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III EMEPRO – Belo Horizonte, MG, Brasil, 07 a 09 de junho de 2007

Aplicação de Sistemas de Apoio à Decisão na Produção

Juarez Marques de Lacerda (CEFET/MG) cp1y-emepro@yahoo.com.br

Resumo
Na área de Produção, especialmente a de bens manufaturados, em geral as decisões são
tomadas por engenheiros-gestores desempenhando funções gerenciais, com base em suas
experiênciase o conhecimento acumulado ao longo dos anos. As motivações e
direcionamentos das decisões em gestão da produção podem ser racionais, comportamentais
ou mesmo políticas. Para sistematizar e uniformizar alguns procedimentos e critérios que
norteiam as motivações para as decisões nesta área, a informática tem muito a contribuir,
com os sistemas de gestão tradicionais e os de gestão integrada, além dos sistemas de
diagnóstico com base em sistemas especialistas ou mesmo em sistemas de apoio à decisão
(SAD). Neste trabalho o autor apresenta uma análise de algumas questões ligadas à tomada
de decisão (TD) em produção, compara e exemplifica recursos e softwares aplicáveis neste
processo, com possíveis aplicações dos mesmos nas áreas de abrangência da gestão da
produção. Finalmente, são apresentadas possibilidades de direcionamentos futuros para os
sistemas desta categoria em áreas industriais.

Palavras chave: Gestão da Produção, Tomada de Decisão, Sistemas de Apoio à Decisão.

1. Introdução
Decisões tomadas por engenheiros de produção podem ser racionais, eventualmente com
menor peso e influência de fatores comportamentais e políticos. Assim, para a tomada de
decisão (TD), contribuem a teoria da decisão, incluindo sua teoria matemática, a análise dos
modelos empregados, a estratégia e estrutura das decisões e aspectos computacionais
envolvidos no contexto produtivo. Muitas vezes os aspectos gerenciais e os recursos
matemáticos e computacionais se complementam em aplicações integradas que levam a uma
maior racionalidade das decisões em engenharia de produção.
Nas indústrias em geral, há gerentes e diretores sem formação acadêmica em Administração e
até mesmo com alguma tendência para a adoção de métodos baseados em tentativa e erro na
tomada de decisão. Muitas decisões são puramente racionais, quando uma completa análise da
situação poderia indicar a consideração de fatores comportamentais e políticos. O engenheiro,
profissional que quase sempre chega a ocupar cargos de gerência nas organizações, costuma
entrar no mercado de trabalho sem uma formação forte em Administração. O tomador da
decisão é o ser humano, o indivíduo, em um grupo, que faz “a escolha final”, considerando as
alternativas e o melhor aproveitamento das vantagens que tal escolha possa implicar para sua
organização. O tomador de decisão deve estar sempre alerta para administrar as “exceções”,
os imprevistos, os casos extraordinários e congêneres. A resolução de conflitos é abordada em
(BANNER, 1995), que os considera inevitáveis e analisa as duas escolas existentes. A
primeira, tradicional, vendo o conflito como “ruim”, diz que sua eliminação é desejável. A
segunda, moderna ou interacionista, considera o conflito “funcional” e que é necessário
“gerenciá-lo”. A tabela 1 mostra, com adaptações, os tipos de decisão conforme apresentados
por (ANDRADE, 1990), variando segundo a combinação de seu nível (operacional, gerencial
ou corporativo), com seu grau (alto, médio ou baixo). Os exemplos citados são apenas
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ilustrativos, podendo variar ligeiramente de posição na tabela, conforme a situação real de


cada um. Assim, a decisão de adquirir uma nova empresa pode ser de grau alto em vez de
médio.

nível Operacional Gerencial Corporativo


grau/
estrutura
alto Estoques, itens de PCM, PCP localização da fábrica
reposição
médio Financiamento Orçamentos adquirir empresa
baixo Repetir, sem alterações, Contratação de técnicos terceirizar parte dos serviços de
um anúncio na mídia de produção produção
Tabela 1.Tipos de decisão (ANDRADE, 1990), com adaptações.

Entre as causas de falhas nas decisões estão a sua não implementação e descontrole, ou seja, a
última etapa do processo decisório fica faltando, após terem sido tomadas todas as
providências anteriores, desde a conscientização e identificação do problema, a geração e
avaliação das alternativas até a escolha daquela alternativa que gera menos conflito. Estas
etapas do processo decisório são delineadas em (BARON; GREENBERG, 1990), que
também cita as técnicas Delphi e NGK (Técnica do Grupo Nominal) para decisões em grupo.
No início do processo decisório, a correta identificação dos problemas potenciais é tão
importante quanto a identificação dos já existentes. A falta de experiência, medo ou fatores
relacionados com um fraco vínculo com o grupo, podem levar à não conscientização ou à não
identificação dos problemas ou suas causas. Para se gerar as alternativas, por vezes é
necessário valer-se de casos e experiências anteriores, informações externas de outros grupos
ou empresas e até mesmo de técnicas específicas tais como o “brainstorming”. Atualmente,
uma técnica apoiada em recursos de software, denominada “Raciocínio Baseado em Casos”
(CBR - “Case Based Reasoning”), tem sido utilizada para agilizar a busca interna (ao
computador) de informações para auxiliar na TD. Em situações em que o grau de incerteza é
elevado, o julgamento humano é muito valorizado e será difícil encontrar estratégia que o
substitua na “decisão final”, dependendo do grau de acerto desejado. Em situações em que se
pode quantificar os parâmetros envolvidos, modelos matemáticos são utilizados, por exemplo
pela pesquisa operacional, em apoio a decisões em diversas áreas, além de ser relativamente
fácil a simulação de cenários com vistas a predições de possíveis resultados e conseqüências
de decisões diferentes. A simulação em computador tem a vantagem de reduzir o tempo de
análise dos problemas e das alternativas, além de poupar os recursos humanos e materiais
instalados, de possíveis perdas, se comparada com a implementação propriamente dita de
alguma decisão.
2. A Tomada de Decisão (TD) em Engenharia de Produção
As decisões nas organizações podem ser predominantemente políticas ou se basear em
critérios técnicos e operacionais. A racionalidade em geral está presente nas decisões de
engenheiros-gerentes nas indústrias, mesmo quando se identifica nas mesmas uma tendência a
seguir o modelo comportamental. O modelo incrementalista, que se baseia em decisões
anteriores e é bem utilizado na administração pública, mas pode ser utilizado em decisões na
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área industrial. Variações e combinações dos modelos gerais em TD (incrementalista,


racional, político e comportamental) são possíveis, e até a análise do processo de decisão com
ajuda de diagramas tenta mostrar o processo de decisão com um nível de detalhamento maior
em cada caso. A figura 1 mostra o modelo do processo de decisão conforme (LIFSON, 1972),
sob a ótica do fluxo de informação da entrada (formulação do modelo de valor) até a saída
(decisão propriamente dita), não sendo apresentada explicitamente dentro da ótica exclusiva
do modelo racional. Este diagrama é adequado para situações de produção, que, em geral
tende a seguir o modelo racional, o que pode ocoorer também em decisões de outras áreas,
tais como a financeira, contábil, desenvolvimento de produtos, manutenção, dentre outras.

Figura 1. Modelo do processo de decisão conforme (LIFSON, 1972).


O processo de decisão é fortemente “realimentado”. Isto significa que as etapas sequenciais
podem sofrer alterações em suas saídas, por terem suas entradas alteradas, a cada instante,
mesmo durante o processo. “Racional”, do Latim “rationale”, significa “que só se concebe
pela razão”, “lógico”, “de acordo com o raciocínio”. O modelo racional está ligado a situações
onde se pode aplicar a estatística (e a matemática em geral) e aspectos econômicos e de fácil
quantificação. Os aspectos matemáticos das teorias da decisão e da utilidade e a inferência
Bayesiana são tratados em (BEKMAN; COSTA NETO, 1990). A tomada de decisão pode ser
evidenciada em atitudes simples do dia-a-dia das pessoas (GOMES ET AL, 2002). Sortino
(2005) considera a eficiência, eficácia e a efetividade os três conceitos fundamentais mais
importantes a serem dominados pelos executivos. Colaboração, premiação e recompensa
também caracterizam o modelo racional. Os resultados, com base no modelo racional, podem
ser os melhores apenas segundo determinado critério ou conjunto de critérios, dada uma
margem de erro tolerada. Por não se levar em consideração fatores humanos, tais resultados
poderão não significar o melhor para determinado grupo de pessoas ou para sua organização,
onde, neste caso, o modelo comportamental pode ser a melhor opção. Neste aspecto, uma
“técnica” utilizada para simplificar o processamento de informação e a tomada de decisão é a
“heurística” (ARNOLD; COOPER, 1991). A heurística (“rules of thumb” - “regras de
polegar”, com base na experiência, conhecimento adquirido) é utilizada em sistemas
especialistas baseados em regras, que basicamente são softwares que servem para auxiliar o
homem em planejamento, diagnóstico, alocação de recursos e outros problemas (ROLSTON,
1988) (BOWEN, 1991) (LACERDA ET ALL, 1995) (LACERDA, 1997) (KARRAY; DE
SILVA, 2004) (RUSSELL; NORVIG, 2004). A experiência e o conhecimento podem fazer
com que um gerente altere os rumos indicados por um processo de decisão, por considerar
fatores, ou não quantificáveis ou de difícil tratamento pelo processo adotado, seja no modelo
racional, no comportamental, incrementalista ou político. A heurística independe destes
modelos. Os conceitos de razão e intuição são explorados em Vergara (1991), Motta (1998) e
Vergara (1991) advoga que tais conceitos são complementares. Razão é “aquilo que produz o
conhecimento racional, que se origina dos sentidos e do intelecto; é aquilo que produz o
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conhecimento intuitivo, que tem sua origem na consciência, segundo o sentido filosófico e o
da psicologia transpessoal, ou no inconsciente individual e coletivo, segundo o sentido
junguiano”. A mesma autora avança nas discussões sobre a aplicação da intuição na tomada
de decisão, tentando “uma compreensão mais holística do assunto”, através da entrevista que
realizou com 57 gestores da hierarquia organizacional (VERGARA, 1993). A intuição é
importante para o ser humano, independente do que se esteja fazendo. Dos profissionais em
geral tem-se exigido cada vez mais uma visão ampla dos problemas, além de criatividade e
capacidade de prever os fatos. Aos gerentes acrescenta-se a capacidade de decidir em “tempo
real’, ou seja, no momento em que os fatos ocorrem.
Dois conceitos importantes, um pouco ligados aos modelos comportamental e político da
tomada de decisão, são respectivamente o “framing” (“emolduramento”) e a “escala de
comprometimento”, tratados por Arnold; Cooper (1991). Pelo primeiro, a mesma informação
pode ser apresentada de formas diferentes. Por exemplo, o anúncio sobre as conseqüências de
um grande incêndio pode ser feito reforçando-se quantas pessoas podem não ser afetadas ou
quantas podem ter problemas respiratórios, e a decisão sobre que alternativa adotar dependerá
da avaliação do possível comportamento de todas as pessoas envolvidas com o problema, para
o sucesso da implementação da decisão. O segundo conceito (“escala de comprometimento”),
diz respeito à necessidade dos tomadores de decisão justificarem suas decisões a eles próprios
e a outras pessoas, como que demonstrando que estão comprometidos com as mesmas e que
“fizeram a coisa certa”.
A tomada de decisão fortemente política apresenta características que podem se apresentar
como limitações ao processo, como no eventual excesso de barganha entre os formuladores
das decisões, na influência de grupos externos em relação aos executivos internos da
organização, no conflito de valores e interesses e na lentidão do processo de decisão como um
todo. Após a influência da gerência “à japonesa” nos últimos anos, depara-se atualmente com
necessidades relacionadas com o processo de pensamento e manuseio (incluindo filtragem) de
enormes quantidades de dados e informações. Para isso, a não supervalorização dos aspectos
que caracterizam o modelo racional, pode se constituir na melhor opção para o engenheiro-
gerente, em muitas situações práticas. A implementação de suas decisões depende da
“adoção” das idéias referentes às mesmas, por parte do grupo de pessoas envolvidas. Este fato
tem implicações e componentes comportamentais e políticos, que não podem ser
negligenciados. A competição na área industrial força a busca de novas técnicas gerenciais,
aplicáveis à produção, manutenção e áreas afins (planejamento, controle, acompanhamento e
supervisão), que levem a um aumento da produtividade, com qualidade, (BURGESS, 1994)
(FUNK, 1995). Este aumento, por vezes é acompanhado de melhores softwares de auxílio em
tarefas específicas, tais como no Planejamento da Produção, na Manutenção Produtiva Total
(TPM), Tecnologia de Grupo (GT), Tecnologia de Produção Otimizada (OPT), Planejamento
de Recursos de Fabricação (MRPII), Manufatura Integrada por Computador (CIM) e outras.
Para isto, os softwares comerciais em geral podem ser adquiridos em módulos, tais como os
sistemas de gestão (HAAG, 1998) (HABERKORN, 1999) (COLÂNGELO FILHO, 2001) ou,
em alguns casos, desenvolvidos internamente na própria empresa. Dentre eles, podem ser
citados os sistemas para projeto e desenho, robótica, fabricação de peças, comando numérico,
supervisão e controle de processos de produção (LACERDA, 1993) (COSTA;
CAULLIRAUX, 1995) (SOUZA, SACCOL, 2003). Os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD)
(“DSS – DECISION SUPPORT SYSTEMS”) podem ser basicamente de dois tipos, o “DMM
- Decision Matrix Method” - Método de Matriz de Decisão - e o “PCM - Pairwise
Comparison Method” - Método de Comparação (“aos pares”). Vários autores têm descrito o
funcionamento, projeto e aplicação dos “SAD” (LACERDA, 1998) (SPRAGUE; WATSON,
1991) (BINDER, 1994) (CLARKE; ROWLEY, 1995).
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O método matricial usa um conjunto imparcial de alternativas e é recomendado quando os


dados são tangíveis e facilmente quantificáveis, situação comum na engenharia, em obras e
indústrias em geral. As colunas de uma matriz contêm os critérios e as linhas as alternativas,
podendo chegar por exemplo a dezenas ou centenas de critérios e outras tantas alternativas,
dependendo do software. O método de comparação é baseado na facilidade de comparar dois
em vez de mais de dois objetos, usa modelagem de problemas complexos, sendo
recomendado na quantificação de critérios subjetivos e exige que o usuário desenvolva uma
estrutura hierárquica do problema, permitindo quantificar o impacto de cada elemento nesta
hierarquia. Este método utiliza o Processo Analítico Hierárquico (“AHP - Analytical
Hierarchycal Process”), introduzido por Thomas L. Saaty, em 1980 (SAATY, 1991), e
apresenta características de modularização e decomposição do problema em um modelo
hierárquico estruturado.
3. Aplicação de Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) em Produção
Os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD´s) não se aplicam a qualquer situação em produção,
e, mesmo quando viável, é interessante verificar se um software com o qual o gerente já esteja
familiarizado, não é mais efetivo. Sistemas convencionais baseados em planilhas, bancos de
dados ou em modelos matemátios precisos, somente para citar alguns, são adequados para
muitas situações na produção de bens e serviços. Decisões complexas que devam levar em
consideração critérios subjetivos, são candidatas ao uso de SAD´s. Este é o caso por exemplo,
do processo de decisão sobre a compra de serviços de produção ao se desejar complemantar a
capacidade produtiva sem investimento em pessoal, tipicamente uma questão gerencial. Quais
fatores (ou atributos) influenciarão a meta gerencial na TD ? Uma resposta possível poderá
ser: preço, idoneidade, experiência, e confiabilidade (elementos do primeiro nível, no modelo
do SAD). Pode-se também perguntar: - O que influenciará preço, idoneidade, experiência, e
confiabilidade ? E a resposta pode ser: “diferentes fornecedores” (elementos do segundo
nível, no modelo do SAD). A hierarquia do modelo em 2 níveis é mostrada na figura 2. Pelo
método de comparação, modelos complexos podem ser criados com um número maior de
níveis e mais elementos por nível. Os elementos do nível 1 são comparados, aos pares, em
relação à meta global (nível 0), em seguida, os elementos do nível 2 são comparados, aos
pares, em relação aos elementos do nível 1. O software calcula os pesos para as alternativas
(nível 2) com respeito à meta global (nível 0) e a alternativa com o maior escore deve ser a
escolhida. Este exemplo, embora simples, mostra uma tentativa, com auxílio de um software,
de quantificar grandezas não numéricas, para auxílio na tomada de decisão. O usuário do
sistema SAD fornecerá a este, as informações necessárias para o processamento e posterior
emissão de um relatório com indicação da decisão mais adequada. Para a situação proposta,
sejam os valores dos atributos preço, idoneidade, experiência, e confiabilidade, conforme
mostrados na figura 3, que representa uma combinação de informações do gerente de
produção, com base em sua experiência e relacionamento com fornecedores de serviços e
possivelmente após consulta a outros colegas da área, mesmo em empresas diferentes.
NÍVEL DESCRIÇÃO
0 META
1 PREÇO IDONEIDADE EXPERIÊNCIA CONFIABILIDA-DE

2 FORNECEDOR A FORNECEDOR B FORNECEDOR C FORNECEDOR D


Figura 2. Hierarquia dos modelos de 2 níveis para o exemplo da terceirização de serviços de produção, segundo
o método de comparação.
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É importante notar, a impossibilidade de se quantificar com exatidão as informações, o que


caracteriza bem a complexidade deste modelo de decisão, embora com poucos atributos
envolvidos.
OPÇÃO PREÇO IDONEIDADE EXPERIÊNCIA CONFIABILI- RESULTADO
DADE
C Excelente Regular Regular Excelente Bom
A Bom Bom Bom Bom Bom
B Regular Excelente Regular Bom Bom
Figura 3. Uma possível combinação de informações sobre os três fornecedores.
A figura 4 mostra as informações da tabela da figura 3, mas em forma gráfica linearizada,
para melhor visualização da importância relativa de cada atributo por opção. A um maior
comprimento de cada segmento correspondente a cada atributo, corresponderá melhor
avaliação do respectivo fornecedor de serviço, para o atributo considerado, segundo a opinião
do gerente (tomador de decisão). O desempate entre os três fornecedores da produção é
decidido pela escala linear da figura 4, que poderá constar de um relatório final, fornecido
pelo próprio sistema. Assim, a avaliação final fica sempre nas mãos do gerente, mas com base
um análise prévia de um software, que comparou o fornecedor C com A, C com B e B com
A., segundo os atributos apresentados. Esta decisão final é racional, com base no
conhecimento e experiência. Situações similares podem ocorrer, se o gerente precisar
“predizer” qual será o comportamento dos terceiros em relação aos serviços contratados. Não
há nada de preciso nos eventuais dados que venham ser levantados, mas um SAD poderá ser
útil também na formatação deste modelo de decisão. Em ambos os casos, a qualificação
exigida dos profissionais de produção é alta, pelo menos num primeiro momento, tanto no
conhecimento do software, quanto nas situações em que o mesmo pode ser aplicado.

Figura 4. Importância relativa de cada atributo, para cada opção (fornecedor), conforme informação do usuário
(gerente de produção) ao SAD.
Considerando o avanço da tecnologia da informação, a competitividade e globalização, a
influência de questões ambientais, sociais e políticas nas organizações, tornando cada vez
mais complexas as decisões, é útil considerar a contribuição de ferramentas matemáticas e
computacionais pelo menos em parte do processo de muitas decisões estratégicas. Isto é
válido até mesmo como mero auxílio de análise no modelo de tomada de decisão adotado,
valendo dizer, confere ao ser humano adotar as medidas mais adequadas a cada momento,
seja em situação normal ou de crise, levando em consideração as informações de que dispõe,
podendo alterar os rumos do processo conforme entender mais conveniente. Entre tais
ferramentas matemáticas tradicionais, podem ser citados o Método de Monte Carlo,
Modelagem Matemática (com Programação Linear e Não Linear), Probabilidades
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(Distribuição Bidimensional e Árvore de natureza), Teoria Matemática da Decisão (usa


critérios de maximização, árvores e outros conceitos) e as teorias dos Estoques e das Filas. A
informática é indicada principalmente quando se tem grandes volumes de dados e são
requeridas precisão, rapidez e repetitividade. Neste sentido, os engenheiros de produção,
como gestores, precisam se inteirar de como aumentar a Flexibilidade e Produtividade (com
Redução de Custos), utilizar modernos recursos de Tecnologias de Informação Corporativa,
incorporação de Ferramentas da Qualidade, dentre outros aspectos e ferramentas. A isto se
soma o crescente uso da internet e intranets, associado a Sistemas Integrados de Informação
Gerencial, de Apoio à Decisão e de Informação para o Executivo, bem como dos Sistemas
Especialistas. Isto abrange muitas áreas industriais, tais como a produção propriamente dita, a
manutenção, custos e outros.
4. Conclusão
Neste trabalho foram apresentados conceitos ligados à tomada de decisão, especialmente os
mais importantes para a área industrial. Ao gerente e ao engenheiro de produção interessa
entender o caráter combinado de muitas decisões, exigindo a correta dosagem dos pesos a
cada etapa de todo o processo, desde a identificação dos problemas potenciais e dos
existentes, até a implementação e acompanhamento. Diagramas, simulações, a matemática, a
estatística e a informática em geral são ferramentas de auxílio em uma ou mais fases deste
processo. A experiência e o conhecimento em administração é imprescindível, aliado ao fato
de que o gerente humano é capaz de reconhecer parâmetros e fatores novos, filtrar e analisar
dados e decidir em situações de incerteza. A isto se soma a contribuição de sistemas como os
de apoio à decisão, que podem ser utilizados na indicação do melhor caminho, na melhor
decisão a ser tomada, principalmente quando não se dispõe de dados matematicamente
precisos e a situação é complexa. O exemplo aqui apresentado é limitado aos objetivos deste
trabalho, mas mostra uma possibilidade real de aplicação de um SAD em sistemas de
produção.
Agradecimentos
A Deus e a todos os que confiam em meu trabalho e me auxiliam de uma forma geral. Ao
CEFET/MG pelas oportunidades de evolução profissional.

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