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Visão Geral do Lean Seis Sigma 1
Visão Geral do Lean Seis Sigma 1

Visão Geral do Lean Seis Sigma

O que é Seis Sigma?

Seis Sigma

Estratégia

quantitativa.

gerencial

disciplinada

e

Foco no alcance das metas estratégicas

da empresa, determinadas pela alta administração.

mais

complexos:

Uso

de

ferramentas

e

métodos

Melhoria de produtos e processos existentes: DMAIC.

Criação de novos

processos: DMADV (Design for Six Sigma DFSS).

produtos

e

Treinamentos específicos para formação de especialistas (“Belts”) que conduzirão projetos Seis Sigma.

(“ Belts ”) que conduzirão projetos Seis Sigma. Aumento da lucratividade da empresa: • Redução de
(“ Belts ”) que conduzirão projetos Seis Sigma. Aumento da lucratividade da empresa: • Redução de

Aumento da

lucratividade da

empresa:

Redução de custos.

Otimização de produtos e processos.

Incremento da satisfação de clientes e consumidores.

Comparação entre o padrão atual e a performance 6s

Quatro Sigma (99,38% conforme)

Sete horas de falta de energia

elétrica por mês

5.000 operações cirúrgicas incorretas por semana

3.000 cartas extraviadas para

cada 300.000 cartas postadas

Quinze minutos de fornecimento de água não potável por dia

Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana

Uma aterrisagem de emergência no

aeroporto de Guarulhos por dia

de emergência no aeroporto de Guarulhos por dia Seis Sigma (99,99966% conforme) Uma hora de falta
Seis Sigma (99,99966% conforme) Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos
Seis Sigma (99,99966% conforme) Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos
Seis Sigma (99,99966% conforme) Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos
Seis Sigma (99,99966% conforme) Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos
Seis Sigma (99,99966% conforme) Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos
Seis Sigma (99,99966% conforme) Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos
Seis Sigma (99,99966% conforme) Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos
Seis Sigma (99,99966% conforme) Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos
Seis Sigma (99,99966% conforme) Uma hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos

Seis Sigma (99,99966% conforme)

Uma hora de falta de energia

elétrica a cada 34 anos

1,7 operação cirúrgica incorreta por semana

Uma carta extraviada para cada

300.000 cartas postadas

Um minuto de fornecimento de água não potável a cada sete meses

Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana

Uma aterrisagem de emergência em todos os aeroportos do Brasil a cada cinco anos

Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira Nível da Defeitos por milhão (ppm)

Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira

Nível da

Defeitos por milhão (ppm)

Percentual

Custo da não qualidade

qualidade

conforme

(percentual do faturamento da empresa)

Dois sigma

308.537

69,15

Não se aplica

Três sigma

66.807

93,32

25 a 40%

Quatro sigma

6.210

99,3790

15 a 25%

Cinco sigma

233

99,97670

5 a 15%

Seis sigma

3,4

99,999660

< 1%

Resumo da história do Seis Sigma

Resumo da história do Seis Sigma Grupo Ganhos superiores a Brasmotor R$ 20 milhões em 1999.
Grupo Ganhos superiores a Brasmotor R$ 20 milhões em 1999. General Ganhos obtidos em Electric
Grupo
Ganhos superiores a
Brasmotor
R$ 20 milhões em 1999.
General
Ganhos obtidos em
Electric
1999: US$ 1,5 bilhões.
Ganhos obtidos até maio
AlliedSignal
de 1998: US$ 1,2 bilhões.
Asea Brown
Boveri - ABB
Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.
Motorola
Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Início do Seis Sigma
Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil
Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige

Resumo de Nossa Experiência com o Seis Sigma

2006

2000

1997

Grupo Werkema: Formação de mais de 18.500 profissionais e consultoria em mais de 7.800 projetos.
Grupo Werkema: Formação
de mais de 18.500
profissionais e consultoria em
mais de 7.800 projetos.

Implementações do

Seis Sigma

coordenadas por

Cristina Werkema

E outras Sadia (Design for Six Sigma)

Schaeffler Minerações Brasileiras Reunidas MBR

Cia. Siderúrgica de Tubarão CST

Villares Metals Aços Villares CNH (Case, Fiatallis, New Holland) AGCO (Massey Fergusson)

Polibrasil

Fiat Automóveis Tupy Fundições Nokia América Latina Logística ALL

Votorantim Metais

Votorantim Cimentos

Logística – ALL Votorantim Metais Votorantim Cimentos Werkema Consultores Gerdau Votorantim Cimentos Belgo Mineira

Werkema Consultores

Gerdau

Votorantim Cimentos

Belgo Mineira Brahma

Brasmotor (Brastemp, Consul)

6

Clientes de diversos setores e culturas

Clientes de diversos setores e culturas Nossos Clientes
Clientes de diversos setores e culturas Nossos Clientes
Clientes de diversos setores e culturas Nossos Clientes
Clientes de diversos setores e culturas Nossos Clientes
Clientes de diversos setores e culturas Nossos Clientes
Clientes de diversos setores e culturas Nossos Clientes
Clientes de diversos setores e culturas Nossos Clientes
Clientes de diversos setores e culturas Nossos Clientes
Clientes de diversos setores e culturas Nossos Clientes
Clientes de diversos setores e culturas Nossos Clientes
Clientes de diversos setores e culturas Nossos Clientes
Clientes de diversos setores e culturas Nossos Clientes
Clientes de diversos setores e culturas Nossos Clientes
Clientes de diversos setores e culturas Nossos Clientes
Clientes de diversos setores e culturas Nossos Clientes
Clientes de diversos setores e culturas Nossos Clientes
Clientes de diversos setores e culturas Nossos Clientes
Clientes de diversos setores e culturas Nossos Clientes
Clientes de diversos setores e culturas Nossos Clientes
Clientes de diversos setores e culturas Nossos Clientes

Nossos

Clientes

Clientes de diversos setores e culturas

Clientes de diversos setores e culturas Nossos Clientes
Clientes de diversos setores e culturas Nossos Clientes

Nossos

Clientes

Clientes de diversos setores e culturas

Clientes de diversos setores e culturas Nossos Clientes
Clientes de diversos setores e culturas Nossos Clientes

Nossos

Clientes

Alguns resultados do Seis Sigma no Brasil

Alguns resultados do Seis Sigma no Brasil Empresa Retorno Financeiro do Seis Sigma Aços Villares Retorno

Empresa

Retorno Financeiro do Seis Sigma

Aços Villares

Retorno de cerca de 30 vezes o valor do investimento.

Fonte: Revista Banas Qualidade, junho 2006.

AGCO

Retorno financeiro de sete milhões de reais entre 2004 e 2005.

Fonte: Revista Banas Qualidade, junho 2006.

América Latina Logística (ALL)

Resultados financeiros dos projetos dos 9 primeiros Black Belts

treinados: R$ 70,00 para cada R$ 1,00 investido.

Fonte: Seminário Seis Sigma à Brasileira, 17/09/2003, Werkema Consultores e Revista Banas Qualidade.

Tupy Fundições

Ganho anual de 12,7 milhões de reais com os projetos de 21

Black Belts e 30 Green Belts.

Fonte: Seminário Seis Sigma à Brasileira, 17/09/2003, Werkema Consultores e Revista Banas Qualidade.

Villares Metals

Relação de R$ 70,00 de ganho para cada R$ 1,00 investido, obtida com três projetos Black Belt e sete projetos Green Belt.

Fonte: Revista Banas Qualidade, junho 2006.

Votorantim Cimentos

Ganho real anual de R$ 31,2 milhões com os primeiros 143 projetos concluídos.

Fonte: Revista Falando de Qualidade, junho 2004.

Votorantim Metais

Retorno financeiro de 98 milhões de reais com os primeiros 134

projetos certificados.

Fonte: Fórum Seis Sigma 2005, 05/10/2005, Werkema Consultores.

O que explica o sucesso do Seis Sigma? Sucesso do Seis Sigma $$$ - mensuração

O que explica o sucesso do Seis Sigma?

Sucesso do Seis Sigma
Sucesso do Seis Sigma
O que explica o sucesso do Seis Sigma? Sucesso do Seis Sigma $$$ - mensuração direta

$$$ - mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento daO que explica o sucesso do Seis Sigma? Sucesso do Seis Sigma $$$ $$$ DMAIC DMAIC O que explica o sucesso do Seis Sigma? Sucesso do Seis Sigma $$$ $$$ DMAIC DMAIC

$$$ $$$ DMAIC DMAIC CEO CEO
$$$ $$$
DMAIC DMAIC
CEO CEO

lucratividade da empresa

(“bottom-line results”).

DMAIC - método estruturado

para alcance de metas

utilizado no Seis Sigma.

CEO - elevado comprometimento da alta administração da

empresa.

Outros aspectos fundamentais:

 Outros aspectos fundamentais: • Foco na satisfação do consumidor. • Infra-estrutura de patrocinadores e

Foco na satisfação do consumidor.

Infra-estrutura de patrocinadores e especialistas.

Busca contínua da redução da variabilidade.

Aplicação efetiva a processos técnicos, administrativos e de serviços.

Utilização na criação de novos produtos e processos (DFSS).

O que é Lean Manufacturing?

O que é Lean Manufacturing ?  O Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar

O

Lean

Manufacturing

é

uma iniciativa que busca eliminar

desperdícios, isto é, eliminar o que não tem valor para o cliente e

imprimir velocidade à empresa.

 

Origens do Lean:

 

Pioneira: Toyota (Sistema Toyota de Produção ou Produção Just-in- Time).

1990: Surgimento do termo Lean Manufacturing, a partir de um

estudo da indústria automobilística conduzido pelo MIT.

Os sete tipos de desperdícios

Os sete tipos de desperdícios 14
Os sete tipos de desperdícios 14

Princípios do Lean Thinking

Especificar o valor aquilo que o cliente valoriza.

Identificar o fluxo de valor dissecar a cadeia produtiva.

Criar fluxos contínuos dar “fluidez” para os processos.

Produção

puxada

o consumidor passa

a

“puxar”

eliminando estoques.

– o consumidor passa a “puxar” eliminando estoques. a produção,  Buscar a perfeição – busca

a

produção,

Buscar a perfeição busca contínua de melhores formas de criar valor.

Principais ferramentas para colocar em prática os princípios do Lean Thinking  Mapeamento do Fluxo

Principais ferramentas para colocar em prática os

princípios do Lean Thinking

Mapeamento do Fluxo de Valor.

Métricas Lean.

Kaizen.

Kanban.

Padronização.

5S.

Redução de Setup.

TPM (Total Productive Maintenance).

Gestão Visual.

Poka-Yoke (Mistake Proofing).

Integração Lean Seis Sigma

Integração Lean Seis Sigma 17
Integração Lean Seis Sigma 17
Como o Lean e o Seis Sigma se complementam? 18

Como o Lean e o Seis Sigma se complementam?

Como o Lean e o Seis Sigma se complementam? 18

Integração entre Lean e Seis Sigma

Integração entre Lean e Seis Sigma 19
Integração entre Lean e Seis Sigma 19
Formas de implementação do Lean e do Seis Sigma 1. Lean antes do Seis Sigma

Formas de implementação do Lean e do Seis Sigma

1.

Lean antes do Seis Sigma

2.

Seis Sigma antes do Lean

3.

Lean e Seis Sigma simultaneamente e separadamente

4.

Lean e Seis Sigma integrados:

Lean Seis Sigma e Design for Lean Six Sigma (DFLSS)

Tendência:

Seis Sigma

e Lean

permanecerem

como programas

independentes

e sem sinergia.

Recomendado!
Recomendado!
O Lean Seis Sigma em áreas administrativas e de serviços:  Por que a implementação

O Lean Seis Sigma em áreas administrativas e de serviços:

Por que a implementação do Lean Seis Sigma em áreas administrativas e de serviços é mais desafiadora?

Os processos de trabalho geralmente são invisíveis e não são bem

definidos ou bem documentados. Isto dificulta a identificação de oportunidades de melhoria e de projetos.

Há grande facilidade de alterações no fluxo de trabalho e nos procedimentos adotados, o que resulta, freqüentemente, em atividades similares sendo realizadas de formas diferentes.

• Geralmente os sistemas de medição são inexistentes ou mal definidos, o que resulta em

Geralmente os sistemas de medição são inexistentes ou mal definidos, o que resulta em ausência de dados. É necessário, em primeiro lugar, implementar sistemas de medição para, posteriormente, iniciar a coleta

de dados.

Os processos usualmente envolvem muitas intervenções humanas, que representam fontes significativas de erros e de variabilidade.

Existe maior tradição de uso das ferramentas da qualidade em

manufatura e não em serviços, área na qual a cultura é menos

científica e não é usual a adoção dos conceitos de processo, sistema

de medição e dados.

 Como tornar o Lean Seis Sigma efetivo em serviços? • Investigar os processos em

Como tornar o Lean Seis Sigma efetivo em serviços?

Investigar os processos em detalhes.

Focar os problemas.

Usar fatos e dados de modo apropriado para reduzir ambigüidades.

Evitar uma “overdose” de estatística.

Apresentação do método DMAIC

Apresentação do método DMAIC 24
Apresentação do método DMAIC 24

Detalhamento das etapas do DMAIC

26
26

26

Detalhamento das etapas do DMAIC

28
28

Detalhamento das etapas do DMAIC

30
30

Detalhamento das etapas do DMAIC

32
32

Detalhamento das etapas do DMAIC

34
34
Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA 35

Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA

Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA 35

Anexos

Formação de Black Belts e Green Belts

Anexos Formação de Black Belts e Green Belts 2 (1 GB + 1 UPBB) 120 (3
2 (1 GB + 1 UPBB) 120 (3 semanas)
2 (1 GB + 1 UPBB)
120 (3 semanas)
Formação de Black Belts e Green Belts / Alocação de projetos aos Black Belts e

Formação de Black Belts e Green Belts / Alocação de projetos aos Black Belts e Green Belts

Abordagem padrão:

Prazos dos projetos dos candidatos a Black Belts:

Quatro a seis meses.

Seis a dez meses.

Prazos dos projetos dos candidatos a Green Belts:

Quatro a seis meses.

Abordagem customizada:

A ser definida em conjunto com a empresa (por exemplo, um projeto de

maior complexidade para cada grupo de três Green Belts).

É responsabilidade da empresa criar condições para que os candidatos tenham dedicação adequada ao desenvolvimento dos projetos.

Site visits

Site visits Esquema para orientação dos projetos dos candidatos a Black Belts e Green Belts (com

Esquema para orientação dos projetos dos candidatos a Black Belts e Green Belts

dos projetos dos candidatos a Black Belts e Green Belts (com suporte de consultoria externa) Orientação

(com suporte de consultoria externa)

Orientação dos projetos práticos pelo consultor especialista em Seis Sigma, com utilização de "tollgates"

que asseguram que todas as etapas da metodologia estão sendo cumpridas.

Não Esclarecimento e correção. Os candidatos estão utilizando a metodologia Seis Sigma corretamente? É
Não
Esclarecimento e correção.
Os candidatos
estão utilizando a
metodologia Seis Sigma
corretamente?
É necessária a
introdução de conhecimentos
Continuação do
Não
Sim
técnicos específicos?
desenvolvimento do projeto.
Sim técnicos específicos? desenvolvimento do projeto. Sim Incorporação de recursos de consultoria

Sim

Incorporação de recursos de consultoria complementares,

se necessário.

Incorporação de recursos de consultoria complementares, se necessário.

Continuação do desenvolvimento do projeto.

Continuação do desenvolvimento do projeto.
Logística e movimentação de materiais TPM Design for Six Sigma Pesquisa Operacional
Logística e movimentação
de materiais
TPM
Design for Six Sigma
Pesquisa Operacional
Matriz para avaliação de candidatos a Green Belts Matriz para avaliação de candidatos a Green

Matriz para avaliação de candidatos a Green Belts

Matriz para avaliação de candidatos a Green Belts

FIGURA 2.11

Elaborada por Jorge Cardoso *

Avaliação de candidatos a Green Belts

Nome do candidato:

Turma:

Ramal:
Ramal:

Ramal:

Empresa/unidade:

Consultor orientador:

Avaliação nº: Data da avaliação pelo consultor: Champion : Data da avaliação pelo Champion :

Avaliação nº:

Data da avaliação pelo

consultor:

Champion:

Data da avaliação pelo

Champion:

Champion Consultoria 1. Competência técnica na aplicação das ferramentas (-)1 a 5 (+) 1.1 Pensamento
Champion
Consultoria
1. Competência técnica na aplicação das ferramentas
(-)1 a 5 (+)
1.1
Pensamento crítico (Mapa de Raciocínio)
1.2
Domínio técnico das ferramentas
1.3
Aplicação apropriada da metodologia
1.4
Aspectos do desenvolvimento dos projetos
1.4.1
Resultados sustentáveis no tempo
1.4.2 Ganhos da empresa resultantes dos conhecimentos gerados pelo projeto
Subtotal
TOTAL

2. Habilidades comportamentais

2. Habilidades comportamentais

Champion

Consultoria

(-)1 a 5 (+)

(-)1 a 5 (+)
2.1 Capacidade de trabalhar em equipe 2.2 Didática para orientar terceiros na aplicação da metodologia
2.1 Capacidade de trabalhar em equipe

2.1 Capacidade de trabalhar em equipe

2.2 Didática para orientar terceiros na aplicação da metodologia Seis Sigma

2.2 Didática para orientar terceiros na aplicação da metodologia Seis Sigma

2.3 Facilidade de relacionamento com pares/superiores/subordinados

2.3 Facilidade de relacionamento com pares/superiores/subordinados

2.4 Capacidade para apresentar resultados dos projetos de maneira clara e

objetiva aos pares/superiores/subordinados

Matriz para avaliação de candidatos a Green Belts

Matriz para avaliação de candidatos a Green Belts FIGURA 2.11 Matriz para avaliação de candidatos a

FIGURA 2.11

Matriz para avaliação de candidatos a Green Belts

Elaborada por Jorge Cardoso *

3.1 Capacidade para elaborar projetos de forma organizada e racional 3.2 Habilidade para conduzir e

3.1 Capacidade para elaborar projetos de forma organizada e racional

3.2 Habilidade para conduzir e concluir projetos

3. Habilidades no gerenciamento de projetos

3. Habilidades no gerenciamento de projetos Champion Consultoria (-)1 a 5 (+)

Champion

Consultoria

(-)1 a 5 (+)

3. Habilidades no gerenciamento de projetos Champion Consultoria (-)1 a 5 (+)

Subtotal

TOTAL

TOTAL GERAL

Ótimo Regular Fraco Bom Ótimo com louvor 14 28 42 54 70
Ótimo
Regular
Fraco
Bom
Ótimo
com louvor
14
28
42
54
70

Comentários da consultoria:

Comentários do Champion:

* A utilização desta matriz foi devidamente autorizada pelo autor.

Matriz para avaliação de candidatos a Green Belts

Matriz para avaliação de candidatos a Green Belts Responsáveis pelo preenchimento da matriz para avaliação dos

Responsáveis pelo preenchimento da matriz para avaliação dos candidatos

FIGURA 2.12

Black Belts

Green Belts

1

CONSULTORIA

1

CONSULTORIA

2.1

CONSULTORIA + CHAMPION

2.1

CONSULTORIA + CHAMPION

2.2

CHAMPION

2.2

CHAMPION

2.3

CHAMPION

2.3

CHAMPION

2.4

CHAMPION

2.4

CHAMPION

2.5

CONSULTORIA + CHAMPION

2.6

CHAMPION

3

CONSULTORIA + CHAMPION

3

CONSULTORIA + CHAMPION

Perfil de um candidato a Black Belt e Green Belt

Black Belt:

de um candidato a Black Belt e Green Belt  Black Belt : • Iniciativa •

Iniciativa

Entusiasmo

Persistência

Habilidades de relacionamento interpessoal e comunicação

Motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças

Habilidade para trabalhar em equipe

Aptidão para gerenciar projetos

Raciocínios analítico e quantitativo

Capacidade de concentração

Desejável conhecimento técnico do processo

Green Belt:

Similar

ao

Black

comportamentais.

Belt,

mas

com

menor

ênfase

nos

aspectos

Perfil de um candidato a Black Belt  O Black Belt deve ser respeitado pela

Perfil de um candidato a Black Belt

O Black Belt deve ser respeitado pela organização, ser capaz de usar a metodologia Seis Sigma para melhorar os processos e possuir as habilidades de liderança necessárias para conduzir sua equipe de trabalho

durante a execução do projeto.

Seleção de Projetos

Seleção de Projetos Qualificações básicas de um projeto Lean Seis Sigma  Existe uma lacuna entre

Qualificações básicas de um projeto Lean Seis Sigma

Existe uma lacuna entre a performance atual e necessária.

A causa do problema não é conhecida.

A solução ótima para o problema não é conhecida:

Projetos com a solução já identificada geralmente, o início do título

de projetos deste tipo é Implementar

acordo com os métodos para gerenciamento de projetos ou precisam ser redefinidos.

devem ser executados de

Seleção de projetos

Início
Início

Fontes de Idéias

Indicadores referentes a desperdícios, como índices de refugo e retrabalho, e índices de produtividade.

Custos que exercem um alto impacto no orçamento da empresa.

Reclamações, sugestões e resultados de pesquisas realizadas junto a clientes/consumidores ou empregados da empresa.

Oportunidades para melhoria de produtos ou processos com elevado volume de produção (pequenas melhorias implicam ganhos expressivos).

Resultados de estudos de benchmarking.

Banco de Projetos da Área
Banco de Projetos da Área
de estudos de benchmarking . Banco de Projetos da Área Priorização dos Projetos 1 – Critérios:

Priorização dos Projetos

1 Critérios:

Contribuição para o alcance das metas da empresa.

Contribuição para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores.

Retorno sobre o investimento.

Impacto em problemas da rotina com tendência de agravamento.

Geração de novas oportunidades para a empresa (Design for Six Sigma).

2 Freqüência Sugerida: Semestral.

1
1

45

Filtro Filtro de metodologias de metodologias
Filtro Filtro de metodologias de metodologias
Filtro Filtro de metodologias de metodologias Dimensionamento dos projetos Lean Seis Sigma Não A meta está
Filtro Filtro de metodologias de metodologias Dimensionamento dos projetos Lean Seis Sigma Não A meta está

Dimensionamento dos projetos Lean Seis Sigma

Não A meta está no contexto do desenvolvimento de novos produtos e/ou processos?
Não
A meta está no
contexto do
desenvolvimento
de novos produtos
e/ou processos?
O problema do Sim projeto é de baixa complexidade?
O problema do
Sim
projeto é de
baixa
complexidade?
O problema do Sim projeto é de baixa complexidade? Não Projeto Black Belt ou Green Belt

Não

Projeto Black Belt ou Green Belt DMAIC

Projeto Yellow Belt DMAIC

Projeto Black Belt ou Green Belt DMADV (Design for Lean Six Sigma)

Sim

ou Green Belt DMAIC Projeto Yellow Belt DMAIC Projeto Black Belt ou Green Belt DMADV (Design
Filtro de Metodologias para Seleção de Projetos 47

Filtro de Metodologias para Seleção de Projetos

Filtro de Metodologias para Seleção de Projetos 47

47

Exemplos de Temas para Projetos Lean Seis Sigma

Redução do custo de armazenagem de produtos.

Diminuição do custo do frete proveniente de pedidos recusados pelo cliente.

Redução dos custos dos estoques de itens indiretos na unidade.

Redução do índice de reclamações de campo de eletrodomésticos.

Redução do desvio-padrão da resistência do cimento.

Redução de horas-extras.

Redução do tempo de corrida em aciaria.

Redução do índice de retrabalho de produtos no final da linha de montagem.

Redução do índice de sucateamento e de recuperação de produtos acabados.

Projeto de novos modelos de lavadora e lava-louça (DFSS).

Projeto de um sistema informatizado para a detecção e tratamento de anomalias em linha de montagem (DFSS).

Exemplos de Projetos: Áreas Administrativas e de Serviços

Eliminar a ocorrência de diferenças entre o valor negociado com o cliente e o valor na nota fiscal emitida.

Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por incapacidade

de atendimento aos pedidos.

Reduzir 10% dos custos envolvidos na logística da importação marítima do produto TWZ.

Reduzir em 10% o consumo de combustível da empresa no ano de 2005 (em relação ao ano de 2004).

Obter crescimento de market share do produto TYX no segmento WWY gerando um retorno incremental mínimo de R$ xyz.

Falhas mais comuns na implementação do Lean Seis Sigma 1. Escolha inadequada de projetos :

Falhas mais comuns na implementação do Lean Seis Sigma

1. Escolha inadequada de projetos :

a)

Complexidade dos projetos.

O escopo não deve ser muito amplo nem muito simples.

b)

c)

Tipos de ganhos resultantes dos projetos. Os ganhos devem ser mensuráveis.

Qualificações básicas de um projeto Lean Seis Sigma. Projetos com características de Lean Seis Sigma (foco: redução de

desperdício, aumento de velocidade de processo, redução de variação,

etc.)

Falhas mais comuns na implementação do Lean Seis Sigma 2. Baixo tempo de dedicação dos

Falhas mais comuns na implementação do Lean Seis Sigma

2. Baixo tempo de dedicação dos candidatos.

3. Fraco comprometimento da alta administração.

4. Falta de acompanhamento/suporte aos projetos pelos Champions.

5. Resultados dos projetos não traduzidos para a linguagem financeira.

6. Perfil inadequado dos candidatos.

7. Ausência de comunicações freqüentes na empresa.

8. Ausência de um plano de reconhecimento para os Belts.

9. Baixo envolvimento da coordenação.

Patrocinadores e especialistas do Lean Seis Sigma

Patrocinadores e especialistas do Lean Seis Sigma Sponsor Coordenador \MBB Champions Black Belts Green Belts Yellow
Patrocinadores e especialistas do Lean Seis Sigma Sponsor Coordenador \MBB Champions Black Belts Green Belts Yellow
Sponsor
Sponsor
Coordenador \MBB Champions
Coordenador
\MBB
Champions
Black Belts
Black
Belts
Green Belts
Green
Belts
Yellow Belts
Yellow Belts
Yellow Belts
White Belts
White Belts

Diretor das Áreas de Negócio Envolvidas

Responsável por definir e promover as diretrizes para implantação do Lean Seis Sigma.

Gestor ou Staff da Área de Qualidade ou RH

Responsável pela administração e coordenação do programa.

Gerentes das Áreas de Negócio Envolvidas

Líderes responsáveis por remover as possíveis barreiras para o desenvolvimento

dos projetos Lean Seis Sigma liderados pelos Black Belts e Green Belts e incentivar o uso da metodologia no dia-a-dia dos projetos de suas áreas (1 ou 2 dias de treinamento).

Staffs das Áreas de Negócio Envolvidas

Profissionais que lideram equipes na condução de projetos multifuncionais ou funcionais (3 semanas de treinamento).

Staffs das Áreas de Negócio Envolvidas

Profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts ou lideram equipes na condução de projetos funcionais (2 semanas de treinamento).

Supervisores das Áreas de Negócio Envolvidas

São treinados nos fundamentos do Lean Seis Sigma, para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts (1 semana de treinamento).

Técnicos e Operadores

São treinados nos fundamentos do Lean Seis Sigma, para que possam garantir a qualidade das informações que dão suporte aos projetos (2 dias de treinamento). 52

Atribuições do Coordenador Lean Seis Sigma\ Master Black Belt  Monitorar a performance (indicadores do

Atribuições do Coordenador Lean Seis Sigma\Master Black Belt

Monitorar a performance (indicadores do Lean Seis Sigma) e gerenciar as atividades do programa na empresa.

Relatar o status do programa aos Sponsors.

Auxiliar os Sponsors e os Champions na seleção de projetos e de candidatos a Black Belts e Green Belts.

Auxiliar a elaboração dos Business Cases para os projetos selecionados e

aprová-los juntamente com os Champions.

Monitorar o status dos projetos dos candidatos (follow-up quinzenal ou

mensal).

Acompanhamento/suporte dos Champions

Acompanhamento/suporte dos Champions Principais funções do Champion no apoio ao candidato a Black Belt e Green

Principais funções do Champion no apoio ao candidato a Black Belt e Green Belt:

Participar da seleção de projetos e de candidatos a Black Belts e Green Belts.

Elaborar os Business Cases para os projetos selecionados.

Monitorar os projetos Lean Seis Sigma sob sua responsabilidade (reuniões

periódicas no máximo, mensais).

Auxiliar os candidatos a Black Belts e Green Belts na implementação das mudanças e obtenção dos recursos necessários ao desenvolvimento dos projetos.

Remover as barreiras que impeçam o sucesso dos projetos.

Cumprir as atividades previstas no processo de monitoramento e certificação dos Black Belts e Green Belts.

Reuniões para acompanhamento dos projetos

• Garantir que o projeto esteja no rumo certo e que ainda seja viável. •
• Garantir que o projeto esteja no rumo certo e que
ainda seja viável.
• Permitir que o Champion participe do “processo de
descobertas” do projeto e apresente sugestões.
• 20 a 30 minutos para cada candidato a Black Belt ou
Green Belt.
• Rápida recapitulação do projeto: meta, impacto financeiro, etapas do DMAIC realizadas, status (farol). •
• Rápida recapitulação do projeto: meta, impacto
financeiro,
etapas
do
DMAIC
realizadas,
status
(farol).
• Apresentação do que foi realizado desde a última
reunião (usando um template).
• Dúvidas e possíveis riscos, para discussão e
decisão.
• Próximos passos.
55
Principais Objetivos
Principais
Objetivos
Duração
Duração
Tópicos
Tópicos
Reuniões para acompanhamento dos projetos • O candidato a Black Belt ou Green Belt tem

Reuniões para acompanhamento dos projetos

• O candidato a Black Belt ou Green Belt tem a oportunidade de: • Mostrar

O

candidato a Black Belt ou Green Belt tem a

oportunidade de:

Mostrar ao Champion o que ele percebe como barreiras ao sucesso de seu trabalho.

Receber sugestões sobre possíveis direcionamentos para o projeto, principalmente sobre as formas pelas quais a empresa pode

apoiar as soluções propostas.

Ter sua linha de raciocínio questionada. Receber incentivos e elogios pela criatividade e pelos ganhos alcançados.

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Importância
Importância
De quantos Black Belts e Green Belts uma empresa necessita?  Definir os projetos que

De quantos Black Belts e Green Belts uma empresa necessita?

Definir os projetos que devem ser desenvolvidos e treinar apenas o número suficiente de Black Belts e Green Belts para a sua execução.

Observações:

Cada Black Belt e Green Belt já treinado deve executar pelo menos um

projeto por ano.

O prazo máximo ideal para a conclusão dos projetos é seis meses.

Uma referência para a relação entre o número de Black Belts e Green Belts é 5 a 20 Green Belts para cada Black Belt.

Deverão ser treinadas como Green Belts apenas as pessoas que, em função da natureza do trabalho que executam, terão oportunidade/ necessidade de desenvolverem projetos para a empresa (melhoria ou criação de novos produtos e processos).