ANTECEDENTES

Como resultado de un crecimiento proyectado en el segmento de hotelería de economía limitada,

la famosa cadena de hoteles Marriot decidió ingresar al mercado compitiendo con marcas ya
posicionadas en el mismo. Claro, esta situación no la ignoraban las cabezas gerenciales de Marriot,
antes bien, pensaban sacarle el mayor provecho a la parte de mercado que proyectaban ganar, sin
embargo, interrogantes sobre el nivel de competitividad del mercado, la posibilidad de
canibalización con sus otros formatos de negocio y sobre todo, si sería rentable tomando en cuenta
los costos de inversión versus utilidad neta. Para responder a estos cuestionamientos,
necesariamente deben tomar en cuenta aspectos de macroeconomía (como políticas
gubernamentales y economía de cada región o país donde se encuentren), microeconomía (como
ingresos per cápita y hábitos de consumo) y cultura, sobre todo entendiendo cuál es su estrategia
de elección de plaza de los hoteles según su potencial de mercado, en otras palabras, responder a
dónde está el mercado meta… Y aunque la idea de que el segmento de mercado estaba en
crecimiento, no por eso dejaron de pensar en una segmentación lo suficientemente adecuada para
competir en este nicho de mercado ya saturado. Los viajeros de negocios (como vendedores y
supervisores) que necesariamente tengan que estar presentes en cada plaza era su “target”, ni el
alto ejecutivo de alguna empresa, ni los “camioneros”… un target definido. Al igual que definir este
mercado meta, resulta de vital importancia teniendo clara su misión: ser los mejores, antes que los
primeros, situación que, dicho sea de paso, ya no era posible puesto que ingresaron a este segmento
de mercado en un tiempo relativamente tardío. Así, la apuesta de Marriot era un segmento de
mercado saturado, pero en crecimiento.

DIAGNÓSTICO

No es un secreto que el mercado de hospedaje de economía limitada esté saturado por la

competencia, pues los medios de comunicación se encargan de divulgar este hecho a los cuatro
vientos anunciando la publicidad de cada competidor, por lo que no se necesita ser un genio para
inferir que dentro de este mercado se libran batallas para obtener participación a tal punto que,
dentro de los modelos de negocio, el servicio es el factor diferencial por excelencia.

Ahora bien, la forma cómo se desarrolla el servicio tiene que ver con el resultado de la estrategia,
es decir, se ha cometido mucho el error de pensar que el servicio necesariamente tenga una sola
vía: del empleado al cliente, pero, ¿qué pasa con el servicio que la propia empresa le brinda al
empleado?

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Realmente el problema se basaba en la interrogante si el nivel de rentabilidad proyectado podría

merecer el esfuerzo de ingresar a un mercado saturado y ya con líderes de posicionamiento
establecidos, es decir, por un lado el atractivo del segmento era un pronóstico de crecimiento
prometedor, que permitía a Marriot el ingreso como competidor a mediano y largo plazo, versus lo
que representaba ingresar a dicho mercado, a tal punto que significaría modificar sus estándares
elevados de calidad, infraestructura y estatus que ya poseían para adaptarse a un segmento de
economía limitada, es decir, desarrollar un modelo de negocios paralelo a Marriot.
Y para desarrollar este modelo de negocio, Marriot no solamente debía hacer su apuesta en
modificar su esencia empresarial de estatus, infraestructura y confort de alto nivel, sin sacrificar su
misión de ser los mejores, es decir, no por el hecho de estar en un segmento de economía limitada,
también limitarían la calidad del servicio y experiencia al cliente, pues de ello dependía su diferencial
de venta, además, también debían de pensar en la estrategia de dicho modelo, ¿acaso franquiciar
la marca era la respuesta? El hecho de que Fairfield fuera franquiciada representaba un cierto riesgo
considerable para Marriot, pues si su diferencial de venta sería su modelo de negocio, que incluye
una excelencia de servicio tanto a clientes internos como externos, ¿qué puede asegurar que los
franquiciaros tengan la misma y exacta visión? A todo esto, Marriot también tiene otros formatos
del negocio hotelero, que incluyen sus marcas líderes tanto en restaurantes, contratos y hospedaje
de lujo para otro tipo de viajeros, sobre todo de negocios, que representa un mercado de más de
seis mil millones de dólares al año 1989, sin embargo, ¿qué tanto afectará la creciente conectividad
al Internet como sustituto de los viajes de negocios? a este respecto, la marca Fairfield y más que
eso, su mercado meta, puede en determinado punto dar soporte financiero a la empresa si las
conferencias vía web afectan el rendimiento de utilidades de los otros negocios, es decir, la
importancia a largo plazo del éxito de Fairfield es un pilar fundamental para ese mismo éxito de toda
la empresa en un escenario futuro que puede ser muy probable. Entonces, con este fundamento se
justifica la inversión y la incursión en este mercado, que es menos susceptible a ser afectado por la
Internet, pues el segmento necesariamente debe estar en persona y en la plaza para realizar su
trabajo, sin embargo, aún queda la duda si franquiciar la marca sea la mejor opción para la
expansión.

Posicionamiento (No son los primeros, pero pueden ser los mejores)

Ventajas y desventajas de franquiciar la marca

MODELO DE NEGOCIO (Orientado al Servicio)

Soporte a los otros formatos de negocio hotelero de Marriot

Modificación de la esencia del negocio (pasar de un formato de lujo a economías limitadas)

POSIBLES ESCENARIOS DE SOLUCIÓN

1. Necesariamente en todos los escenarios Marriot debe asegurarse que su estrategia de “ser el
mejor” a través de un servicio de calidad a clientes internos y externos se desarrolle de la mejor
manera, y para lo cual, la primera y más segura opción de que esto suceda es mantenerse como
propietario de su línea de hoteles de economía limitada, y aunque a corto e incluso a mediano plazo
no tenga la expansión deseada, se asegurará una posición en la mente de los clientes, cuya
preferencia se verá reflejada a lo largo del tiempo, asegurando incluso, la salud del negocio dadas
las amenazas digitales que hoy día lo aquejan. 2. Si realmente es necesaria la expansión para ganar
participación de mercado en el menor tiempo posible y de esta forma, asegurarse una posición
fuerte en el mismo, la franquicia es la mejor opción, solamente que dicha franquicia sea al estilo
McDonald’s, donde Marriot se asegure que toda su línea de hoteles tenga la misma misión y la
estrategia esté alineada tanto para el franquiciario como para Marriot, probablemente a través de
una mayor asesoría por parte de éste último en un involucramiento que garantice tal efecto.