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Caso incidente (Unidad I)

Russ McDonald egresó de la Universidad de Michigan con su maestría en
administración de empresas, en 1969. Tuvo numerosos ofrecimientos de
trabajo pero escogió General Motors por diversas razones. La industria
automovilística ofrecía maravillosas oportunidades de hacer carrera y GM era
el fabricante número uno de automóviles. Los salarios de GM estaban entre los
más altos en las corporaciones en América y un trabajo en GM proporcionaba
seguridad sin paralelo. Un trabajo ejecutivo en GM era lo más cercano a un
empleo permanente, que no fuera trabajar para el gobierno federal.
Russ empezó su carrera en GM como analista de costos den la división Fisher
Body en Detroit. De ahí procedió a través de una larga secuencia de mayores
responsabilidades. Para su vigésimo aniversario en la compañía, él había sido
ascendido a la posición de asistente de la vicepresidencia de finanzas, en el
departamento de tesorería de la corporación. Su salario era de $124,000 al año
y en un buen año podía esperar un bono de $10,000 a $25,000. Pero esos
bonos se habían vuelto cada vez más raros, ya que la rentabilidad de GM
había declinado a lo largo de la década de los ochenta. La creciente
competencia extranjera, las acciones audaces de Ford y Chrysler y la lenta
respuesta de GM ante el cambio había ocasionado una seria erosión en la
posición de mercado de la compañía. Cuando Russ se unió a la compañía casi
uno de cada dos automóviles nuevos vendidos en Estados Unidos era un
producto GM. A finales de la década de los ochenta, el número se redujo a uno
de cada cuatro. Como resultado, la gerencia de GM estaba tomando acciones
drásticas para tratar de parar su descenso en la participación de mercado.
Estaba cerrando plantas ineficientes, reorganizando divisiones, introduciendo
nuevas tecnologías de producción y haciendo grandes recortes en su personal.
Miles de posiciones ejecutivas se eliminaron. Una de ellas fue el trabajo de
Russ McDonald. En el verano de 1993, a menos de un año de su vigésimo
quinto aniversario en GM, se le dio la oportunidad de tomar un retiro
anticipado. Russ se vio entre la espada y la pared. Si no tomaba el retiro
anticipado, sería sólo cuestión de tiempo –probablemente un año o dos cuando
mucho- para que fuera despedido y con un paquete menos atractivo de
separación. Así que aceptó la oferta de la compañía: 9 meses de salario más
prestaciones médicas de por vida para él y su familia. Russ trató de darle un
giro positivo a la situación. Probablemente esto fue una bendición disfrazada.
Tenía solamente 49 años de edad. Contaba con 24 años de experiencia con
una de las compañías más adelantadas. Él aterrizaría en una compañía que
estuviera creciendo y que ofreciera las oportunidades que ya no existían en
GM.
El optimismo de Russ estaba bastante descolorido para el año nuevo de 1996.
Había estado sin trabajar cerca de 30 meses. Había respondido a docenas de
anuncios de empleo. Había enviado más de 200 currículas. Había hablado con
diversos ejecutivos de firmas de reclutamiento y había gastado más de $7,000
en consultoría de empleo. Todo para nada.
 Lo que él continuaba escuchando era que su experiencia no era relevante
para el lugar de trabajo de hoy en día; no había oportunidades en grandes
compañías, las pequeñas empresas querían gente que fuera flexible y
consideraban a los tipos corporativos como “rígidos mentales”. Aún si hubiera
un trabajo para el cual Russ estuviera calificado, él tendría que aceptar una
reducción de cuando menos 50% en salario y los patrones estarían muy a
disgusto ofreciendo a alguien un salario relativamente bajo; se imaginarían que
Russ estuviera desmotivado y probablemente “saltaría del barco” a la primera
oportunidad.

Preguntas:
1. ¿Qué tan válidos cree usted que sean los comentarios que Russ está
escuchando?
2. ¿Si usted fuera un ejecutivo de una pequeña empresa con la necesidad
de alguien con la extensa experiencia financiera de Russ, lo
consideraría para el puesto? Explique su punto de vista
3. ¿Qué sugerencias podría usted hacer a Russ para ayudarle a encontrar
un empleo para él?
 Ejercicio experiencial

Inteligencia emocional (Unidad II)

Hemos sabido desde hace tiempo el valor de la inteligencia académica para el

éxito en la vida. Sin embargo, aquélla no es un pronosticador perfecto. Muchos
de los alumnos con las notas más altas y de los oradores de las ceremonias de
clausura nunca viven en concordancia con su potencial. Daniel Goleman, un
psicólogo cree que el elemento que falta en la explicación es algo llamado
inteligencia emocional.
Un examen de IQ, es en realidad una medida única de su fluidez verbal, dice
Goleman. “Es cuán bien hace los razonamientos matemático y lógico”. Pero un
pronosticador más poderosos de cómo se desempeñará la gente en la vida es
una medida de su IQ emocional, el cual mide sus habilidades emocionales y
sociales.
De acuerdo con Goleman, existen cuatro tipos básicos de habilidades
interpersonales que todos necesitan manejar. Primero, está la habilidad de
controlar la ira. Cuando usted se sienta enojado, ¿sabe qué hacer? Segundo,
¿puede calmarse usted mismo cuando se siente nervioso? La gente con altos
IQ emocionales pueden controlar sus emociones. Tercero, la gente necesita
ser capaz de leer los sentimientos de otros a partir de claves no verbales. Es
valioso tener la capacidad de leer los sentimientos de otros de manera que se
pueda llevar mejor con los demás. Finalmente, es importante ser capaz de
postergar la gratificación. “Si usted no puede posponer la gratificación”,
sostiene Goleman, “es la clase de persona que no será capaz de conseguir sus
metas, que no persistiría cuando las cosas se pongan difíciles, que no será
capaz de estudiar y aprender al mismo tiempo”.
Los investigadores examinaron niños para ver su habilidad de controlar su
impulsividad y luego siguieron su progreso durante un periodo de 25 años. Los
investigadores encontraron que, en promedio, aquellos que supieron esperar
se realizaron mejor en la vida. Goleman dice: “Hemos seguido a los niños
impulsivos a través de la vida y hemos visto que son niños que tienen más
probabilidad de ir a la cárcel; esto con los niños. Si son niñas, será más
probable que se embaracen”.
Goleman describe las características que poseen los ingenieros de los
laboratorios Bell que son catalogados como estrellas por sus homólogos. Los
científicos fueron considerados estrellas por ser mejores en relacionarse con
otros. La diferencia depende de su IQ emocional, no de su IQ académico.
Preguntas:
1. ¿Piensa usted que existe algo en la organización que pudiera mejorar el
IQ emocional, una vez que la persona haya sido contratada?
2. ¿Cómo podría un conocimiento del IQ emocional ayudar a los gerentes
a ser más eficaces?
La nueva carrera de David Vincent (Unidad I)

Desde 1990, 8,400 de leñador han desaparecido en Oregon. Formas más

eficientes de cortar árboles han echado del bosque a los leñadores. Uno de
ellos es David Vincent, de 40 años de edad. Más que buscar otro trabajo de
leñador, David ha decidido reestrenarse para una carrera completamente
diferente. Está inscrito en un programa de enfermería en su universidad local.
“Me molestan a veces”, dice David. “La enfermería es una ocupación para
mujeres –o es percibida de esa manera. Y mis viejos amigos leñadores
cuestionan mi masculinidad”. Pero David es realista. Él quiere un futuro y se da
cuenta de que no hay mucho para él en el negocio de leñador. “La realidad de
mi situación es que tengo que sobrevivir. Tengo que adaptarme. La industria de
la madera está en patines; ahí ya no hay trabajo para mí. Y lo que tengo que
hacer es adaptarme. Tengo que resolver la manera de ganarme la vida y
continuar con mí existencia”. Un lugar donde parece haber oportunidad es el
cuidado de la salud. Desde 1990, existen más de 6,000 nuevos trabajos en la
industria de la salud en Oregon. Y David está determinado a tener uno de ellos.
David no está solo en sus esfuerzos de reentrenamiento. La globalización, la
tecnología y otras fuerzas están cambiando las estructuras de trabajo y las
oportunidades. Millones de estadounidenses están haciendo lo mismo que
David – reestrenándose para nuevas carreras. Los jóvenes de Estados Unidos
enfrentan la posibilidad de cinco, seis o siete diferentes carreras en su vida.
Para David Vincent, la enfermería sería la cuarta.
Para aquellos trabajadores que tienen miedo del cambio, incapaces de
demostrar flexibilidad o sin voluntad de participar en reentrenamiento, el futuro
podría ser en verdad vacío.
Preguntas:

1. ¿Qué es lo que este caso dice acerca de la fuerza laboral cambiante?

2. ¿Qué clase de atributos personales piensa usted que estarían
relacionados con el éxito en un trabajo de leñador? ¿Qué piensa del
trabajo de un enfermero?
3. ¿Hasta que grado piensa usted que sus respuestas a la pregunta 2 son
estereotipadas?
4. ¿Qué tan flexible piensa usted que es la mayoría de la gente para
reestrenarse en nuevas carreras? Discútalo
 Comunicación administrativa

Actividad 4

Lea el siguiente fragmento, observe las palabras que están subrayadas y

busque un sinónimo para cada una. Redacte nuevamente el párrafo con
los sinónimos que encontraste.

Cuando ya estaba cerca de donde se rompían las olas cesó de remar y dejó
que la lancha bogara hacia la orilla con el impulso de la marejada. Estaba
empapado de sudor y el sucio traje de lino blanco, se le adhería al cuerpo
impidiendo o dificultando sus movimientos. Había remado durante varias horas
tratando de escapar de sus perseguidores. Su impericia lo había llevado
costeando hasta esa extensa playa con sus dunas, se metía en el mar hasta
donde la lancha estaba ahora. Se limpió con la mano el sudor que le corría por
la frente y miro hacia tierra. Luego se volvió y vio a lo lejos como un punto
diminuto sobre las aguas, la lancha de Van Gula que lo venía siguiendo. “Si
logro pasar al otro lado de la duna estoy a salvo”, pensó acariciando la Luger
que había sacado del bolsillo de la chaqueta para asegurarse que no la había
perdido.
(Salvador Elizondo, En la playa. Cuentos mexicanos)
 Instituto Tecnológico de Cancún
Comportamiento organizacional

Ejercicio sobre un dilema ético (Unidad II)

Decisiones éticas, ¿qué haría usted?

Suponga que es un gerente medio en una compañía con cerca de mil

empleados, ¿cómo respondería a las siguientes situaciones?

1. Suponga que está negociando un contrato con un cliente potencial muy

grande cuyo representante le ha indicado que usted podría estar casi
seguro de conseguir el negocio si le diera a él y a su esposa un crucero
por el Caribe con todos los gastos pagados, Sabe que el patrón del
representante no aprobaría tal “pago”, pero usted tiene la discreción de
autorizar tal gasto. ¿Qué haría usted?
2. Usted tiene la oportunidad de robar $100,000 de su compañía, con la
absoluta seguridad de que no sería detectado o atrapado. ¿Lo haría?
3. La política de su compañía sobre reembolsos de comidas en viajes de
negocios dicta que ésta le pagará gastos hasta de $50 por día. Usted no
necesita recibos o notas para justificar estos gastos – la compañía
creerá en su palabra. Cuando viaja, usted tiende a comer en lugares de
comida rápida y rara vez gasta más de $15 por día. La mayoría de sus
colegas llenan solicitudes de reembolso en un rango de $40 a $45 por
día sin importar por cuánto fueron los gastos reales. ¿Cuánto pediría por
los reembolsos de sus comidas?
4. Usted quiere retroalimentación de la gente que está usando uno de los
productos de su competidor. Cree que conseguiría respuestas más
honestas de esta gente si disfrazara la identidad de su compañía. Su
jefe sugiere que contacte a los posibles participantes usando el nombre
ficticio de Consumer Marketing Research Corporation. ¿Qué haría
usted?
5. Ha descubierto que uno de sus amigos cercanos en el trabajo ha robado
una gran cantidad de dinero de la compañía ¿Usted qué haría? ¿Nada?
¿Iría directamente con el ejecutivo ara reportar el incidente antes de
hablar de ello con el ofensor? ¿Confrontaría al individuo antes de hacer
alguna acción? ¿Haría contacto con el individuo con la meta de
persuadirlo para que regrese el dinero?