Cuprins

Capitolul I.
MOTIVAŢIA ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ...............................................................1
I. 1. Definirea şi caracteristicile motivaţiei organizaţionale............................................1
I. 2. Definirea şi caracterizarea satisfacţiei în munca......................................................2

Capitolui II.
METODE MANAGERIALE DE STIMULARE A MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ.......3
II. 1. Metode de stimulare a motivaţiei şi satisfacţiei în muncă.......................................3
II. 2. Remunerarea, factor motivator al personalului........................................................8

1
Capitolul I.
MOTIVAŢIA ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

I.1. Definirea motivaţiei organizaţionale

De-a lungul timpului, conceptului de motivaţie i s-au oferit diferite interpretări în funcţie
de scopurile ce au stat la baza analizei, însă în general, prin motivaţie se desemnează „starea
internă de necesitate a organismului care orientează şi dirijează comportamentul în direcţia
satisfacerii şi, deci, a înlăturării ei”1.
Conform Dicţionarului explicativ al limbii române, ”motivaţia reprezintă totalitatea
motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită
acţiune sau să tindă spre anumite scopuri”2. Rezultă că la baza conduitei umane se află
întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susţin realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizează
diferit persoana la influenţele externe, făcând-o mai mult sau mai puţin permeabilă la ele. Astfel,
una şi aceeaşi influenţă externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeaşi
persoană în momente diferite ale existenţei sale.
Termenul motivaţie provine de la latinescul „movere”, care înseamnă mişcare. Pornind
de aici, am putea deduce că orice pune în mişcare comportamentul individului s-ar înscrie în
sfera motivaţiei. Cum însa nu numai motivaţia pune în mişcare organismul, ci şi multe alte
elemente, apare şi necesitatea precizării mai exacte a sferei noţiunii de motivaţie. Astfel, pentru a
diferenţia motivaţia de alte forţe sau stimuli ai comportamentului, o vom considera ca fiind
raportabilă la procesul decizional individual prin care oamenii operează cu privire la tipul de
comportament pe care îl vor adopta în scopul îndeplinirii obiectivelor propuse.
Această modalitate de interpretare a motivaţiei exclude acţiunile instinctive sau reflexe,
centrându-se în schimb pe alegerea individuală.

1 Zlate, M., „Tratat de psihologie organizţional- managerială”, Editura Polirom, Iaşi, 2007 , pag. 387
2
Academia Română – Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan”, „Dicţionarul explicativ al limbii române”, Editura
Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996, pag. 656

2
 I.2. Definirea satisfacţiei în muncă
„Satisfacţia în muncă poate juca un rol important în abilitatea companiei de a atrage şi
scoate la pensie personal calificat. Cei care exercită o muncă mentală au o satisfacţie în muncă
mai înaltă şi o sănătate mentală mai bună”3.
În contextul cercetărilor asupra diverselor tipuri de motivaţii ale comportamentului
organizaţional, a stabilirii stimulilor capabili să le evoce, s-au efectuat şi un număr mare de
cercetării referitoare la satisfacţia sau insatisfacţia oamenilor în muncă.
Nu există o definiţie a satisfacţiei muncii unanim acceptată. Definiţii ale satisfacţiei
muncii:
„Satisfacţia este orice combinaţie de circumnstanţe psihologice, fiziologice şi de mediu”4.
„Satisfacţia este o stare afectivă ce rezultă din evaluarea slujbei sau experienţelor legate
de slujba cuiva”5
Studierea satisfacţiei în muncă reprezintă, unul din cele mai controversate domenii de
cercetare datorită dificultăţilor metodologice implicate în identificarea şi operaţionalizarea unui
număr enorm de variabile care ar trebui analizate: conţinutul muncii, contextul muncii,
variabilele demografice şi ocupaţionale, factorii de personalitate şi nu în ultimul rând sursele
satisfacţiei în muncă.
Satisfacţia în muncă reprezintă un mod complex de raportare a fiecărui individ la
totalitatea situaţiei sale de muncă. Ea poate depinde de factori individuali – vârstă, nivel de
instrucţie, nivel de calificare, vechimea în întreprindere, vechimea în ramură, de factori
organizaţionali, de climat - practicile democratice de decizie, condiţiile tehnico-materiale ale
muncii, preocuparea întreprinderii pentru îmbunătăţirea condiţiilor sociale ale personalului etc.,
plus factorii de personalitate (cum este ea trăită subiectiv). Ea se referă la o colecţie de atitudini
pe care le au lucrătorii faţă de munca lor.

3
Vecchio, P., Robert, ”Organizational Behavior: Core Concepts”, 2002;
4
Hoppock, R., „Job Satisfaction”, 1935;
5
Locke, A. Edwin, „Work Motivation”, 1976;

3
Capitolul II.
METODE MANAGERIALE DE STIMULARE A MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ

II.1. Metode de stimulare a motivaţiei în muncă

Arta motivării celorlalţi în legătură cu scopurile comune este esenţială pentru succesul
oricărui manager.
În activitatea managerilor, previzionarea comportamentului colaboratorilor lor este
esenţială. Chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecăruia în
parte şi al tuturor la un loc, specialiştii trebuie să identififce nu doar cine este responsabil de un
anumit comportament, ci cum poate fi influenţat. Cel mai dirijat nu este colababoratorul, ci
managerul care, pentru a-şi putea motiva angajaţii, trebuie sa aibă un comportament cât mai
aproape de aşteptările lor, această schimbare de sens contituind una din modificările
fundamentale în stil modern de conducere.
Cunoaşterea motivelor reale ale angajaţilor nu trebuie să fie, înainte de toate, un proces
intuitiv, ci trebuie să se bazeze pe un întreg instrumentar motivaţional, acţiunile desfăşurate de
manageri având scopul de a-i determina pe aceştia să-şi utilizeze integral disponibilităţile fizice
şi intelectuale, pentru atingerea nivelului de performanţă stabilit. Obiectivul principal este ca
oamenii să se implice în activitatea organizaţiei la nivelul maxim al posibilităţilor lor. Pentru
atingerea acestui obiectiv, managerul dispune de o serie de ”instrumente”6 cum ar fi:
 potenţarea încrederii în sine a lucrătorilor, cu scopul ca aceştia să devina motivaţi pentru
angajarea în activităţi complexe;
 valorificarea muncii prin crearea de oportunităţi pentru obţinerea satisfacţiei şi evitarea
insatisfacţiei în muncă sau prin constituirea unui climat de apreciere a muncii bine făcute;
 asigurarea competiţiei constructive;
 asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
 practicarea pe scară largă a delegării etc.

6
Nicolescu, O., „Managerii si managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pag.
200

4
 Mai jos voi prezenta patru metode de stimulare a motivaţiei utile mai ales managerilor
de resurse umane, dar utile şi acelor angajaţi care vor să-şi imbunătaţească motivaţia internă.

1. Comunicarea in procesul de motivare

Comunicarea in procesul de motivare a angajaţilor se va face in funcţie de nevoile
acestuia, de factorii care il stimulează spre a lucra mai bine precum şi de ceea ce-l determină să
dorească să obţină rezultate mai bune.
Momentele alese pentru a efectua comunicarea sunt:
- inainte, pentru a preîntâmpina lipsa performanţei,
- in fiecare moment, deci permanent pentru a urmări realizarea performanţei şi
- dupa, pentru a analiza împreună cu salariaţii ceea ce s-a realizat comparativ cu ceea ce
s-a propus şi pentru a aduce la cunoştinţă recompensele şi sancţiunile stabilite.
Prin discuţii individuale, fişe de stabilire a standardelor de performanţă se realizează
informarea salariaţilor cu privire la standardele de performanţă stabilite şi împreuna cu aceştia se
hotărasc recompensele, dar şi sancţiunile care vor fi aplicate in cazul nerealizării performanţei,
personalul având astfel posibilitatea de a intelege consecinţele acţiunilor lor.
Periodic, prin sistemul de monitorizare a performanţelor se va explica angajaţilor unde
anume greşesc şi cum se pot îndrepta, oferindu-le soluţii şi accentuând impactul nerealizării
performanţei asupra echipei de lucru.
Mai înainte de toate este foarte important a nu se trece cu vederea efectul unei munci bine
făcute şi se vor încuraja salariaţii să-şi aprecieze singuri performanţa pentru a găsi apoi împreună
principalele modalităţi de a o imbunătăţi.
Analizând împreună cu salariaţii ceea ce s-a realizat, comparativ cu ceea ce s-a propus, se
va conduce discuţia astfel încât salariatului sa-i fie clar ce a facut bine şi ce a gresit,
recompensele şi sancţiunile care se impun fiind comunicate în timp util şi aplicate exact aşa cum
s-a convenit iniţial.

2. Managementul prin obiective

Managementul prin obiective este una dintre cele mai utilizate metode moderne de
stimulare a motivaţiei, pentru aplicarea căreia se va ţine seama de urmatoarele măsuri:
- încadrarea obiectivelor compartimentului în obiectivele generale ale organizaţiei;

5
 - stabilirea obiectivelor fiecărui salariat;
- alinierea obiectivelor angajaţilor la obiectivele organizaţiei,
- consultarea angajaţilor la stabilirea obiectivelor, a modalităţilor prin care acestea vor fi
atinse, precum şi cu privire la fixarea termenelor de lucru;
- stabilirea împreună cu salariaţii a libertăţii de acţiune pe care aceştia o vor avea, precum
şi supervizarea necesară;
- decizia cu privire la modul de măsurare a performanţelor şi la tipul de recompense şi
sanctiuni aplicate.
Managementul prin obiective conduce la rezultate foarte bune în procesul de stimulare a
motivaţiei dacă se indeplinesc o serie de condiţii cumulative:
- salariaţii cunosc obiectivele;
- obiectivele sunt realiste, posibil de atins şi precis descrise;
- termenele să fie posibil de atins şi corelate între ele;
- salariaţii sunt instruiţi în ceea ce priveşte acest sistem de management;
- sistemul să fie în permanenţă monitorizat şi corectat când este cazul;
- corecţiile să fie cunoscute de salariati în cel mai scurt timp.
Avantajele acestei metode in planul motivării şi performanţelor salariaţilor sunt
urmatoarele:
- performanţa cerută este precis delimitată;
- fiecare salariat cunoaşte cu precizie ce anume se asteaptă de la el în îndeplinirea unei
sarcini;
- fiecare salariat ştie ce are de făcut pentru atingerea performanţei cerute.
- fiecare salariat cunoaşte cum trebuie să acţioneze, cand trebuie să acţioneze şi ce resurse
are la dispoziţie;
- recompensele şi sancţiunile sunt acordate în concordanţă cu atingerea obiectivelor
stabilite;
- măsurarea performanţelor şi acordarea recompenselor se face în funcţie de gradul de
realizare a obiectivelor individuale.

6
 3. Delegarea
O altă metodă de stimulare a motivaţiei, eficientă şi usor de aplicat, este delegarea. În
aplicarea căreia se impun urmatoarele măsuri:
- stabilirea clară a sarcinilor ce pot fi delegate;
- stabilirea clară a persoanelor carora le pot fi delegate sarcini şi ce fel de sarcini pot fi
delegate acestor persoane;
- stabilirea, prin consultare cu salariatul, a standardelor de performanţă, a rezultatelor
aşteptate şi a perioadei delegării;
- acordarea unei depline libertăţi de acţiune salariatului căruia îi este delegată o sarcina;
- atribuirea, odata cu sarcina, a autorităţii necesare salariatului pentru buna îndeplinire a
acesteia.
Ca metodă de stimulare a motivaţiei, delegarea va fi reuşită în momentul cand se vor
îndeplini cumulativ următoarele condiţii:
- sarcina este atribuită pe o perioada limitată de timp;
- atribuirea sarcinii are un caracter formal (să fie oficializată);
- salariatul căruia i s-a delegat o sarcină se bucură de încrederea superiorilor săi;
- sarcina delegată corespunde profilului persoanei căreia îi este atribuită.
Ca avantaje ale delegării asupra motivării şi performanţelor salariaţilor se poate nota că
salariatul primeşte dovada încrederii în capacităţile sale şi performanţa aşteptată este precis
descrisă.

4. Managementul participativ
Realizarea unor motivaţii de mobilizare, de implicare, specifice întrepriderilor
performante se află în legatură directă cu aplicarea unui management participativ. Primele
domenii în care salariaţii au participat la activităţile de organizare şi gestionare ale companiilor
au fost: îmbunatăţirea condiţiilor de lucru, lărgirea sarcinilor la nivelul unor compartimente,
conducerea prin obiective etc, în prezent fiind aplicate în ţările dezvoltate o serie de metode
participative care duc la îmbunatăţirea folosirii resurselor umane şi creşterea gradului de
motivare a angajaţilor.
Pentru a se putea pune în aplicare , cu şansă de reuşită, modelele de motivare trebuie ca ,
atunci când se proiectează posturile, să se aibă în vedere şi aplicaţiile motivţionale pentru a se

7
obţine o cât mai bună corelaţie personală – post. Ideal ar fi ca toţi aceia care creează un loc de
muncă să verifice în prealabil dacă există forţă de muncă pentru posturile proiectate.
Un alt aspect de care trebuie să se ţină seama atunci când se argumentează necesitatea
cunoaşterii motivaţiei de către manageri este acela că se poate vorbi de motivaţie individuală ,
dar şi de motivaţie de grup. Temeiul pentru care este luată în dezbatere motivaţia de grup este
tocmai faptul că organizaţia este un grup social cu trebuinţe specifice. Motivaţia de grup fiind un
spaţiu specific de probleme, a luat naştere ideea abordării acestuia într-o manieră de marketing,
apărând astfel marketingul intern.
Ţinând cont de scopul urmărit, şi anume creşterea performanţelor în muncă pentru
realizarea obiectivelor organizaţiilor, marketingul intern reprezintă tocmai ansamblul metodelor
şi tehnicilor care, puse în practică, permit organizaţiilor să crească nivelul de performanţă în
interesul deopotrivă al clienţilor şi al propriilor colaboratori.
Aşadar, preocuparea managerilor de a obţine maximul de la angajaţii lor trebuie să ţină
seama atât de motivaţiile fiecărui individ în parte, cât şi de motivaţiile specifice care apar la
nivelul grupului.
Motivaţia este responsabilitatea tuturor managerilor. Cel mai de preţ bun al unei
organizaţii este reprezentat de oamenii săi. Oamenii au anumite nevoi care pot şi trebuie
îndeplinite în cadrul organizaţiei. Managerul este cel care îi energizează, conduce, ghidează şi
motivează pe angajaţi. El le arată angajaţilor cum să-şi satisfacă propriile nevoi prin îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei. Angajaţii motivaţi, orientaţi către dezvoltare sunt mai fericiţi, mai
implicaţi şi productivi. Nu trebuie să uităm însă că fiecare angajat are nevoi diferite şi trebuie
motivat într-o manieră uşor diferită.
Motivaţia se referă atât la comunicare, lucrul în echipă, cultivarea scopurilor comune, cât
şi la cunoaşterea reciprocă şi ajutor reciproc în realizarea obiectivelor. Este vorba despre crearea
unui loc de muncă unde ne face plăcere să mergem deoarece ne oferă un sens, sprijin, îndrumare
şi oportunităţi de dezvoltare.
Motivaţia şi implicarea pot creşte dacă angajaţii simt că sunt valorizaţi. Aceasta
presupune ca ei să fie trataţi corect, echitabil şi în primul rând ca fiinţe umane, şi nu ca simple
resurse care pot fi folosite în interesul organizaţiei.

8
 Principiul fundamental care formează baza managementului resurselor umane este acela
că, avantajul competitiv este obţinut prin oameni. De aceea aceştia ar trebui priviţi nu ca nişte
costuri variabile, ci ca resursele cele mai valoroase în care trebuie să investim.
Teoriile şi procesele de implementare a motivaţiei au influenţat sistemele de
management, precum şi procesele de dezvoltare a politicilor şi procedurilor de personal. Practica
managementului modern de personal vizează oferirea de condiţii în care oamenii să lucreze cu
plăcere şi eficient, şi să contribuie la succesul organizaţiei. Pentru un manager este importantă în
special acordarea de atenţie constantă aspectelor umane legate de activitate: provocare, varietate
în activitate, înţelegrea întregului proces, efectuarea unor activităţi care reprezintă într-adevăr
ceva şi care îi face pe oameni să se simtă apreciaţi în cadrul unei organizaţii.

II.2. Remunerarea, factor motivator al personalului

Împlinirea sufletească reiese din interesele, aprecierile şi respectul acordat ţie însuţi şi
altora. Pentru a satisface ego-ul angajaţiilor, este necesar să le acorzi interes, să-ţi exprimi
aprecierile la adresa lor şi să-i respecţi. Pentru a evita provocarea stresului este necesar să eviţi
ameninţările asupra stimei angajaţilor. Pentru ca un angajat să fie satisfăcut de munca lui şi să
obţină performanţă ridicată este nevoie să fie motivat atât intern cât şi extern şi trebuie să se ţină
cont de tehnicile enunţate mai sus.
Succesul sau eşecul unei organizaţii sunt intrinsec legate de modul în care acţionează
angajaţii acesteia. Managerii pot fi tentaţi să se retragă în aparenta siguranţă a "buncărului" lor de
unde să emită ordine. Însă ei trebuie să fie conştienţi că nu se mai pot folosi de autoritate şi
coerciţie aşa cum se întâmpla odinioară. De aceea, cuvântul care desemnează soluţia aplicabilă în
acest nou context este implicarea. Managerii trebuie să-şi motiveze angajaţii, insuflându-le
angajament şi dorinţă de acţiune şi încurajându-le creativitatea; trebuie să exploateze experienţa,
energia şi aptitudinile diverselor grupuri de angajaţi şi să alcătuiască echipe de primă mână
pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportunităţi şi pentru a da sens uriaşului volum de
informaţii disponibile în prezent.

9
 Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci ”de a-i face să
muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale”7. Acolo
unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi. Cu alte
cuvinte, toată lumea câştigă. Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la nivelul
organizaţiei, ci şi la nivelul oricărui departament, proiect sau plan şi, indiscutabil, reprezintă unul
din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.
Una din cele mai importante şi, în acelaşi timp, sensibile probleme care cade în sarcina
managementului resurselor umane, este problema salarizării personalului.
Politica salarială diferă de la o organizaţie la alta. Una este situaţia în cazul organizaţiilor
care funcţionează pe baza proprietăţii private şi alta a celor care au la bază proprietatea publică.
Pentru acesta din urmă, politica salarială este o componentă a politicii economice a statului, care
urmăreşte constituirea veniturilor salariale în diferitele sectoare ale activităţii publice
corespunzător unor principii şi criterii bine stabilite. În mod concret, salariile se stabilesc de către
guvern, cu consultarea sindicatelor, pentru personalul unităţilor bugetare şi societăţi comerciale
cu specific deosebit, nominalizate de guvern şi prin lege pentru personalul organelor puterii
legislative, executive şi judecătoreşti. Desigur şi în aceste organizaţii, managementului
resurselor umane îi revine o serie întreagă de atribuţii şi competenţe privind determinarea
formelor de salarizare cele mai adecvate, criteriile de calcul a salariilor pe individ, stabilirea unor
corelaţii corespunzătoare între salarii, respectarea salariului minim brut pe economie, ca şi
respectarea tuturor actelor normative privind salarizarea în general şi în domeniul respectiv, în
special.
Politica salarială este preluată şi pusă în practică de specialiştii de care dispune firma în
problematica managementului resurselor umane. Determinarea salariului la nivel de individ în
cadrul firmei necesită existenţa unor reguli, elemente intercorelate etc., care să permită folosirea
unor criterii de apreciere a contribuţiei salariatului la activitatea firmei şi de calcul a salariului.
În condiţiile economiei de piaţă, fiecare firmă are deplina libertate să-şi stabilească
propriul sistem de salarizare, în conformitate cu respectarea prevederilor legale.
Elementele sistemului de salarizare sunt salariul de bază, sporurile şi adaosurile la acesta.
Desigur, elementul principal este salariul de bază. El se stabileşte pentru fiecare salariat în raport

7
Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C., „Managementul resurselor umane”, Editura ASE, Bucureşti,
2003, pag. 33

10
cu calificarea, importanţa, complexitatea lucrărilor şi atribuţiilor de serviciu, pregătirea şi
competenţa profesională. Sporurile la salariul de bază reprezintă un element suplimentar de
întregire a salariului în funcţie de anumite condiţii speciale de desfăşurare a muncii. Astfel, în
legislaţia noastră sunt prevăzute următoarele categorii de sporuri: spor pentru condiţii deosebite
de muncă (grele, periculoase ori penibile); spor de vechime în muncă; spor pentru munca de
noapte; sporuri pentru orele suplimentare sau pentru orele prestate în zilele nelucrătoare; spor de
izolare; spor pentru folosirea unei limbi străine etc.
Principiile sistemului de salarizare care s-au impus de-a lungul timpului si care apar ca
reguli ce trebuie respectate şi puse în valoare sunt8 :
La muncă egală, salariu egal. Acest principiu este consfinţit prin norme internationale şi
interne. Astfel, el este prevăzut în Declaraţia Universală a Drepturilor Omului, adoptată de
Adunarea Generală ONU în anul 1948, precum, si în alte documente internaţionale. Constituţia
României din 21 noiembrie 1991 prevede în art. 38, alin. 4, principiul salariului egal la muncă
egală, fără nici o discriminare de sex, vârstă, de rasă, de convingeri politice, de originea etnică
etc. Respectarea acestui principiu, în condiţiile când fiecare firmă îşi are propriul sistem de
salarizare, constă în aceea că la stabilirea salariului nu se fac discriminări în funcţie de
elementele amintite mai sus. Criteriile care trebuie să fie luate în calcul sunt timpul de muncă
lucrat, nivelul de pregătire şi competentă, condiţiile de muncă;
Salarizarea diferenţiată pentru cantitatea muncii. Este un principiu care decurge din
raporturile de vânzare-cumpărare a factorului muncă. Angajatorul, cel ce cumpără, mizează pe o
anumită cantitate de muncă. Negocierea cu vânzătorul şi preţul (nivelul salariului) se referă
inevitabil la cantitatea de muncă. Acest lucru este posibil de realizat în practică prin intermediul
normelor de muncă prestate determinându-se în funcţie de timpul lucrat, sau în funcţie de
numărul de operaţii sau produse realizate;
Salarizare diferenţiată în funcţie de nivelul calificării, sau a studiilor. Este un principiu
care pune în evidenţă faptul că munca calificată este concretizată în rezultate superioare. În acest
caz, este firesc ca cei ce prestează o asemenea muncă să câştige un salariu mai bun faţă de
ceilalţi. În acelaşi timp, aplicarea acestui principiu motivează salariaţii în direcţia ridicării
continue a nivelului lor de pregăãtire;

8
Chivu, M., Dragomir, S., Zamfirescu, V., „Managementul Resurselor Umane ”, Editura Trei, 1999, pag.115

11
 Salarizare diferenţiată în raport cu funcţia îndeplinită. Este vorba de complexitatea
muncii, corelată cu nivelul de calificare. Este firesc ca odată cu cresterea complexităţii muncii,
concretizată prin trecerea de la o funcţie la alta, nivelul salariului să crească;
Salarizare diferenţiată în funcţie de condiţiile de muncă. Principiu care presupune că, cei
care muncesc în condiţii mai grele, vătămătoare, periculoase sau penibile să obţină un salariu mai
mare faţă de cei care lucrează în condiţii de muncă normale. Este vorba de muncile în subteran,
în energetica nucleară, în siderurgie, în anumite întreprinderi din industria chimică, în domeniul
navigaţiei aeriene şi maritime etc. Este cunoscut faptul că munca în condiţii grele, periculoase,
penibile, necesită un consum mai mare de energie fizică sau nervoasă. În aceste condiţii, numai
un salariu corespunzător poate contribui la refacerea corespunzătoare a capacităţii de a munci a
lucrătorilor de la o zi la alta. Acestea consumă mai multe bunuri, atât pentru refacerea şi
asigurarea unei condiţii fizice corespunzătoare cât şi a unei stări psihice normale. Aplicarea
acestui principiu se reflectă în nivelul salariilor acordate celor care prestează astfel de munci, în
durata mai mică a zilei de lucru, precum şi în alte avantaje, cum ar fi numărul sporit de zile de
concediu, etc.;
Salariul are caracter confidenţial. Este un principiu adoptat de multe ţări şi are la bază
dreptul fiecărei persoane la intimitate. Aici este vorba de intimitatea muncii şi a câştigului
realizat pe seama ei. În contractele colective de muncă se prevede sancţionarea disciplinară, până
la desfacerea contractului de muncă, a persoanelor care desfăşoară activităţi în compartimentele
de resurse umane, care nu respectă acest principiu. Managerii care conduc aceste compartimente,
managerii de resurse umane, au responsabilităţi în legătură cu confidenţialitatea, de fapt în
legătură cu respectarea tuturor principiilor amintite mai sus, dar şi răspund de fundamentarea
întregului sistem de salarizare al firmei pe aceste principii. În acelaşi timp, managerii de resurse
umane nu trebuie să uite că determinarea salariului se face în condiţiile economiei de piaţă, că
mecanismele pieţei muncii, raportul dintre cerere şi ofertă nu pot fi ignorate. Drept urmare, este
necesar a se integra în politica firmei şi în practica managerilor principiile pieţei muncii.

12
Referatul a fost elaborat de mine , ca rezultat alpropriei cercetari si documentari , nu a mai
fost prezentata niciodata la o alta facultate sau institutie de invatamant superior , din tara
sau strainatate . Toate sursele bibliografice utilizate , inclusiv cele de pe internet , sunt
indicate in lucrare . Toate fragmentele de text reproduse exact (nu mai mult de 40 de cuvinte
)chiar si in traducere din alta limba , sunt redate intreghilimele si detin referinta precisa a
sursei bibliografice . Reformularea , in cuvinte proprii, a textelor scrise de catre alti autori
indica sursa bibliografica din care s-a inspirat . Reprezentarile grafice si tabelele care nu
imi apartin au indicata sursa bibliografica exacta ,

13
BIBLIOGRAFIE

Zlate, M., „Tratat de psihologie organizţional- managerială”, Editura Polirom,

Iaşi, 2007

1 Academia Română – Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan”, „Dicţionarul

explicativ al limbii române”, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996

2 Vecchio, P., Robert, ”Organizational Behavior: Core Concepts”, 2002;

3 Hoppock, R., „Job Satisfaction”, 1935

4 Locke, A. Edwin, „Work Motivation”, 1976

5 Nicolescu, O., „Managerii si managementul resurselor umane”, Editura

Economică, Bucureşti, 2004

6 Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C., „Managementul resurselor umane”,
Editura ASE, Bucureşti, 2003

7 Chivu, M., Dragomir, S., Zamfirescu, V., „Managementul Resurselor Umane ”,

Editura Trei, 1999

14