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CUBILLOS ANDRES
DIAZ WILMER
ESPINOSA EMILIO
ESTUPIÑAN JACKELINE
CUBILLOS ANDRES
DIAZ WILMER
ESPINOSA EMILIO
ESTUPIÑAN JACKELINE
EVIDENCIA NÚMERO 11
INSTRUCTOR
ANGELA AMAYA
Contenido
INTRODUCION ............................................................................................................................... 1
OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 2
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) ..................................................... 3
MATRIZ EFE DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX................................................. 4
ANALISIS EXTERNO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO
SUPRATEX...................................................................................................................................... 5
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)......................................................... 6
MATRIZ EFI DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX ................................................. 7
ANALISIS INTERNO DE LAS DEBILIDADES Y FORTALEZAZ DE LA UNIDAD PRODUCTICA
LAVASECO SUPRATEX.................................................................................................................... 8
LA MATRIZ DOFA ........................................................................................................................... 9
DOFA DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVANDERIA LAVASECO SUPRATEX ................................... 11
ANALISIS DE LA MATRIZ DOFA EN LA UNIDAD PRODUCTICA LAVASECO SUPRATEX ............ 12
OPCIONES ESTRATEGICAS PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASCO SUPRATEX ...................... 12
MATRIZ PEYEA............................................................................................................................. 13
PEYEA DELA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX......................................................... 14
ANALISIS DE LA PEYEA EN LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX .............................. 16
CONCLUSIONES: ................................................................................................................... 17
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................... 18
INTRODUCION
Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que
ocasionan crisis dentro de la empresa, así como las necesidades de
adaptación del presente al futuro.
1
OBJETIVOS
El diagnostico debe ser en el menor tiempo posible y el plan que elabore con
este fin debe mostrar la forma de obtener buenos resultados, preferiblemente a
corto plazo.
2
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)
1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en
el proceso de la auditoria externa. Abarque un total entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su
industria. En esta lista primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea
lo más específico posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el
éxito. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas,
a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. La
suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el
total ponderado de la organización.
3
MATRIZ EFE DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX
4
No debemos pasar por alto que es más importante entender a fondo los factores que
se usan en la matriz EFE, que asignarles los pesos y las calificaciones.
Dentro de sus manazas están por mejorar el manejo de delos contaminantes del
medio ambiente al igual las facturas de luz y agua ya que son fuente primaria de su
funcionamiento, tiene que poner más atención al crecimiento de sus competidores
para así no quedarse atrás en el mercado, vimos también que el personal necesita
más capacitación para desarrollar en actividades dentro de la empresa.
5
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
Este instrumento resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de
las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas áreas.
1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en
el proceso de la auditoria interna. Abarque un total entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto fortalezas como debilidades que afectan a la empresa y su industria.
En esta lista primero anote las fortalezas y después las debilidades. Sea lo más
específico posible
1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito. Las fortalezas suelen tener pesos más altos que las debilidades. La
suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el
total ponderado de la organización.
6
Para crear la matriz EFE de la unidad productiva LAVASECO SUPRATEX se tuvieron
en cuenta las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales
del negocio y como resultado obtuvimos la siguiente tabla:
7
ANALISIS INTERNO DE LAS DEBILIDADES Y FORTALEZAZ DE LA
UNIDAD PRODUCTICA LAVASECO SUPRATEX
Vemos que tienen un buen proveedor especializado en los insumos ecológicos, esto
genera grandes ganancias y beneficios para la empresa y el medio ambiente, para la
empresa en confiablidad en costos, también vemos que tiene un buen servicio al
cliente esto es muy bueno ya que cuenta con personal preparado para atender y bridar
asesorías a sus clientes, vimos al igual que esta empresa emplea tecnología de punta
con programas de cómputo para el crecimiento y desarrollo de esta al igual realizan
seguimientos posteriores para comodidad de los clientes
En lo que no son muy fuertes es que tienen otras personas o empresas encargadas
del lavado en seco, esto genera costosos mayores y un proceso más complejo,
tampoco tiene conocimiento en las estrategias de las empresas competidoras esto
puede generar futuras dificultades respecto a su bienestar, también tiene que mejorar
la persuasión de los clientes y tener mejor rentabilidad, deben fortalecer las
capacitaciones de los empleados en cuanto a sus actividades diarias dentro de la
empresa y su administrador tiene a cargo muchas ares por lo tanto deben subdividir la
responsabilidad en las áreas
8
LA MATRIZ DOFA
La matriz DOFA es un instrumento metodológico que sirve para identificar acciones
viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las acciones
estratégicas deben ser ante todo acciones posibles y que la factibilidad se debe
encontrar en la realidad misma del sistema. En otras palabras, por ejemplo la
posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del propósito, solo se la dará
la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan. El instrumento también
permite la identificación de acciones que potencien entre sí a los factores positivos. Así
tenemos los siguientes tipos de estrategias al cruzar el factor interno con el factor
externo:
El cruce del factor interno por el factor externo supone que el sistema está en equilibrio
interno; esto es, que las debilidades que tiene no han podido ser superadas por si
mismo. Sin embargo esta no es una situación frecuente; el sistema puede tener aún
debilidades que por una u otra razón no se han superado, pudiendo hacerlo con sus
propias posibilidades. Esto sugiere encontrar estrategias del tipo FD, es decir la
superación de debilidades utilizando las propias fortalezas.
9
El siguiente ejercicio nos servirá de ilustración sobre la forma de trabajar la Matriz
DOFA. Se trata de un caso en el que un productor está en búsqueda de un proyecto
de reconversión productiva, para aprovechar mejor sus recursos.
Una debilidad importante estaría sin superar: el desconocimiento del mercado, que de
no ser intervenida podría poner en riesgo la viabilidad del proyecto. Es una debilidad
que puede perfectamente superarse aprovechando la capacidad de gestión del
protagonista; es la resultante de un cruce DF (D1 x F3).
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DOFA DE LA UNIDAD PRODUCTIVA LAVANDERIA LAVASECO
SUPRATEX
DEBILIDADES FORTALEZAS
1Terciarizar el servicio de 1.Brindamos un servicio
la vado al seco personalizado
2..Solo tenemos un 2.Nuestros insumos y
proveedor cerca y tecnología protegen de
especializado en insumos daños las prendas
ecológicos 3.Brindar asesoría a
3.No existen canales de nuestros clientes
comunicación específicas y 4.Realizamos
bien diseñadas en el seguimientos posteriores
negocio para fidelizar al cliente
4.No tenemos los 5.Utilizamos programas
suficientes conocimientos avanzados en contabilidad
que necesitamos sobre las para la regulación de los
estrategias de la recursos
competencia
OPORTUNIDADES DO FO
1.Incentivo tributario por 1.Tener el servicio propio 1.brindar siempre el mismo
generar empleos de lavado en seco así servicio y seguir
2.Diversificación de los generando más empleo generando empleo
proveedores de nuestros 2.diversificar los 2.seguir diversificando los
insumos proveedores proveedores para el buen
3.Conocimiento del sector 3.crear estrategias de cuidado de las prendas
4.Utilizar herramientas mercadeo y distribución 3.utilizar el conocimiento
sofisticadas 4.implementa herramientas del sector para brindar
para mejor asesoría
contrarrestar la 4.utlizar las herramientas
competencia tecnológicas par regulación
de los recursos
AMENAZAS DA FA
1.Disminuir la demanda por Implementar un mejor 1.Brindar un mejor servicio
el incremento de compra servicio de lavado en seco para disminuir los clientes
de lavadoras en los para la disminución de por la compra de lavadoras
hogares clientes 2.aunetar el servicio al
2Aumento de la 2.aumento de proveedores cliente para disminuir la
competencia en el sector. para hacer frente a la competencia
3.Personal no calificado( competencia en productos 3. evitar las multas
sin estudios sin y servicios implementando la
capacitaciones) 3.calificarel personal según regulación de los recursos
4.Cobro de multas por las exigencias del sector
arrojar+ contaminantes al
los desagües
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ANALISIS DE LA MATRIZ DOFA EN LA UNIDAD PRODUCTICA LAVASECO
SUPRATEX
Al analizar la unidad productiva con la matriz DOFA se puede ver la vulnerabilidad de
la empresa y los riesgos que corre así como se pueden ver la visión panorámica de un
problema. No obstante, el conocer el modelo completo trae consigo poder saber el
potencial real del método y hasta qué punto, según la importancia del problema
tratado, definir hasta que parte se avanza en su análisis, pues a medida que se
adelanta en el proceso de análisis se conoce más detalles del proyecto y su entorno.
Se debe tener en cuenta que es muy común que durante el desarrollo del modelo, la
matriz de diagnóstico cambie en varias oportunidades y por lo tanto las acciones de
control, ya que entre más se avanza en el análisis, más se conoce el problema, tanto
internamente como el entorno del mismo.
Ofrecer a los clientes una clara diferencia en su servicio y un contraste grande con la
competencia al estar a la vanguardia con las necesidades del cliente.
Reforzar el uso constante de las redes sociales como medio de contacto con los
clientes cautivos y potenciales.
Estrategia de servicio
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MATRIZ PEYEA
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se
ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2.
Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de
la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera [FF] y
ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y
fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más
importantes de la de la posición estratégica de la organización.
Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6
(peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las
variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en
la dimensión respectiva.
Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos
calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.
Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la
intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la
organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
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MATRIZ PEYEA DELA UNIDAD PRODUCTIVA LAVASECO SUPRATEX
Regreso de la inversión. 4
Liquidez. 3
Capital de trabajo. 3
Apalancamiento. 1
Flujo de efectivo. 3
Total 3
Participación de mercado. -2
Capacidad de competencia. -1
Conocimiento tecnológico. -2
Control y distribuidores. -1
Total -2
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ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (ES)
Cambios tecnológicos. -3
Tasa de inflación. -3
Variabilidad de la demanda. -1
Total -2.14
Crecimiento potencial. 4
Utilidades potenciales. 3
Estabilidad financiera. 2
Conocimiento tecnológico. 2
Utilización de recursos. 2
Intensidad de capital. 3
Total 2.62
15
valores positivos negativos
-7 3 -2
-6 2.62 -3
-5 conservador agresivo
E -4
-3 4
-2 3
-1
2
0
1 1
positivos
2 0
negativos
3 -10 -5 0 5 10
-1
4
5 -2
6 -3
7 -4
Defensiva competitiva
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CONCLUSIONES:
Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que también se deben
analizar tanto la organización del área afectada como las técnicas de dirección
empleadas para su funcionamiento, actividades y relaciones entre sus
elementos, crecimiento del área y la etapa en la que se encuentra determina
que objetivos persigue, que políticas y procedimientos emplea cuál es su
estructura formal y que reglamentos la establecen, cuáles son los canales de
comunicación y distribución utilizados, en qué manera se motiva o incentiva al
personal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos.
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BIBLIOGRAFIA
http://www.gestiopolis.com/diagnostico-administrativo/
https://sites.google.com/site/upcalidad/administracion-de-
proyecto/foda/matrices-efe-efi_foda
http://html.rincondelvago.com/diagnostico-empresarial-en-colombia.html
http://sdad-uvm.wikispaces.com/file/view/MEFE+y+MEFI.pdf
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/
cap2lecc2_3.htm
http://www.monografias.com/trabajos98/matrices-gerencia-estrategica/matrices-
gerencia-estrategica.shtml#matrizpeya
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