ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

XVI. TOMA DE DECISIONES.

OBJETIVOS:

 APLICAR LOS CONCEPTOS Y EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

 LA APLICACIÓN DE LAS DECISIONES PROGRAMADAS Y NO

PROGRAMADAS EN LA EMPRESA.

16. TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es uno de los procesos más difíciles a los que se enfrentan
el ser humano, para comprender su definición es necesario conocer algunos
conceptos básicos:

- Decisiones: Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser

descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas,
consecuencias y sucesos inciertos.

- Resultado: Son situaciones describibles que ocurrirían cuando se llevan a cabo

las conductas o alternativas que se han elegido.

- Consecuencias: Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en

términos de bueno o malo, o de ganancias o pérdidas.

- Incertidumbre: Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de cada

suceso. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y
posibilidad.

- Preferencias: Son conductas expresivas de elegir o intenciones de elegir un

curso de acción sobre otros.

- Tomar una decisión: Es al proceso entero de elegir una alternativa de

decisión.

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- Juicio: Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar,
estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones evaluativas
del que toma la decisión.

Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones es encontrar una

conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos
inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el
proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo
son y analizar las relaciones entre ellos.

Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario

elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y
evaluar los resultados teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado y su
valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de
las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias
se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.

16.1. MODELO DE RESOLUCIÓN DE TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una
situación determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los
siguientes pasos:

1. Identificación de la situación actual o Identificación del problema: El

análisis de las situaciones es un análisis causal, intentando determinar las
influencias de unos factores en otros, en el momento actual y en la posible
evolución.

2. Generar conductas de alternativas posibles: Dentro del modelo de la

realidad que se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del
individuo. Se trata de imaginar las alternativas posibles. La crítica y autocrítica
juegan un papel importante en la efectividad de este paso.

3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada: Con objeto

de prever los resultados de ponerlas en práctica con los cambios que se
producirán en la situación. Es una parte de la resolución de problemas que está
muy sujeta a la incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no
depende solo de lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones
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de los demás que están involucrados en la situación. Saber predecir los

resultados de un plan que se ha elaborado es difícil y la incertidumbre juega de
nuevo un papel fundamental.

4. Extraer las consecuencias de cada resultado: Es decir, valorar la situación

generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se
valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto
con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar que ocurra, es decir, las
consecuencias de cada resultado. Esta evaluación se realiza a veces de forma
consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado.

5. Elegir la acción que se va a llevar a cabo: Elegir la alternativa entre las que
pueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la
evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para
resolver el problema.

6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando realizamos

una acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos, en el que
vamos monitorizando si el resultado actual va en el camino que esperamos o
no. Si no marcha en dirección al objetivo, generamos nuevos caminos o
cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones parecido. La
preocupación es una acción que va dirigida a tomar una decisión, por eso el
proceso se puede monitorizar y controlar como la de cualquier acción que
persiga un objetivo.

7. Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se ha

realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisión rápida del proceso
que se ha llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar
nuestra toma de decisiones. La evaluación se ha de hacer basándose en los
hechos acaecidos y en los resultados reales y medibles obtenidos.

16.2. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS.

16.2.1. DECISIONES PROGRAMADAS.

Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas
situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas
de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer. Los

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reglamentos y las políticas contienen decisiones programadas que surgen a partir

de este tipo de situaciones.

Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones

repetitivas hasta cierto punto, cotidianas. Ejemplo: La política de reclutamiento y
selección de personal, que implica de una serie de exámenes psicométricos y
técnicos, así como varias entrevistas.

Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o

política, que surte efecto hasta el momento en que la decisión se vuelve más
importante. Ejemplo: La política de emisión de cheques para el pago de
proveedores establece un límite de dinero para emitir cheques de pago sin
requerir de la autorización de un “jefe superior”.

16.2.2. DECISIONES NO PROGRAMADAS.

Decisiones no programadas: Involucran situaciones, imprevistas o muy
importantes que requieren una solución específica y particular por parte de los
implicados.

Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para

que ser eficaces: capacidad técnica, dominio de algún método para tomar
decisiones, experiencia, determinación suficiente y fortaleza de carácter para
asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.

Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos; se toman

cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba
que ocurriera. Las decisiones no programadas por la importancia de la situación
que involucran, se reservan al personal de un nivel superior debido a la mayor
experiencia que poseen y al impacto que sus decisiones tienen en la organización.

En las decisiones programadas y no programadas en la práctica se establece,

como regla general, que: Los administradores deben generar decisiones
programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita. Limitar
las decisiones no programadas sólo a los casos que verdaderamente lo ameritan.

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16.3. DECISIONES ESTRATÉGICAS, ADMINISTRATIVAS Y OPERATIVAS.

16.3.1. DECISIONES ESTRATÉGICAS.

Se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su
entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los
objetivos y las líneas de acción a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y
tienen un carácter no repetitivo. La información que se tiene para realizar este tipo
de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden
comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al
tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexión y de juicio por parte
del decisor.

Decisiones estratégicas serán por ejemplo la localización de la empresa, la

capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de
un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse).

16.3.2. DECISIONES ADMINISTRATIVAS O TÁCTICAS.

Son las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de
los directores de departamento. Las decisiones tácticas deben ayudar a conseguir
los objetivos fijados a nivel estratégico, estas decisiones están subordinadas a las
decisiones estratégicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus
consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general
son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los
errores se vayan acumulando. Ejemplos serán: las decisiones sobre una campaña
de publicidad (se tomará a nivel del departamento de Marketing; reversibles).

16.3.3. DECISIONES OPERATIVAS.

Son las que se toman en el nivel más bajo de los directivos de la empresa. Estas
decisiones son repetitivas por lo que la información necesaria para tomar la
decisión es fácilmente disponible. Los errores se pueden corregir fácilmente, ya
que su grado de manifestación es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el
caso de cometer un error son mínimas. Ejemplos: la programación diaria de la
producción, un vendedor que se programa las visitas diariamente.

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16.4. DECISIÓN BAJO CERTEZA, RIESGO E INCERTIDUMBRE.

En el momento de diseñar las decisiones, pero sobre todo a la hora de establecer
criterios con los que adoptar un curso de acción, tres son las situaciones que se
pueden presentar al tomar una decisión:

16.4.1. BAJO CERTEZA.

Esta es la situación ideal para la toma de decisiones. Se tiene la total seguridad
sobre lo que va a ocurrir en el futuro. Desde un punto de vista estrictamente
económico se trata de elegir el curso de acción que va a proporcionar los mejores
resultados de acuerdo con el criterio establecido (beneficios, rentabilidad, cifra de
venta, etc.).

16.4.2. BAJO RIESGO.

Esta situación se aproxima bastante más que la anterior a las situaciones
habituales en la empresa. El decisor, bien porque se ha procurado información, o
bien por su experiencia, puede asignar probabilidades a los estados de la
naturaleza de los que depende la efectividad de su decisión. De esta forma, puede
valorar, al menos asociándolos a una probabilidad, los resultados promedio de sus
decisiones. Por supuesto, que eso sea suficiente para tomar una decisión
depende de los criterios que se definan para tomarla.

16.4.3. BAJO INCERTIDUMBRE.

Al igual que con el riesgo, los decisores en muchas ocasiones se enfrentan a
decisiones en las que no pueden efectuar suposiciones sobre las condiciones
futuras en las que se desarrollaran los cursos de acción elegidos. Ni siquiera es
posible asignar probabilidades razonables a dichos sucesos futuros. En estos
casos la decisión, además de criterios políticos, económicos o técnicos, se ve
orientada por la orientación psicológica del decisor.

CONCLUSIÓN:
Un Administrador Industrial tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma
de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes
básicos, debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto
individualmente como en grupo.

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Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el

Administrador Industrial no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas
en una decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica para tomarla.

Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo
tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la
toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un
Administrador tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr
riesgos nunca tendrá éxito. La cualidad personal del valor para aceptar la
responsabilidad de una decisión (sea ésta buena o mala) separa a las personas
ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

TALLER 16: CASO PRÁCTICO DE TOMA DE DECISIONES.

CASO: “Empresa Industrial Jevesa” Fabricación de ceras para pisos.

Imaginemos una situación en el que la empresa se ve enfrentada a una decisión

de naturaleza estratégica: afrontar un proceso de renovación o perder
competitividad. Ante esta situación, la alta dirección debe decidir sobre la
conveniencia de una reestructuración general de la compañía, que implica la
introducción de nuevas tecnologías en diversas áreas de la organización como
son producción, comercialización y administración.

Esta reestructuración afectará al personal de dichas áreas, el cual:

a) Puede ser despedido (por una reducción de plantilla);
b) Puede ser trasladado (por ajustes entre secciones); o
c) Puede permanecer en su puesto, con la necesidad de adaptarse a las nuevas
exigencias técnicas (lo cual requiere un proceso de formación).

DESARROLLO: Responder las siguientes siete interrogantes formando grupos,

completar la tabla adjunta y sustentar sus respuestas.

1. ¿Es importante una alta calidad o es absolutamente crítica dar una buena
solución?
2. Como líder, ¿Tiene usted suficiente información para tomar la decisión por sí
mismo?
3. ¿Está el problema estructurado de forma que está claramente definido,
organizado y tiene soluciones reconocidas?

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4. ¿Los miembros del equipo deben aceptar la decisión para que funcione?
5. Si toma la decisión por usted mismo, ¿Está seguro que el grupo la aceptará?
6. ¿Están alineados los miembros del equipo con los mismos objetivos que usted
trata de alcanzar?
7. ¿Es probable que haya desacuerdos en los miembros del equipo en la decisión
a tomar?
8. Tomar la decisión adecuada para el caso expuesto, previamente desarrollar las
preguntas de la tabla adjunta, sustentar su decisión.

Responder las siguientes preguntas para establecer una buena decisión.

RC - Requisito de ¿Qué importancia tiene la calidad técnica

calidad. de la decisión?
RCP - Requisito de ¿Qué importancia tiene el compromiso de
compromiso. los subordinados con la decisión?
IL - Información del ¿El líder tiene suficiente información para
líder. tomar una decisión de alta calidad?
EP - Estructura del ¿Está bien estructurado el problema?
Problema.
Si la decisión fuera exclusivamente suya
PCP - Probabilidad ¿existe una seguridad razonable de que
de Compromiso. los subordinados se comprometerían con
dicha decisión?
¿Comparten los subordinados los objetivos
CO - Congruencia empresariales que se pretenden alcanzar
de objetivos. por medio de la resolución de este
problema?
¿Es probable que se produzca un conflicto
CS - Conflicto de los
en los subordinados respecto a las
subordinados.
soluciones preferidas?
¿Disponen los subordinados de suficiente
IS - Información de
información para tomar una decisión de
los subordinados.
alta calidad?
¿Existe un grave apremio de tiempo que
AT - Apremios de
limita las posibilidades de intervención de
tiempo.
los subordinados?
¿Resulta prohibitivo el costo de reunir a
DG - Dispersión
aquéllos de los subordinados que se
geográfica.
encuentran geográficamente dispersos?
¿Qué importancia tiene para usted
MT - Motivación-
minimizar el tiempo que se tarda en tomar
tiempo.
la decisión?
¿Qué importancia tiene para usted
MD - Motivación-
maximizar las oportunidades de desarrollo
desarrollo.
de los subordinados?
Fuente: Elaboración propia.

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