COACHING

¿Cómo surge coaching?

En el mundo occidental “libre” de los 50´s en la postguerra se abrazaron un nuevo sentido de

optimismo, autoresponsabilidad y centrados en el futuro, en las próximas tres décadas esas
tendencias mostraron avances significativos en psicología, los negocios, deportes, política y los
estilos de crianza. El siglo 20 vio rápidamente desarrollos en el campo de la psicología. Hasta
1940, la psicología se centraba en indentificar problemas y arreglar lo que estaba mal,
notablemente a través de los trabajos de Freud y Jung.

Un cambio significativo ocurrió después de 1950 y se evidencio a través de los trabajos de se

de los psicólogos Abraham Maslow y Fritz Perlz. La ampliamente publicada “Piramide de
necesidades de Maslow”(1968) Fue un estudio en el cual escogió a personas ejemplares como
Eistein, en ves de personas mentalmente enfermas o neuróticas y argumento que:

“El estudio de especímenes lisiados, atrofiados, inmaduros y enfermos puede producir solo
una psicología paralitica y una filosofía lisiada” (Maslow)

En esto radica uno de los principios del coaching: centrarse en la solución no en el problema.
La terapia Gestalt de Perl´s se centro en crear conciencia en las personas. Sus principios
fueron:

“Vive ahora, mantente en el presente”

“Vive aquí, se uno con el presente”

“Deja de imaginar, experimenta la realidad”

“Deja de pensar innecesariamente, exprésate en lugar de manipular, justificarte (dar

explicaciones) o juzgar”

“Abandona lo desagradable (antipatía), no restrinjas tu conciencia (conocimiento)”

“No acepte un “deberías” o “tienes que” que no sea el tuyo”

Hay se encuentran dos principios “Conciencia” y “Responsabilidad” posteriormente

identificados por John Whitmore como la escencia del buen coaching (Whitmore, 2009).

Durante los 80´s la Terapia breve centrada en soluciones (SFBT: Solution focused brief
therapy) fue desarrollada a través de la colaboración de un numero de psicólogos incluido
Steve de Shazer y Milton Erikson. Esta terapia se fundo bajo las siguientes supuestos:

- El cambio es constante y seguro

- Lo que es cambiante es posible
- Los clientes deben querer cambiar
- Los clientes son los expertos y resumen de su propios objetivos
- Los clientes disponen de recursos y sus propias fortalezas para resolver y superar sus
problemas
- La terapia es a corto plazo
- Se centran en el futuro, el pasado no es esencial.

Como su nombre lo infiere, la SFBT alentaba a las personas mirar hacia el futuro y tomar
acciones, en vez de analizar, y por ende, permanecer limitados por el pasado.
La metodología SFBT´s se ilustra por su “pregunta milagrosa”:

“Supongamos que nuestra reunión termina, te vas a casa y haces lo que planeas hacer por el
resto del día. Y luego, en algún momento de la noche, te cansas y te vas a dormir. Y en medio
de la noche, cuando estas profundamente dormido, ocurre un milagro y todos los problemas
que te trajeron aquí hoy se resuelven. Pero, dado que el milagro ocurrió de la noche a la
mañana, nadie te está diciendo que sucedió el milagro. Cuando te despiertes a la mañana
siguiente

¿Cómo vas a empezar a descubrir que ocurrió el milagro?

¿Qué más vas a notar?

¿Qué más?

Adicional a estas preguntas se permitían hacer preguntas de excepción respecto a la historia

como por ejemplo:

 “Háblame acerca de los tiempos en que se sintió más feliz”.

 “¿Qué había en aquel tiempo, que lo hizo mejor?”

 “¿Puede pensar en momentos en que el problema no estaba presente en su vida?”

Durante este proceso, el terapeuta es probable que ofrezca un montón de elogios para animar
a las personas a proyectar sus excepciones en el futuro y se sienten más confiados en el uso de
sus fortalezas y recursos para lograr su nueva visión.

Después de la pregunta del milagro y las de excepción, normalmente se formularán las

preguntas de escala para invitar a los participantes a percibir su problema en términos de
dificultad. Esto tiende a implicar el uso de una escala de 1 a 10, en la que cada número
representa una calificación del problema (1 que es el peor de los casos una situación y 10 es la
mejor).

Identificando dónde se encuentra problema de un individuo se puede determinar dónde reside

en su modo de pensar, un terapeuta puede explorar cómo las cosas tendrían que ser para que
se sientan que se han cumplido los objetivos de la terapia. Desde aquí se pueden establecer
objetivos específicos y determinar los resultados preferidos. Las preguntas de escala también
pueden resultar útiles para el seguimiento del progreso.

La versatilidad del enfoque se extiende a la variedad de temas que puede ayudar. Estos
incluyen las dificultades de comunicación, estrés y ansiedad, abuso de drogas y alcohol,
problemas de conducta, trastornos de la alimentación y las dificultades de relación.

https://www.psicoactiva.com/blog/terapia-breve-centrada-en-soluciones/
Al mismo tiempo Ricardo Semler entregó el control de su multinacional (SEMCO) a sus
empleados incluso permitiéndoles ajustar sus salarios (Semler, 2001) un estilo similar practico
Andy Law con su agencia St. Luke´s advertising agency (Law,1999)

El enlace directo entre los principios antes mencionados y la palabra coaching vienen del
deporte y ofrece una respuesta a las preguntas de ¿Por qué el término coaching? Con su
inapropiada implicación de instrucción que ha sido aplicada a todo.

Timothy Gallwey fue un graduado de Harvard de los 70´s quien se convirtió en el capitán del
equipo de tenis mientras estaba en su año sabatico.

Gallwey noto que cuando el dejo el tribunal, sus estudiantes tendieron a mejorar su juego mas
rápidamente que cuando él les daba instrucciones. Siendo gallwey un discípulo de la
espiritualidad y la psicología exploro esta paradoja y desarrollo una serie de preguntas,
declaraciones y ejercicios para soportar el proceso de autoenseñanza.

Una de sus principales acciones fue aplicar la “direccionalidad” identificar la meta (objetivo)
antes de iniciar (Gallwey, 1986) en los 80´s Gallwey trabajo de la mano de John Withmore,
quien en 1992 publico “Coaching for performance”. Withmore entrados sus 20 en la década de
lols 60´s era miembro de la elite aristocrática británica y piloto de carreras. Descubrió el
instituto Esalen1, fundado en 1962 como una serie de encuentros grupales y un extraordinario
numero de pensadores influyentes; psicoterapeutas, líderes espirituales y escritores se fueron
involucrando incluidos Fritz Perls, Carl Rogers, Abraham Maslow, Virginia Satir, Aldous Huxley,
Timothy Leary, Arnold Toynbee, Deepak Chopra, RD Laing, Susan Sotag, Joan Baez y Ken Kesey
(Wildflower,2013).

En palabras de Withmore, Esalen fue vital para el desarrollo del coaching “Ese tiempo en
Esalen fue crucial (para la profesión de coaching) y es ahí donde, de alguna manera, todo
comenzó” (Wildflower, 2013).

Withmore combino su viaje de desarrollo personal con las técnicas de Gallwey y trajo el
paquete a europa creando escuelas de Esqui y tenis en las que uso su nuevo enfoque de
aprendizaje autodirigido. En un punto a su equipo le preguntaron si podía proveer un dia
coaching de tenis para una organización grande que buscaba que sus gerentes incorporaran el
enfoque de “inner game” en su estilo de liderazgo. Withmore llamo a esto “Performance
coaching” (Coaching para el desempeño) para diferenciarlo del coaching convencional
aplicado a los deportes y le dio al libro un titulo similar. Y así es como parece que se acuño el
término coaching a los campos de la psicología, negocios y autodesarrollo teniendo presente
que todos han contribuido a su origen.
1
Esalen es un centro en Big Sur, California, Estados Unidos, para la educación alternativa de
corte humanista y una organización sin fines de lucro dedicada a estudios interdisciplinarios
que son generalmente desatendidos o desfavorecidos por el establecimiento académico
tradicional. Esalen ofrece más de 500 talleres públicos al año, además de conferencias,
programas de trabajo-estudio, iniciativas de investigación y programas de internado.
Parte think tank para una cultura global emergente, parte instituto universitario y laboratorio
para prácticas de transformación, y parte retiro de restauración, Esalen está dedicada al
trabajo exploratorio en humanidades y ciencias que promueve la plena realización de lo
que Aldous Huxleyllamó el movimiento del potencial humano.

El instituto fue fundado por Michael Murphy y Dick Price en 1962. Esalen pronto fue conocido
por su fusión de filosofías occidentales y orientales, sus talleres vivenciales y didácticos, su
afluencia de filósofos, psicólogos, artistas y pensadores religiosos.

En lugar de dar y recibir conferencias, un número de líderes y participantes empezaron a

experimentar con lo que Huxley llamaba las “Humanidades no verbales”: la educación del
cuerpo, los sentidos, las emociones. La intención del nuevo trabajo era sugerir una nueva
ética: desarrollar conciencia (darse cuenta o awareness) del presente, fluir de la experiencia,
expresarlo plenamente y con precisión, y obtener retroalimentación.

Entrevista a Carol Wilson:

¿Qué aprendiste del estilo de liderazgo de Richard Branson?

Rta/: Hay que darle a la gente los mejores recursos y apoyo que pudiera darle, y luego,
quitarme de en medio.

¿Qué es el coaching?

No importa si el camino a la excelencia es muy duro, las personas prefieren hacer su propio
camino, la mayor ayuda que puede dar un coach es crear un espacio donde el coachee pueda
pensar con claridad y ver cuál es el camino.

“Nunca dudes que un pequeño grupo de ciudadanos reflexivos y comprometidos puede

cambiar el mundo. De hecho, son los únicos que lo han logrado” Margaret Mead

Error más común de los coach:

Preguntar buscando una repuesta que el coach quiere oir, he visto directivos coaches hacer
una serie de preguntas impecables y correctas hasta que consiguen oir lo que quieren oir, hay
momentos para la dirección y el consejo, y hay un momentos para hacer nuestros propios
descubrimientos y que el coachee haga los suyos coachee.

Principios originales del coaching:

Conciencia – Responsabilidad – confianza en uno mismo.

“Would you tell me please which way I ought to go from here?”

“That depends a good deal on where you want to get to”, said the cat.
“I don’t much care where”, said Alice.

“Then it doesn’t matter which way you go”, said the cat.

“So long as I get somewhere”, Alice added as an explanation

“Oh you’re sure to do that”, said the cat, “If you only walk long enough.”

"¿Podrías decirme por favor hacia qué camino debo ir desde aquí?"
"Depende mucho de dónde quieras llegar", dijo el gato.
"No me importa dónde", dijo Alicia.
"Entonces no importa en qué dirección vas", dijo el gato.
"Mientras llegue a algún lado", Alice agregó como explicación
"Oh, seguro que harás eso", dijo el gato, "si solo caminas lo suficiente".

Atributos de una cultura de alto desempeño

Cultura antigua Cultura Nueva

Crecimiento Sostenibilidad
Reglas impuestas Valores internos
Miedo Confianza
Cantidad Calidad
Exceso Suficiencia
Enseñanza Aprendizaje
In/Dependencia Interdependencia
Éxito Servicio
Control de la naturaleza Sistemas naturales
Degradación Re-creación

La ausencia de coaching y la baja autoestima fueron las principales fuentes de estress

identificadas por la unión pública de empleados de Canadá.

“La cultura se come a la estrategia en el desayuno” Peter Drucker

“La única ventaja competitiva sostenible que perdura, es aquella que nace de una cultura
organizacional de alta confianza, centrada en principios, con personas comprometidas y
alineadas con una visión común” Sthephen Covey

“La cultura es clave y pocas organizaciones adquieren un enfoque proactivo creando y

midiendo su cultura”. Withmore

“En todo el espectro, el adn cultural de una organización es crítico para el éxito, desde la
eficiencia operacional hasta un mejor servicio al cliente, atraer y retener a los mas talentosos,
elevar los niveles de desempeño y avanzar en innovación” Withmore

Es sobre la prevalencia de la mentalidad colectiva que la curva de desempeño se centra, y

como ésta crea las condiciones para el desempeño.

Los grandes influenciadores de la cultura organizacional son sus líderes, por ende esto afecta el
desempeño en un 30% Withmore
“Dirigir significa: no solo marcar los tiempos, sino también tomar de las almas de los músicos …
la música, los sentimientos, los sentimientos no las notas, las notas son la expresión concreta
de los sentimientos. Y eso es algo que hace que dirigir sea la profesión más difícil del mundo.
Porque tenemos una idea que debe ser expresada a través de los brazos, y luego debe ir a
través de los instrumentos que son ejecutados con los dedos o la boca de los músicos y luego ir
hacia el público, por lo tanto es un camino demasiado largo. Marcar los tiempos es muy fácil,
cualquiera lo puede hacer. Cualquiera. Hacer música es muy difícil”

“Detrás de las notas habita el infinito, que significa Dios. Y nosotros somos demasiado
pequeños frente a Dios”

Riccardo Muti

Maslow, Perlz, Huxley

¿Qué es Coaching?

“El coaching se centra en las posibilidades futuras, no en los errores del pasado”

Withmore

“Tuve que aprender a enseñar menos para que se pueda aprender más” Eso es coaching.
 Tim Gallwey

¿Cómo surge la disciplina?

Tim Gallwey desarrolla una idea en su libro “El juego interno del tenis”

La palabra inner fue usada para indicar el estado interno del jugador según Gallwey

“El oponente que esta dentro de nuestra cabeza es más formidable que el que está al otro
lado de la red”

Tim Gallwey

Gallwey afirmo que si un coach puede ayudar a un jugador a eliminar o reducir los obstáculos
internos que afectan su desempeño, una inesperada habilidad natural para aprender y llevar a
la acción podría ocurrir sin necesidad de enseñarle la técnica por parte del coach.

Desempeño = Potencial – Interferencia

D=P-I

El juego interno y el coaching se centran en mejorar el desempeño incrementando el potencial

y reduciendo las interferencias.

“Los obstáculos internos son a menudo más difíciles de encarar que los demás”

“Coaching consiste en desbloquear el potencial de las gente para maximizar su propio

desempeño, consiste en ayudarlos a aprender en vez de enseñarles".

El ejemplo de cómo aprendimos a caminar. Quien te enseño a caminar? Tus padres te

instruyeron?

Socrates sostuvo estos conceptos hace 2000 años pero su filosofía se perdió en el camino

¿Por qué existen varios tipos de coaching?

¿Qué es coaching Ontologico?

¿Sobre qué pilares se basan los fundamentos de coaching de la ICF?

¿Cómo es una conversación de Coaching?

¿Cuáles son los orígenes epistemológicos del Coaching?

¿Quiénes son sus principales exponentes?

¿Por qué Coaching?

 ¿Para qué sirve?

¿A qué público está dirigido?

Comentarios Libro: Performance Coaching: A Complete guide to best practice coaching and
training (Karol Pemberton)

“Se ha demostrado que cuando generamos nuestras propias respuestas, es mas probable que
recordemos y sostengamos lo que se ha aprendido” (W, C. Performance coaching, p. 30).

“El coaching es una forma de obtener una visión (o provocar una idea, o obtener información)
a través de técnicas especificas que alientan al coachee a hacer conexiones a través de
diferentes áreas del cerebro, en lugar de un procesamiento lineal o analítico”. Al momento de
la idea el cerebro, los escaneos cerebrales han demostrado que se produce una explosión de
ondas gamma. Esto ayuda a crear la energía y la motivación necesarias para poner en práctica
las ideas y los planes, siempre que el momento “aha” se siga con la configuración de la acción.

(W, C. Performance coaching, p. 30).

Estudios han demostrado que las personas abordan la resolución de problemas de dos formas:
a través del discernimiento o el razonamiento analítico (Seeger,2012) (W, C. Performance
coaching, p. 30).

La visión ocurre en el lado derecho del cerebro, el cual es tradicionalmente asociado con la
creatividad, puesto al lado izquierdo el cual está asociado al lenguaje y a la lógica.

Dr. Seeger recomienda la práctica del mindfulness para disparar ondas alfa que crean
condiciones para que las ideas (visión) emerjan. Las ideas (visión) tienen un significado
fundamental en el coaching.

Insight: Es la capacidad de obtener una comprensión intuitiva y profunda de una persona o

cosa.

Titulo de la tesina: Coaching Ontológico aplicado a transformar a la fortaleza mental.

Titulo de la tesina: Coaching Ontológico orientado a transformar mi fortaleza mental.

Marco Leone, Emociones primarias y secundarias

 “Seis honrados servidores me enseñaron cuanto sé. Sus nombres son cómo, cuando, donde,
que, quién y por qué” Rudyard Kipling

“ Si encomiendas a un hombre más de lo que puede buenamente hacer, lo hará. Si solamente

le encomiendas lo que buenamente puede hacer, no lo hará” Rudyard Kipling

Si puedes mantener intacta tu firmeza cuando todos vacilan a tu alrededor

Si cuando todos dudan, fías en tu valor y al mismo tiempo sabes exaltar su flaqueza
Si sabes esperar y a tu afán poner brida
O blanco de mentiras esgrimir la verdad
O siendo odiado, al odio no le das cabida
y ni ensalzas tu juicio ni ostentas tu bondad
Si sueñas, pero el sueño no se vuelve tu rey
Si piensas y el pensar no mengua tus ardores
Si el triunfo y el desastre no te imponen su ley y los tratas lo mismo como dos impostores.
Si puedes soportar que tu frase sincera sea trampa de necios en boca de malvados.
O mirar hecha trizas tu adorada quimera y tornar a forjarla con útiles mellados.
Si todas tu ganancias poniendo en un montón las arriesgas osado en un golpe de azar
y las pierdes, y luego con bravo corazón sin hablar de tus pérdidas, vuelves a comenzar.
Si puedes mantener en la ruda pelea alerta el pensamiento y el músculo tirante
para emplearlo cuando en ti todo flaquea menos la voluntad que te dice adelante.
Si entre la turba das a la virtud abrigo
Si no pueden herirte ni amigo ni enemigo
Si marchando con reyes del orgullo has triunfado
Si eres bueno con todos pero no demasiado
Y si puedes llenar el preciso minuto en sesenta segundos de un esfuerzo supremo
tuya es la tierra y todo lo que en ella habita y lo que es más, serás hombre, hijo mío....

"Si en la lucha el destino te derriba.

Si todo en tu camino es cuesta arriba.

Si tu sonrisa es ansia insatisfecha.

Si hay faena excesiva y mala cosecha.

Si a tu caudal se contraponen diques,

date una tregua. ¡Pero no claudiques!"

“Locura es hacer lo mismo una y otra vez y esperar resultados diferentes” (Albert
Einstein)

"La emoción es una explosión que puede ir hacia fuera o hacia dentro. Hay que escuchar lo que nos dicen esas
emociones, que no son buenas ni malas, para poder canalizarlas. Nosotros somos responsables de las habilidades
para responder. No está mal enojarse, el punto está en saber transitar el enojo y aprender que el disparador de una
emoción no está puesto en otra cosa, ni en otro. Sino en uno mismo." Ricardo Melo

Fortaleza mental: Del deporte a la empresa

Lic. Carlos Giesenow
Uno de los conceptos centrales que la psicología le ha aportado al ámbito deportivo es el de fortaleza mental. Jim Loehr (reconocido
especialista en el área que trabajó en su momento con grandes tenistas como Pete Sampras, Monica Seles, Andre Agassi, e incluso
Gabriela Sabatini) la ha definido como la habilidad para desempeñarse de manera consistente en el rango superior de tus talentos y
habilidades sin importar cuales sean las circunstancias competitivas.
Es fácil entender cómo esta idea se puede transferir a otros ámbitos, entre ellos el laboral, donde existe la presión por rendir de acuerdo
con determinados estándares y por superar a los competidores.
 La fortaleza mental tiene cinco componentes claves:
 Compromiso: tiene que ver con los desafíos que uno se plantea y el significado personal que éstos tienen para uno mismo. Por eso, el compromiso
nace desde adentro; difícilmente pueda ser impuesto. Lógicamente está relacionado con la motivación, sobre todo con los aspectos más intrínsecos
de ella y con los objetivos que se quieran alcanzar. Tiene que ver también con disfrutar de lo que se hace y sentirse competente al hacerlo.
 Control: se refiere principalmente al manejo de las emociones y el estrés, sobre todo bajo presión, y mantener la cabeza equilibrada para evaluar la
situación y poder tomar decisiones de calidad. También se relaciona con tolerar frustraciones, saber regular la intensidad del esfuerzo (manejo del
tiempo y la energía) y tener paciencia para esperar los frutos del trabajo.
 Confianza: poseer una intensa y casi inquebrantable creencia en uno mismo y en las propias habilidades, reponiéndose de cualquier contratiempo
para retornar con aún mayor determinación. Estar convencido de que puedo superar cualquier obstáculo y ser exitoso sin importar las dificultades
que toquen enfrentar.
 Concentración: consiste en mantener el foco de la atención en las prioridades, bloqueando o desatendiendo a los distractores; tener la mente en el
proceso (que nos lleva al resultado) y en el momento actual (sin centrarse en errores del pasado ni fantasear sobre el futuro).
 Conocimiento de sí mismo: está en la base de las demás aptitudes. Tiene que ver con entender qué queremos y con reconocer nuestras fortalezas y
limitaciones. Se relaciona con el concepto que tenemos de nosotros mismos, nuestra autoestima y la conciencia de cómo impactamos en los demás.
En este punto se vincula con la inteligencia emocional, pero la fortaleza mental apunta más a cómo respondemos a la presión y se orienta, sobre
todas las cosas, al rendimiento elevado y estable.
Estas cualidades permiten, por ejemplo, el rendimiento consistente: si estoy convencido de mis objetivos que tracé (compromiso),
teniendo en claro a qué aspiro y qué significado tiene lo que hago para mí (conocimiento de sí mismo), puedo diariamente poner el
esfuerzo y realizar las acciones pertinentes sin dejarme sobrepasar por la presión (control). Para ello necesito creer que tengo la
capacidad suficiente para alcanzar las metas o que puedo aprender las destrezas necesarias (confianza) y dejarme guiar por mi objetivo
y encaminar mis esfuerzos de modo eficiente hacia ellos (concentración).

La fortaleza mental se puede desarrollar

Si bien hay personas que por las circunstancias que les tocó vivir o por cuestiones innatas pueden poseer naturalmente las aptitudes
claves para ser mentalmente fuertes, la fortaleza mental se puede aprender y desarrollar trabajando de manera intencionada para ello.
Se logra robusteciendo las diferentes cualidades mencionadas. El tema del manejo de la presión es central, pero las demás también son
fundamentales para el alto rendimiento. Algunas ideas para ello son:
 Conocimiento de sí mismo. Adoptar una actitud de aprendizaje continuo. Reflexionar buscando definir mi filosofía de vida. Pensar qué cosas son
realmente importantes, qué no estoy dispuesto a traicionar, de qué sucesos de mi vida estoy especialmente orgulloso/a, qué tipo de persona quiero
llegar a ser. También se mejora aprendiendo qué impresión causo en los demás, para esto se puede hacer algo tan simple (pero también a veces tan
difícil) como pedir un feedback honesto.
 Compromiso. Explorar los motivos por los cuales hacemos lo que hacemos y, tomando eso como base, plantear objetivos que estén alineados con
esos motivos. Para esto, tener también en cuenta los aspectos que más disfrutamos de la actividad que realizamos ya que mantienen la motivación
en alto y nos hacen volver por más.
 Control. Enfocar las situaciones como desafíos que me dan la oportunidad para crecer personal y profesionalmente. Evitar estar más pendiente de lo
que tengo para perder que para ganar. Focalizar en el proceso. Otro paso importante es aceptar que la ansiedad y la presión son inevitables y
aprender a disfrutar de esa sensación de “adrenalina”.
 Confianza. Plantear metas apropiadamente estimula la confianza (además de la motivación) porque al alcanzarlas aumenta nuestro sentido de
eficacia. También se construye la autoconfianza reconociéndonos nuestros méritos y empleando auto-diálogo e imágenes positivas.
 Concentración. Crear rutinas (como realiza un golfista antes de un tiro o un jugador de rugby antes de patear a los palos) que ayuden a
predisponernos mentalmente para lo que estamos por encarar. Tener claramente delineados los objetivos sirve como brújula para focalizar la
atención y orientar los esfuerzos.

Una última aclaración merece ser realizada, aunque en un punto los términos lo pueden llegar a sugerir, fortaleza mental no es lo mismo
que ser inflexible, despiadado, insensible, inescrupuloso o necio, ni tiene que ver con suprimir las emociones o llevarse a un límite
extremo (por ejemplo, de dolor o sufrimiento) cuando no es razonable hacerlo. Tampoco apunta a desarrollar alguna de estas
características. En general, las personas mentalmente fuertes son abiertas, flexibles, imparciales, sensibles y decentes, pero eso sí,
sumamente apasionadas y determinadas.
La presión es un privilegio – Cambiando nuestra perspectiva en situaciones estresantes
Lic. Carlos Giesenow
“Los campeones aprovechan sus oportunidades, la presión es un privilegio”, fue el contenido del mensaje de texto que le envió Billie
Jean King a Maria Sharapova antes de que ésta ganara la final del Abierto de Australia jugado en Melbourne en 2008.
Presión parece ser la palabra en la actualidad, en los deportes, en el trabajo, hasta en la vida cotidiana. Aparenta estar en todas partes,
se espera que lidiemos con ella pero no nos enseñan cómo. Tiene una fama mixta: negativa por un lado, porque la gente se suele
quejar al respecto y puede traer efectos perjudiciales pero, por el otro, a veces parece una medalla que se porta con orgullo. La imagen
del ejecutivo estresado suele estar asociada con el éxito.
Los performers mentalmente fuertes son como nosotros, también se enfrentan a diferentes presiones y también se estresan. La clave
para poder desempeñarse en un alto rendimiento de manera sostenida es que han desarrollado estrategias e incorporado técnicas que
les permiten controlar el estrés y la presión.
¿Es esto tan así? Veamos qué es la presión (y sus parientes académicos ansiedad y estrés) y qué podemos hacer al respecto.

Tomar conciencia
Una de las claves para controlar las presiones y el estrés es la toma de conciencia. Como somos capaces de seguir y seguir sin parar,
muchas veces no somos conscientes de que estamos estresados. Cosas más pequeñas o más grandes, pero que damos por sentadas
(como el tránsito o el viaje hasta el trabajo), son fuentes de estrés de las que no tenemos del todo noción. Hasta la presión por pasar
tiempo de calidad con nuestros seres queridos también puede terminar siendo una fuente de estrés. Es importante empezar a tomar
conciencia de los estresores porque así le abrimos la puerta al cambio.

Esta toma de conciencia la podemos hacer a dos niveles: identificando las fuentes de presión y prestando atención a los efectos que
tienen sobre nosotros.

 Tomar conciencia de las fuentes de presión y estrés. Por cuestiones de personalidad o de experiencia cada uno vivencia las situaciones
de manera diferente. Por eso lo que para algunos es estresante para otros no lo es. Es posible clasificar las fuentes de presión en
externas e internas:
 Las externas pueden ser producto tanto de eventos mayores (crisis, fusiones, cierres de empresas) como del ajetreo diario o incluso de la monotonía
del trabajo. Hay fuentes de presión de las que tenemos conciencia (plazos, competir constantemente, evaluaciones de desempeño, presentar números
antes colegas críticos, jefes demandantes, decisiones trascendentes, etcétera). A lo mejor nos mantengan despiertos por las noches, pero al menos
poseemos una clara noción de ellas. Por otro lado, también es conveniente considerar pequeños factores estresantes que damos por sentado
(cuestiones de la rutina de todos los días como el viaje hacia y desde el trabajo o una mala relación con alguien en la oficina). Es importante tomarse
unos momentos para pensar en estos estresores inadvertidos ya que incesantes, aunque pequeñas, demandas laborales o de otros ámbitos nos
terminan desgastando.
 La presión interna es la que nos ponemos a nosotros mismos. Esta presión autoimpuesta se crea a partir de cómo percibimos e interpretamos las
situaciones. Veremos más sobre esto en la siguiente parte del artículo ya que esta presión suele ser la más perjudicial, entre otros motivos, porque la
llevamos a todas partes y porque las fuentes externas no nos afectan si no están asociadas con alguna creencia o actitud propia.
 Entender los efectos de la presión sobre nosotros. La presión termina generándonos ansiedad y estrés. Acá es cuando la empezamos a
sentir de verdad. Algunos cambios son sutiles y otros bien notorios. Como en el caso anterior, según las experiencias vividas o incluso
nuestra genética, tendemos a experimentar la presión de diferentes maneras. Es importante conocer cómo te afecta y cómo respondés
bajo presión o estando estresado:
 ¿Tenés conciencia de que estás bajo presión?
 ¿Cómo pensás y cómo te sentís? Algunos efectos típicos son dudas, preocupaciones, olvidos, confusión, pánico, pesimismo; también te podés sentir
abrumado, deprimido, tensionado o a punto de explotar.
 ¿Qué síntomas físicos experimentás? Frecuentemente aparecen cansancio crónico, tensión muscular, contracturas, palpitaciones, problemas
gastrointestinales, transpiración en las manos, temblores, ahogos, etcétera.
 ¿Cómo te comportás estresado? Algunas conductas comunes pueden ser estar inquieto, ir y venir constantemente, volverse callado y aislarse,
impacientarse fácilmente y tornarse irritable, consumir bebidas o comer en exceso, no poder parar de hablar, o problemas con el dormir.
 ¿Cómo rendís bajo presión?
Para lidiar con estos efectos es clave reconocer cuándo los estás experimentando y tomar conciencia de que son producto de la presión
que estás viviendo. Suele ser más fácil detectar el malestar emocional o los síntomas corporales. De ahí se pueden rastrear los
pensamientos que los generan. Tomar conciencia es importante porque nos indica que conviene realizar algún cambio. Existen
diferentes maneras de lidiar con la presión y sus efectos, aquí se pondrá el foco en las relacionadas con cambiar nuestra actitud y
nuestra percepción de la situación. También se pueden implementar medidas orientadas a lidiar con los síntomas y a modificar la
situación.

Cambiar de perspectiva
Jon Kabat-Zinn, científico que ha dedicado la mayor parte de su carrera al estudio de la reducción del estrés, para referirse al manejo de
la presión utiliza la siguiente metáfora: “no podés detener las olas, pero podés aprender a surfearlas”. Muchas veces no tenemos control
sobre las situaciones de presión que se nos presentan, simplemente van a seguir viniendo, lo que nos queda entonces es cambiar la
actitud con la que las encaramos.

Como se señaló, tomar conciencia es un primer paso para controlar el estrés. El siguiente es aceptar que tenemos una elección sobre
cómo pensamos y, en consecuencia, sobre cómo evaluamos las fuentes de presión. Generalmente, ante cualquier situación que se nos
aparece la primera evaluación que realizamos es: ¿qué está en juego para mí? De acá resulta si esto se nos presenta como un desafío,
una amenaza o si nos es irrelevante. A partir del momento en que la juzgamos como importante para nosotros intentamos evaluar qué
podemos hacer ante esa circunstancia.
También como se resaltó antes, muchas veces la presión es autoimpuesta. ¡Pero ya bastantes demandas tenemos con el trabajo en sí
como para encima cargarnos con más mochilas! Entonces, una forma de manejar el estrés es cambiar la percepción de la situación, lo
positivo es que hacer esto depende de nosotros. Algunas formas de lograrlo son:

 Plantearlo como un desafío. La clásica distinción entre desafío y amenaza no por trillada deja de ser cierta. De hecho, es la idea central
acá. Cuando lo tomamos como un desafío sentimos entusiasmo y motivación, es una oportunidad para medir dónde estamos hoy y ver
qué más podemos aprender. Cuando lo tomamos como una amenaza aumenta la ansiedad y, en vez de enfrentarnos a la situación,
hacemos todo lo posible por evitarla. Entonces, los momentos de presión son ocasiones para probarnos, olvidarnos de los demás y
recordar que lo más importante es lo que nosotros opinamos sobre nuestro desempeño. Pensar en lo que tenemos para perder nos
debilita, nos desconcentra y nos bloquea.
 Apreciar el momento. Una de las claves para empezar a manejar la presión es cambiar la mentalidad aceptando que uno eligió
meterse en esto para vivir momentos así. Nada se gana con renegar, es obvio que no va a ser fácil y que va a haber presión.
Procuremos apreciar (e incluso disfrutar) el desafío que la situación propone. Conviene tener en claro que uno construyó su carrera para
estar en este tipo de escenarios, para ser protagonista, no para estar cómodamente sentado tomando un te mientras mira la vida pasar.
Los barcos se construyen para navegar, no para quedarse a salvo en el astillero. Enfrentar estos desafíos es una señal de que vamos
por el buen camino. El espíritu del título de esta nota apunta a esto, los que sienten presión son los que están haciendo algo
significativo.
 Revisar nuestra actitud y nuestras creencias sobre las fuentes de estrés. ¿Tenés que hacer una presentación frente un cliente?
Es tu momento para tomar el centro de la escena y brillar. ¿Tenés una entrevista para una posición soñada? Desarrollaste tu carrera
para llegar a este momento, solo tenés que exhibir lo que tenés adentro, todo lo que ya sabés. ¿Vas a estar nervioso? ¡Sí! Seguro que
vas a estar nervioso, y es esa adrenalina la que nos recuerda que estamos vivos. Estos son los cambios de perspectiva que nos liberan
de presión y nos motivan. En línea con el punto anterior, una clave es entender que uno está en esta situación porque quiere y porque
tiene la capacidad necesaria (sino no hubiéramos llegado). Darse cuenta de que las expresiones como “tengo que…” o “debo hacer…” son
una ilusión, en el fondo elegimos, siempre elegimos lo que hacemos.
 Entender la función del estrés y conocer los límites. En realidad, necesitamos cierto nivel de estrés para vivir y crecer. Es como cuando
entrenamos o vamos al gimnasio. Producimos estrés sobre los músculos para que se vuelvan más fuertes. Por otro lado, el estrés (y
sobre todo la ansiedad) cumple la función de alertarnos y prepararnos para lo que necesitamos enfrentar, nos ayuda a focalizar en las
prioridades claves y a movilizar los recursos necesarios para actuar. Es verdad también que un exceso de estrés o ansiedad puede
distraernos, nos desordena a medida que intentamos lidiar con cada idea que salta en nuestra cabeza y termina deteriorando nuestro
rendimiento. Incluso puede producir a largo plazo efectos más perjudiciales, sobre todo en nuestra salud (al igual que un deportista
puede sufrir una lesión si por exceso de volumen o intensidad en el entrenamiento ejerce demasiado estrés sobre un músculo), pero, en
definitiva, en cierta medida lo necesitamos para desarrollarnos. Lo importante entonces, es conocernos y saber cuando frenar, esto
evidencia nuevamente la importancia de tomar conciencia.
 Evitar las etiquetas. Seguramente no estamos satisfechos con nuestro nivel para ciertas tareas o no nos sentimos debidamente
capacitados para algunas de ellas, por ejemplo, para realizar una presentación, una negociación o en técnicas para manejar la ansiedad
si esto es lo que nos complica. Es sano aceptar nuestras limitaciones, lo que no implica resignarse. Ante esto podemos plantearnos que
queremos trabajar en dichas habilidades y fijarnos específicamente como objetivo mejorar en ellas. Sin embargo, ponernos etiquetas
negativas, como “soy horrible haciendo esto” (“no nací para esto” o “soy un cobarde”) nos limita y no nos permite progresar. Pensarlo en
términos de habilidades para mejorar es un cambio de perspectiva que ayuda a no etiquetarnos y tomarlo como una oportunidad para
aprender nos libera de presión. Tampoco nos sirve torturarnos con las cosas que deberíamos saber o pensar que este es el último tren. Si
 somos lo suficientemente competentes como para generar esta oportunidad, seguramente podremos hacer que surja otra a la cual
llegaremos con más lecciones aprendidas. Creer que es la última o única oportunidad nos carga de presión innecesaria.
 Revisar las prioridades. La percepción de la situación también va a depender de nuestra filosofía de vida y de qué lugar ocupa el
trabajo en ella. Si tu trabajo es tu vida casi cualquier situación laboral te va a generar ansiedad y estrés. Apreciar otros aspectos de
nuestra existencia hace que podamos poner estas situaciones en perspectiva y nos brindan equilibrio a la hora de enfrentar las
dificultades sin generar una tensión indebida. Tener en claro las prioridades clarifica los objetivos y también nos permite atender un
asunto por vez haciendo a un lado los distractores.
 Focalizar en lo que podemos controlar. Dos factores que hacen que las situaciones nos resulten más estresantes son la incertidumbre y
la sensación de falta de control. Una manera de lidiar con esto es analizar sencillamente, ¿qué está bajo mi control? Y a continuación
¿qué no está bajo mi control? Hay un área gris entre estos dos polos que también conviene distinguir: ¿sobre qué puedo influir? Es
decir, qué aspectos de la situación no están cien por ciento bajo mi control pero puedo ejercer cierta influencia sobre ellos (por ejemplo,
la imagen que doy, la opinión de los demás, la conducta de los clientes o de los proveedores). Al clarificar esta distinción la idea es
orientar nuestros esfuerzos hacia las cosas que podemos controlar y no gastar energías con las que están más allá de nuestro poder. El
estrés hace que focalicemos la atención en aspectos irrelevantes o inútiles. Perder el tiempo dándoles vuelta a éstos solo nos genera
mayor malestar y estrés.
 Aceptar que no hay línea de llegada. El camino es de aprendizaje continuo, cada situación, cada éxito, cada fracaso, es un nuevo
aprendizaje que sumamos. Tenemos la ilusión de llegar (a algún puesto, a alguna cifra de ganancias), pero eso termina siendo una
estación para construir un camino hacia otro destino. Hay hitos importantes en nuestro recorrido pero no hay línea de llegada. Siempre
habrá nuevas cimas para alcanzar.

¿Qué podemos aprender de los campeones olímpicos?

- Llevando la excelencia del campo de entrenamiento a la
oficina -
Lic. Carlos Giesenow
Un grupo de psicólogos del deporte del Comité Olímpico de Estados Unidos decidieron investigar qué distingue, desde el punto de vista
mental, a los campeones olímpicos de los que, aún siendo grandes competidores, no llegan a colgarse una presea. Buscaban encontrar
lo que diferencia a aquellos que suben al podio de los que parecían tener todo para lograrlo, pero se les escapó (o dejaron pasar) la
oportunidad.

Para ello, entrevistaron a diez medallistas olímpicos (poseedores de un global de 32 medallas), un entrenador que tuvo un rol importante
durante su carrera y un padre u otro significativo de cada uno de ellos. También se los evaluó con una serie de cuestionarios
psicológicos. Esta es una reseña de esa investigación donde los protagonistas opinaron sobre qué características los definen. Las
mismas aptitudes son de gran utilidad en otros ámbitos donde se requiere una alta performance.

Características de campeones olímpicos

 Altamente motivados, comprometidos y determinados. Su empuje competitivo está alimentado por un deseo interno o una motivación intrínseca
para lograr sus objetivos, en contraposición con recompensas externas. Son extremadamente dedicados y orientados a metas. La motivación
intrínseca nace de adentro, tiene que ver con la pasión que sentimos por lo que hacemos, pero también con percibir que elegimos aquello que
emprendemos y que somos competentes haciéndolo. La motivación extrínseca depende de las recompensas que nos ofrezcan y, por tanto, es menos
sustentable en el tiempo.
 Optimistas y positivos. Mantienen su actitud positiva frente a las dificultades y se recuperan más rápidamente ante fracasos. Entre otras cualidades,
calificaron alto en los tests que evaluaban esperanza (entendida como adoptar un rol activo en la consecución de sus objetivos y tener una
planificación sobre cómo alcanzar las metas).
 Perfeccionistas positivos. El perfeccionismo positivo (o adaptativo) está asociado con logros y éxito, mientras que el perfeccionismo no adaptativo
está relacionado negativamente con la salud mental. Perfeccionistas adaptativos se fijan estándares altos y les gusta ser organizados, pero tienen baja
preocupación por errores, pocas dudas sobre acciones y, cuando son jóvenes, baja preocupación por las críticas paternas. Perfeccionistas no
adaptativos también se fijan estándares altos y les gusta ser organizados, pero se preocupan demasiado por errores, tienen dudas frecuentes sobre sus
acciones y, durante su desarrollo, están preocupados por las críticas paternas.
 Sobresaliente capacidad para concentrarse. Capacidad para focalizar en factores relacionados con el desempeño al mismo tiempo que bloquean
distractores. También tienen habilidad para automatizar destrezas (los gestos motores de su deporte), focalizar en lo que está bajo el control de ellos
mismos y no en los demás.
 Habilidad para manejar el estrés y afrontar la adversidad. Esto les brinda la capacidad para lidiar con los contratiempos rutinarios y la ansiedad
asociada a entrenarse y competir a nivel de elite. También tienen un bajo nivel de ansiedad como rasgo de personalidad, un alto nivel de control
emocional y la habilidad para lograr el máximo desempeño bajo presión.
 Fortaleza mental. Se resalta la resiliencia (en psicología se refiere a la capacidad para reponerse a los contratiempos, incluso saliendo fortalecidos
por los mismos), la perseverancia y la habilidad para manejarse exitosamente frente a situaciones adversas. Esta ventaja psicológica (que puede ser
natural o desarrollada) les permite ser más consistentes y mejores que sus oponentes en permanecer determinados, concentrados, confiados y en
control bajo presión.
 Inteligencia deportiva. Incluye la capacidad para analizar su desempeño, innovar en relación a la técnica deportiva, ser un estudioso del deporte,
tomar buenas decisiones en lo vinculado al deporte, comprender la naturaleza de la competencia en niveles de elite y aprender rápidamente.
Ahora piense en el ámbito en que se desempeña. ¿Cuáles de estas cualidades son aplicables a su actividad en particular? ¿Poseer
estas cualidades lo ayudarían a mejorar su rendimiento y sentir mayor bienestar? ¿Cuáles de estas características posee usted o en
qué grado las tiene desarrolladas? ¿Qué está haciendo para desarrollarlas?

Psicología de la Performance en el ámbito laboral

Objetivos generales
 Aportar a profesionales del ámbito corporativo herramientas probadas en atletas y equipos deportivos de alto rendimiento, apuntando a elevar de
manera consistente la performance corporativa.
 Que los profesionales incorporen habilidades que los lleven a alcanzar su potencial de rendimiento, pudiendo sostenerlo consistentemente, en
especial frente a situaciones de presión o de cambios.
 Ayudar a utilizar la mayor de las capacidades para poder sobresalir en las circunstancias más complicadas con más energía, sintiéndose más
saludables y deseosos de enfrentar el siguiente desafío.
 Lograr un clima de trabajo que motive a las personas a ser productivas y a seguir perteneciendo.
Aspectos y áreas trabajables
 Habilidades personales de autorregulación.
Fortaleza mental. Manejo de la presión.
Motivación. Autoconfianza. Concentración.
Optimización del rendimiento.
 Habilidades de liderazgo y trabajo en equipo.
Desarrollar habilidades para liderar equipos de trabajo.
Incorporar herramientas para lograr equipos más cohesionados y eficaces.
 Habilidades comunicacionales e interpersonales.
Incorporar recursos para lograr una comunicación eficaz.
Mejorar la capacidad de trabajar en equipo.
Formas de trabajo – Servicios
 Workshops y seminarios.
 Entrenamiento uno a uno.
 Consultoría.
Beneficios
 Mejor desempeño.
 Mayor bienestar.
 Desarrollo de habilidades claves para el rendimiento.
 Mejora en el clima de trabajo.
 Optimización de los recursos.
 Satisfacción de los empleados.

Fortaleza Mental
Desde lo psicológico, es el concepto clave relacionado con el rendimiento. Es la capacidad para desempeñarse de manera consistente en el rango
superior de nuestros talentos y habilidades sin importar cuales sean las circunstancias competitivas. Tiene los siguientes componentes:
 Compromiso: es más que motivación, es estar determinado a conseguir un objetivo.
 Control: poder manejar las emociones y el estrés, sobre todo bajo presión, pudiendo mantener una visión clara para tomar decisiones de calidad.
 Confianza: poseer una intensa y casi inquebrantable creencia en uno mismo y en las habilidades propias.
 Concentración: consiste en mantener el foco de la atención en las prioridades, bloqueando o desatendiendo a los distractores.
 Conocimiento de sí mismo: está en la base de las demás aptitudes. Tiene que ver con entender qué queremos y con reconocer nuestras fortalezas y
limitaciones.

MODELO COMUNICACIONAL

¿Qué es un modelo comunicacional?

Un modelo es en principio una obra de ficción, es una visión de lo real para comprender la
realidad.

Es una representación a pequeña escala de algo que se puede construir, ver, percibir o
dibujar, usado especialmente para mostrar como algo mucho más grande podría verse, o
podría ser.

Un modelo de comunicación puede ser una explicación de la interacción comunicativa en un

fragmento del mundo real, o entre sujetos que pertenecen a él.

A través de un modelo se puede estudiar un fragmento del mundo, asirlo, entenderlo. El

modelo permite moldear, manipular, simular.
 El modelo de Harold Lasswell

“Cualquier discurso dice muchas más cosas de las que parece enunciar en primera instancia.
Con el lenguaje persuadimos, establecemos lazos sociales, construimos realidades, etc.”

Román Jakobson

Postulados básicos de la Ontología

Interpretamos a los seres humanos como seres lingüísticos

Es a través del lenguaje que conferimos sentido a nuestra existencia y es también desde el
lenguaje que nos es posible reconocer la importancia de dominios existenciales no lingüísticos
(Cuerpo y emociones).

Interpretamos al lenguaje como generativo.

Interpretamos que los seres humanos se crean a sí mismos en el lenguaje y a través de él.

La vida es el espacio en el que los individuos se inventan a sí mismos. El ser humano no es una
forma de ser determinada, ni permanente. Es un espacio de posibilidad hacia su propia
creación. Y aquello que lo posibilita es precisamente la capacidad generativa del lenguaje.
Vamos a decir que los individuos tienen la capacidad de crearse a si mismos a través del
lenguaje. Nadie es de una forma determinada, dad e inmutable, que no permita infinitas
modificaciones.

La concepción del lenguaje como descriptivo y pasivo ha sido sustituida por una interpretación
diferente, que ve al lenguaje como acción y, en tanto tal, como una fuerza poderosa que
genera nuestro mundo humano.

Afirmaciones vs Declaraciones

Afirmaciones basadas en hechos, son descripciones, afirmaciones verdaderas, afirmaciones

falsas, afirmaciones indecisas.

Solo podemos intervenir en el mundo que somos capaces de reconocer y nuestra capacidad de
observación es decisiva para un adecuado ejercicio de nuestra capacidad de intervención.

Declaraciones

Basadas en juicios, son decisiones, declaraciones validas, declaraciones invalidas, implican un

compromiso diferente a las afirmaciones.

Declaraciones fundamentales:

No – Sí – No sé – Gracias – Perdon - Amor