UNIVERSIDAD DEL NORTE DE NICARAGUA

UNN- MATAGALPA
Recinto Universitario Mons. Julián Luís BarniSpotti
Facultad de Ciencias Económicas
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
OBJETIVOS:
1 Conocer el concepto, la importancia y las principales funciones relacionada con la
formulación y ejecución de la estrategia para una buena dirección empresarial.
2 Identificar los niveles de las estrategias para que sean utilizados de acuerdo a la realidad y
necesidad de la empresa.

3 Describir los componentes o tipos de acciones estratégicas de una compañía en condiciones

cambiantes
COINTENIDOS

I UNIDAD: PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATEGICA.

1 propósito e importancia de la estrategia.

2. Funciones y tareas para la formulación e implantación de la estrategia.

2.1 Desarrollo de una misión y visión.

2.2 Establecimiento de objetivos.

2.3 Formulación de una estrategia.

2.4 Implantación y ejecución de una estrategia.

2.4.1 Principales aspectos:

2.4.1.1 Desarrollo de una organización capaz de ejecutar la estrategia.

2.4.1.2 Establecer un presupuesto que apoye a la estrategia.

2.4.1.3 Instalar sistemas internos de apoyo administrativos.

2.4.1.4 Diseñar recompensas e incentivos relacionados con los objetivos y estrategias.

Moldear la cultura corporativa para que concuerde con la estrategia.

2.4.1.6 Ejercer el liderazgo estratégico.

2.5 Evaluar el resultado e iniciar ajustes correctivos.

3. Niveles donde podemos identificar las estrategias.

3.1 Corporativa.

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3.2 De negocio.

3.3 Funcional.

3.4 Operativa.

4. Componentes de la estrategia

ACTIVIDADES SUGERIDAS

3 LECTURA GENERAL DEL DOCUMENTO

4 RECUERDE QUE SIEMPRE CADA DOCUMENTO ES EVALUADO EN ENCUENTROS
POSTERIORES
5 ELABORE UN MAPA DE POSICIONAMIENTO DE MERCADO EN BASE AL PLANO
CARTESIANO DE LOS NEGOCIOS SIGUIENTES LA PREFERIDA, LA FAVORITA, TIENDAS
CHONTALES TIENDA EL LIMON, DICHO ESTUDIO REALICELO EN BASE A LAS CUATRO P
DESPUES DE GRAFICARLO REALICE UN ANALISIS EL POR QUE CONSIDERA SU UBICACIÓN
EN EL EJE X Y Y CUAL SERIA LA DECISIÓN ESTRATEGICA QUE USTEDE TOMARIA PARA
UBICARSE EN EL MEJOR LUGAR
6 INDIVIDUAL ELABORE UN MAPA DE POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS AL MENOS
CINCO Y ANALICELOS EN BASE A PRECIO Y CALIDAD

Conceptos de administración estratégica

El proceso de administración estratégica, dinámico por naturaleza, está formado por el conjunto de compromisos, decisiones y
actos que la empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al
promedio.

Se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una
empresa alcance sus objetivos. Como lo sugiere esta definición, la administración estratégica se enfoca en integrar la
administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los
sistemas de información, para lograr el éxito de una organización.

Es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación.
Incluye el análisis ambiental (tanto interno como externo), la formulación de la estrategia (planificación estratégica o a largo
plazo), implementación de la estrategia, así como la evaluación y el control.

Importancia de la administración estratégica

Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos de una empresa, puede
que no tengan ni siquiera la idea clara de que es lo que se necesita organizar.

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También es importante por la naturaleza de las organizaciones, que están compuestas por divisiones, funciones
y actividades de trabajo, las cuales hay que coordinar y enfocar para conseguir las metas de la empresa. Una de
las razones más significativas es que puede marcar la diferencia en el desempeño de la organización.

Formulación de la estrategia empresarial.

El proceso de dirección estratégica es un proceso de 7 pasos, que involucra la planificación estratégica, la

implantación de la estrategia y la evaluación y control de la misma. Mientras la planificación estratégica abarca
los cinco primeros pasos, hasta las mejores estrategias no podrían alcanzar el éxito, si la administración falla bien
al implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son los siguientes:

1.- Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización.

2.- Análisis del entorno. Este trata de determinar qué cambios en los factores o en las condiciones del medio en
el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro
para ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.

3.- Análisis interno. Con este análisis pretendemos determinar qué recursos y capacidades tiene la empresa, tanto
actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus
competidores.

4.- Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata de determinar si tanto la misión como los objetivos
preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los análisis de las dos fases anteriores.

De no ser así la finalidad de esta fase debe ser la modificación de la misión u objetivos adaptándolos a las nuevas
condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad.

5.- Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia adecuada para la consecución de los objetivos en
función de la cartera de negocios de la empresa.

6.- Implantación de la estrategia.

7.- Control o evaluación de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada hemos conseguido los
objetivos planificados.

Presupuestos financieros

Un presupuesto financiero es un documento que detalla la manera en que la empresa obtendrá fondos y los
gastará durante un periodo específico de tiempo. Los presupuestos anuales son los más comunes, aunque el
periodo para un presupuesto varía de un día a más de 10 años. En forma básica, la elaboración de presupuestos
financieros es un método para especificar lo que se debe hacer con el propósito de completar la implantación de
la estrategia con éxito. La elaboración de presupuestos financieros no debe ser considerada como una
herramienta para limitar los gastos, sino más bien como un método para obtener el uso más productivo y rentable

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de los recursos de una empresa. Los presupuestos financieros son vistos como la distribución planeada de los
recursos de una empresa con base en los pronósticos futuros.

Existen tantos tipos diferentes de presupuestos financieros como de empresas. Algunos tipos comunes de
presupuestos son los de capital, los operativos, los de ventas, los de utilidades, los presupuestos de fábrica, los
de capital, los de gastos, los de divisiones, los variables, los flexibles y los fijos. Cuando una empresa experimenta
dificultades financieras, los presupuestos son importantes en particular para dirigir la implantación de la estrategia.

El tipo más común de presupuesto financiero es quizá el presupuesto de capital. Este estado incluye todos los
ingresos y desembolsos de efectivo en operaciones, inversiones y financiamiento y constituye un suplemento en
los informes anuales de todas las empresas de propiedad pública.

Definimos a los sistemas administrativos como la red de procedimientos relacionados de acuerdo a un

esquema integrado tendientes al logro de los fines de una organización. Esto quiere decir que un conjunto de
procedimientos relacionados y dentro de determinadas condiciones, constituyen un sistema. Así, el sistema de
control de producción, por ejemplo, consiste en un conjunto de procedimientos de pedidos de materiales,
procedimientos de despacho o ruteo, procedimientos de control, etcétera. Obsérvese la condición de “relación”
como elemento indispensable para que un conjunto de partes configuren un sistema. En toda definición de
sistema aparece siempre ese factor como común denominador que transforma la individualidad de cada
componente de tal modo que ya no tiene sentido sino dentro de un conjunto.

Los profundos cambios experimentados en los últimos años en el ambiente socio/político/económico en que se
desarrolla la empresa moderna, unido esto a los avances de la tecnología, obligan a encarar urgentemente la
necesidad de su remodelación y adecuación al concepto de sistema. Es indudable que en la gestión empresarial
sobreviven aquéllos que utilizan los mejores procedimientos y emplean los mejores medios para alcanzar sus
objetivos.

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

Se definen a los procedimientos administrativos o rutinas como la secuencia de operaciones de oficina ejecutadas
generalmente con la participación de varias personas en una o más oficinas, establecida para asegurar el manejo
uniforme de transacciones repetitivas.

Obsérvense los elementos básicos de esta definición:

 Conjunto de “operaciones” de oficina (por su naturaleza administrativa) dispuestas en un orden secuencial

invariable;
 Participación de varias personas en una o más oficinas; o sea los procedimientos pueden abarcar más de un
sector de trabajo;
 Asegurar el manejo uniforme de transacciones repetitivas; podemos hablar de procedimientos cuando se
establece por escrito o por costumbre la secuencia de operaciones que es necesario ejecutar para llevar a
cabo transacciones que se repiten con frecuencia dentro de la organización.

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 Un procedimiento o rutina define:
 Qué tarea debe ser realizada por los distintos participantes;
 Quiénes son esos participantes;
 Cuándo deben ser realizadas cada una de esas tareas, es decir, su orden sucesivo y el momento.

SISTEMAS DE RECOMPENSAS.

Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mínimo a sobrevivir. El crecimiento exige mayor
complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementa la
tecnología, las actividades de apoyo, etc.; además provoca el aumento del número de personas y genera la
necesidad de intensificar la aplicación de conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la
competitividad de la organización; así se garantiza que los recursos materiales, financieros y tecnológicos se
utilicen con eficiencia y eficacia, y que las personas representen la diferencia competitiva que mantiene y
promueve el éxito organizacional: constituyen la competencia básica de la organización, su principal ventaja
competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y competitivo en extremo.

Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son poderosos incentivos
para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. Por ello, los expertos en Desarrollo Organizacional se
preocupan cada vez más por atender el diseño e implantación de dichos sistemas.

Este reciente interés por los sistemas de recompensas como intervención se origina parcialmente en
investigaciones sobre calidad de vida en el trabajo. Esta nueva perspectiva considera las recompensas como una
parte integral de las organizaciones y sugiere que las mismas podrían ser congruentes con otros sistemas y
prácticas organizacionales, tales como el análisis de la estructura organizacional, la filosofía de relaciones humanas
de la alta dirección, diseño del trabajo, etcétera.

Aspectos culturales de la selección de la estrategia

Todas las empresas tienen una cultura (organizacional). Esta cultura incluye valores compartidos, creencias,
actitudes, costumbres, normas, personalidades, héroes y heroínas que describen a una empresa. La cultura es la
manera particular en que una empresa realiza sus negocios. La dimensión humana es la que genera solidaridad
y significado e inspira el compromiso y la productividad en una empresa cuando se llevan a cabo cambios de
estrategia. Todos los seres humanos tienen la necesidad básica de encontrarle un sentido al mundo, de sentirse
en control y de hallar un significado. Cuando los acontecimientos ponen en riesgo el significado, los individuos
reaccionan a la defensiva. Los gerentes y los empleados sabotean incluso las estrategias nuevas con la finalidad
de mantener el status quo.

Las políticas de la selección de la estrategia

Todas las empresas son políticas. A menos que sean dirigidas, las maniobras políticas consumen un tiempo
valioso, obstaculizan los objetivos de la empresa, desvían la energía humana y dan como resultado la pérdida de
algunos empleados valiosos. En ocasiones, las tendencias políticas y las preferencias personales quedan incluidas

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de manera excesiva en las decisiones de selección de la estrategia. Las políticas internas afectan la selección de
las estrategias en todas las empresas. La jerarquía de mando en una empresa, junto con las aspiraciones de carrera
de diversas personas y la necesidad de distribuir los recursos limitados, garantiza la formación de coaliciones de
individuos que luchan por cuidar de ellos mismos en primer lugar y de la empresa en segundo, tercero o cuarto
lugar. Las coaliciones de individuos se forman a menudo alrededor de problemas estratégicos clave que enfrenta
una empresa. Una responsabilidad importante de los estrategas es dirigir la formación de coaliciones, fomentar
un concepto de equipo y obtener el apoyo de individuos y grupos de individuos clave.

En ausencia de análisis objetivos, las decisiones con relación en la estrategia se basan con frecuencia en las
políticas del momento; no obstante, con el desarrollo de mejores herramientas para la formulación de la
estrategia, los factores políticos se vuelven menos importantes en la toma de decisiones estratégicas. En ausencia
de objetividad, los factores políticos dictan a veces las estrategias y esto es lamentable. El manejo de las relaciones
políticas forma parte integral de la transmisión de entusiasmo y de un espíritu de equipo en una empresa.

Las tácticas siguientes, que han utilizado los políticos durante siglos, podrían ser de ayuda para los estrategas, ya
que deben ser eficaces en el mercado y tener la capacidad de lograr el compromiso interno:

• Finalidad similar: Es posible lograr resultados similares usando medios o caminos diferentes. Los estrategas
deben reconocer que el logro de un resultado exitoso es más importante que la imposición del método para
lograrlo. Existe la posibilidad de generar nuevas alternativas que den los mismos resultados, pero con un potencial
mucho mayor para obtener el compromiso de la empresa.

• Satisfacción: La obtención de resultados satisfactorios con una estrategia aceptable es mucho mejor que lograr
resultados óptimos con una estrategia impopular.

• Generalización: El cambio de enfoque de aspectos específicos a otros más generales aumenta las oportunidades
de los estrategas para obtener el compromiso de la empresa.

• Enfoque en asuntos de mayor nivel: Al colocar un asunto en un nivel más alto, muchos intereses a corto plazo
se posponen a favor de intereses a largo plazo; por ejemplo, al centrarse en asuntos de supervivencia, las
industrias automotriz y del acero convencieron a los sindicatos de que hicieran concesiones en los aumentos de
salarios.

• Proporcionar acceso político en asuntos importantes: Las decisiones estratégicas y políticas que producen
consecuencias muy negativas para los gerentes de nivel medio fomentarán en ellos un comportamiento de
interferencia. Si los gerentes de nivel medio no tienen la oportunidad de participar en tales decisiones en los foros
políticos apropiados, son capaces de resistir con éxito las decisiones después de que éstas se hayan tomado. El
hecho de ofrecer este acceso político proporciona a los estrategas cierta información que de otra manera no
estaría disponible y que podría ser útil en el manejo del comportamiento de interferencia.

Concepto e Importancia del Liderazgo Estratégico

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Es la capacidad para anticipar las cosas, tener una visión conservar la flexibilidad y atribuir facultades a otros, así
como para crear cambios a medida que sea necesario.

 Capacidad de administrar talento humano

 Atracción de talento
 Gestión de equipos
 La motivación
 Orientación a los resultados
 Capacidad para manejar las operaciones de la empresa con efectividad y sostener un alto desempeño a
lo largo del tiempo.

El liderazgo estratégico es un concepto estratégico: vemos el liderazgo no en abstracto o como un objeto de

estudio y de teorización, sino como un concepto estratégico, como el proceso competitivo más importante de
una empresa.

Orientación al liderazgo en sí mismo :

Se ha demostrado que el desempeño de la empresa cada día depende menos del líder de la empresa (de un
individuo) y más del liderazgo (de un sistema regulado) en la empresa y en la sociedad.

El mito del líder héroe, o líder celebridad, concentrado en la imagen de la empresa, da lugar al concepto del líder
autentico, cuyo principal fin son los resultados de la empresa, la atracción de talento, la motivación y la gestión
de equipos, lo que depende fuertemente de la construcción de sistemas de liderazgo en las organizaciones
El segundo nivel de la jerarquía son las estrategias de negocio, que casi siempre desarrolla el gerente general de
una unidad de negocio; después el director ejecutivo las revisa y aprueba, o bien las rechaza. La meta de la
estrategia de negocio es ganar una ventaja competitiva en un área particular de una línea de productos.

En el tercer nivel jerárquico se desarrollan las estrategias funcionales o políticas, que se diseñan para los diferentes
departamentos u otras unidades de la organización como finanzas, producción, marketing, servicio y personal; la
meta es apoyar el negocio y las estrategias corporativas.

Niveles de estrategia

La jerarquización por niveles de la estrategia empresarial responde a las necesidades prácticas de mejorar el
management frente a entornos cada vez más cambiantes y turbulentos. Así podemos distinguir tres niveles
posibles de estrategia empresarial:

Estrategia corporativa o de empresa también llamada global o corporate strategy. Que se trata de considerar
la empresa en relación con su entorno, planteándose en qué actividades se quiere participar y cuál es la
combinación adecuada de éstas. La estrategia corporativa constituye el plan general de actuación directiva de la
empresa diversificada y está referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y a las
acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados. En este nivel de estrategia cobra mayor importancia

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relativa el primer y segundo componente de la estrategia (campo de actividad y las capacidades distintivas) , al
tratarse de acotar el ámbito de actividad de la empresa y asignar las capacidades entre los distintos negocios que
configuran el ámbito. El cuarto componente (la sinergia) se entiende entonces como la búsqueda del efecto
sinérgico resultante de la integración adecuada y complementaria de las distintas actividades.

Estrategia de negocios. Necesarias en las empresas multiactividad. Se trata de determinar cómo desarrollar lo
mejor posible la actividad o las actividades correspondientes a cada unidad estratégica, es decir, en un entorno
competitivo, cómo competir mejor en tal o cual negocio. El problema concierne, pues, al segundo y tercer
componentes de la estrategia (las capacidades distintivas y las ventajas competitivas). En el cuarto, el énfasis se
pone en la sinergia que produce la integración acertada de las distintas áreas funcionales dentro de cada actividad.

Estrategia funcional. Se trata, básicamente, de cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada
área funcional, de cada actividad o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos
recursos. Los componentes claves son el segundo y el cuarto (las capacidades distintivas y la sinergia), este último
correspondiendo al efecto sinérgico que se deriva de la coordinación e integración correcta de las distintas
políticas y acciones que se diseñen dentro de cada área funcional. La estrategia funcional debe contribuir a que
se alcancen los objetivos de la empresa, dando sustento a la estrategia corporativa. Se la puede considerar como
la bisagra entre la estrategia corporativa o global y los planes de empresa. Las estrategias funcionales son las más
desarrolladas en la actualidad a nivel de las empresas, pudiéndose distinguir cinco grandes tipos:

Estrategia de marketing. Puede ser diseñada a partir de las variables esenciales del marketing: productos, precios,
distribución, promoción-publicidad.

Estrategia de producción. Abarca básicamente, el diseño del producto, el diseño del sistema de producción y la
localización en planta.

Estrategia de financiación. Estudia la selección de proyectos de inversión, la determinación de la estructura

financiera y la política de dividendos.

Estrategia de investigación y desarrollo. La innovación tecnológica ha pasado a ser un factor estratégico clave. Su
misión es la de la investigación aplicada y el posterior desarrollo de una aplicación, de una innovación a un
proceso o producto existente o nuevo.

Estrategia de recursos humanos. El factor humano siempre ha sido esencial en la empresa aunque se ha
considerado y estudiado de diferentes formas. Puede ser un factor productivo más, cuya recompensa y
comportamiento viene condicionado por su nivel de remuneración o puede estudiarse como el principal
componente de la empresa. La estrategia funcional abarca las funciones de selección, valoración, compensación,
formación, etc., para movilizar todos los recursos humanos en torno a los objetivos de la empresa y las estrategias
que han de permitir lograrlos.

Definición e identificación de las unidades estratégicas

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En las empresas diversificadas y multiactividad, la partición de la empresa en unidades estratégicas es el punto de
partida del análisis estratégico indispensable para una correcta formulación de la estrategia empresarial.

Dos son los enfoques o propósitos de las unidades estratégicas de negocio:

1.- En un caso se las puede considerar como unidades de análisis, surgidas para facilitar la reflexión, las cuales se
espera que permitan delimitar mejor la estrategia competitiva que pueda tener más éxito en cada tipo de actividad
o negocio. A este enfoque de definición de las UEN lo podemos denominar de “formulación de estrategias”, al
predominar este aspecto en el establecimiento de las mismas.

2.- Según el otro enfoque, las UEN se consideran como unidades organizativas, con actividades y funciones
propias relativas a un conjunto de negocios que presentan una suficiente homogeneidad estratégica. A este modo
de entender las UEN lo denominaremos de “implantación de estrategias”, pues es el soporte organizativo sobre
el que se desarrolla la estrategia lo que importa.

Este enfoque, orientado a la formulación de estrategias, se justifica por la no existencia de una posición
competitiva global en las empresas diversificadas sino posiciones competitivas distintas para cada actividad,
debido a que cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo distinto y requiere competencias distintas
por lo que exige decisiones diferentes.

La delimitación de estas unidades de negocio depende de los siguientes elementos:

De la misión y los objetivos de la empresa en su conjunto y del negocio en particular.

Del entorno competitivo con el que se enfrenta cada actividad y que define la forma de competir.

De los factores de análisis interno, que permiten identificar las ventajas competitivas necesarias para competir en
cada negocio.

En cuanto al enfoque de implantación de la estrategia en el cual se identifican las UEN con unidades organizativas
ya existentes -por ejemplo, divisiones-, para Grima y Tena18 una UEN es”una unidad organizativa que bajo una
autoridad con responsabilidad acorde reúne todas o la mayoría de las funciones empresariales básicas (ventas,
producción, etc.) dirigiendo y coordinando las actividades relativas a un producto o gama de productos que
satisfacen un determinado perfil de necesidades del mercado y/o un área geográfica determinada”.

 En este sentido las delimitaciones de unidades de negocio no tienen por qué coincidir con las relativas al
enfoque anterior. Podemos destacar como más importantes los factores siguientes:
 Las estrategias formuladas a nivel de negocio; de modo que la estructura organizativa trataría de adaptarse
a las necesidades y criterios de la planificación estratégica.
 La estructura vigente en la empresa puede ser el mayor condicionante para la definición de las UEN. En las
empresas diversificadas, la estructura divisional clásica puede ser el principal elemento de referencia hasta el
punto de que en muchos casos se identifica el concepto de unidad de negocio con el de división o con una
agrupación de éstas.

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 El tamaño de la empresa es otro factor condicionante, de tal modo que no tendría sentido definir UEN
demasiado pequeñas, aunque tengan sentido estratégico propio.
 Los recursos materiales y humanos compartidos por los distintos negocios también inciden en la construcción
de unidades de negocio ya que la duplicación de aquéllos puede ser extremadamente costosa para la
empresa, por lo que se hace necesario agrupar los recursos compartidos en una misma UEN

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