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En 1998, uno de nosotros, Daniel Goleman, publicó en estas páginas su primer artículo sobre
inteligencia emocional y liderazgo. La respuesta a "¿Qué hace un líder?" Fue entusiasta. La gente
de toda la comunidad empresarial y más allá comenzó a hablar sobre el papel vital que
desempeñan la empatía y el autoconocimiento en el liderazgo efectivo. El concepto de
inteligencia emocional continúa ocupando un espacio prominente en la literatura de liderazgo
y en las prácticas de entrenamiento cotidiano. Pero en los últimos cinco años, la investigación
en el emergente campo de la neurociencia social, el estudio de lo que sucede en el cerebro
mientras las personas interactúan, está comenzando a revelar sutiles verdades nuevas sobre lo
que hace a un buen líder.
El principal descubrimiento es que ciertas cosas que los líderes hacen, específicamente, exhiben
empatía y se sintonizan con los estados de ánimo de los demás, literalmente afectan tanto la
química de su propio cerebro como la de sus seguidores. De hecho, los investigadores han
descubierto que la dinámica líder-seguidor no es un caso de dos (o más) cerebros
independientes que reaccionan consciente o inconscientemente entre sí. Por el contrario, las
mentes individuales se fusionan, en cierto sentido, en un solo sistema. Creemos que los grandes
líderes son aquellos cuyo comportamiento aprovecha poderosamente el sistema de
interconexión cerebral. Los ubicamos en el extremo opuesto del continuo neural de personas
con trastornos sociales graves, como el autismo o el síndrome de Asperger, que se caracterizan
por el subdesarrollo en las áreas del cerebro asociadas con las interacciones sociales. Si estamos
en lo cierto, se deduce que una forma potente de convertirse en un mejor líder es encontrar
contextos auténticos en los que aprender los tipos de comportamiento social que refuerzan los
circuitos sociales del cerebro. Liderar efectivamente es, en otras palabras, menos sobre dominar
situaciones -o incluso dominar conjuntos de habilidades sociales- que sobre desarrollar un
interés genuino y talento para fomentar sentimientos positivos en las personas cuya
cooperación y apoyo necesita.
La noción de que el liderazgo efectivo se trata de tener poderosos circuitos sociales en el cerebro
nos ha llevado a ampliar nuestro concepto de inteligencia emocional, que habíamos cimentado
en teorías de la psicología individual. Una construcción más basada en las relaciones para
evaluar el liderazgo es la inteligencia social, que definimos como un conjunto de competencias
interpersonales construidas sobre circuitos neuronales específicos (y sistemas endocrinos
relacionados) que inspiran a otros a ser efectivos.
La idea de que los líderes necesitan habilidades sociales no es nueva, por supuesto. En 1920, el
psicólogo de la Universidad de Columbia Edward Thorndike señaló que "el mejor mecánico de
una fábrica puede fallar como capataz por falta de inteligencia social". Más recientemente,
nuestro colega Claudio Fernández-Aráoz encontró en un análisis de nuevos ejecutivos de nivel
C que los que habían sido contratados por su autodisciplina, motivación e intelecto a veces
fueron despedidos por carecer de habilidades sociales básicas. En otras palabras, la gente que
estudió Fernández-Aráoz tenía inteligencia en espadas, pero su incapacidad para llevarse bien
en el trabajo era profesionalmente contraproducente.
Lo nuevo de nuestra definición de inteligencia social es su fundamento biológico, que
exploraremos en las siguientes páginas. Basándonos en el trabajo de los neurocientíficos,
nuestros propios esfuerzos de investigación y consultoría, y los hallazgos de investigadores
afiliados al Consorcio de Investigación sobre Inteligencia Emocional en las Organizaciones, les
mostraremos cómo traducir los conocimientos recién adquiridos sobre las neuronas espejo, las
células fusiformes y los osciladores en comportamientos prácticos, socialmente inteligentes que
pueden reforzar los enlaces neuronales entre usted y sus seguidores.
Los seguidores reflejan a sus líderes, literalmente
Tal vez el descubrimiento reciente más sorprendente en la neurociencia del comportamiento es
la identificación de neuronas espejo en áreas del cerebro ampliamente dispersas. Los
neurocientíficos italianos los encontraron por accidente mientras monitoreaban una célula
particular del cerebro de un mono que solo disparaba cuando el mono levantaba el brazo. Un
día, un ayudante de laboratorio se llevó un helado a su propia boca y provocó una reacción en
la celda del mono. Fue la primera evidencia de que el cerebro está salpicado de neuronas que
imitan o reflejan lo que hace otro ser. Esta clase de células cerebrales previamente desconocidas
funciona como Wi-Fi neuronal, lo que nos permite navegar en nuestro mundo social. Cuando
detectamos consciente o inconscientemente las emociones de otra persona a través de sus
acciones, nuestras neuronas espejo reproducen esas emociones. En conjunto, estas neuronas
crean un sentido instantáneo de experiencia compartida.
Las neuronas espejo tienen particular importancia en las organizaciones, porque las emociones
y acciones de los líderes incitan a los seguidores a reflejar esos sentimientos y hechos. Los
efectos de activar los circuitos neuronales en los cerebros de los seguidores pueden ser muy
poderosos. En un estudio reciente, nuestra colega Marie Dasborough observó dos grupos: uno
recibió comentarios negativos sobre el rendimiento acompañados de señales emocionales
positivas, a saber, asiente y sonríe; al otro se le dio un feedback positivo que fue entregado
críticamente, con el ceño fruncido y los ojos entrecerrados. En entrevistas posteriores llevadas
a cabo para comparar los estados emocionales de los dos grupos, las personas que habían
recibido comentarios positivos acompañados de señales emocionales negativas informaron que
se sentían peor con respecto a su desempeño que los participantes que habían recibido
comentarios negativos de buena naturaleza. En efecto, la entrega fue más importante que el
mensaje en sí. Y todos saben que cuando las personas se sienten mejor, se desempeñan mejor.
Por lo tanto, si los líderes esperan obtener lo mejor de su gente, deberían seguir siendo
exigentes, pero de forma que fomenten un estado de ánimo positivo en sus equipos. El viejo
enfoque carrotand-stick solo no tiene sentido neuronal; los sistemas de incentivos tradicionales
simplemente no son suficientes para obtener el mejor rendimiento de los seguidores.
Aquí hay un ejemplo de lo que funciona. Resulta que hay un subconjunto de neuronas espejo
cuyo único trabajo es detectar las sonrisas y risas de otras personas, lo que provoca sonrisas y
risas a cambio. Un jefe que es autocontrolado y carente de sentido del humor raramente atraerá
esas neuronas en los miembros de su equipo, pero un jefe que se ríe y establece un tono
tranquilo pone a esas neuronas a trabajar, desencadenando una risa espontánea y uniendo a su
equipo en el proceso. Un grupo vinculado es uno que funciona bien, como nuestro colega Fabio
Sala ha demostrado en su investigación. Descubrió que los líderes de mejor desempeño
provocaban la risa de sus subordinados tres veces más, en promedio, que los líderes de
desempeño medio. Estar de buen humor, según otra investigación, ayuda a las personas a
asimilar la información de manera efectiva y a responder ágil y creativamente. En otras palabras,
la risa es un asunto serio.
Ciertamente marcó la diferencia en un hospital universitario de Boston. Dos médicos a los que
llamaremos el Dr. Burke y el Dr. Humboldt estaban en disputa por el cargo de CEO de la
corporación que administra este hospital y otros. Ambos encabezaban departamentos, eran
excelentes médicos y habían publicado muchos artículos de investigación ampliamente citados
en prestigiosas revistas médicas. Pero los dos tenían personalidades muy diferentes. Burke era
intenso, enfocado en la tarea e impersonal. Era un perfeccionista implacable con un tono
combativo que mantuvo a su personal continuamente al borde. Humboldt no era menos
exigente, pero era muy accesible, incluso lúdico, en relación con el personal, los colegas y los
pacientes. Los observadores notaron que la gente sonreía y bromeaba entre ellos, e incluso
decían lo que pensaban, más en el departamento de Humboldt que en el de Burke. El talento
premiado a menudo terminaba abandonando el departamento de Burke; en contraste, la gente
sobresaliente gravitó hacia el clima de trabajo más cálido de Humboldt. Reconociendo el estilo
de liderazgo socialmente inteligente de Humboldt, el directorio de la corporación del hospital lo
eligió como el nuevo CEO
El líder "finamente entrenado"
Los grandes ejecutivos a menudo hablan de liderar desde el intestino. De hecho, tener buenos
instintos es ampliamente reconocido como una ventaja para un líder en cualquier contexto, ya
sea al leer el estado de ánimo de la propia organización o al realizar una negociación delicada
con la competencia. Los estudiosos de liderazgo caracterizan este talento como una habilidad
para reconocer patrones, generalmente nacidos de una amplia experiencia. Su consejo: Confíe
en su instinto, pero obtenga muchas opiniones a medida que toma decisiones. Esa es una buena
práctica, por supuesto, pero los gerentes no siempre tienen el tiempo para consultar a docenas
de personas.
Los hallazgos en neurociencia sugieren que este enfoque es probablemente demasiado
cauteloso. La intuición, también, está en el cerebro, producida en parte por una clase de
neuronas llamadas células fusiformes debido a su forma. Tienen un tamaño corporal cuatro
veces mayor al de otras células cerebrales, con una rama extralarga para facilitar la unión a otras
células y transmitirles pensamientos y sentimientos más rápidamente. Esta conexión
ultrarrápida de emociones, creencias y juicios crea lo que los científicos del comportamiento
llaman nuestro sistema de orientación social. Las células fusiformes activan redes neuronales
que entran en juego cada vez que tenemos que elegir la mejor respuesta entre muchas, incluso
para una tarea tan rutinaria como priorizar una lista de tareas pendientes. Estas células también
nos ayudan a evaluar si alguien es confiable y correcto (o incorrecto) para un trabajo. En una
vigésima de segundo, nuestras células fusiformes disparan con información sobre cómo nos
sentimos con respecto a esa persona; tales juicios de "corte fino" pueden ser muy precisos,
como revelan las mediciones de seguimiento. Por lo tanto, los líderes no deben temer actuar de
acuerdo con esos juicios, siempre que también estén en sintonía con los estados de ánimo de
los demás.
Tal sintonía es literalmente física. Los seguidores de una experiencia de líder efectiva con ella, o
lo que nosotros y nuestra colega Annie McKee llamamos "resonancia". Gran parte de esta
sensación surge inconscientemente, gracias a las neuronas espejo y los circuitos de células
fusiformes. Pero otra clase de neuronas también está involucrada: los osciladores coordinan a
las personas físicamente al regular cómo y cuándo se mueven sus cuerpos juntos. Puedes ver
osciladores en acción cuando ves a personas a punto de besarse; sus movimientos parecen una
danza, un cuerpo responde al otro sin interrupciones. La misma dinámica ocurre cuando dos
violonchelistas juegan juntos. No solo tocan sus notas al unísono, sino que gracias a los
osciladores, los hemisferios cerebrales derechos de los dos músicos están más estrechamente
coordinados que los lados izquierdo y derecho de sus cerebros individuales
Para medir la inteligencia social de un ejecutivo y ayudarlo a desarrollar un plan para mejorarla,
tenemos un especialista que administra nuestra herramienta de evaluación del
comportamiento, el Inventario de Competencia Emocional y Social. Es un instrumento de
evaluación de 360 grados mediante el cual jefes, pares, informes directos, clientes y, a veces,
incluso miembros de la familia evalúan a un líder de acuerdo con siete cualidades de inteligencia
social.
Creamos estos siete integrando nuestro marco de inteligencia emocional existente con los datos
reunidos por nuestros colegas de Hay Group, que utilizaron medidas estrictas para capturar el
comportamiento de los líderes de mayor rendimiento en cientos de empresas durante más de
dos décadas. A continuación se enumeran cada una de las cualidades, seguidas de algunas de
las preguntas que usamos para evaluarlas.
Empatía
• ¿Entiendes lo que motiva a otras personas, incluso aquellas de diferentes orígenes?
• ¿Eres sensible a las necesidades de los demás?
Sintonización
• ¿Escuchas atentamente y piensas cómo se sienten los demás?
• ¿Estás en sintonía con los estados de ánimo de los demás?
Conciencia Organizacional
• ¿Aprecia la cultura y los valores del grupo u organización?
• ¿Entiende las redes sociales y conoce sus normas no dichas?
Influencia
• ¿Convence a los demás involucrándolos en la discusión y apelando a sus propios intereses?
• ¿Recibes apoyo de personas clave?
Desarrollando otros
• ¿Entiende y asesora a otros con compasión e invierte personalmente tiempo y energía en la
tutoría?
• ¿Proporciona retroalimentación que las personas encuentran útil para su desarrollo
profesional?
Inspiración
• ¿Articula una visión convincente, crea orgullo grupal y fomenta un tono emocional positivo?
• ¿Dirige sacando lo mejor de las personas?
Trabajo en equipo
• ¿Solicita la opinión de todos en el equipo?
• ¿Apoya a todos los miembros del equipo y fomenta la cooperación?