SEMINARIO DE CONSULTORIA DE PROCESOS

Liderazgo
Liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un
grupo social o de cualquier otra colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta proporciona otra definición de liderazgo:
“conjunto de cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de
otros individuos”.
Existen otras definiciones como: “El liderazgo es un esfuerzo de influencia interpersonal,
dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas” Una
definición más elaborada dice: “El liderazgo es el proceso de influir en otras personas y
apoyarlas para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se
entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, motivar e impulsar
a un grupo para el desempeño de una acción orientada a un objetivo”.
A final de cuentas, existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
estudiado el concepto. El liderazgo es uno de los fenómenos sociales más apasionantes y
el que mayor importancia ha representado en la historia de la humanidad.
La importancia del Liderazgo.
Los líderes siempre son necesarios para lograr objetivos, aunque no es la única forma en
que una persona puede ejercer el mando sobre un grupo, ya que también existen
gerentes, jefes y caudillos.
Los gerentes: Toman determinaciones, dictan resoluciones, exigen resultados.
Los jefes: Dan órdenes, requieren obediencia, vigilan el comportamiento.
Los caudillos: Demandan sumisión, someten voluntades, dictan dogmas.
Los líderes: Establecen un objetivo común, inspiran y retan para ir tras él, impulsan a sus
seguidores a alcanzarlo.
Una pregunta que desde siempre se ha prestado a debate es: ¿cualquier persona puede
ser Líder?
La respuesta es SI, siempre y cuando esa persona tenga la capacidad de fijarse
objetivos, la energía para esforzarse en alcanzarlos y la determinación de impulsar a sus
colaboradores para seguirle. El liderazgo es una forma para influir en el comportamiento
de la gente, y si el poder es la capacidad de influencia, el liderazgo entonces, es el
ejercicio del poder.
 Coaching

Coaching es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas, a través del
aprendizaje, en la exploración y el descubrimiento de nuevas creencias que tienen como
resultado el logro de sus objetivos". Escuela Europea de Coaching (EEC)
El coaching profesional consiste en una relación profesional continuada que ayuda a
obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las
personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento,
aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida. (ICF).
El coaching se basa en el respeto al otro como legítimo otro, dejando espacio para que el
otro sea como es. Coaching es entrenamiento en habilidades de comunicación y de
liderazgo que fomentan el autoconocimiento y el contacto de la persona con su entorno.
 Negociación de roles
• Al acercamiento de dos partes opuestas hacia una posición mutuamente aceptable.

• Al proceso en el que dos o más partes, con intereses a la vez comunes y conflictivos, se reúnen
para presentar y discutir propuestas explícitas destinadas a llegar a un acuerdo.

• La negociación es un proceso de resolución de un conflicto mediante acuerdos entre las partes.

• La negociación es una alternativa al enfrentamiento y a la imposición para la resolución de

conflictos. Esto implica tratar la situación de tensión mediante el diálogo y la búsqueda de
soluciones aceptables para las partes implicadas.

Estilos y roles de negociación

• El facilitador o armonizador. Es el tipo de negociador tímido y cerrado, desconoce el
mundo de la negociación, tiene el permanente sentimiento de que va a ser engañado, no
se encuentra cómodo en el enfrentamiento con otros estilos más agresivos. Sufre
discutiendo, quiere la paz a cualquier precio, valora en gran medida llevarse bien con la
gente y mantener unas buenas relaciones personales para lo cual, no le importa ceder
con tal de llegar a un acuerdo lo más rápidamente posible.
• El analítico o conservador. Es aquel que constantemente da vueltas a las diferentes
propuestas que se efectúan, las analiza, las revisa y las piensa muy detenidamente antes
de actuar por cuanto para él lo importante es tener evidencias en las que apoyarse con el
fin de lograr el mejor acuerdo posible, pero, sobre todo, de evitar decisiones erróneas.
• El promotor o agresivo. Es el tipo de negociador agresivo, ególatra y prepotente; le
interesa la batalla en cuanto le das la oportunidad de demostrarse a sí mismo lo
inteligente y fuerte que es; se presenta de manera arrogante y altanera. Negocia
presionando y utilizando interrogantes y trucos, no cede nunca si los demás no ceden
antes, hace sentirse incómodos a quienes tienen que negociar con él, se aferra a sus
posiciones y hace cuestión de vida o muerte el no apearse de ellas, utiliza el enfoque
Ganar-Perder puro y duro. E igualmente, está dispuesto a correr riesgos para lograr
acuerdos. Por lo general son confiados y tienen una gran capacidad de establecer ideas y
propuestas creativas. Es el tipo de personas que piensan que si no se arriesgan no
ganan. Les gusta el reconocimiento y valoración positiva de los demás.
• El realizador o cooperativo. Es el tipo de negociador ideal, abierto y sincero; sabe poner
las cartas sobre la mesa, sabe de la importancia de la preparación y dedica el tiempo que
sea necesario para clarificar sus intereses y objetivos, así como para intentar averiguar
los de los demás. Es equilibrado y responsable, le preocupa conseguir un buen resultado,
además de equitativo y duradero. Utiliza siempre el enfoque Ganar-Ganar. Se mueve por
la motivación de logro.
• El retorcido o manipulador. Es el tipo de negociador más complejo. Al igual que los
promotores plantean las negociaciones como una guerra, pero, así como éstos hacen que
sientas el peso de su bota desde el primer momento, con el retorcido no se dará uno
cuenta hasta que sea demasiado tarde. Se presenta amable y lisonjero, a veces incluso
demasiado, pero a la vez frío y distante, siempre intentará sonsacar información, pero él
no la facilitará.

Equipos de trabajo
“Un conjunto de personas que trabajan hacia un objetivo común durante un tiempo y con
un procedimiento o una metodología igualmente común”.
Las actividades deben distribuirse de acuerdo a los conocimientos, características y
posibilidades de los integrantes del grupo, de forma tal que permita obtener el resultado
deseado, el cual no sería posible alcanzar con un trabajo individual, o al menos en la
misma magnitud y productividad.

Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la convicción
de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los
conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, las competencias, de
las distintas personas que lo integran. El término que se asocia con esta combinación de
conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo común,
es sinergia.
Para que un grupo de personas sea considerado un equipo es preciso que se tenga un
objetivo común. Y que se pretenda el alcance de la meta cooperando y ayudándose
mutuamente. No hay equipo sin meta compartida.

¿Cuáles son las ventajas de trabajar en equipo?

Más motivación. Los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los miembros de
un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos y competencias y
ser reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al
grupo.

Mayor compromiso. Participar en el análisis y toma de decisiones compromete con las

metas del equipo y los objetivos organizacionales.

Más ideas. El efecto sinérgico que se produce cuando las personas trabajan juntas tiene
como resultado la producción de un mayor número de ideas que cuando una persona
trabaja en solitario.

Más creatividad. La creatividad es estimulada con la combinación de los esfuerzos de los

individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la reflexión
sobre los problemas, procesos y sistemas.

Mejora la comunicación. Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno que
estimula la comunicación abierta y positiva, contribuye a mejorar el funcionamiento de la
organización.

Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que se

mejoran los resultados.
 Plan de vida y carrera

Un plan de vida supone la enumeración de los objetivos que una persona quiere lograr a
lo largo de su vida y una guía que propone cómo alcanzarlos. Este plan puede incluir
metas personales, profesionales, económicas y espirituales.

El plan de vida incluye objetivos a largo plazo: el sujeto puede pensar dónde le gustaría
estar dentro de cinco o diez años, y a partir de esa idea, comenzar a desarrollar el plan.
En este sentido, el plan de vida también es un plan de acción, con pasos a seguir y
plazos, una estructura que permite encausar las acciones hacia las metas que una
persona desea cumplir en sus años de existencia.

Tener un PVC es importante porque denota el liderazgo y voluntad de la persona de hacer

que las cosas sucedan. En el mundo laboral actual es más realista pensar en tu carrera
profesional como un continuo “proyecto en curso”.

Un Plan de Vida y Carrera es la actitud, arte y disciplina de conocerse así mismo, de

detectar tanto las fortalezas como debilidades propias y del medio que nos rodea, para
proyectar nuestro propio destino, autodirigiéndolo hacia el pleno funcionamiento de las
capacidades, motivaciones y objetivos de la vida profesional, personal y de trabajo.
 Poka yoke
Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de errores”.
Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar
equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado. Este sistema se puede
implantar también para facilitar la detección de errores.
Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricación de un
producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede
estar formado por un gran número de piezas. Durante estas actividades, puede haber
ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos
casos, el riesgo de cometer algún error es muy alto, independientemente de la
complejidad de las operaciones. Los “Poka-Yokes” ayudan a minimizar este riesgo con
medidas sencillas y baratas.
El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir sobre
ellos:
1- Función de control:
En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la
utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos o
como deben encajar las piezas.
2- Función de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un
dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe
corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoeléctricas, sensores
de presión, alarmas, etc.
 Juntas de confrontación
La junta de confrontación, desarrollada por Richard BECKHARD, es una junta de un día de
toda la gerencia de la O, en la cual todos estudian la salud de su propia O. En una serie de
actividades, el grupo gerencial genera información acerca de sus principales problemas,
analiza las causas fundamentales, y establece un programa para un trabajo reparador
completo.
Según Beckhard es apropiada en donde:

 Existe la necesidad de que el grupo gerencial total examine sus propias operaciones.
 Se dispone de un tiempo muy limitado para la actividad.
 La alta gerencia desea mejorar rápidamente las condiciones.
 Existe la suficiente cohesión en el equipo al nivel más alto para asegurar un
seguimiento.
 Existe compromiso legítimo para resolver el aspecto concerniente a la parte de alta
gerencia.
 La O está experimentando, o experimentó recientemente, algún cambio importante.
Los pasos involucrados en la junta de confrontación son:
Fase 1: Establecimiento del ambiente. El gerente de mayor nivel inicia la sesión
exponiendo sus metas para la junta, menciona la necesidad de una discusión franca y
abierta de los aspectos y problemas, y aclara a los individuos que no los castigarán por
lo que digan.
Fase 2: Recopilación de la información. Se forman grupos reducidos de 7 u 8
miembros heterogéneos de diferentes áreas funcionales y de situaciones de trabajo en
cada equipo. El jefe y subordinadas no se pueden juntar y la alta gerencia se reúne por
separado.
Fase 3: Compartir la información. Los relatores de cada grupo reducido presentan
los descubrimientos completos del grupo al grupo total y dichos resultados se colocan
en hojas de rotafolio en las paredes. Los aspectos se clasifican por categorías.
Fase 4: Establecimiento de prioridades y planificación de la acción del grupo. El líder
de la junta repasa la lista de temas y asigna una categoría a cada uno, de manera que
todos tengan su propia copia de temas.
Fase 5: Seguimiento inmediato por el equipo de mayor nivel. El equipo de alta
gerencia se reúne después que el resto de los participantes se ha retirado para planificar
los primeros pasos de la acción y determinar cuáles acciones se deberían emprender
sobre la base de lo que han aprendido durante el día. Estos planes de acción de
seguimiento se comunican al resto del grupo gerencial dentro de los días siguientes.
Fase 6: Revisión del proceso. Se celebra una junta de seguimiento con el grupo
gerencial total entre cuatro y seis semanas después, con el propósito de reportar el
proceso y revisar las acciones resultantes de la junta de confrontación.
Beckhard cree que la junta de confrontación proporciona un medio rápido y preciso para
diagnosticar la salud de la o, promueve una identificación y una resolución constructiva de
problemas, mejora la comunicación ascendente en la O, incrementa el interés y el
compromiso con la acción de parte de todo el grupo gerencial.
 Habilidades de delegación
La delegación significa conferir responsabilidades y asignar autoridad a una persona
para llevar a cabo determinadas actividades. Implica acompañar en el trabajo que se
delega, ayudar a corregir los errores y realizar un seguimiento. En todo el proceso de
delegación, para que la misma sea exitosa, es fundamental transmitir confianza a quien
se le encomiendan las actividades.
Para ahondar en el proceso, podemos resumir los principales pasos en el proceso de la
delegación como:
1. Elegir la actividad: definir qué tarea o proyecto se delega y por cuánto tiempo.
2. Elegir la persona: para hacerlo, hace falta conocer las fortalezas y debilidades de
las personas en las que se podría delegar. Quizás más importante que los
conocimientos técnicos (los cuales pueden aprenderse si existe la voluntad y
capacidad), es identificar a aquellas personas que tengan las técnicas, habilidades e
información para aceptar la autoridad y actuar en forma consecuente.
3. Transmitir: se trata de comunicarle la nueva tarea a la persona, establecer los plazos
de su responsabilidad y asegurarse de que la persona haya comprendido todo. Es el
momento de hablar de las expectativas y de dar instrucciones claras.
4. Asegurar el seguimiento: se debe proporcionar el apoyo y los recursos necesarios
para la tarea e ir trabajando con la persona para orientarla a medida que aparecen
los problemas. Ayuda especialmente tomar las decisiones en conjunto, al menos
durante la primera etapa. Es clave ser claros en los tipos de controles que se harán.
5. Expresar confianza: se debe demostrar la confianza en la capacidad de la persona
y motivarla. Aquí aparece un doble desafío para quien delega, ya que debe aprender
a “soltar” esas responsabilidades y ayudar a las personas en quienes está delegando
para que dominen las mismas. Una persona que es consciente su líder le tiene
confianza, seguramente tendrá un mayor rendimiento al final del recorrido.
La delegación puede ser vista de alguna manera como un instrumento de motivación.
Muchas veces se buscan incentivos externos para que las personas mejoren su
rendimiento. La motivación implica descubrir y apelar a los valores e intereses de las
personas para que ellas se “hagan dueñas” de lo que se les encomienda. Así, una
adecuada delegación a personas que están dispuestas a aceptar esa autoridad y
responsabilidad, puede funcionar como un factor motivador que haga el contenido del
trabajo de las personas más atractivo, que signifique un modo de desarrollo y
crecimiento profesional, entre otros.
Uno de los principales temores del líder a la hora de delegar es el temor a “perder el
control”. La mejor manera de superarlo es entendiendo que, con una adecuada elección
de las tareas que se “entregan”, el líder está en condiciones de afrontar nuevos desafíos
y utilizar su tiempo de manera más eficiente. Además, es importante destacar que en la
delegación, la “responsabilidad final” sigue estando en quien delega; el líder sigue siendo
responsable por esa delegación y por los resultados de la misma.
Delegar implica para muchos líderes el desafío de pasar del “decir”, donde el líder toma
una decisión y la anuncia, al “dejar hacer”, donde el líder permite a los colaboradores
que trabajen positivamente dentro de los límites por él definidos.
 Si el líder logra realizar esa transformación, además de delegar habrá aprendido a utilizar
una muy efectiva forma de motivación y trabajo en equipo.
Conciliación de partes
Antes de iniciar un proceso judicial, el empleado y la empresa pueden llegar a un acuerdo
en el acto de conciliación laboral. Te explicamos lo que debes saber al respecto.

Este procedimiento pre-judicial es obligatorio en las reclamaciones más habituales, cuando

el trabajador no está conforme con el despido o cuando se le deben salarios.

Sin embargo, no es necesario que haya acto de conciliación y el empleado puede presentar
directamente la demanda para reclamar sobre temas como:

 Las vacaciones
 La movilidad geográfica
 Las modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo
 Las suspensiones del contrato
 Las reducciones de jornada por causas objetivas
 La conciliación de la vida familiar y laborar
 La defensa de los derechos fundamentales
 Cultura organizacional
La podemos definir como el conjunto de creencias, valores, costumbres y prácticas de un grupo de
personas que forman una organización; apareció de forma casual en la literatura inglesa en los años 60,
como sinónimo de “clima”, cabe destacar la gran influencia que sobre la cultura corporativa tiene el
fundador, es decir, la empresa verá reflejada en ella la personalidad de su creador, aunque con el tiempo
puede quedar oculta a causa de los cambios llevados a cabo por los grupos o subgrupos de personas que
componen la organización.

Este subsistema expresaría los valores y las ideas sociales, así como las creencias que los miembros de
una organización llegan a compartir, y proporcionar pautas de conductas y normas con las cuales la gente
opera, para alcanzar objetivos generalmente compartidos. En general es posible identificar al menos, dos
subsistemas culturales en la organización:

a.) La Cultura Formal:

Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debería ser, los valores, creencias y comportamientos
de los miembros.

b.) La Cultura Informal:

Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad, estás dos culturas a veces chocan entre sí
con la cultura general de la organización,

La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las culturas.

a. Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensión entre las mismas, si
se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema.
b. La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos,
imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos
individuos, etc.
c. Las jerarquías subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan
prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa.

Elementos integrantes de la cultura organizativa:

1. Nivel 1(Producciones), es el más visible e incluirá el espacio físico, capacidad

tecnológica, lenguaje, conducta observada, en los miembros de una organización, producciones
artísticas y en definitiva, todos aquellos elementos que podemos captar con nuestros sentidos.
2. Nivel 2, es el de los valores, es decir, los que la organización y sus miembros piensan
que deben ser, en función de lo cual actúan de una u otra manera.
3. Nivel 3, está formado por una serie de presunciones básicas, invisibles y preconcientes
que se dan por sentadas. Son cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, piensan
que determinadas cosas son así porque no pueden ser de otro modo. Toda organización trata
de vender su imagen y de transmitir al exterior, para ello, se valen de los siguientes elementos:
 a. Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad, usando imágenes,
movimientos, colores, etc.
b. Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho de sí misma.
c. La distribución del espacio en los edificios: su decoración y mobiliaria, pueden
transmitir la ideología de una institución, si es conservadora o no, moderna, tradicional, etc.

Mejora continua
La mejora continua, si se quiere, es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la
calidad de un producto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma directa en
empresas de manufactura, debido en gran parte a la necesidad constante de minimizar
costos de producción obteniendo la misma o mejor calidad del producto, porque como
sabemos, los recursos económicos son limitados y en un mundo cada vez más
competitivo a nivel de costos, es necesario para una empresa manufacturera tener algún
sistema que le permita mejorar y optimizar continuamente.

La Mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa de producción masiva, sino
que también en empresas que prestan servicios es perfectamente válida y ventajosa
principalmente porque si tienes un sistema de Mejora Continua (al ser un sistema, quiere
decir que es algo establecido y conocido por todos en la empresa donde se está
aplicando) entonces tienes las siguientes características:

1. Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas que son partícipes
de dicho proceso lo conozcan y todos lo apliquen de la misma manera cada vez
2. Algún tipo de sistema de medición que permita determinar si los resultados
esperados de cierto proceso se están logrando (indicadores de gestión)
3. Participación de todas o algunas personas relacionadas directamente con el
proceso ya que son estas personas las que día a día tienen que lidiar con las
virtudes y defectos del mismo.

Viéndolo desde este punto de vista, una de las principales ventajas de tener un sistema
establecido de Mejora Continua es que todas las personas que participan en el proceso
tienen capacidad de opinar y proponer mejoras lo que hace que se identifiquen más con
su trabajo y además se tiene la garantía que la fuente de información es de primera mano
ya que quien plantea el problema y propone la mejora conoce el proceso y lo realiza todos
los días.

En el mismo se resume la manera de pensar y resolver problemas que debe tener alguien
que sea parte de un proceso ya que; Planea (Plan) lo que va a hacer para
optimizar, Ejecuta (Do) paso a paso su estrategia, Verifica (Check) mediante indicadores
de gestión o medición de variables que se están obteniendo los resultados
esperados, Actúa (Act) de acuerdo a los valores de las mediciones que está obteniendo
para corregir o continuar por el mismo camino y empezar nuevamente el ciclo ya sea para
seguir mejorando o lograr los objetivos planteados en un principio.

En conclusión, la Mejora Continua es una forma de trabajar para hacer más productivo y
agradable nuestro sitio de trabajo. Además tiene la gran ventaja que lo podemos hacer en
lo personal de una manera simple basándonos únicamente en el círculo de Deming o lo
podemos llevar a gran escala aplicando otras metodologías ideadas para varios tipos de
procesos.
 5´s de calidad

Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la

empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del
entorno de trabajo por parte de todos.

En Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa

también en el trabajo”.

Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez
y efectividad.
Su aplicación mejora los niveles de:

1. Calidad.
2. Eliminación de Tiempos Muertos.
3. Reducción de Costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra
empresa sea un autentico modelo de organización, limpieza , seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de
esta es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo.

La 1° S: Seiri (Clasificación y Descarte)

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar
conveniente y en un lugar adecuado.

Ventajas de Clasificación y Descarte

1. Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.

2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
3. Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas.
4. Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio físico y mayor facilidad
de operación.

SEITON (Organización) La 2da S

La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuán rápido uno puede conseguir lo que
necesita, y cuán rápido puede devolverla a su sitio nuevo.
Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de
utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso.

Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado
nos llevará a estas ventajas:

1. Menor necesidad de controles de stock y producción.

2. Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo en el plazo
previsto.
3. Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.
4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los daños a los materiales
o productos almacenados.
5. Aumenta el retorno de capital.
6. Aumenta la productividad de las máquinas y personas.
7. Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y mejor ambiente.

SEISO (Limpieza) : La 3° S

La limpieza la debemos hacer todos.

Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener
siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las
persona no asumen este compromiso la limpieza nunca será real.

Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la
empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.

Beneficios

Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además:

1. Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces
2. Facilita la venta del producto.
3. Evita pérdidas y daños materiales y productos.
4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

SEIKETSU (Higiene y Visualización). La 4° S

Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualización.

La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la
apariencia. En un ambiente Limpio siempre habrá seguridad. Quien no cuida bien de sí mismo no puede
hacer o vender productos o servicios de Calidad.

Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta Técnica se ha mostrado como
sumamente útil en el proceso de mejora continua. Se usa en la producción, calidad, seguridad y servicio al
cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de visitas a toda la empresa y
detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.

Una variación mejor y más moderna es el “colour management” o gestión por colores. Ese mismo grupo en
vez de tomar notas sobre la situación, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan
mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas.

Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tiene tarjetas rojas, porque en
cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa área soluciona rápidamente el problema para
poder quitarla.

SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5° S

Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos
cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se
deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hábitos.

Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos hacer?) y la puesta en práctica de
estos conceptos (¡Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hábitos pasados y poner
en práctica los buenos.

En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una práctica
mas de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y
autosatisfacción.

Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque
todos saldremos beneficiados.

Exponga los motivos por los cuales Ud. Piensa que debe o no comprometerse con este sistema.
 Filosofía lean
El término Lean es el nombre con el que se da a conocer en occidente al sistema de
producción de Toyota. Su objetivo fundamental es la satisfacción del cliente, mediante la
entrega de productos y servicios de calidad que son lo que el cliente necesita, cuando lo
necesita en la cantidad requerida al precio correcto y utilizando la cantidad mínima de
materiales, equipamiento, espacio, trabajo y tiempo. Para lograrlo, los fundamentos del
enfoque Toyota son la eliminación del sistema de producción de todo aquello que no
añade valor al cliente y el mayor aprovechamiento de la experiencia e inteligencia de las
personas, a través de la polivalencia y de su participación en la mejora continua.
Así, lo primero que hay que determinar es precisamente cómo lograr esta satisfacción:
qué es valor en términos del cliente. En cualquier proceso, añadirá valor toda aquella
transformación (física o de la información) del producto, servicio o actividad en algo que
quiera el cliente. Lean es más que un conjunto de herramientas y prácticas. Éstas,
emanan de una serie de principios que deben calar en la cultura de la organización antes
que cualquier otra cosa. Más allá de la implantación mimética de un conjunto de
herramientas, Lean implicará la transformación de la organización, comenzando
precisamente por la adopción de sus principios.
 Espejo organizacional
El espejo organizacional es un conjunto de actividades en las cuales un grupo particular de
una O (grupo anfitrión) obtiene retroalimentación de los representantes de otros grupos
organizacionales acerca de cómo lo perciben y consideran. Esta intervención pretende
mejorar las relaciones entre grupos e incrementar la efectividad del trabajo intergrupo.
Es diferente de la intervención de formación intergrupo ya que están involucrados tres o
más grupos, y participan representantes de otros grupos de trabajo relacionados más que
la membresía total. El enfoque es ayudar a la unidad anfitriona que convocó la ayuda.
 Técnicas para el análisis de problemas

Hay autores, como Kepner & Tregoe, Lebow y Simon, que establecen toda una
metodología de varios pasos para el proceso de análisis de problemas y toma de
decisiones. Lebow y Simon, en particular, plantean que la toma de decisiones debe
ser en forma más asertiva, considerando estos cinco pasos:

Obtener información Recolección de información pertinente

relacionada con el problema, para definir los
hechos en los que se basa la existencia del
problema. Es importante definir cuál es la meta
deseada y qué hace falta para alcanzarla o qué
impide que se logre. Tratar de contestar a la
pregunta ¿Qué necesitamos saber? Definir qué
información tiene mayor relevancia respecto a
las consecuencias del problema y del objetivo a
alcanzar.
Analizar el problema. Es un paso clave, en donde se identifica con la
mayor claridad el fondo del problema, por
encima de los síntomas o las aparentes causas
de la desviación esencial.
Obtener Normalmente los problemas tienen varias
diferentes alternativas. soluciones y este paso es un proceso divergente
/ creativo en que se busca tener la mayor
cantidad de alternativas viables para solucionar
el problema, ya que la toma de decisiones
estará basada en la elección de la mejor
alternativa para solucionar un problema.
Elegir la mejor alternativa. Con varias alternativas de solución a la mano,
ahora es necesario elegir la mejor, es decir,
aquella que mejor equilibre costo/beneficio,
viabilidad, riesgos, efectos, etc.
Actuar y dar seguimiento. Además de poner en práctica la decisión
tomada, es necesario llevar a cabo una
medición para obtener indicadores de avance
que faciliten reorientar el rumbo cuando sea
necesario y saber cuándo se ha alcanzado la
meta final. Para lograrlo, es necesario que el
líder o supervisor, esté al tanto de las acciones
que se emprendan, así como de sus efectos y
resultados.
Los puntos clave en este proceso son el análisis de problemas y la elección de la
mejor alternativa, ya que son los que requieren de técnicas y procesos claramente
definidos para incrementar la efectividad de la decisión tomada.

écnica de Análisis de Contraste

Para identificar claramente los problemas, se puede utilizar, entre otras, la Técnica de
Análisis de contrastes, en donde un problema se define como la brecha que existe
entre el estado actual y el estado que se pretende alcanzar. Para desarrollar esta
técnica simplemente es necesario elaborar un listado de elementos y características
de la situación que conforman esta brecha, es decir, que identifiquen la distancia entre
esos dos estados.

Las siguientes preguntas ayudan a clarificar el problema, ya que se hace una

comparación más clara de la situación.
Estado actual Estado deseado
· QUIÉN es (cuando se habla de · QUIÉN debería ser (ej. Persona ideal
alguna persona) para un puesto o desarrollo de habilidades
requeridos.
· QUÉ es (lo que se tiene aquí y
ahora) · QUÉ debería ser (objetivo a lograr)

· CUÁNDO es (que se ha logrado · CUÁNDO debería ser o hacerse (cuál es

hasta ahora) el tiempo límite en que debería lograrse)

· DÓNDE es (en que lugar está el · DÓNDE debería ser o estar (en qué lugar
proyecto actualmente) se espera que se encuentre el proyecto.)

CÓMO es (descripción actual) · CÓMO debería ser o estar (descripción

de lo esperado)
· CUÁNTO es (se refiere a los
indicadores de resultados · CUÁNTO debería ser (se refiere a los
actuales) indicadores de resultados esperados)
Como resultado de esa lista de elementos diferenciadores, el problema queda más
claramente identificado, nos permite ampliar el análisis de causas y ver con facilidad
los puntos clave para la solución.

Análisis de Iceberg
La teoría del iceberg en el análisis de problemas, establece que son los síntomas lo
que vemos o se manifiestan en un nivel más superficial que el problema esencial. Lo
que se percibe es apenas el 20%, que representa sólo una pequeña parte que nos
indica que ahí abajo existe otro 80% que contiene las causas y orígenes.

En esta capa inferior invisible se encuentra: el problema de fondo, las fuerzas positivas
y negativas que hay con respecto a dicha situación, las motivaciones, tanto de las
personas como de las áreas, los intereses, valores, preferencias, poder y prestigio,
que están en juego. Este esquema revisa más la interacción del o de los equipos que
intervienen en un problema.

Análisis de Causa-Efecto
Creado por Kaoru Ishikawa, de donde toma esta metodología su nombre
como diagrama de Ishikawa, aún cuando también se le conoce como esqueleto de
pescado, por su similitud gráfica.

Es una herramienta tomada de los procesos de calidad, que sirve para identificar, de
manera ordenada, las posibles causas que originan o influyen en un problema
específico o los efectos que éstos tienen sobre el problema. Sus pasos son:
• Definir y delimitar el problema.
• Participación del equipo a través de lluvia de ideas.
• Anotar todas las causas posibles aún cuando suenen ilógicas.
• Hacer una depuración y clasificación de causas (en función de viabilidad y
operatividad)
• Definir categorías para clasificar las causas. Una de las clasificaciones mas
comunes es la siguiente:

1. Personal
2. Materiales
3. Métodos y procedimientos
4. Medio ambiente
5. Instalaciones y equipo
• Ordenar las causas por categorías.
• Valorar las causas y las categorías
 Empowerment
Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre
otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y
mercadotecnia. A través de esta herramienta de "empoderamiento", la organización le
otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella
de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.

En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y

autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona,
sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para
llevar a cabo sus labores cotidianas.

Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de

obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su
propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el
nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.
 Kanban

un sistema de trabajo que proporciona un mejor flujo de trabajo al dividir un proceso

productivo en varias fases perfectamente delimitadas. Te explicamos qué es Kanban y
cómo aplicarlo en tu equipo.

Kanban es una palabra japonesa que viene a significar cartel o panel, elemento clave de
este método productivo. El sistema Kanban como tal surgió en Toyota, el fabricante japonés
de automóviles, para organizar mejor su producción de vehículos dividiendo el proceso en
fases bien delimitadas que se tenían que cubrir correctamente para pasar a la siguiente
fase, garantizando así un producto de calidad. De este sistema, aplicado a la industria de la
automación, surgió el método Kanban, ideado por David J. Anderson y que adapta la
filosofía original al desarrollo de software, un proceso con muchos puntos en común con el
industrial, con diferentes fases, equipos de trabajo y el requisito de que cada pieza del
programa a crear funcione correctamente y sea de la mejor calidad posible. El método
Kanban en su versión moderna aplicada al software se usó por primera vez en Microsoft, y
desde entonces ha sido aplicado en cientos de proyectos de todo el mundo.

Dicho esto, ¿qué es Kanban? ¿En qué consiste? Hay dos objetivos que rigen este método
productivo: por un lado, lograr un producto de calidad, al obligar a cada fase del proyecto a
finalizar su tarea correctamente, y acabar con el caos, saturación o cuello de botella que
puede darse en una fase del proyecto en condiciones normales en las que prima la rapidez
por encima de la calidad del producto.

Cuatro son las reglas o principios básicos de Kanban para conseguir estos propósitos:

 Empieza con lo que haces ahora: Kanban es un método de producción, no un

sistema que te dice cómo hacer tu trabajo. Tu equipo y tú sabéis cómo hacerlo y
Kanban te ayudará a decidir si lo estáis haciendo bien o si hay que cambiar algo.
 Acepta el cambio: Aunque soy partidario del lema “si algo funciona no lo toques”,
Kanban apuesta por algo así como “si algo no funciona, cámbialo” o “si algo puede
funcionar mejor, mejóralo”. Siguiendo el método Kanban, todos los miembros del
equipo tienen que estar dispuestos a aplicar cambios constantespara mejorar sus
rutinas de trabajo, siempre y cuando se haga poco a poco y con sentido común.
 Respeta el proceso en curso, los roles y responsabilidades de cada uno: Tanto en
un proyecto de desarrollo de software como de cual proceso productivo, es
imprescindible que cada miembro del equipo sepa qué tiene que hacer y cuáles son
sus funciones. Para que el método Kanban funcione esto tiene que estar claro. No
se trata de que todos hagan todo, sino que cada cuál sepa qué hacer en el
momento adecuado.
 Liderazgo en todos los niveles: Tener iniciativa y gestionar correctamente tu tarea o
a tu equipo es otro elemento básico a tener en cuenta. No se trata de crear sistemas
piramidales unos dentro de otros sino de que cada subgrupo y cada miembro tenga
clara su función y la ejecute correctamente.