Visão Geral do Lean Seis Sigma

1
O que é Seis Sigma?

Seis Sigma
• Estratégia gerencial disciplinada e Aumento da
quantitativa.
lucratividade da
• Foco no alcance das metas estratégicas empresa:
da empresa, determinadas pela alta
administração. • Redução de custos.

• Uso de ferramentas e métodos mais • Otimização de

complexos: produtos e
processos.
• Melhoria de produtos e processos
existentes: DMAIC. • Incremento da
satisfação de
• Criação de novos produtos e
clientes e
processos: DMADV (Design for Six
consumidores.
Sigma – DFSS).
• Treinamentos específicos para formação
de especialistas (“Belts”) que conduzirão
projetos Seis Sigma.

2
Comparação entre o padrão atual e a performance 6s
Quatro Sigma (99,38% conforme) Seis Sigma (99,99966% conforme)

Sete horas de falta de energia Uma hora de falta de energia

elétrica por mês elétrica a cada 34 anos

5.000 operações cirúrgicas 1,7 operação cirúrgica incorreta

incorretas por semana por semana

3.000 cartas extraviadas para Uma carta extraviada para cada

cada 300.000 cartas postadas 300.000 cartas postadas

Um minuto de fornecimento de
Quinze minutos de fornecimento
água não potável a cada sete
de água não potável por dia
meses

Um canal de TV 1,68 horas fora Um canal de TV 1,8 segundos fora

do ar por semana do ar por semana

Uma aterrisagem de emergência em

Uma aterrisagem de emergência no todos os aeroportos do Brasil a cada
aeroporto de Guarulhos por dia cinco anos
3
Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira

Defeitos por milhão Custo da não qualidade

Nível da Percentual
(percentual do faturamento da
qualidade (ppm) conforme
empresa)

Dois sigma 308.537 69,15 Não se aplica

Três sigma 66.807 93,32 25 a 40%

Quatro sigma 6.210 99,3790 15 a 25%

Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%

Seis sigma 3,4 99,999660 < 1%

4
 Resumo da história do Seis Sigma

Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige

Grupo Ganhos superiores a

Brasmotor R$ 20 milhões em 1999.
General Ganhos obtidos em
Electric 1999: US$ 1,5 bilhões.
Ganhos obtidos até maio
AlliedSignal
de 1998: US$ 1,2 bilhões.

Asea Brown
Boveri - ABB Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.

Motorola Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil

5
Resumo de Nossa Experiência com o Seis Sigma
E outras...
Sadia (Design for Six Sigma) Grupo Werkema: Formação
2006 Schaeffler de mais de 18.500
Minerações Brasileiras Reunidas – MBR profissionais e consultoria em
Cia. Siderúrgica de Tubarão – CST mais de 7.800 projetos.
Villares Metals
Aços Villares
CNH (Case, Fiatallis, New Holland)
AGCO (Massey Fergusson)
Polibrasil Implementações do
Fiat Automóveis Seis Sigma
Tupy Fundições
Nokia
coordenadas por
América Latina Logística – ALL Cristina Werkema
Votorantim Metais
Votorantim Cimentos
2000 Werkema Consultores
Gerdau
Votorantim Cimentos
Belgo Mineira
Brahma
1997 Brasmotor (Brastemp, Consul)
6
Clientes de diversos setores e culturas

Nossos
Clientes
Clientes de diversos setores e culturas

Nossos
Clientes
Clientes de diversos setores e culturas

Nossos
Clientes
Alguns resultados do Seis Sigma no Brasil
Empresa Retorno Financeiro do Seis Sigma

Aços Villares Retorno de cerca de 30 vezes o valor do investimento.

Fonte: Revista Banas Qualidade, junho 2006.

AGCO Retorno financeiro de sete milhões de reais entre 2004 e 2005.

Fonte: Revista Banas Qualidade, junho 2006.

Resultados financeiros dos projetos dos 9 primeiros Black Belts

América Latina Logística treinados: R$ 70,00 para cada R$ 1,00 investido.
(ALL) Fonte: Seminário Seis Sigma à Brasileira, 17/09/2003, Werkema Consultores e Revista
Banas Qualidade.
Ganho anual de 12,7 milhões de reais com os projetos de 21
Tupy Fundições Black Belts e 30 Green Belts.
Fonte: Seminário Seis Sigma à Brasileira, 17/09/2003, Werkema Consultores e Revista
Banas Qualidade.

Relação de R$ 70,00 de ganho para cada R$ 1,00 investido,

Villares Metals obtida com três projetos Black Belt e sete projetos Green Belt.
Fonte: Revista Banas Qualidade, junho 2006.

Ganho real anual de R$ 31,2 milhões com os primeiros 143

Votorantim Cimentos projetos concluídos.
Fonte: Revista Falando de Qualidade, junho 2004.

Retorno financeiro de 98 milhões de reais com os primeiros 134

Votorantim Metais projetos certificados.
Fonte: Fórum Seis Sigma 2005, 05/10/2005, Werkema Consultores.

10
O que explica o sucesso do Seis Sigma?

Sucesso do Seis Sigma $$$ - mensuração direta dos

benefícios do programa
pelo aumento da
lucratividade da empresa
(“bottom-line results”).
DMAIC

CEO
$ $$

DMAIC - método estruturado

para alcance de metas
utilizado no Seis Sigma.

CEO - elevado comprometimento

da alta administração da
empresa.

11
 Outros aspectos fundamentais:
• Foco na satisfação do consumidor.
• Infra-estrutura de patrocinadores e especialistas.
• Busca contínua da redução da variabilidade.
• Aplicação efetiva a processos técnicos, administrativos e
de serviços.
• Utilização na criação de novos produtos e processos (DFSS).

12
O que é Lean Manufacturing?

 O Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar

desperdícios, isto é, eliminar o que não tem valor para o cliente e
imprimir velocidade à empresa.

 Origens do Lean:
• Pioneira: Toyota (Sistema Toyota de Produção ou Produção Just-in-
Time).

• 1990: Surgimento do termo Lean Manufacturing, a partir de um

estudo da indústria automobilística conduzido pelo MIT.

13
Os sete tipos de desperdícios

14
Princípios do Lean Thinking
 Especificar o valor – aquilo que o cliente valoriza.
 Identificar o fluxo de valor – dissecar a cadeia produtiva.
 Criar fluxos contínuos – dar “fluidez” para os processos.
 Produção puxada – o consumidor passa a “puxar” a produção,
eliminando estoques.
 Buscar a perfeição – busca contínua de melhores formas de criar valor.

15
Principais ferramentas para colocar em prática os
princípios do Lean Thinking
 Mapeamento do Fluxo de Valor.
 Métricas Lean.
 Kaizen.
 Kanban.
 Padronização.
 5S.
 Redução de Setup.
 TPM (Total Productive Maintenance).
 Gestão Visual.
 Poka-Yoke (Mistake Proofing).

16
Integração Lean Seis Sigma

17
Como o Lean e o Seis Sigma se complementam?

18
Integração entre Lean e Seis Sigma

19
 Formas de implementação do Lean e do Seis Sigma

Tendência:
1. Lean antes do Seis Sigma Seis Sigma
e Lean
2. Seis Sigma antes do Lean
permanecerem
como programas
3. Lean e Seis Sigma simultaneamente e separadamente independentes
e sem sinergia.
4. Lean e Seis Sigma integrados:
Lean Seis Sigma e Design for Lean Six Sigma (DFLSS)
Recomendado!

20
O Lean Seis Sigma em áreas administrativas e de serviços:

 Por que a implementação do Lean Seis Sigma em áreas administrativas e

de serviços é mais desafiadora?

• Os processos de trabalho geralmente são invisíveis e não são bem

definidos ou bem documentados. Isto dificulta a identificação de
oportunidades de melhoria e de projetos.

• Há grande facilidade de alterações no fluxo de trabalho e nos

procedimentos adotados, o que resulta, freqüentemente, em
atividades similares sendo realizadas de formas diferentes.

21
• Geralmente os sistemas de medição são inexistentes ou mal definidos,
o que resulta em ausência de dados. É necessário, em primeiro lugar,
implementar sistemas de medição para, posteriormente, iniciar a coleta
de dados.

• Os processos usualmente envolvem muitas intervenções humanas,

que representam fontes significativas de erros e de variabilidade.

• Existe maior tradição de uso das ferramentas da qualidade em

manufatura e não em serviços, área na qual a cultura é menos
científica e não é usual a adoção dos conceitos de processo, sistema
de medição e dados.

22
 Como tornar o Lean Seis Sigma efetivo em serviços?

• Investigar os processos em detalhes.

• Focar os problemas.
• Usar fatos e dados de modo apropriado para reduzir ambigüidades.
• Evitar uma “overdose” de estatística.

23
Apresentação do método DMAIC

24
Detalhamento
das etapas
do DMAIC

25
26
Detalhamento
das etapas
do DMAIC

27
28
Detalhamento
das etapas
do DMAIC

29
30
Detalhamento
das etapas
do DMAIC

31
32
Detalhamento
das etapas
do DMAIC

33
34
Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA

35
 Anexos

Formação de Black Belts e Green Belts

2 (1 GB + 1 UPBB)
120 (3 semanas)

36
Formação de Black Belts e Green Belts / Alocação de
projetos aos Black Belts e Green Belts
Abordagem padrão:
Prazos dos projetos dos candidatos a Black Belts:
 Quatro a seis meses.
 Seis a dez meses.
Prazos dos projetos dos candidatos a Green Belts:
 Quatro a seis meses.

Abordagem customizada:
 A ser definida em conjunto com a empresa (por exemplo, um projeto de
maior complexidade para cada grupo de três Green Belts).

É responsabilidade da empresa criar condições para que os candidatos

tenham dedicação adequada ao desenvolvimento dos projetos.

37
 Site visits

Esquema para orientação dos projetos dos candidatos a Black Belts e Green Belts
FIGURA 2.4 (com suporte de consultoria externa)

Orientação dos projetos práticos pelo consultor especialista em Seis Sigma, com utilização de "tollgates"
que asseguram que todas as etapas da metodologia estão sendo cumpridas.

Não
Os candidatos Esclarecimento e correção.
estão utilizando a
metodologia Seis Sigma
corretamente?
É necessária a
introdução de conhecimentos
Sim técnicos específicos? Não Continuação do
desenvolvimento do projeto.

Sim
Incorporação de recursos de consultoria complementares, Logística e movimentação
se necessário. de materiais
TPM
Design for Six Sigma
Continuação do desenvolvimento do projeto.
Pesquisa Operacional
Matriz para avaliação de candidatos a Green Belts
Matriz para avaliação de candidatos a Green Belts
FIGURA 2.11 Elaborada por Jorge Cardoso *

Avaliação de candidatos a Green Belts Turma: Avaliação nº: Data da avaliação pelo
consultor:
Nome do candidato: Ramal:
Empresa/unidade: Champion: Data da avaliação pelo
Champion:
Consultor orientador:

Champion Consultoria
1. Competência técnica na aplicação das ferramentas
(-)1 a 5 (+)
1.1 Pensamento crítico (Mapa de Raciocínio)
1.2 Domínio técnico das ferramentas
1.3 Aplicação apropriada da metodologia
1.4 Aspectos do desenvolvimento dos projetos
1.4.1 Resultados sustentáveis no tempo
1.4.2 Ganhos da empresa resultantes dos conhecimentos gerados pelo projeto
Subtotal
TOTAL

Champion Consultoria
2. Habilidades comportamentais
(-)1 a 5 (+)
2.1 Capacidade de trabalhar em equipe
2.2 Didática para orientar terceiros na aplicação da metodologia Seis Sigma
2.3 Facilidade de relacionamento com pares/superiores/subordinados
2.4 Capacidade para apresentar resultados dos projetos de maneira clara e
objetiva aos pares/superiores/subordinados
 2.3 Facilidade de relacionamento com pares/superiores/subordinados
Matriz para avaliação de candidatos a Green Belts
2.4 Capacidade para apresentar resultados dos projetos de maneira clara e
objetiva aos pares/superiores/subordinados
Matriz para avaliação de candidatos a Green Belts
Subtotal
TOTAL
FIGURA 2.11 Elaborada por Jorge Cardoso *
Champion Consultoria
3. Habilidades no gerenciamento de projetos
Avaliação de candidatos a Green Belts Turma: Avaliação nº: Data(-)1
daaavaliação
5 (+) pelo
3.1 Capacidade para elaborar projetos de forma organizada e racional consultor :
Nome do candidato: Ramal:
3.2 Habilidade para conduzir e concluir projetos
Empresa/unidade: Champion: Data da avaliação pelo
Subtotal
Champion:
Consultor orientador : TOTAL
TOTAL GERAL
Champion Consultoria
1. Competência técnica na aplicação das ferramentas
(-)1 a 5 (+)
Fraco Regular Bom Ótimo Ótimo
1.1
Pensamento crítico (Mapa de Raciocínio) com louvor
14 28 42 54 70
1.2 Domínio técnico das ferramentas
1.3 Aplicação
Comentários apropriada da metodologia
da consultoria:
1.4 Aspectos do desenvolvimento dos projetos
1.4.1 Resultados sustentáveis no tempo
1.4.2 Ganhos da empresa resultantes dos conhecimentos gerados pelo projeto
Subtotal
Comentários do Champion:
TOTAL

Champion Consultoria
2. Habilidades comportamentais
(-)1 a 5 (+)
2.1 Capacidade de trabalhar em equipe
* A utilização desta matriz foi devidamente autorizada pelo autor.
Matriz para avaliação de candidatos a Green Belts

Responsáveis pelo preenchimento da matriz para avaliação dos candidatos

Responsáveis pelo preenchimento da
FIGURA 2.12
matriz para avaliação dos candidatos
Black Belts Green Belts
1 CONSULTORIA 1 CONSULTORIA
2.1 CONSULTORIA + CHAMPION 2.1 CONSULTORIA + CHAMPION
1
2.2 CHAMPION 2.2 CHAMPION
2.1 SPONSOR
2.3 CHAMPION 2.3 CHAMPION
2.2 SPONSOR
2.4 CHAMPION 2.4 CHAMPION
2.3 SPONSOR
2.5 CONSULTORIA + CHAMPION
2.4 SPONSOR
2.6 CHAMPION
3 CONSULTORIA +SPONSOR
3 CONSULTORIA + CHAMPION 3 CONSULTORIA + CHAMPION
 Perfil de um candidato a Black Belt e Green Belt
 Black Belt:
• Iniciativa
• Entusiasmo
• Persistência
• Habilidades de relacionamento interpessoal e comunicação
• Motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças
• Habilidade para trabalhar em equipe
• Aptidão para gerenciar projetos
• Raciocínios analítico e quantitativo
• Capacidade de concentração
• Desejável conhecimento técnico do processo

 Green Belt:
• Similar ao Black Belt, mas com menor ênfase nos aspectos
comportamentais.

42
Perfil de um candidato a Black Belt
 O Black Belt deve ser respeitado pela organização, ser capaz de usar a
metodologia Seis Sigma para melhorar os processos e possuir as
habilidades de liderança necessárias para conduzir sua equipe de trabalho
durante a execução do projeto.

43
 Seleção de Projetos

Qualificações básicas de um projeto Lean Seis Sigma

 Existe uma lacuna entre a performance atual e necessária.

 A causa do problema não é conhecida.
 A solução ótima para o problema não é conhecida:
• Projetos com a solução já identificada – geralmente, o início do título
de projetos deste tipo é Implementar ...... – devem ser executados de
acordo com os métodos para gerenciamento de projetos ou precisam
ser redefinidos.

44
 Início

Fontes de Idéias
 Indicadores referentes a desperdícios, como índices de refugo e retrabalho, e
índices de produtividade.
 Custos que exercem um alto impacto no orçamento da empresa.
 Reclamações, sugestões e resultados de pesquisas realizadas junto a
clientes/consumidores ou empregados da empresa.
 Oportunidades para melhoria de produtos ou processos com elevado volume de
produção (pequenas melhorias implicam ganhos expressivos).
 Resultados de estudos de benchmarking.
Seleção de
projetos Banco de Projetos da Área

Priorização dos Projetos

1 – Critérios:
 Contribuição para o alcance das metas da empresa.
 Contribuição para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores.
 Retorno sobre o investimento.
 Impacto em problemas da rotina com tendência de agravamento.
 Geração de novas oportunidades para a empresa (Design for Six Sigma).
2 – Freqüência Sugerida: Semestral.

1 45
 Filtro
Filtro de metodologias
de metodologias

Dimensionamento dos projetos Lean Seis Sigma

O problema do
projeto é de Sim Projeto Yellow Belt
baixa DMAIC
complexidade?

Não

A meta está no
contexto do
Sim Projeto Black Belt ou Green Belt
desenvolvimento
de novos produtos DMADV
e/ou processos? (Design for Lean Six Sigma)

Não
Projeto Black Belt ou Green Belt
DMAIC

46
Filtro de Metodologias para Seleção de Projetos

47
Exemplos de Temas para Projetos Lean Seis Sigma
 Redução do custo de armazenagem de produtos.
 Diminuição do custo do frete proveniente de pedidos recusados pelo cliente.
 Redução dos custos dos estoques de itens indiretos na unidade.
 Redução do índice de reclamações de campo de eletrodomésticos.
 Redução do desvio-padrão da resistência do cimento.
 Redução de horas-extras.
 Redução do tempo de corrida em aciaria.
 Redução do índice de retrabalho de produtos no final da linha de montagem.
 Redução do índice de sucateamento e de recuperação de produtos acabados.
 Projeto de novos modelos de lavadora e lava-louça (DFSS).
 Projeto de um sistema informatizado para a detecção e tratamento de
anomalias em linha de montagem (DFSS).
48
Exemplos de Projetos: Áreas Administrativas e de Serviços

 Eliminar a ocorrência de diferenças entre o valor negociado com o cliente e o

valor na nota fiscal emitida.
 Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por incapacidade
de atendimento aos pedidos.
 Reduzir 10% dos custos envolvidos na logística da importação marítima do
produto TWZ.
 Reduzir em 10% o consumo de combustível da empresa no ano de 2005 (em
relação ao ano de 2004).
 Obter crescimento de market share do produto TYX no segmento WWY
gerando um retorno incremental mínimo de R$ xyz.
Falhas mais comuns na implementação do Lean Seis Sigma

1. Escolha inadequada de projetos :

a) Complexidade dos projetos.
O escopo não deve ser muito amplo nem muito simples.

b) Tipos de ganhos resultantes dos projetos.

Os ganhos devem ser mensuráveis.

c) Qualificações básicas de um projeto Lean Seis Sigma.

Projetos com características de Lean Seis Sigma (foco: redução de
desperdício, aumento de velocidade de processo, redução de variação,
etc.)

50
Falhas mais comuns na implementação do Lean Seis Sigma
2. Baixo tempo de dedicação dos candidatos.
3. Fraco comprometimento da alta administração.
4. Falta de acompanhamento/suporte aos projetos pelos Champions.
5. Resultados dos projetos não traduzidos para a linguagem financeira.
6. Perfil inadequado dos candidatos.
7. Ausência de comunicações freqüentes na empresa.
8. Ausência de um plano de reconhecimento para os “Belts”.
9. Baixo envolvimento da coordenação.

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Patrocinadores e especialistas do Lean Seis Sigma

Sponsor Diretor das Áreas de Negócio Envolvidas

Responsável por definir e promover as diretrizes para implantação do Lean Seis
Sigma.
Coordenador Gestor ou Staff da Área de Qualidade ou RH
\MBB Responsável pela administração e coordenação do programa.

Gerentes das Áreas de Negócio Envolvidas

Champions Líderes responsáveis por remover as possíveis barreiras para o desenvolvimento
dos projetos Lean Seis Sigma liderados pelos Black Belts e Green Belts e
incentivar o uso da metodologia no dia-a-dia dos projetos de suas áreas (1 ou 2
dias de treinamento).

Staffs das Áreas de Negócio Envolvidas

Black Belts Profissionais que lideram equipes na condução de projetos multifuncionais ou
funcionais (3 semanas de treinamento).

Staffs das Áreas de Negócio Envolvidas

Green Belts Profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts ou lideram
equipes na condução de projetos funcionais (2 semanas de treinamento).

Supervisores das Áreas de Negócio Envolvidas

Yellow Belts São treinados nos fundamentos do Lean Seis Sigma, para que possam dar suporte
aos Black Belts e Green Belts (1 semana de treinamento).

Técnicos e Operadores
White Belts São treinados nos fundamentos do Lean Seis Sigma, para que possam garantir a
52
qualidade das informações que dão suporte aos projetos (2 dias de treinamento).
Atribuições do Coordenador Lean Seis Sigma\Master Black Belt

 Monitorar a performance (indicadores do Lean Seis Sigma) e gerenciar as

atividades do programa na empresa.

 Relatar o status do programa aos Sponsors.

 Auxiliar os Sponsors e os Champions na seleção de projetos e de candidatos

a Black Belts e Green Belts.

 Auxiliar a elaboração dos Business Cases para os projetos selecionados e

aprová-los juntamente com os Champions.

 Monitorar o status dos projetos dos candidatos (follow-up quinzenal ou

mensal).

53
Acompanhamento/suporte dos Champions
Principais funções do Champion no apoio ao candidato a Black Belt
e Green Belt:
 Participar da seleção de projetos e de candidatos a Black Belts e Green Belts.
 Elaborar os Business Cases para os projetos selecionados.
 Monitorar os projetos Lean Seis Sigma sob sua responsabilidade (reuniões
periódicas – no máximo, mensais).
 Auxiliar os candidatos a Black Belts e Green Belts na implementação das
mudanças e obtenção dos recursos necessários ao desenvolvimento dos
projetos.
 Remover as barreiras que impeçam o sucesso dos projetos.
 Cumprir as atividades previstas no processo de monitoramento e certificação
dos Black Belts e Green Belts.

54
Reuniões para acompanhamento dos projetos
• Garantir que o projeto esteja no rumo certo e que
Principais ainda seja viável.
Objetivos • Permitir que o Champion participe do “processo de
descobertas” do projeto e apresente sugestões.

• 20 a 30 minutos para cada candidato a Black Belt ou

Duração Green Belt.

• Rápida recapitulação do projeto: meta, impacto

financeiro, etapas do DMAIC realizadas, status
(farol).
• Apresentação do que foi realizado desde a última
Tópicos
reunião (usando um template).
• Dúvidas e possíveis riscos, para discussão e
decisão.
• Próximos passos.
55
Reuniões para acompanhamento dos projetos

• O candidato a Black Belt ou Green Belt tem a

oportunidade de:

• Mostrar ao Champion o que ele percebe como

barreiras ao sucesso de seu trabalho.
• Receber sugestões sobre possíveis
Importância direcionamentos para o projeto, principalmente
sobre as formas pelas quais a empresa pode
apoiar as soluções propostas.
• Ter sua linha de raciocínio questionada.
• Receber incentivos e elogios pela criatividade e
pelos ganhos alcançados.

56
De quantos Black Belts e Green Belts uma empresa
necessita?
 Definir os projetos que devem ser desenvolvidos e treinar apenas o número
suficiente de Black Belts e Green Belts para a sua execução.
 Observações:
• Cada Black Belt e Green Belt já treinado deve executar pelo menos um
projeto por ano.
• O prazo máximo ideal para a conclusão dos projetos é seis meses.
• Uma referência para a relação entre o número de Black Belts e Green
Belts é “5 a 20 Green Belts para cada Black Belt”.
• Deverão ser treinadas como Green Belts apenas as pessoas que, em
função da natureza do trabalho que executam, terão oportunidade/
necessidade de desenvolverem projetos para a empresa (melhoria ou
criação de novos produtos e processos).

57