dar,
care apoi s-a extins şi asupra altor domenii de activitate: industrie –
producţie,comerţ,horeca.
Globalizarea este văzută acum ca integrare la scară mondială a
producţiei şi consumului, ceea ce a dus la nevoia de identificare a
specificităţilor culturale locale pentru a facilita extinderea consumului şi
implicit a pieţelor, avand ca rezultat final profitabilitatea.
Concurența dintre marile corporaţii, dar care există şi la nivelul IMM-urilor
şi carese manifestă şi între state şi naţiuni a condus la căutarea de soluţii adecvate
pentru păstrarea poziţiilor şi pentru cucerirea de noi pieţe, noi parteneri. Una dintre
aceste soluţii este cunoaşterea elementului cultural din zona respectivă, deoarece,
clientul poate fi mai bine înţeles, mai uşor de convins dacă i se cunosc obiceiurile,
tradiţiile, comportamentele iar angajatul sau managerul local poate fi mai bine
motivat să acţioneze pentru compania respectivă.
În strânsă legătură cu globalizarea şi concurenţa este libera circulaţie a
specialiştilor , adica libera circulaţie a forţei de muncă sau transfer transfrontalier
de specialişti şi profesiuni liberale (medici, juristi, arhitecţi etc). Pe de o
parte,extinderea afacerilor a obligat firmele sa folosească specialişti din alte ţări iar
pe de altă parte folosirea acestor profesionişti provenind din zone culturale diferite
apus probleme de adaptare a lor la alte condiţii decât cele obişnuite pentru a da
randamentele aşteptate de companie.
Evoluţia spectaculoasă a tehnicii şi tehnologiei informaţionale şi de
comunicaţie a favorizat toată această dezvoltare la nivel internaţional şi a condus la
nevoia continuă de cunoaştere, de a afla noi oportunităţi, de adezvolta, de a cuceri.
Prin intermediul managementului intercultural se poate evita sau măcar atenua
dominația culturală, dacă este folosit inteligent de partenerii de afaceri situați în
zone culturale diferite, de strategii și oameni politici.

14
II.2 Modalitățile principale de abordare ale culturii în management
II.2.1 Cultura organizațională
Cultura de întreprindere reprezintă ansamblul de practici şi valori care
caracterizează din punct de vedere cultural o anumită firmă. Prin urmare, cultura de
întreprindere constă într-un set de reguli, norme şi valori, care au drept finalitate: să
definească profilul cultural specific al firmei; să asigure consistenţa internă a acesteia,
prin programarea culturală a relaţiilor interpersonale ale membrilor organizaţiei; să
asigure menţinerea compatibilităţii externe prin reglementarea comunicării cu mediul
de existenţă al firmei. Cultura de întreprindere este o formă de manifestare a
culturii (naționale, regionale, etnice) prin care întreprinderea își marchează mai bine
propria identitate pentru a evolua pozitiv într-un context complex, deseori ostil.
Cultura organizaţională este formată din elemente cum sunt cele de mai jos:
- un anumit tip de comportament, format prin limbajul comun, „argoul”
firmei, ritualurile specifice;
- un ansamblu de norme , cum ar fi volumul de muncă şi gradul de
cooperare între management şi lucrători;
- un set de valori dominante, ca de exemplu, calitatea înaltă a
produselor şi serviciilor, menţinerea unui absenteism redus şi
asigurarea eficienţei ridicate;
- o „filosofie” a firmei privind modul în care trebuie să fie trataţi
angajaţii şi clienţii; - reguli care stabilesc ce trebuie şi ce nu trebuie să
facă angajaţii în domenii ca productivitatea, relaţiile cu clienţii,
cooperarea intergrupuri;
- un climat organizaţional, adică atmosfera generală în firmă, reflectată
de modul în care angajaţii interacţionează, se comportă cu clienţii,
simt că sunt trataţi de către conducere.
A. Tipologii culturale

Geert Hofstede definește cultura organizațională ca „programare mentală colectivă


care deosebește membrii unei organzații de membrii altei organizații”. Culturile
organizaționale pot fi grupate în funcție de anumite caracteristici. Autorii lucrării
Corporate Cultures au identificat 4 tipuri de culturi rezultate din compararea
organizațiilor:

15
 Cultura Macho:
Concurența este ridicată, feedback-ul este ridicat, lucrul în echipă nu este ridicat,
angajații sunt rivali. Valoarea cooperării este ignorată, nu exstă posibilitatea de a
învăța din greșeli. Se întâlnește în marile companii publicitare, marile canale TV,
proiecte scumpe în construcții, firme cu bugete foarte mari.
 Cultura Work-Hard-Play-Hard:
Riscul este scăzut, feedback-ul este rapid, munca reprezintă cheia succesului.
Recompensele reprezintă mijolace motivaționale importante. Deoarece există un
volum mare de muncă se lucrează în echipă, iar angajații sunt prieteni. Acest tip este
caracteristic organizațiilor comerciale.
 Cultura de tip proces:
Risc scăzut, feedback lent, angajații se concentrează mai mult asupra muncii și
mai puțin asupra rezultatelor, ei sunt prudenți, punctuali, orientați spre detaliu.
 Cultura națională și cultura organizațională:
O importanţă specială se acordă în literatură studierii culturii corporaţionale a
societăţilor multinaţionale. Există trei aspecte ale funcţionării firmei care au o
semnificaţie deosebită în determinarea culturii organizaţionale a unei
multinaţionale:
a) relaţia generală dintre angajaţi şi companie;
b) sistemul ierarhic de autoritate care defineşte rolul managerilor şi al
subordonaţilor;
c) concepţia generală a angajaţilor privind rolul şi scopurile firmei şi locul pe
care ei îl au în cadrul acesteia.
B. Funcţiile şi efectele culturii organizaţionale
Principalele funcţii identificate la culturile organizaţionale din companiile de
succes sunt următoarele: funcţia de coordonare, funcţia de integrare şi funcţia de
motivare. O cultură organizaţională puternică, compatibilă cu sistemul organizatoric şi
prin aceasta devenind funcţională, asigură companiei un fundament durabil, care
permite înţelegerea problemelor organizatorice fundamentale. Cultura poate contribui
atât la adaptarea în faţa mediului extern, cât şi la nevoia de integrare internă prin
adaptarea personalului la obiectivele strategice ale organizaţiei. Integrarea şi
coordonarea reprezintă metode de armonizare diferenţiate din punct de vedere
calitativ, care se întrepătrund, pe o parte, şi sunt concurente, pe de altă parte. Conform

16
terminologiei teoriei sistemelor, cultura organizaţională are rolul de a păstra legătura
între subsisteme existente.
O cultură organizaţională funcţională va determina creşterea motivaţiei angajaţilor
prin promovarea unor factori de motivaţie specifici cum ar fi: performanţa, aprecierea,
modul de lucru, responsabilitatea, posibilităţile de promovare şi dezvoltare. De
asemenea, poate contribui la reducerea nemulţumirii, ceea ce permite o îmbunătă- ţire
a motivaţiei prin mărirea satisfacţiei muncii. Unii autori afirmă că prin promovarea
culturii întreprinderii pot fi influenţate pozitiv productivitatea şi astfel şi succesul
întreprinderii (Schinkel, 2005). În scopul promovării unei culturi organizaţionale
funcţionale, se vor lua în considerare atât efectele sale pozitive, cât şi cele negative.
Principalele efecte pozitive identificate în cazul companiilor de succes sunt
următoarele: orientare asupra acţiunilor, comunicarea liberă şi creativitatea, luarea
rapidă a deciziilor, implementarea rapidă, cheltuielile scăzute cu controlul formal,
motivarea şi spiritul de echipă şi stabilitatea. Cultura organizaţională conturează o
direcţie inteligibilă şi unitară de acţiune. Prin aceasta, perspectivele membrilor
organizaţiei vor deveni convergente. Deosebit de importantă este orientarea asupra
activităţilor mai ales atunci când există prea puţine reguli. Prin orientarea clară şi
unitară este realizată o comunicare uşoară şi efectivă între persoanele din diferitele
secţii ale întreprinderii. Culturile înrădăcinate au de obicei o reţea de comunicaţii
complexă prin care diferitele informaţii sunt transmise în siguranţă.
O cultură organizaţională care creează valoare de tip antreprenorial presupune
acordarea respectului cuvenit tuturor persoanelor, interne şi externe organizaţiei, şi
promovarea serviciilor, care nu numai că satisfac necesităţile consumatorilor, ci le
şi depăşesc. Aceasta permite obţinerea de avantaj competitiv, oferind încredere şi
curaj pentru asumarea responsabilităţii şi pentru promovarea propriilor idei de
către fiecare salariat. Principalele particularităţi ale unei culturi organizaţionale
orientate spre viitor sunt reprezentate de dorinţa de promovare a soluţiilor
inovative, de capacitatea de a identifica şi de a accepta greşelile şi punctele slabe şi
de a le analiza în vederea conceperii unor măsuri cu caracter inovator. Noul
concept al culturii organizaţionale facilitează inovaţiile şi procesul de învăţare, atât
prin valorificarea propriei experienţe, cât şi a celei existente în alte organizaţii
performante la nivel local sau internaţional.

17
CAPITOLUL III - Studiu de caz privind cultura
organizațională la BRD - Groupe Société Générale

III.1 Prezentare generală a companiei

BRD - Groupe Société Générale S.A.

Tip Societate pe acțiuni

Simbol bursier BVB: BRD

Fondată 1923 ca Societatea Națională de Credit Industrial

Sediu București, România

Zona deservită România

Industrie Finanțe

Venit ▲ 19,03 miliarde RON (2010)

Profit net ▼ 500,5 milioane RON (2010)

18
Active totale ▲ 47,49 miliarde RON (2010)

Capital
▲ 4,76 miliarde RON (2010)
propriu

Proprietar Société Générale (58,32%)

Angajați 9.080 (2009)

Slogan Banca ta. Echipa ta.

A. Scurt istoric
Société Générale SA este o multinațională franceză bancară și de servicii
financiare cu sediul central in Paris. Compania este o bancă universală, care deține
bănci afiliate în Europa, Asia, Africa, SUA și are divizii pentru sprijinirea rețelelor
franceze și anume: Global Transaction Banking, Retail Banking International,
Servicii financiare, Corporate și Investment Banking, Private Banking, Asset
Management și Securities Services. Société Générale este a treia cea mai mare
bancă din Franța iar după activele totale este a șaptea ca mai mare din Europa.
Fondată în 1864, numele său original a fost Société Générale pour le
Développement favoriser du Commerce et de l'industrie en France.
În România Groupe Société Générale este prezent prin preluarea bancii BRD
( Banca Română pentru Dezvoltare). În decembrie 1998 s-a semnat un acord intre
Société Générale si Fondul Proprietății de Stat (autoritatea care gestiona
participațiile statului), prin care Société Générale a subscris o majorare de capital
de 20% si a cumpărat un pachet de acțiuni care i-a permis să devină proprietar a
51% din capitalul majorat.
BRD este prima bancă din România care a introdus în oferta sa, în 1993,
operațiunile de factoring, afiliindu-se în același an la Factors Chain International.
În anul 2004, banca a devenit membru cu drepturi depline în această organizație,
iar din 2011 este membru fondator al Asociației Române de Factoring și membru
în Comitetul Director al acesteia.
În anul 2001, BRD a fost listată la Bursa de Valori București, în prima
categorie, devenind rapid una dintre cele mai tranzacționate societăți. În urma unei
campanii de redenumire care a avut loc în 2003, Banca Română pentru Dezvoltare
a devenit BRD - Groupe Société Générale. Noua identitate a băncii avea drept scop
consolidarea poziției sale și sensibilizarea publicului la identitatea companiei-
mamă. În 2004, Société Générale a cumpărat pachetul rezidual de acțiuni deținut
de statul român în capitalul BRD; astfel, participația sa a crescut de la 51% la
58,32%.
19
În anul 2013, BRD lansează o aplicație care permite utilizatorilor să
transfere sume de bani, să plătească facturile și să obțină informații despre contul
bancar direct de pe telefonul mobil. În același an, ea a fost a doua bancă din
România, după Banca Comercială Română (BCR), în ceea ce privește activele
(aproximativ 47,49 miliarde lei și banca nr. 1 pe piața românească a creditelor
sindicalizate. În martie 2010, societatea avea peste 2,5 milioane de clienți.
B. Produse și servicii:
BRD - Groupe Société Générale este axată pe 5 activități majore:
o Banca de Retail care servește persoanele fizice și profesiunile liberale.
o Banca clienților IMM prin care BRD pune la dispoziție o gamă variată de
produse și servicii pentru orice tip de afacere.
o Corporate & Investment Banking, cu servicii dedicate marilor companii locale
sau subsidiarelor din România a companiilor internaționale.
o Piețe financiare ce oferă o gamă completă de servicii financiare și de trezorerie.
BRD - Groupe Société Générale oferă consultanță, analize de piață și
informații în timp real despre piața valutară și monetară.
o Servicii de leasing financiar, leasing operațional, management al flotelor auto,
credite de consum în magazine, titluri, asigurări, pensii.
C. Divizii ale Société Générale în România

 În anul 2005, BRD -SocGen a obținut 211 milioane euro, ceea ce a dus la o
cotă de piață de 38%.
 Activitatea de factoring a BRD a înregistrat o creștere semnificativă de 53%
în 2011 comparativ cu 2010 și a atins o cifră de afaceri de peste 900 milioane
euro, corespunzatoare unei cote de piață de 35%. Astfel, BRD a ajuns pe
primul loc în piața de factoring, o piață de aproape 3 miliarde euro în 2012.
 BRD - Groupe Société Générale a înregistrat în primele nouă luni ale anului
2013 un profit net de 51 milioane lei (11,5 milioane euro).
 Grupul BRD mai deține o divizie de leasing operațional de vehicule și
managementul flotelor (ALD), una de credite de consum (BRD Finance) și de
leasing financiar (BRD Sogelease).

III.2 Cultura organizatională a întreprinderii


A. Sistemul de valori al organizatiei
Performanţele BRD - Groupe Société Générale se bazează pe cele trei
valori fundamentale adoptate de Grupul Société Générale: profesionalism, spirit de
echipă si inovaţie, care constituie pentru noi temelia creşterii durabile. Ele fac parte
din cultura organizaţională a firmei.

20
Valorile BRD şi ale Grupului Société Générale :
 Profesionalismul este în centrul culturii organizației
 Viitorul organizației constă în spiritul de echipă
 Inovaţia este starea de spirit a organizației.
B. Elementele culturii Organizationale

a. Denumirea- BRD (Banca Română pentru Dezvoltare)

În concordanţă cu sistemul de valori: ceea ce a stat la baza deciziei alegerii


acestei denumiri este faptul că acesta este un nume cu rezonanţă, cu semnificaţii
importante. Dincolo de factorul istoric, elementele definitorii sunt: seriozitatea,
stabilitatea şi păstrarea tradiţiilor ceea ce, în cazul BRD ,înseamna respectarea
angajamentelor faţă de clienţi.

b. Acronimele
în cazul instituţiilor care au o denumire formată din două sau mai multe
cuvinte se apelează la o variantă prescurtată, din economie de spaţiu.. Acronimele
apar şi în cadrul siglei.

c. Sloganul
BRD- "Banca ta, echipa ta"
Sloganul unei banci (si al unui produs sau serviciu in general) contribuie
decisiv la constituirea brandului. Motto-urile nu se schimba des - uneori niciodata -
si sunt create de agentiile de publicitate in relatie directa uneori fie cu valorile
locale ale unei banci, fie cu cele internationale. In general, un motto are capacitatea
de a pozitiona un produs pe piata, de a-i crea un segment, un target, un punct de
plecare, o imagine in raport cu care vor fi judecate de catre clienti toate serviciile
lansate sub brandul respectiv. In mediul bancar, datorita faptului ca bancile se
feresc sa targeteze un singur segment si lanseaza servicii pe diverse sectoare, si
motto-ul este de cele mai multe ori vag, de ansamblu, abstract, ori face referire la o
valoare umana, etica, un principiu de viata sau o nevoie generala a clientilor.
Motto-urile sunt pozitive, induc o stare de prosperitate, seriozitate sau chiar putere.
Totusi, sunt multe banci pe piata care nu se identifica cu un brand anume, pentru ca
isi promoveaza mai degraba produse si mizeaza prea putin pe o campanie de
imagine sau macar pe o campanie de produse cu spoturi succesive, legate ca si
concept.

21
d. Simbolul
În cazul BRD simbolul este o reprezentare grafică și cromatică iar pentru
firmă aceasta transmite puterea societății și calitatea produselor și serviciilor sale.

e. Web-Site-ul
Pentru web-site-ul BRD s-a ales o adresă care să fie uşor de reţinut, adresa
care cuprinde denumirea băncii.Web-site-ul BRD : www.brd.ro
f. Culorile BRD
Culorile creează senzații în mod instantaneu, sunt ușor de memorat și
influențează starea psihosomatică. Băncile aleg în general, culori ce transmit
mesaje egale cu puterea, siguranța, ambiția, prestigiul sau, cel mai important,
stabilitate. Mesajul psihologic al culorilor simbolului BRD este :
 negru: sugerează precizie, siguranță, credibilitate.
 rosu :are efect stimulant, creste entuziasmul si interesul; determina oamenii
sa ia decizii rapide.
g. Ceremoniile
Un alt element vizibil al culturii organizaţionale îl reprezintă ceremoniile.
Aceste ceremonii se organizează cu ocazia unor evenimente speciale pentru
promovarea valorilor “cheie” ale culturii manageriale. Astfel, BRD Groupe
Société Générale a primit , în cadrul Galei Premiilor revistei e-Fin@nce, premiul
„e-mobile banking”, pentru lansarea în 2013 a soluției MyBRD Mobile, cea mai
nouă și complexă soluție mobile banking de pe piața românească.
Interacţiunea angajaţilor companiei, stilul de conducere adoptat de manager,
formalismul, organigrama, cunoştinţele, sistemele de valori etc. formează cultura
organizaţionala, un mod de viaţă realizat în mod tacit sau nu, în funcţie de
specificul fiecărei afaceri. Managerul poate utiliza cultura organizaţională drept
instrument în vederea conducerii afacerii în direcţia dorită şi stabilită prin
intermediul obiectivelor setate pe termen mediu şi lung. Odată cu dezvoltarea
companiei implicarea managerului în toate deciziile va fi imposibilă de-a dreptul,
prin urmare acesta trebuie să mizeze pe încrederea în angajaţii săi, aici intervine
elementul de cultură organizaţională, esenţial pentru luarea de decizii corecte. Prin
urmare, o cultură puternică va transforma compania într-un mediu propice pentru
realizarea activităţilor angajaţilor săi şi va reprezenta cel mai bun mod de rezolvare
a problemelor la nivelul fiecărui angajat, permitând managerului să implementeze
strategia de business.

22
CAPITOLUL IV - Concluzii, opinii, soluții

Așa cum am arătat în partea introductivă tema aleasă are o foarte mare
importanță în managementul oricărei companii, atât națională cât și internațională
datorită complexității conceptului de cultură și rolului pe care aceasta îl ocupă în
cadrul unei organizații.
În cadrul acestui proiect, am tratat atât o parte reprezentativă de teorie în care
am încercat să aduc la cunoștință faptul că, abordarea interculturală are o
importanță vitală în firmele internaționale, deoarece prin intermediul acesteia se
studiază comportamentul persoanelor în cadrul organizațiilor din toată lumea și
formează oamenii pentru a munci în organizații în care angajații și clienții aparțin
unor culturi diferite.
În a doua parte a proiectului am făcut o scurtă prezentate a grupului bancar,
dar si a bănci prin care acesta activează în România unde cel din urmă are o
activitate intensă. BRD - Groupe Société Générale este a doua banca a României,
cu o cotă medie de piață de 20%. Cu o capitalizare de peste 5 miliarde de euro,
banca ocupă locul doi in topul companiilor listate la Bursa de Valori București.
BRD aparține unuia dintre cele mai importante grupuri bancaredin Europa: Groupe
Société Générale.
Pentru a creşte performanţa individuală şi a întregii echipe, la baza
managementului performanţei stă un set de competenţe valabile la nivel global, în
întreg grupul Societe Generale. Competenţele profesionale derivă din valorile
firmei: profesionalism, spirit de echipă şi inovaţie, şi au în vedere atingerea unor
mize cheie - dezvoltarea afacerii, pregătirea viitorului şi lucrul împreună.
În urma realizării proiectului am ajuns la următoarele concluzii:
 Fiecare companie, indiferent de mărime şi organigramă, prezintă o anumită
cultură organizaţională. Cultura organizaţională face apel la felul de gândire
comun al angajaţilor unei companii, la valorile personale, normele scrise şi
nescrise, obiceiurile de tot felul: întâlniri periodice în afara jobului, ritualuri
şi petreceri, limbaj etc.
 Cunoaşterea culturii organizaţionale determină şi influenţează felul în care o
companie işi desfăşoară activitatea, are implicaţii în eficienţa angajaţilor,
stresul sau degajarea acestora precum şi asupra acţiunilor managerului.
 Cultura organizaţională nu se construieşte de la o zi la alta, are nevoie de
timp şi de oameni, de aspiraţii şi valori, de voinţăşi persuasiune. Această

23
cultură creşte odată cu afacerea, se dezvoltă treptat şi se întăreşte în timp, iar
cu cât este mai puternică cu atât angajaţii se vor simţi mai ancoraţi în
valorile companiei şi le va fi mult mai uşor să se identifice cu aceasta în
vederea dezvoltării unei afaceri de succes.

Bibliografie

1. Ioan Bogdan, Management intercultural și importanța lui în lumea


contemporană, Editura Universității “Lucian Blaga” din Sibiu, 2012
2. Bogdan Ioan, Ţîţu Mihail, Costescu Cristina, Managementul afacerilor
internaționale, Editura Universităţii "Lucian Blaga" din Sibiu, 2007
3. Vasile Zacheru - Management si cultura, Lutera, Buc. 2002
4. Carmen Aida- Huțu, Cultura organizațională și transfer de tehnologie,
Editura Economică, 1999
5. http://www.scribd.com/
6. https://www.brd.ro/
7. https://ro.wikipedia.org/

Cuvinte cheie:
 cultură și civlizație
 management internațional
 management intercultural
 cultura organizațională

24
Anexe

Anexa nr.1
Modalitati de manifestare ale culturii organizationale

Anexa nr.2
Tipuri de cultura in functie de risc si feedback

25
Anexa nr.3
Sfere ale culturii

Anexa nr. 4
Dimensiunile cultural-manageriale formulate de Geert Hofstede

26