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toute utilisation autre que personnelle devra faire l'objet d'une demande préalable sous peine de poursuites.
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Corrigé de l'UE5
Management des systèmes d'information
1ère École en ligne des professions comptables
SESSION 2008
UE5 - Management des systèmes d'information
Durée de l'épreuve : 3 heures - coefficient : 1
Matériel autorisé :
Aucun
Document remis au candidat :

Le sujet comporte 3 pages numérotées de 1/3 à 3/3.
Il vous est demandé de vérifier que le sujet est complet dès sa mise à votre disposition.
Le sujet se présente sous la forme de 4 dossiers indépendants

Page de garde ............................................................................................................................. Page 1
Sujet............................................................................................................................................. Page 2
Barème indicatif
Question 1...........................................................5 points
Question 2...........................................................5 points
Question 3...........................................................5 points
Question 4...........................................................5 points
AVERTISSEMENT
Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit à formuler une
ou plusieurs hypothèses, il vous est demandé de la (ou les) mentionner
explicitement dans votre copie.
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Corrigé de l'UE5
SUJET
Il vous est demandé d'apporter un soin particulier à la présentation de votre copie.
Toute réponse devra être argumentée.
Cas « Expert SA »
Le cabinet « Expert SA » est un important cabinet d'expertise comptable d'une grande région de l'ouest
de la France. Son chiffre d'affaire pour l'exercice 2007 est d'environ 6 millions d'euros. Il compte, au 1er
janvier 2008, quelques 33 collaborateurs dont les 4 associés fondateurs (diplômés en 1994), le directeur
du personnel (de formation Master RH en IAE) et le responsable du parc et de la maintenance
informatique recruté récemment (de formation Master MIAGE). Le cabinet a été créé en 1996 et est
situé, depuis l'origine, dans un hôtel particulier (propriété de la société) du centre ville de la capitale
régionale.
Sa clientèle est relative ment fidèle et est composée en majeure partie de petites et moyennes entreprises
commerciales locales et régionales. Les collaborateurs de « Expert SA » sont particulièrement appréciés
pour leur connaissance des dossiers, pour leur grande compétence technique, pour leur intégrité et
discrétion mais également pour leur nomadisme, c'est-à-dire leur aptitude au travail d'expertise et de
révision comptable au sein même de l'entreprise cliente.
L'activité du cabinet, depuis 1996, a connu une augmentation annuelle d'environ 3 % paf m. Toutefois,
depuis 2004, le taux de croissance s'établit à environ 8 % par an. Cette croissance s'explique la fois
grâce à l'attractivité de la région ouest et à l'implantation de nouvelles activités commerciales, grâce au
développement de la demande de missions de conseil et grâce à la notoriété du cabinet et à sa capacité à
capter de nouveaux clients, notamment ceux intervenant dans le secteur « hôtellerie -restauration ». La
clientèle est segmentée de façon à peu près équivalente entre « métiers de bouches », « métiers du
tourisme », « métiers de l'hôtellerie » et « autres ».
Les exigences régleme ntaires sur la traçabilité, l'intégrité et la conformité des documents de contrô le,
l'évolution du métier vers le conseil et, enfin, l'obsolescence manifeste de son système d'information
nécessitent une profonde mutation que les 4 associés dirigeants ont bien l'intention de piloter
rapidement. En effet, le système d'information (SI) est composé d'applications standards (CCMX) et
d'applications « sur mesure » (gestion de projet, gestion de clientèle, paie, gestion des temps et
activités, informatique, etc.). Ces applications sont non intégrées, non interopérables et difficilement
évolutives. Elles utilisent des bases de données hétérogènes. La vingtaine de poste s clients, sous
Windows 98, ne bénéficient pas d'une connexion internet réellement sécurisée.
Influencée par les choix technologiques récents de ses principaux concurrents régionaux et par les
informations de consultants sollicités en vue de la modernisation du matériel, la direction opterait a
priori, pour une solution informatique standard. Cette solution consisterait en l'acquisition et en
l'implantation d'une application d'Aide à la Révision Comptable et à l'Audit (ARCA) et imposerait enfin -
selon la direction - à tous les collaborateurs l'abandon du « tout papier ». Elle améliorerait, de plus selon
les consultants, la qualité de la prestation auprès des clients et leur contribution A. la performance
globale.
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Travail à faire
Vous terminez actuellement votre stage au sein du cabinet « EXPERT SA » et vous bénéficiez de la
confiance des quatre associés qui apprécient votre efficacité, votre discrétion et votre approche moderne
du métier basée tout autant sur le conseil et l'écoute que sur l'expertise. Vous êtes chargé, par les quatre
associés et via un « contrat de mission » de 3 mois, de les conseiller sur ce projet ARCA (d'Aide à la
Révision Comptable et à l'Audit).
1. Préciser le périmètre du projet en spécifiant les modalités d'utilisation d'une telle

application et les impacts organisationnels et stratégiques pour le cabinet.
2. Préciser les risques et opportunités pour le cabinet en soulignant les éventuels

problèmes de compétences et de ressources humaines.
3. Préciser les enjeux techniques et informatiques, les pré-requis (matériel, réseaux,

systèmes d'exploitation...), les solutions envisageables en termes d'architectures et
d'outils logiciel.
4. Préciser les fonctionnalités offertes par les progiciels de type ARCA disponibles sur ce
marché, en mettant en lumière la nature des enjeux pour le cabinet et leur impact sur les
pratiques des collaborateurs.
Le document que vous remettrez aux quatre dirigeants devra être argumenté de manière
détaillée et pourra s'appuyer sur d'éventuels schémas. Il ne devra cependant pas excéder huit
pages (deux pages maximum par question).
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Corrigé de l'UE5
Proposition de corrigé
Remarque préalable :
Le corrigé proposé par Comptalia est plus détaillé que ce que l'on est en droit d'attendre d'un candidat dans
le temps imparti pour chaque épreuve.
1. Préciser le périmètre du projet en spécifiant les modalités d'utilisation d'une telle

application et les impacts organisationnels et stratégiques pour le cabinet.
La question posée consiste à préciser par une note certains aspects du projet (périmètre fonctionnel,
modalités d’utilisation par les acteurs du cabinet, impacts organisationnels et stratégiques).
A la différence d’une note de cadrage de début de projet, nous n’aborderons donc pas : les étapes du
projet, les acteurs et leur rôle, les livrables attendus, enfin, un cadrage du budget et du planning. Cette
position est logique puisque une telle note de cadrage est normalement demandée à un chef de projet
expérimenté et non à un stagiaire expert-comptable.
A) Le périmètre du projet
A1) le périmètre fonctionnel

De ce point de vue, l’énoncé nous indique que le cabinet envisage de revoir intégralement le périmètre de
son SI afin notamment de pallier un SI constitué de solutions logiciels hétérogènes, non-intégrées et peu
évolutives, ce qui veut sans doute dire dépassées techniquement et fonctionnellement.
Le cabinet a des activités d’expertise comptable et de conseil mais le sujet ne précise pas si la solution
doit aussi couvrir l’activité de commissariat aux comptes.
Les activités impactées sont résumées ci-après :
• La production comptable dans une acceptation large à savoir :
o la saisie comptable au cabinet mais aussi en mode collaboratif avec les clients qui
souhaitent adopter cette formule,
o la révision des comptes fortement impactée par la mise en œuvre de programme s de

travail et de dossiers de révision électroniques (sans papier), enfin, la production des
plaquettes annuelles,
o la production sociale, qu’il s’agisse de gérer la paie ou simplement de contrôler le volet

social d’un dossier de ré vision, il y a fort à parier qu’un outil moderne ne couvre pas des
aspects de télé-déclaration avec les organismes sociaux ou de contrôle des éléments
comptables concernés,
o les prestations d’assistance fiscale parfois liées aux précédentes qui, ici encore , seront
vraisemblablement touchées par de nouveaux outils permettant des calculs et des
fonctions d’optimisation préprogrammées, des EDI avec l’administration mais aussi des
courriers types et un accès à des bases documentaires.
• La gestion interne du cabinet et plus particulièrement :
o la gestion des temps et des frais des collaborateurs qui sont imputés directement par ces
derniers, le contrôle administratif étant fait par le service comptable du cabinet et par les
responsables de mission et les associés,
o le suivi des dossiers et le déclanchement des facturations qui sont facilités,
o la production de tableau de bord sur une maille d’analyse variable intégrant les
paramètres essentiels tels les jours de production, CA cumulé, prix moyen jour de
facturation, délai d’encaissement,
o la gestion de la relation client car les progiciels dédiés aux cabinets modifient ce domaine
par :
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la mise en place d’un extranet dédié,

une organisation optionnelle des saisies décentralisées chez les clients,
la possibilité des courriers marketing et communication.
A2) le périmètre technique

Ce point est significatif (serveurs, poste client, réseau) dans le projet considéré mais est traité dans la
question 3.
B) Modalités d’utilisation
Bien que nous ne disposions d’aucune info rmation à ce sujet, la tendance observée permet d’esquisser le
contexte d’utilisation suivant.
Les logiciels de type ARCA permettent une utilisation en mode poste client fixe au cabinet mais aussi à
distance via internet depuis un client.
Les aspects techniques de cette connexion peuvent suivre plusieurs options. Ainsi, si les serveurs de
données et de traitements sont hébergés au cabinet, le collaborateur nomade peut travailler sur son
dossier client en mode client léger (TSE ou Citrix) en mode extranet (avec un temps de réponse
généralement amoindri) ou encore par une exportation des données sur poste client puis une
resynchronisation une fois de retour au cabinet.
Si le dispositif est hébergé chez un prestataire avec une architecture de type ASP, le fonctionnement
correspondra plus à un extranet. Toutefois, l’option client lourd avec exportation et synchronisation n’est
pas incompatible mais ne relève que de la volonté de l’éditeur.
L’énoncé ne précise pas l’existence de bureaux distants pour lesquels un VPN serait nécessaire mais cette
option est quasi systématiquement disponible avec les technologies actuelles.
C) Impacts organisationnels
Au travers du périmètre évoqué ci-dessus, nous pouvons constater que l’organisation globale du cabinet
peut être concernée. En effet, le progiciel en tant que tel n’induit pas nécessairement un changement
organisationnel et c’est la maîtrise d’ouvrage (ie le cabinet EXPERT SA) qui doit décider de son
organisation.
Les possibilités de ce logiciel peuvent donc impacte r la répartition des tâches dans la gestion
administrative voire dans les activités de production.
Des travaux de conduite du changement seront nécessaires pour accompagner les utilisateurs du
nouveau système aux différentes étapes du projet :
• analyse des besoins et paramétrage du progiciel,
• formation des utilisateurs clés puis de l’ensemble des collaborateurs,
• recette du dispositif sur quelques dossiers types,
• analyse des impacts métiers sur la mise en œuvre du zéro papier.
Enfin, la gestion de ce projet impose une organisation dédiée avec un comité de pilotage qui définit et
contrôle le cap. Au cas présent, on peut vraisemblablement considérer que le Miagiste recruté pour gérer
le SI du cabinet sera l’interlocuteur clé d’assistance à la maîtrise d’ouvrage et de supervision technique
de la maîtrise d’œuvre ici représentée par l’intégrateur du progiciel.
Il y a un enjeu important à s’appuyer fortement sur cette personne qui doit capitaliser le maximum
d’éléments durant le projet afin d’acquérir l’autonomie maximum vis-à-vis de l’intégrateur. En outre, elle
sera par la suite le support de premier niveau des utilisateurs et vraisemblablement la mémoire
technique du projet.
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D Impacts stratégiques
Au travers d’un tel projet, le cabinet peut mettre en œuvre ou faciliter plusieurs points de sa stratégie.
Leur importance et l’énoncé nous amènent à considérer comme stratégiques les éléments ci-après.
Un tel projet permet d’apprécier la qualité globale des prestations du cabinet. La mise en place du dossier
électronique est l’occasion de formations qui sensibilisent aux « bonnes pratiques ». La facilité
d’utilisation du logiciel peut ainsi convaincre et emporter l’adhésion des collaborateurs. L’outil peut aussi
mettre à disposition des fonctions de contrôle qualité à destination des responsables.
Ainsi, d’une manière incitative et coercitive, ce projet se révèle un levier important pour apprécier la
qualité.
Cette qualité de la production comptable se concrétise aussi, même si cela est réducteur, par une
amélioration sensible de la qualité des plaquettes et autres documents produits. Cette qualité formelle
relève plus de la communication avec le client mais joue une part importante dans l’image du cabinet, sa
différentiation vis-à-vis des confrères. Elle supporte et accompagne le dynamisme du cabinet ainsi que sa
qualité et son professionnalisme.
Les outils d’échange et d’interaction avec les clients (extranet et saisie déportée pour les clients) sont à la
fois un élément d’image mais aussi de positionnement du cabinet sur son marché.
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2. Préciser les risques et opportunités pour le cabinet en soulignant les éventuels

problèmes de compétences et de ressources humaines.
A) Les risques du projet
Dans un tel exercice, nous présenterons les risques en parallèle avec les mesures qui permettent de les
prévenir.
Risques Mesures préventives / points à considérer

Perte de maitrise du - Bien cadrer les options et les besoins par un cahier des charges précis et
projet validé par les métiers sur lequel l’éditeur doit s’engager.
- Mettre en place un suivi régulier des évolutions de risques, du budget et
du planning lors de chaque comité pilotage.
- Bien analyser l’offre commerciale et contractuelle proposée. S’assurer de
la stabilité des termes contractuels.
Perte de maîtrise - Prendre le temps d’étudier les choix d’infrastructure sur la base de
technique du projet et des plusieurs propositions.
évolutions - Valider l’architecture du progiciel afin de s’assurer de son caractère
d’infrastructures standard.
- Impliquer le responsable informatique
Rejet des utilisateurs – - L’option « zéro papier» constitue une rupture anxiogène dans la pratique
gestion du changement professionnelle. Elle nécessite donc un accompagnement des utilisateurs
par une communication « apaisante » dès le début du projet en
expliquant comment « cela marche » et quels en sont les bénéfices
attendus pour eux comme pour le cabinet.
- Communiquer avant, pendant et après le projet avec les utilisateurs afin
de donner de la lisibilité, utiliser leurs compétences pour spécifier le
besoin e t « recetter » le système paramétré.
- S’assurer que le progiciel dispose des outils techniques permettant de
migrer les dossiers comptables et paie du cabinet de manière fiable et
contrôlée.
- Une attention particulière devra être portée aux supports pratiques
permettant de mettre en œuvre le système (comment importer une
balance depuis un logiciel X, comment migrer un dossier comptable de
l’ancien système vers le nouveau en contrôlant l’ensemble du
processus).
- Dans le même esprit, la formation devra être organisée et supervisée de
manière à assurer le transfert du système vers les utilisateurs.
- A priori, avec une solution progiciel, le projet ne devrait pas être long (6
mois environ), toutefois la réalité peut venir contrarier ce type de
pronostic.
Atteinte à la sécurité des - La mise en place d’une solution ouverte vers l’extérieur impose une
architectures et des sécurité sans faille (les modalités seront fortement impactées par
données l’architecture : serveur en ASP Vs serveurs au cabinet)
- Il en est de même pour des options d’exportation de données vers les
portables des collaborateurs qui donnent lieu ensuite à une
synchronisation du serveur.
B) Les opportunités du projet
Vue de l’extérieur, on peut raisonnablement considérer qu’un nouvel outil ne va pas changer le métier de
manière significative. Si le cabinet est reconnu en révision comptable en conseil fiscal et social, l’arrivée
d’une nouvelle solution va apporter quelques fonctionnalités complémentaires mais sans créer pour
autant une nouvelle offre commerciale.
Toutefois, ce projet permet une appréciation sensible de l’image du cabinet et de sa communication sur
plusieurs aspects :
• Les « produits finis » plaquette et dossier de paie sont mieux présentés et personnalisés ;
• L’extranet client du cabinet crée un lien permanent entre ces derniers et contribue autant à un
sentiment de proximité qu’à une fidélisation ;
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• Chez le client, e l s collaborateurs dialoguent et interagissent avec le serveur du cabinet et

véhicule nt ainsi un sentiment de culture et de maîtrise des NTIC.
Pour autant, le projet ne se réduit pas à de la communication car le premier enjeu est interne. La solution
actuelle est dépassée, la nouvelle doit permettre d’accompagner le cabinet dans son développement et
permettre une amélioration de ses processus.
Sur ce dernier point, le projet doit être une occasion de dynamisation du cabinet en reconsidérant les
processus pour améliorer la qualité et l’efficacité de la prestation au client et de la gestion interne.
Cette dynamique du projet avec la mise en place de solutions nomades est à mettre en évidence car elle
contribue à une image positive du cabinet vis -à-vis de ses collaborateurs.
La mise en place d’une solution intégrée améliorera sans doute la cohérence et l’exhaustivité des
données de gestion interne. Le suivi de l’activité des collaborateurs comme la gestion client au sens
classique vont bénéficier de restitutions plus pertinentes et évolutives (possibilité de requête par
l’utilisateur) sur l’ensemble du processus (production, facturation et enca issement).
Le nouvel outil permet aussi de faciliter l’ouverture de bureaux distants ou l’interconnexion avec des
confrères, ce qui permet des opportunités de développement.
C) Problèmes de compétence et de ressources
Sur le plan technique, le cabinet dispose d’un profil (MIAGE) sachant donc gérer les projets depuis la
définition des besoins jusqu’au démarrage.
C’est donc un atout important pendant le projet et ensuite dans un accompagnement post démarrage.
Si cette personne est impliquée dans ce changement comme nous en avons fait l’hypothèse, le risque
peut être considéré comme maîtrisé tout en devant être suivi.
Le paramétrage d’un tel système implique l’ensemble des acteurs dans des proportions variables. Il
importe de synchroniser les étapes du projet de la manière la plus compatible avec la charge d’activité. Il
est nécessaire d’anticiper tout cela afin que les collaborateurs puis sent disposer du temps nécessaire à la
réflexion préalable avant le paramétrage (groupe de travail) puis durant la « rece tte » par des tests.
L’expérience du cabinet en gestion de projet constitue un atout devant permettre un accompagnement

aisé du projet.
La mise en place d’un extranet client nécessite une animation permanente à l’image d’une rédaction d’un
journal. Ce travail est généralement inconnu au sein d’un cabinet et dans la pratique, ces extranets peu
attrayants ne flattent pas l’image. Il est nécessaire de fixer les exigences en la matière et si nécessaire se
demander si les compétences internes seront suffisantes.
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3. Préciser les enjeux techniques et informatiques, les pré-requis (matériel, réseaux,

systèmes d'exploitation...), les solutions envisageables en termes d'architectures et
d'outils logiciel.
Mettre en place une architecture ouverte telle celle envisagée impose au préalable une mise à niveau ou
pour le moins une sécurisation des infrastructures.
Le premier point à sécuriser constitue le réseau interne et l’accès internet (systématique par un routeur
derrière un firewall). Il convient de valider la disponibilité et le débit de ces deux éléments sans lesquels
aucune technologie actuelle ne peut fonctionner de manière satisfaisante. Les mauvaises habitudes des
utilisateurs devront être combattues et il peut être utile de réfléchir sur une politique de sécurité traduite
par une charte des utilisateurs. Cette solution n’est envisageable qu’en fonction de la culture de
l’entreprise et de la volonté de sa direction.
Si la solution retenue n’est pas de type 100 % ASP (ce qui est fort vraisemblable), il restera des serveurs
au cabinet qui devront être mis à niveau en termes de puissance et de sécurité. On vérifiera tout
particulièrement :
• la sécurité réseau, la confidentialité des données (quel cloisonnement pour quels profils
utilisateurs) et l’administration des utilisateurs,
• la continuité de service par des technologies redondantes des disques (RAID) et / ou des
serveurs,
• la qualité des sauvegardes et leur contrôle systématique avant un stockage externe sécurisé,
• la sécurité et la disponibilité de la messagerie qui peut jouer un rôle important en tant que
support du travail collaboratif au sein du cabinet
• la sécurité des connexions au réseau depuis l’extérieur. Cette dernière dépendra des options
d’architecture logicielle. Un client distant web peut ainsi utiliser un VPN par le protocole SSL de
son navigateur. De même un client en TSE (bureau à distance d’XP) bénéficie d’une sécurité de
connexion au serveur suffisante et cohérente avec l’ensemble des mesures de confidentialité de
l’information du cabinet.
Quel que soit l’architecture retenue, le passage au zéro papier nécessite la mise en place de dispositifs de
numérisation qui pourront éventuellement être compétés de logiciels d’OCR.
La généralisation d’un fonctionnement 100 % client léger de type Citrix ou TSE peut être une solution vis -
à-vis de l’hétérogénéité et de l’obsolescence des postes clients car en réalité l’activité informatique ne
sera pas assumée par la ressource locale (PC) mais par des serveurs.
Le démarrage systématique en client léger permet de prendre la main et donc de :
• systématiser un anti-virus centralisé,
• sécuriser le poste en désactivant des composants logiciels (modification base de registre ) et ou

des dispositifs (modem),
• uniformiser les logiciels utilisés et contrôler la cohérence du nombre d’utilisateur au regard des
licences détenues.
Il sera préférable au préalable d’uniformiser autant que faire se peut les OS postes clients afin de réduire
les sources de bug et de faciliter la maintenance. Les postes les plus anciens pourront être remplacé s par
un simple terminal. Les éléments de l’énoncé indiquent que chaque utilisateur ne dispose pas d’un poste
fixe ou mobile aujourd’hui. Il sera donc nécessaire d’acquérir des postes fixes ou des terminaux.
En ce qui concerne les portables, il n’y aura pas nécessairement un grand changement mais ici encore on
vérifiera la cohérence des versions d’OS, de logiciels bureautiques et l’efficacité des mesures de
sécurisation. La mise en place d’une configuration type standardisée (masterisation) est à recommander
dans un tel cas de figure.
Les choix d’architecture proposés seront sans doute les suivants :
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• la majorité des fonctions métiers sont sur serveurs ASP, l’utilisateur se connecte donc en client
léger d’où qu’il soit (client ou cabinet). Une partie importante de la continuité de service est alors
dans les mains de l’hébergeur. Il convient en outre de s’assurer de la réversibilité du contrat.
• Les fonctions métiers sont hébergées sur des serveurs du cabinet qui assume sa sécurité mais
doit p our cela sécuriser le réseau, les postes et les connexions par une tunnelisation VPN.
La sécurité des connexions réseau sera assurée par des routeurs entre les sites «permanents » (le
cabinet et les hébergeurs), et par un cryptage logiciel (VPN) pour les connexions ponctuelles.
La nouvelle solution peut être l’occasion de migrer vers une suite bureautique open source. Ce point peut
être favorable à la maîtrise des coûts mais impose de fait un support interne de qualité pour configurer
(masteriser) le logiciel, former les utilisateurs et les assister au quotidien. Un tel projet donne lieu à une
migration des documents qui peut se révéler difficile (macro excel ou word par exemple) et doit donc être
étudié en détail.
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4. Préciser les fonctionnalités offertes par les progiciels de type ARCA disponibles sur ce
marché, en mettant en lumière la nature des enjeux pour le cabinet et leur impact sur les
pratiques des collaborateurs.
Production comptable :
• Import export des balances ou des dossiers comptables des clients ;
• Saisie et tenue comptable ;
• Possibilité de télé-saisie du client par une interface simplifié (l’utilisateur saisit une facture et
non une écriture de vente) ;
• Production des documents de synthèse individuels ou en format « plaquette » ;
• Assista nce à la révision (impact important vis-à-vis de l’objectif « zéro papier » :

o Organisation du dossier de contrôle,
o Programmes de contrôles types par secteur d’activité personnalisable par dossier,
o Feuilles de contrôles électroniques sur tableur,
o Importation et stockage de documents numérisés,
o Supervision du dossier – contrôle qualité ;
• EDI avec l’administration fiscale ;
• EDI avec les banques pour récupérer les relevés de compte et automatiser le rapprochement.
Production sociale :
• Tenue du dossier ;
• Saisie des éléments fixes et variables (télé -saisie par le client) ;
• Contrôles préalables et éditions ;
• Production de listes de virements sous forme papier ou fichier ;
• EDI avec les organismes sociaux.
Production fiscale :
• Simulation et contrôle des diverses fiscalités ;
• Calcul et optimisation (exemple revenu de l’exploitant ou dividendes du gérant TNS) ;
• EDI avec l’administration.
Gestion du cabinet :
• Saisie des temps et des frais des collaborateurs ;
• Diffusion des analyses de production par support web ou sur papier ;
• Facturation par abonnement ou sur déclenchement du responsable de mission ;
• Gestion des encaissements (prélèvements éventuellement) et relances client ;
• Restitution de type tableau de bord librement adaptable par l’utilisateur ;
• Gestion des missions (ouverture clôture archivage) ;
• Suivi des mandats de Commissariat aux Comptes (accessoire ici).
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Les enjeux de ce projet dépendent de la stratégie du cabinet qui ne nous est pas communiquée. Au cas
présent, on peut raisonnablement considérer les points suivants :
• Remplacement d’un système vieillissant ;
• Accompagner un changement de culture par le « zéro papier » et le travail itinérant ;
• Améliorer la gestion interne par un logiciel intégré.
Les impacts métiers les plus lourds à prendre en considération afin d’accompagner le projet sont
directement issus des points précédents.
Le passage au « zéro papier » est satisfaisant jusqu’au jour où chacun doit s’y contraindre. Il importe
donc de bien évaluer la situation actuelle et la faisabilité « métier » des solutions proposées.
Du côté dossier électronique, on retrouve les mêmes ingrédients, si l’objectif visé est trop en rupture
avec la situation actuelle, il y aura des difficultés et des réticences ponctuelles. Ici encore , il faudra
éventuellement procéder par étape pour ne pas brusquer les choses et parvenir à un résultat tangible et
homogène.
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2. Préciser les risques et opportunités pour le cabinet en soulignant les éventuels

3. Préciser les enjeux techniques et informatiques, les pré-requis (matériel, réseaux,

1. Préciser le périmètre du projet en spécifiant les modalités d'utilisation d'une telle

A1) le périmètre fonctionnel

Les activités impactées sont résumées ci-après :

• La production comptable dans une acceptation large à savoir :

o la révision des comptes fortement impactée par la mise en œuvre de programme s de

o la production sociale, qu’il s’agisse de gérer la paie ou simplement de contrôler le volet

• La gestion interne du cabinet et plus particulièrement :

o le suivi des dossiers et le déclanchement des facturations qui sont facilités,

la mise en place d’un extranet dédié,

A2) le périmètre technique

• analyse des besoins et paramétrage du progiciel,

• formation des utilisateurs clés puis de l’ensemble des collaborateurs,

• recette du dispositif sur quelques dossiers types,

• analyse des impacts métiers sur la mise en œuvre du zéro papier.

2. Préciser les risques et opportunités pour le cabinet en soulignant les éventuels

A) Les risques du projet

Risques Mesures préventives / points à considérer

B) Les opportunités du projet

• Chez le client, e l s collaborateurs dialoguent et interagissent avec le serveur du cabinet et

C) Problèmes de compétence et de ressources

L’expérience du cabinet en gestion de projet constitue un atout devant permettre un accompagnement

3. Préciser les enjeux techniques et informatiques, les pré-requis (matériel, réseaux,

Le démarrage systématique en client léger permet de prendre la main et donc de :

• systématiser un anti-virus centralisé,

• sécuriser le poste en désactivant des composants logiciels (modification base de registre ) et ou

Les choix d’architecture proposés seront sans doute les suivants :

• Import export des balances ou des dossiers comptables des clients ;

• Saisie et tenue comptable ;

• Production des documents de synthèse individuels ou en format « plaquette » ;

• Assista nce à la révision (impact important vis-à-vis de l’objectif « zéro papier » :

• EDI avec l’administration fiscale ;

• Saisie des éléments fixes et variables (télé -saisie par le client) ;

• Contrôles préalables et éditions ;

• Production de listes de virements sous forme papier ou fichier ;

• EDI avec les organismes sociaux.

• Simulation et contrôle des diverses fiscalités ;

• Calcul et optimisation (exemple revenu de l’exploitant ou dividendes du gérant TNS) ;

• EDI avec l’administration.

• Saisie des temps et des frais des collaborateurs ;

• Diffusion des analyses de production par support web ou sur papier ;

• Facturation par abonnement ou sur déclenchement du responsable de mission ;

• Gestion des encaissements (prélèvements éventuellement) et relances client ;

• Restitution de type tableau de bord librement adaptable par l’utilisateur ;

• Gestion des missions (ouverture clôture archivage) ;

• Suivi des mandats de Commissariat aux Comptes (accessoire ici).

• Remplacement d’un système vieillissant ;

• Accompagner un changement de culture par le « zéro papier » et le travail itinérant ;

• Améliorer la gestion interne par un logiciel intégré.

Réalisation 2SI INTERACTIVE - Crédit photo © Emilia Stasiak - Fotolia.com

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