1|Page

CAPITOLUL I

NOȚIUNI INTRODUCTIVE ȘI CONCEPTE DE BAZĂ

Organizațiile publice, spre deosebire de cele profit, nu au foarte multe resurse la

dispoziție. Dintre cele pe care le au cea umana este cea mai prețioasa si cea mai eficientă. Aici
dorim să introducem o diferențiere: vorbim despre “resursa umană” și nu despre “personal”.
Cele doua expresii atestă o filosofie, o orientare diferită; dacă ne referim la “personal”
considerăm angajații organizatiei drept un factor definit si finit, aidoma unei masini de scris:
fiecare are locul și întrebuințarea sa și nu ne putem astepta la mai mult. “Resursa umană” se
refera la faptul ca orice individ, dacă i se creează condițiile necesare, poate creste si se poate
dezvolta; pune accentul pe faptul ca angajațtii nu sunt o investitie aidoma capitalului fix sau
mobil, ci sunt o sursă de castig pentru organizație, dacă li se oferă oportunitățile necesare.
Exact acest lucru este esența managementului resurselor umane: să învețe managerii cum să
creeze acele condiții care să permită angajaților să “producă” mai mult. Tot pentru a lămuri
mai bine perspectiva modernă asupra a ceea ce numim “resursă umană”, să ne aplecăm si
asupra întrebării fundamentale: “Ce elemente caracteristice resursei umane sunt importante
pentru activitatea profesională desfasurată de catre aceasta?” Raspunsul devine deosebit de
dificil dacă încercam să îl dăm pentru fiecare specializare întâlnită într-o organizație, fie ea
publică sau privată. Mai usor este să dăm un raspuns mai simplu si cu un grad mai mare de
generalitate și anume: competența si performanta sunt cele 2 caracteristici general relevante
pentru resursa umană existentă în cadrul unei organizații sau necesară acesteia. Una dintre
formulele cele mai accesibile de abordare a problemei competențtei resursei umane este
următoarea:

COMPETENȚA = CUNOSTINȚE + APTITUDINI + DEPRINDERI

Cunostintele (teoretice) sunt rezultatul sistemului educațional de care beneficiază un individ,

uneori restrangandu-se la aspecte de tipul pregatirii profesionale într-un anumit domeniu
particular.

Totusi, acest bagaj de cunostinte teoretice nu poate fi restrans abuziv doar la o anumită
specialitate, întrucat situațiile concrete întalnite la locul de munca cer uneori si utilizarea unor
cunostințe cu caracter general obținute la nivelul învățământului nespecializat
(preuniversitar).

Aptitudinile sunt calitatile native ale unui individ. Ele nu pot fi create, ci doar activate sau
dezvoltate, uneori unele dintre ele fiind într-o stare latentă, inactivă, pana în momentul
solicitării lor.
2|Page

Deprinderile sau abilitătile sunt rezultatul punerii îin practica a cunostintelor teoretice,
bineînțeles cu contribuția aptitudinilor. De obicei se face referire indirecta la ele, vorbindu-se
mai mult de experiența profesionala la modul general sau specializată pe un anumit domeniu
de activitate profesională.

La randul ei, experiența este direct legată de noțtiunea de vechime in munca, a cărei
importanță se reflectă la nivelul remunerației de care beneficiază un angajat. Dar pentru a da
rezultate profesionale apreciabile, unui individ nu îi este suficientă numai competența. Mai
are nevoie de ceva care sa conducă la performantă, lucru reflectat într-o a doua formulă:

PERFORMANȚA = COMPETENȚA + ATITUDINE

Daca am lamurit pâna aici ca competența este rezultatul însumarii a trei tipuri de calități
specifice resursei umane si ca performanța este, evident, rezultatul profesional din punctul de
vedere al managementului resurselor umane, ne mai rămâne sa clarificăm ce reprezintă
termenul de legatură dintre acestea, și anume atitudinea.

Atitudinea (profesională) reprezintă intentia unui angajat de a munci, de a se face cat mai util
la locul de munca, de a-si fructifica intreaga competenta profesionala. Atitudinea este strans
legata de problema motivatiei, care tine pe de o parte din caracteristicile strict personale ale
unui angajat, cum ar fi constiinciozitatea sau constiinta faptului ca trebuie sa dea ceva in
schimbul recompenselor diverse pe care i le ofera organizatia in care activeaza, dar pe de alta
tine intr-o masura poate chiar mai mare de elemente exterioare acelui angajat, care au insa o
influenta majora asupra acestuia, cum ar fi stilul de conducere al sefului direct dar si al celor
de la nivele superioare, relatia cu colegii de echipa, beneficierea de resurse si autoritate
adecvate specificului muncii sale, cultura si climatul organizational etc.

Managementul resurselor umane este acea activitate organizationala care permite

folosirea cea mai eficienta a oamenilor (angajatilor) pentru a atinge scopurile
organizationale, de grup si individuale.

Managementul resurselor umane (MRU) consista din numeroase activitati, care includ si
urmatoarele: analiza si proiectarea fiselor de post; planificarea personalului ; Recrutarea,
selectarea si orientarea personalului; Consultanta oferita angajatilor pentru viitorul carierei
personale;Evaluarea performantelor; Compensatii si avantaje specifice locului de munca;
Sanatate si siguranta; Relatii la locul de munca;Disciplina, controlul si evaluarea functiilor
personalului etc. Evident, aceasta lista nu este exhaustiva dar aminteste majoritatea actiunilor
importante de care se ocupa MRU.

Daca tot incercam sa descriem ce face si ce cuprinde MRU atunci trebuie sa trecem in
revista trei caracteristici importante ale acestei activitati.

1. MRU este orientat inspre actiune. Nu se centreaza pe indosariere, descriere sau

reguli. MRU subliniaza si cauta solutiile la problemele angajatilor pentru a ajuta la
atingerea scopurilor organizationale si pentru a facilita dezvoltarea si satisfactia
individuala.

2. MRU este orientat spre individ. De cate ori este posibil, MRU trateaza fiecare
angajat ca pe un individ distinct si ofera servicii si programe destinate sa-i
satisfaca nevoile individuale.
3|Page

3. MRU este orientat inspre viitor. Este procupat de obiectivele organizatiei si ajuta
la indeplinirea lor viitoare prin “oferirea” de angajati competenti, bine motivati.

MRU poate ajuta – si de cele mai multe ori o face – la eficientizarea activitatii unei
organizatii. Sa analizam un exemplu: avem doua echipe de constructori, A si B. Cel doua
echipe sunt egale din toate punctele de vedere: echipament, numar de oameni, pregatire, etc.
Ambele echipe au de construit un bloc, fiecare unul. Echipa A termina in 12 luni, exact in
perioada de timp prevazuta in contract. Echipa B termina mai devreme, in 10 luni (evident,
exemplul este teoretic sau nu este localizat la noi in tara altfel, pentru construirea blocurilor
am fi vorbit de ani si nu de luni…).Care dintre cele doua echipe vi se pare mai eficienta?
Acum sa mergem mai departe cu exemplul: dupa terminarea lucrului, echipa A preia un nou
contract. Dar echipa B nu mai exista ca unitate lucrativa; datorita accidentelor de munca si
datorita ritmului dracesc toti membrii sai si-au dat demisia. Acum, care dintre cele doua
echipe este mai eficienta?Exemplul vizeaza introducerea a doua concepte care vor avea o
mare importanta in intelegerea modului in care MRU poate ajuta o organizatie. Echipa B este
eficienta insa echipa A este eficace. Diferenta dintre eficienta si eficacitate nu este des tratata
in literatura romaneasca. Totusi, consideram ca este o diferenta importanta. Eficienta poate,
intr-un sens, sa fie echivalata cu productivitatea si se poate masura in profitul realizat, in bani;
insa eficacitatea inseamna productivitate plus satisfactie la locul de munca si nu intotdeauna
se poate masura in bani. Este evident ca, in cazul organizatiilor de administratie publica,
trebuie sa vorbim de eficacitate. Ori, un factor de baza in obtinerea satisfactiei la locul de
munca este MRU. Managerii de succes recunosc acest lucru: oamenii sunt cei care pun in
opera planurile unei organizatii si tot ei sunt cei care pot veni cu idei care permit organizatiei
sa se dezvolte.

Obiectivele urmarite de MRU in incercarea sa de a ajuta organizatia sa devina eficace includ

urmatoarele:1. Sa ajute organizatia sa isi atinga scopurile;2. Sa foloseasca eficient abilitatile
si deprinderile fortei de munca;3. Sa ofere organizatiei angajati bine pregatiti si
motivati;4. Sa sporeasca nivelul de satisfactie al angajatului fata de locul de munca;5. Sa
dezvolte si mentina o calitate a mediului de munca ce transforma statutul de angajat intr-o
organizatie intr-o situatie personala si sociala satisfacatoare;6. Sa comunice politicile de
personal tuturor angajatilor;7. Sa ajute la mentinerea eticii profesionale, 8. Sa ajute
introducerea schimbarilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizatie si pentru public.

Toate aceste obiective formeaza un intreg. In momentul in care sunt atinse, atunci
activitatea de MRU poate fi considerata eficienta si folositoare organizatiei in care are loc.
In continuare, cateva cuvinte despre rolul managerului sau specialistului in MRU. Din pacate,
nu avem date valabile pentru Romania, asa ca va trebui sa recurgem la comparatii. In anul
1981, in SUA existau 250.000 persoane angajate in domeniul MRU. Dintre acestea, 60% erau
din sectorul privat, 30% din domeniul public si restul de 10% din alte domenii (sanatate,
educatie, biblioteci, organizatii non-guvernamentale, etc.). Rata de crestere a volumului
personalului despre care vorbim este de 5% pe an. Sa ne concentram asupra sectorului public.
Daca in domeniul privat orice firma poate sa vina cu orice fel de politici de personal, in
domeniul administratiei publice libertatea respectiva este mai restransa; exista legi, reguli si
regulamente care mai degraba pun accentul pe uniformizare decat pe flexibilitate. Traditional,
rolul departamentului de personal punea accentul pe doua functii: procesarea rutiniera a
sarcinilor administrative cu privire la salarii, pensionare si alte beneficii si supravegherea
respectarii unui crescand set de legi, regulamente si reguli. Ce conta era respectarea regulilor
si nu inovarea activitatii de MRU.
4|Page

Modelul axat pe serviciile orientate spre client. Acest model se concentreaza asupra modului
in care departamentul de personal isi indeplineste munca. Modelul presupune ca
departamentul va indeplini aceleasi functii ca si pana acum dar o va face mai bine si mai
rapid, constientizand faptul ca managerul organizatiei si angajatii sai sunt clientii
departamentului si se va comporta ca atare.

Modelul bazat pe dezvoltarea organizationala sau pe consulting. Acest model se focalizeaza

pe ceea ce face departamentul de personal. Din acest punct de vedere, membrii
departamentului de personal ar trebui sa isi asume noi functii in interiorul organizatiei,
devenind niste consultanti interni intr-o mare varietate de domenii. Acest model uneori mai
include si sugestia conform careia trebuie sa se renunte la cateva dintre atributele traditionale
ale departamentului de personal.

Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se concentreaza

asupra pozitiei departamentului de personal (DP) in organizatie, a puterii si a rolului sau in
cadrul politicilor organizationale. Modelul sustine ca membrii DP ar trebui sa fie si sa
actioneze ca parte a echipei de management, facand legatura dintre resursa umana si scopurile
si politicile organizatiei.

Acest material nu isi propune sa fie un fel de panaceu universal pentru toate problemele
MRU deci, de cele mai multe, ori va prezenta informatii fara a se alatura unui punct de
vedere sau altuia.

Acum aș dori sa prezint alte cateva elemente principale ale MRU. Mai sus am prezentat
cateva dintre obiectivele activitatii MRU. In continuare vom spune cateva cuvinte despre
modalitatile in care aceste obiective pot fi indeplinite. Mai intai, trebuie observat faptul ca
toate cele 8 obiective prezentate sunt destul de generale. Sa luam, de exemplu “sa sporeasca
nivelul de satisfactie al angajatului fata de locul de munca”. Cum operationalizam acest
obiectiv? Mai intai, trebuie sa vedem care sunt factorii care genereaza satisfactie la locul de
munca in organizatia noastra. Apoi, putem organiza o ancheta in care sa aflam daca si cat de
satisfacuti sunt angajatii nostri. Dupa ce avem factorii si stim cum stam in acest domeniu,
trebuie sa vedem ce putem face pentru a imbunatati situatia – deci cream un plan. Pentru
aceasta avem nevoie de politici si de proceduri/reguli.

Politicile reprezinta niste prevederi generale care pot ghida procesele de decizie. Sunt
elaborate pentru domenii si zone in care au existat probleme in trecut sau pentru domenii in
care se prevad probleme pentru viitor. Pentru ca aceste prevederi exista, managerii stiu, in
mare, ce au de facut in cutare sau cutare situatie. Asigura o oarecare consistenta
comportamentului si permit managerilor sa se concentreze asupra acelor probleme care
reprezinta domeniul lor de expertiza. Repetam, politicile sunt prevederi generale, care ne spun
in linii mari cum ar trebui sa actionam si ce ar trebui sa facem in anumite domenii
5|Page

Relatia obiective-politici-
proceduri

Insa se pare ca inca avem o problema: nu am scapat de generalitate. Plonjonul in concret este
realizat de proceduri sau reguli. Acestea reprezinta directii specifice pentru actiune. Ele ne
spun cum anume sa intreprindem o anumita activitate. In organizatiile mari, procedurile sunt
colectate si adunate in manuale. De exemplu, McDonald’s are un manual de 365 de pagini
care cuprinde tot ceea ce trebuie sa stie un angajat: cat de plin sa fie paharul de suc, cand se
face aprovizionarea cu cartofi, cati cartofi prajiti se produc cu un litru de ulei etc. In
administratia publica nu s-a ajuns la acest nivel de standardizare dar activitatea din acest
domeniu este putin diferita de cea dintr-un fast-food. Aici am atins un punct nevralgic: cu cat
activitatea unei organizatii este mai complexa, cu atat este mai greu sa intocmesti un manual
de reguli/proceduri valabil pentru orice situatie. Avand in vedere gradul extrem al
complexitatii activitatii administratiei publice, putem spune ca este virtual imposibil alcatuirea
unui asemenea manual pentru intreaga activitate. Pentru unele departamente si pentru unele
probleme este posibil, pentru altele nu.

CONCEPTE EXPLICATII
Forta de munca Capacitate pe care o au ființele vii de a depune un efort, de a
executa acțiuni fizice prin încordarea mușchilor; putere fizică,
vigoare, tărie. ◊ Tur de forță v. tur. 2. Tărie, putere. ♦ Energie
(morală). ♦ Aptitudine, capacitate, putință de a realiza ceva. ◊
Loc. adj. De forță = foarte capabil. 3. Persoană înzestrată cu
putere și cu energie, care acționează intens într-un anumit
domeniu de activitate. 4. (De obicei la pl. și urmat de
determinarea „armată”) Totalitatea unităților militare ale
unui stat; armată. Forțe militare = subunitățile, unitățile,
marile unități și formațiile care intră în compunerea forțelor
armate. Forță vie = termen prin care se denumește în mod
obișnuit pe câmpul de luptă personalul militar. 5. (Ec.; în
sintagma) Forță de muncă = capacitatea de muncă a omului,
totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale ale omului puse în
funcțiune pentru crearea bunurilor economice; p. ext.
6|Page

totalitatea persoanelor care dispun de capacitate de muncă. II.

1. Energie existentă în natură. ♦ (Fiz.) Acțiune care, exercitată
de un sistem fizic asupra altuia, îi schimbă starea de repaus
sau de mișcare sau îl deformează; spec. acțiune mecanică care
schimbă starea de mișcare a unui corp; mărime dirijată care
reprezintă această acțiune. 2. (Fiz.; înv.) Energie. ◊ Forță
motoare = energie folosită pentru punerea în mișcare a
corpurilor. Forță de tracțiune = forță exercitată de un vehicul
motor (locomotivă, navă, tractor etc.) asupra unei mașini sau
a unui vehicul pe care îl remorchează. III. 1. Putere de
constrângere, violență. ◊ Loc. adv. Cu forța = în mod forțat, cu
sila. Prin forța împrejurărilor = constrâns de motive obiective.
2. (În sintagma) Caz de forță majoră = situație în care cineva
nu poate acționa sau proceda așa cum ar dori, din cauza unor
constrângeri. – Din fr. force, it. forza.
Personal Care aparține unei anumite persoane (1), privitor la o anumită
persoană, care este specific, caracteristic pentru o persoană;
individual, propriu. ◊ Legături personale = legături de
prietenie. Răspundere personală = răspundere care îi revine
cuiva sau pe care și-o asumă cineva individual. ♦ Original. ♦ Cu
personalitate puternică, marcată. ♦ (Adverbial) Din punctul de
vedere al persoanei care vorbește; direct, în persoană,
nemijlocit. 2. (În sintagmele) Tren personal (și substantivat, n.)
= tren de persoane (1), care circulă cu o viteză relativ mică și
care oprește în toate stațiile. (Gram.) Pronume personal =
pronume care desemnează diferitele persoane (1) și care se
declină schimbându-și forma după persoană, număr și caz.
(Gram.) Mod personal = mod ale cărui forme se modifică după
cele trei persoane (3). (Gram.) Gen personal = categorie
gramaticală existentă în unele limbi care diferențiază
persoanele de animale și de lucruri. II. S. n. 1. (Cu sens colectiv)
Totalitatea persoanelor (1) care lucrează într-o întreprindere,
într-o instituție, pe un vehicul de transport terestru sau aerian
etc. ♦ Categorie de angajați stabilită după anumite criterii:
pregătire, specializare, sector de activitate etc. ♦ Serviciu dintr-
o întreprindere sau instituție care se ocupă cu angajarea
salariaților, cu evidența lor. 2. Categorie de lucrători din cadrul
unei întreprinderi sau instituții care îndeplinesc o muncă cu
același specific. – Din lat. personalis, germ. personell, personal,
it. personale, fr. personnel.
Capitalul intelectual Acumularile si fluxurile de cunostinte de care dispune o
organizatie
Capitalul uman Factorul uman din Organizatie care confera acesteia
identitatea (concept promovat de –SUA- T. W. Schultz in 1961)
Capitalul social Expresia vietii sociale ia nastere in orice organizatie
Capitalul organizational Competente ale Organizatiei structurate si stocate in baze de
date, manuale, reguli, proceduri.Organizatia pentru aceste
7|Page

detine titlu/dreptul de proprietate intelectuala.

Aceasta intrebare ofera o imagine "obiectuala" a resurselor umane si o putem interpreta prin
mai multe definitii: 1) Resurse umane = totalitatea salariatilor unei organizatii; 2)
managementul resursei umane = toate activitatile privitoare la manageri cat si la personal
care se refera la oameni in asociere cu locul de munca; 3) resursele umane se refera la toti
salariatii, atat lucratori cat si manageri ai unei organizatii; 4) identificarea resurselor
umane cu "personalul" unei intreprinderi; 5) directia resurselor umane este o viziune
contemporana a functiunii, femeile si barbatii din intreprindere sunt resurse care tb.
mobilizate, dezv. si asupra carora tb. sa se investeasca; 6) identificarea resurselor umane
cu forta de munca = sectorul care elaboreaza realiz. politicii de personal a
societ.comerciale.

In aria sa de competenta se afla planificarea, recrutarea personalului, orientarea si

pregatirea acestuia. Sursa se refera la anumite potentialitati naturale sau umane valorizate
si valorificate in activit. noastra. Resursa reprez. o sursa accesibila unei colectivitati date
(petrolul sursa naturala). Resursele naturale nu sunt un dat, o realitate "obiectiva" ci o
creatie socioculturala umana ce consta dintr-un proces sociocultural complex (de elaborare
de tehnologii, pregatire a oamenilor - de apreciere) si valorificare (prelucrare si folosire) a
potentialului naturii. Resursele umane nu se pot identifica pur si simplu cu oamenii
(personalul unui intreprinderi sau tari) ci reprezinta o reconstructie socioculturala a
potentialitatilor actuale si virtuale ale oamenilor. In sistemul taylorist: omul este valorizat si
valorificat doar ca individ (se omit capabilitatile sociale, de munca in grup, de comunicare)
apt a executa cat mai exact dispozitiile superiorilor. "Resursele naturale" = creatii umane pe
baza a ceea ce natura a produs. "Resursa umana" depinde de ceea ce o comunitate umana
(sistem managerial) apreciaza (pe baza unui sistem de valori, norme, interese, traditii etc.)
ca important, util, necesar. Resursa umana este limitata cantitativ (limitele sporului
demografic) dar inepuizabila, nelimitata calitativ. Caracteristici ale resurselor umane: -
resurse rare cu o importanta in cadrul modelelor manageriale bazate pe om (competente).
Reconstructia resursei umane pe baza unui sist. mai exigent de valori si norme (cunostinte,
creativitate, personalizare, responsabilitate, cooperate) face ca aceasta sa devina o resursa
foarte rara, de ordin strategic. - o resursa regenerabila (prin procese de educatie) se
reproduce pe scara largita; - o resursa creatoare prin capacitatea de a produce noi relatii
materiale si ideale; - o resursa perisabila (aptitudinile nefolosite se pierd sau se demodeaza);
- o resursa capabila de a se bloca, a intra in criza si a introduce noi factori de risc = folosirea
oamenilor impune un anumit grad de motivatie a acestora si un nivel de cunoastere care nu
se obtin automat si permanent.Conceptul de criza de model = situatia in care un mod de
gandire si actiune isi epuizeaza capacitatea sa de a mai motiva si antrena pe oameni la o
actiune cu rezultate preponderent pozitive, aparand necesitatea de a concepe si aplica un
nou model de actiune bazat pe un nou principiu fundamental cum este cazul principiului
antropocentric.

Noua viziune despre om ca resursa umana in managementul contemporan

A realiza managementul resurselor umane presupune o conditie esentiala a cunoaste ce este

omul. Omul este o fiinta diferentiata si schimbatoare. Cu cat el se formeaza ca subiect
sociocultural, devine multilateral. Omul are potentialitati multiple. Potentialitatea umana
acopera o arie larga de aspecte: fizice, sentimentale, intelectuale, rationale, irationale,
8|Page

paranormale, de credinta, relationale etc. Managementul resurselor umane azi tb. sa-si
reconsidere modalitatile de a aborda omul, si a-si crea o alta imagine despre ceea ce este si va
deveni omul. Managementul bazat pe competente rezida din aducerea in campul de interes a
tuturor potentelor umane: valorile morale, sociale, religioase etc., sentimente de
responsabilitate si solidaritate umana, cooperare si relatiile bazate pe increderea reciproca,
credinta. Omul devine continut al resurselor umane printr-un proces de revalorizare a
potentelor sale: 1) acordarea de valori potentelor (in taylorism erau apreciate sub
aspectul cacapitatilor fizice de executie; 2) selectare (aprecierea potentelor ca pozitive si
nu a celor negative ca violenta, agresivitate, egoism etc.) 3) ierarhizarea (stabilirea de
prioritati). Noul management realizeaza o revalorificare a omului prin transformarea
dimensiunilor valorizate in cerinte practice pentru om (competentele si exigentele).
Mnagementul centrat pe om aplica o strategie generala (APS) care modifica intreaga
conceptie si practica manageriala.Omul fiind in centrul activitatii (scop, resursa si baza
proiectare) se modifica radical ansamblul activitatilor. Managementul resurselor umane
descopera ca omul este un factor care "utilizat" mai intens si mai bine aduce mai mult castig.
La proiectarea unei firme fundamental este asigurarea conditiilor ptr. utilizarea optima a
resurselor umane, aceasta asigurand gradul de utilizare a celorlalte subsisteme (tratarea
omului ca instrument). "Resursa umana" este un concept ca o critica a taylorismului (a vedea
in om un factor secundar, perturbator, restrns la maxim). Apar experiente ("relatiile umane",
"rotatia muncii", "imbogatirea muncii" ce descopera pe om in viziunea tehnocentrico-
birocratica ca instrument apt in vederea maximizarii castigului. Max Weber distingea trei
tipuri de autoritate: - tipul rational (sau rational-legal) reprez. forma dominanta a
institutiilor moderne se bazeaza pe un sistem de scopuri si functii studiate rational, ptr. a
maximiza performanta unei organizatii;- Tipul traditional este legat mai mult de persoana si
nu de functie (sistemul ereditar); - Tipul carismatic se bazeaza pe calitatile personale ale
unui individ dar nu poate fi transmisa altor persoane este elementul hotarator al unui
management eficace. O conducere birocratica ideala presupune ca agentii sa asigure
urmatoarele criterii: - sunt persoane libere, supuse unei autoritati doar in cadrul obligatiilor lor
impersonale oficiale; 2. sunt organizate intr-o ierarhie a posturilor clar definita.- fiecare post
are o sfera de competenta legala definita; - postul este ocupat pe baza unei relatii libere
contractuale, in cadrul unei selectii libere; - Candidatii sunt selectionati pe baza calificarii lor
tehnice (examene, certificate, ei sunt numiti si nu alesi; - Sunt renumerati printr-un salariu fix
si au dreptul la pensie; - Postul este considerat ca singura sau cel putin principala
ocupatie profesionala a titularului ; - activitatea pe post reprezinta o cariera si promovare in
functiile de vechime si activit.promovare ce depinde de aprecierea superiorilor; -angajatul nu
este proprietarul mijloacelor de administrare si nu poate sa-si insuseasca postul sau; -
angajatul este supus unei discipline si control sistematic in munca. H. Simon evidentiaza
faptul ca ptr. a intelege si prevedea comportamentele oamenilor nu este suficient a
cunoaste scopurile, trebuie sa se ia in consideratie structura interna a oamenilor,
mecanismele de adaptare, modul de evaluare, ierarhizare a scopurilor. Simon propune
modelul rationalizarii limitate conform caruia examineaza alternativele si cand gaseste o
solutie satisfacatoare se opreste la ea fara a mai evalua restul solutiilor posibile. Intre timp s-
au elaborat noi modele asupra omului si comportamentelor pe baza carora se poate desfasura
managementul. Rolul conducatorului este de a pune in functiune si administra acest sistem de
comunicare, de a motiva pe salariati ptr. realizarea obiectivelor intreprinderii. Aptitudinile
managerului: 1) sa invete sa actioneze fara "sprijinul" ierarhiei; 2. sa stie sa intre in
concurenta intr-un mod care sa favorizeze cooperarea; 3. sa actioneze in respectul celor
mai inalte valori etice; 4. sa dea dovada de modestie; 5. sa se concentreze asupra
proceselor de realizare a lucrurilor; 6. sa fie polivalent, sa poata sa lucreze in mod
interfunctional ptr. a degaja sinergiile; 7. sa stie sa fie satisfacut de rezultatele obtinute
9|Page

si sa accepte ca ele sa fie baza renumeratiei. Modelul intreprinderii "postindustriale"

este o combinatie de 3 elemente: a) valorile si obiectivele ce emana de la conducerea de
varf; b) la centru - cai de comunicare, forumuri, programe si relatii de a fi concepute
ptr. a sustine aceste valori si obiective; c) idei de proiect care se refera la noi parteneri,
noi inovatii, noi mijloace de a servi clientii. "Functia de personal" este o structura
organizationala ce ii domina pe salariati, conceputa independent de salariati. Se elaboreaza o
organigrama prevazute cu "posturile" cu exigentele lor, iar de la schema posturilor se trece la
"gasirea" oamenilor. Functia de personal este o functie in care oamenii joaca un rol pasiv in
procesul angajarii, testarii, repartizarii lor. Omul este depersonalizat, tratat nu in raport cu ce
este el, ci cu ce are nevoie intreprinderea. Munca este asa de simpla incat oricine poate fi
usor mutat de la un post la altul. Productia personalului determina masificarea
personalului, transformarea intr-o masa determinabila cantitativ in care individul isi
pierde importanta. Abordarea functionala a managementului resurselor umane are in
centrul sau conceptul de "post" (job). "Job": un grup de pozitii care sunt identice sau
similare in raport cu principalele lor sarcini pozitionale". "Postul reprezinta un grup de
sarcini, obligatii si responsabilitati similare pe care le indeplineste un salariat."Postul" se
inscrie in scopurile intreprinderii si modul sau de functionare. "Postul" implica standardizarea
locurilor de munca si specializarea muncii. Distribuirea puterii in intreprindere se face
prin:fragmentizarea muncii pe baza de "posturi" (specializare), standardizare, masificare si
reducerea cerintelor de munca responsabila, ierarhia organizationala puternica fixata in
structura organizationala a intreprinderii, dependenta individului de organizatie
(organigrama). Democratizarea reala si profunda a managementului resurselor umane este un
aspect esential si un factor direct in democratizarea vietii sociale in ansamblul sau.
Democratia la locul de munca este o problema de morala politica si nu una legata de
productivitate.

DIVERSE CONCEPTII IN MATERIA DE RESURSE UMANE

( Evolutia managementului resurselor umane )

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla

inregistrare contabila a „activelor” umane, pana la abordarea contemporana din punct de
vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizatie. Aceasta evolutie a fost influentata de o
serie de factori. Apar legi si regulamente guvernamentale de care o intreprindere trebuie sa
tina cont: securitate si asistenta medicala, preocuparea pentru mediul inconjurator.
Participarea tot mai mare a femeii pe piata muncii a solicitat preocupari speciale legate de
programe de asistenta pentru ingrijirea copiilor. De asemenea, varsta fortei de munca a dus la
necesitatea elaborarii unor strategii privind pensionarea.

Una din variantele de periodizare prezentata in literatura de specialitate cuprinde etapele :

empirica , etapa bunastarii sau prosperitatii, administrarea personalului, managemen-
tul personalului, managementul resurselor umane.

Etapa empirica este caracteristica celor mai vechi timpuri si include preocupari in domeniu
pana la sfarsitul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul detinator al capitalului si
organizator al muncii. Aceasta etapa se bazeaza pe intuitie, traditie si experienta. Activitatile
se desfasurau prin incercari repetate, fara programare si pregatire prealabila, rezolvarea
problemelor facandu-se din mers pe masura aparitiei lor, urmarindu-se adaptarea la situatiile
care survin la un moment dat.Conform lui Reinhard Blum, este etapa intreprinzatorului
traditional patriarh „tata de familie” in sensul antic de „stapan al casei”. In prezent, aceasta
relatie se intalneste in administratia statala unde statul are obligatii fata de salariatii sai si in
10 | P a g e

intreprinderile familiale si japoneze, unde ucenicii sunt angajati pe viata, subordonandu-se

neconditionat obiectivelor intreprinderii.

Etapa bunastarii sau prosperitatii este caracterizata printr-un proces de dublare, deoarece
latura tehnico-organizatorica a activitatii este lasata tot mai mult pe seama unor „functionari ai
capitalului” care nu detin capitalul. Acestia se ocupa de imbunatatirea conditiilor de munca,
asigurarea unor facilitati (cantine, programe medicale, indemnizatii de boala). Proprietarii
devin tot mai constienti de necesitatea luarii in considerare a problemelor de personal
introducand, dupa cum se exprima Wayne F. Cascio, principiile bunastarii si educatiei in
cadrul obiectivelor generale ale organizatiei.

Administrarea personalului este o etapa de dezvoltare a functiunii de personal care poate fi

localizata in timp in perioada dintre cele doua razboaie mondiale. Apar noi cerinte in
domeniul resurselor umane datorita cresterii marimii organizatiilor si complexitatii
activitatilor. Dezvoltarea sindicatelor si a legislatiei muncii din perioada anilor '30 a dus la
implicarea tot mai mare a organizatiilor in negocierile colective, in administrarea acordurilor
in munca si rezolvarea revendicarilor angajatilor.Dupa cum subliniaza numerosi specialisti in
domeniu, cum ar fi George T. Bondreau, dezvoltarea legislatiei muncii de la sfarsitul anilor
’30 si lipsa de forta de munca din timpul celui de-al doilea razboi mondial au creat noi cerinte
pentru dezvoltarea managementului de personal. S-au intensificat preocuparile in legatura cu
urmatoarele aspecte : studiul factorilor de ambianta sau uzuali; determinarea ritmurilor de
munca; organizarea regimului de munca si odihna; constituirea grupurilor de lucru. Au
inceput sa se organizeze compartimente de personal in cadrul fiecarei organizatii ca suport
administrativ pentru asigurarea cu personal. Primii administratori de personal au avut ca
sarcina, dupa cum mentioneaza John M. Ivancevich si William F. Glueck, sa faca legatura
intre muncitori si supervizori.

Managementul personalului a fost impartit in doua faze. Una de dezvoltare, specifica celui
de-al doilea razboi mondial si a anilor ’50, cand reconstructia postbelica, accelerarea
schimbarilor tehnologice precum si internationalizarea crescanda a economiei au creat
conditii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea functiei de resurse umane. Se acorda
prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relatiile cu partenerii sociali. Incepe sa se
asigure perfectionarea unor categorii mai largi de lucratori si acordarea de consultanta sau
consiliere in legatura cu raporturile de munca.

Faza matura este specifica anilor ’60 - ’70, caracterizandu-se printr-o abordare mai larga a
problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal in
strategia resurselor umane. Se perfectioneaza metodele si tehnicile de selectie, pregatire si
evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legislatie a muncii ofera mai
multa autoritate si responsabilitate specialistilor cu probleme de personal si aduce in prim plan
necesitatea pregatirii corespunzatoare a acestora. De asemenea, se introduc programe de
dezvoltare a organizatiilor in general, precum si de imbunatatire a continutului muncii sau a
posturilor in special.

Managementul resurselor umane

Aceasta etapa este caracteristica anilor ’80 cand in universitatile americane apare
conceptul de „managementul resurselor umane”. Preocuparile acestei perioade sunt tot mai
mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbarilor organizationale, spre
acordarea unei atentii sporite implicarii angajatilor, precum si spre integrarea strategiilor din
11 | P a g e

domeniul resurselor umane in strategia globala a organizatiei. Functiei de personal i se acorda

acelasi statut ca si celorlalte functii ale organizatiei. Se inregistreaza o diminuare a activitatii
sindicale mai mult din motive structurale decat din cauza constrangerilor legislative. Are loc o
noua restructurare a functiei de personal prin includerea in cadrul acesteia a unor activitati ca :
planificare si dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legata de
performanta, securitatea si sanatatea angajatilor. Se acorda o importanta deosebita
problemelor de motivare si comunicare, si unor concepte relativ noi cum sunt : managementul
recompensei, managementul culturii, plata legata de performanta sau dezvoltarea
managementului.

Scoala clasica

Primele preocupari privind managementul stiintific s-au manifestat la sfarsitul secolului

trecut, cand Frederich W. Taylor a criticat practicile traditionale de management. Primele
concluzii l-au condus la punerea bazelor stiintei managementului, el fiind fondatorul acestei
stiinte.Prin metodele pe care le propune se observa ca este un dusman inversunat al risipei de
timp. Taylor ajunge la concluzia ca „gradul de atasament si de participare a muncitorilor in
productie e direct proportional cu parerea si increderea pe care el o are ca va fi
recompensat in mod corespunzator contributiei pe care o va aduce la realizarea
obiectivelor”.Taylor are o serie de limite si caracterizeaza muncitorul ca fiind o persoana care
reactioneaza numai la stimulente materiale.Henri Foyol e considerat adevaratul parinte al
managementului modern care precizeaza functiile intreprinderii (tehnica, comerciala,
financiara, contabila, de securitate si manageriala ).Idei ce caracterizeaza scoala clasica
: preocuparea pentru elaborarea unor principii stiintifice de management care sa constituie
ghiduri cu activitate practica ; considerarea principiilor stiintifice de management ca fiind
universal valabile, indiferent de obiectul condus; considerarea organizatiei ca un sistem indus,
neglijand raporturile acesteia cu mediul ; abordarea mecanicista a structurii organizatorice
prin luarea in considerare numai a relatiilor formate ce decurg din documentele de
consemnare a structurii organizatorice ; ignorarea aspectelor umane ale conducerii.

Scoala sociologica (behaviorista, a relatiilor umane)

A aparut in urma criticilor aduse reprezentantilor scolii clasice a caror abordare formala ii
impiedica sa vada in aceasta o cale de crestere a eficientei Friedman : „motorul uman” nu
poate fi comparat cu un motor cu ardere interna si trebuie avuta in vedere atitudinea omului in
raport cu propria-i munca. Reprezentanti : E. Mayo, Gh. Argyris, G. Handy, H. Maslow,
D. McGregor. Ei situeaza resursele umane pe primul plan in procesul de management,
stabilind o serie de principii, reguli, metode care sa asigure punerea in valoare la un nivel
superior a potentialului uman. E. Mayo arata ca „munca industriala”, fiind o activitate de
grup, dorinta de a fi apreciat de colegi e deseori mai importanta decat conditiile remunerarii.
In 1960 Douglas McGregor a elaborat conceptele de Teoria X si Teoria Y in lucrarea „The
Human Side of Enterprise”. In realitate, acestea reprezinta seturi de propuneri care
subliniaza atitudinile si credintele conducatorilor, filozofia acestora cu privire la
comportamentul lucratorilor.

Scoala cantitativa
12 | P a g e

Se caracterizeaza prin rigurozitatea abordarii fenomenelor si proceselor de management

printr-o fundamentare superioara a deciziilor folosind instrumentarul matematic si
static.Preponderenta aspectelor de natura cantitativa a impiedicat luarea in considerare a
elementelor calitative care au dus la o abordare insuficienta a functiilor
managementului.Reprezentanti ai scolii : A. Kaufman, J. Star.

Caracteristicile scolii : folosirea conceptelor si metodelor matematice si statice

abordarea mai ales a functiilor de previziune si organizare.

Scoala sistemica

La baza ideilor sta conceptul de sistem care reprezinta un ansamblu de elemente organizat
pe baza legaturilor de interconditionare.In procesul de cunoastere, orice obiect, fenomen sau
proces poate fi considerat ca sistem. Principalele caracteristici ale organizatiei ca sistem
dinamic, complex sunt : integralitatea care exprima legaturile ce se stabilesc intre
elementele componente ; ierarhizarea ; dinamismul reprezentat de modificarea in timp a
variabilelor sistemului si a legaturilor dintre acestea si mediu ; finalitatea ca orientare spre
atingerea unor obiective ; adaptabilitatea si stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului
de a se adapta continuu.Principalele caracteristici ale organizatiei ca sistem dinamic, complex
sunt : integritatea, ierarhizarea, dinamismul, finalitatea, adapta-bilitatea. Reprezentanti :
C. Bernard, H. A. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucher.

Scoala contextuala

A fost fondata si dezvoltata de manageri, consultanti si cercetatori care au promovat ideea ca

nu exista o singura modalitate de a conduce, care e cea mai buna in toate situatiile. Au respins
ideea formularii unor principii, metode, tehnici si instrumente universal folosite.Sustinatorii
abordarii contextuale au observat ca o anumita structura organizatorica la o anumita firma
functioneaza foarte bine in timp ce esueaza lamentabil la alta firma, aceasta pentru ca sunt
situatii diferite. In concordanta cu abordarea contextuala, sarcina principala a managerilor este
sa identifice situatia particulara si imprejurarile particulare ale situatiei, circumstantele si
momentului.

Scoala contextuala se bazeaza pe principiile, regulile, metodele si instrumentele formulate

de celelalte scoli recomandand sa se aleaga acelea care sunt adecvate situatiei specifice.

Evolutia conceptului de Resurse Umane

Importanta fiintei umane in conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din
managementul resurselor umane, un set de competente, deprinderi si atitudini esentiale pentru
toti managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizatiei.Aceasta
responsabilitate nu e doar legata de a furniza slujbe oamenilor, de a-i indruma cum sa lucreze
si de a le inregistra performantele, desi managerii trebuie sa faca acest lucru.

Pe langa toate acestea, e o investitie: a da oamenilor puterea pentru ca ei sa actioneze eficient

si eficace.In acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea ca pentru a reusi in
lumea afacerilor in anii 90, trebuie sa te gandesti tot timpul cum poti face fiecare persoana
mai folositoare, mai valoroasa. Investitia in oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a
garanta supravietuirea unei organizatii, sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia.
13 | P a g e

Primele mentiuni ce fac trimitere la importanta Resurselor Umane le avem de la utopistul

specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a aparut
la confluenta cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, stiintelor juridice, cercetarilor
operationale, statisticii etc.

Fondatorii disciplinei sunt personalitati cu rezonanta in pionieratul managementului,

sociologiei, psihologiei.

Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunastarea angajatilor ce depinde de

indeplinirea viguroasa a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al scolii
relatiilor umane. In 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor
umane pe care le ierarhizeaza conform “piramidei trebuintelor”sau “scarii lui Maslow”,
iar Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”. Mc
Gregor, in anii’60, s-a preocupat de pregatirea managerilor ca pentru lupta
(fivefighters). Tot acum apare si se dezvolta miscarea “Behavioral Science Movement”,
care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000.

CAPITOLUL II

DEFINIREA RESURSELOR UMANE

La finele anilor ’60 apare si se cristalizeaza conceptul de “Managementul personalului”, care

e un rezultat al diferitelor abordari, cum ar fi “Welfare & Services”, “training” si negocierea
cu sindicatele “Trade Union Barganing”. Al doilea val e cuprins intre 1965-1985, iar
abordarile se centreaza in jurul a doi poli: unul “hard”, adica tot ceea ce e palpabil,
“Manpower planning”, iar altul “soft”, accentul e pus pe elementele subtile, intangibile,
abordari conceptuale caracterizate in “noua abordare a personalului”.

Perioada 1985-2000 se concentreaza pe dezvoltarea conceptelor scolii culturale, reprezentata

de A. Athos, R Pascale, preocupati de descifrarea “The Art of Japanesse Management”. Un
grup de cercetatori din scoala McKinsey a determinat factorii ce influenteaza managementul
organizatiei, concretizati in teoria celor “7 S”: strategie, structura, sistem valori supreme, stil,
deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei “7 S” asigura o abordare noua asupra elementelor
constitutive ale organizatiei: cei trei hard (structura, sistem, strategie) si cei 4 soft (setul de
valori supreme, stilul, personalul, deprinderile).

Arta de a realiza cea mai adecvata potrivire e mixtul dintre hard si soft, tangibil si intangibil
devine un scop al organizatiilor ce doresc sa realizeze excelenta in domeniul de activitate ales.

In ceea ce priveste a treia etapa, aceasta are deja conturata o acceptiune la care ne raliem,
“Managementul culturii si al transformarii, cizelarii resurselor umane”. Cei trei piloni de
sustinere, in acceptiunea lui Braham, sunt: Planificarea Resurselor Umane, ce-si propune
stabilirea unui plan si a tintelor ce trebuiesc atinse; Managementul Resurselor Umane,
atingerea obiectivelor intr-o politica de persona; Dezvoltarea Resurselor Umane.

Definirea conceptului de Managementul Resurselor Umane

In functie de obiectivele urmarite, granitele Managementului Resurselor Umane pot fi mai

largi sau mai restranse, cuprinzand sau lasand in afara analizei anumite aspecte sau elemente
ce compun natura specifica a Managementului Resurselor Umane.Managementul Resurselor
 14 | P a g e

Umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii

misiunii si obiectivelor organizationale. Exercitarea unui asemenea tip de management
necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine
comportamentala.Actiunile manageriale iau in considerare fiecare salariat ca pe o
individualitate distincta, cu caracteristici specifice.

Selecţia resurselor umane este activitatea care constă în alegerea celui mai capabil candidat
pentru desfăşurarea unei munci profesionale corespunzătoare unui anumit post sau loc de
muncă. Selecţia resurselor umane se face pe baza pregătirii, aptitudinilor şi capacităţii de
muncă ale candidaţilor.

Selecţia resurselor umane este strâns legată de activitatea de recrutare întrucât o selecţie
adecvată se poate face numai dacă recrutarea prealabilă asigură un număr suficient de
candidaţi competitivi.

Politica organizaţiei privind selecţia resurselor umane trebuie să precizeze:criteriile de

selecţie a candidaţilor;modalităţile de culegere a informaţiilor necesare;metodele de selecţie
folosite;evaluarea rezultatelor folosite, respectiv modul de apreciere a eficienţei procesului de
selecţie.
Metodele prin care se efectuează selecţia resurselor umane se înscriu în două categorii:
* empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase ci pe recomandări, impresii, modul de
prezentare la o discuţie a candidaţilor, aspectul fizic al acestora;
* ştiinţifice, care se bazează pe criterii riguroase şi folosesc instrumente de factură ştiinţifică
probată şi anume Curriculum vitae, chestionare, teste, probe practice.Procesul de selecţie
cuprinde următoarele etape:luarea interviului pentru alegerea preliminară a
candidaţilor;completarea de către candidaţi a formularului de cerere de angajare;interievarea
candidaţilor aleşi preliminar pentru selecţie;testarea aceloraşi candidaţi pentru selecţie;
verificarea referinţelor candidaţilor respectivi;efectuarea examenului medical al candidaţilor
respectivi;intervievarea finală a candidaţilor selectaţi;luarea deciziei de angajare a candidaţilor
selectaţi;instalarea pe posturi a noilor candidaţi.Testele folosite în selecţia profesională
ştiinţifică sunt de mai multe categorii:de inteligenţă ;de personalitate ;vocaţionale.

Cercetarea candidaturilor - este o formă de preselecţie. Pentru cercetarea candidaturilor se

au în vedere informaţiile obţinute din CV, scrisoarea de motivare, scrisorile de recomandare
sau cele solicitate pe baza unui chestionar tip.

CARACTERISTICI ALE RESURSELOR UMANE

CONTINUTUL RESURSELOR UMANE SI PRINCIPALELE LOR CARACTERISTICI

IN ETAPA ACTUALA SI IN PERSPECTIVA IN ROMANIA

Chiar daca prezenta fizica a omului in unele procese de productie este tot mai greu de evidentiat,
totusi pe nici o treapta din elutia istorica a umanitatii nu s-a remarcat vreun proces economic
care sa se poata dispensa de contributia omului; dimpotriva, aceasta implicare devine tot mai
substantiala. De altfel, este si firesc ca omul sa-si conceapa si sa realizeze aparatul productiv,
necesar satisfacerii neilor sale tot mai diverse.Intre resursele economice, cele umane detin
intaietatea deoarece, oricat ar fi de robotizata" productia, numai implicarea omului poate sesiza
si rezolva multimea de situatii neprevazute si mai ales poate crea stari noi ale aparatului
productiv care sa corespunda unui nou context economic si social.
 15 | P a g e

Resursele umane sunt formate dintr-o parte a populatiei unei tari, parte care cuprinde
persoanele apte de munca si disponibile a se angaja in diversele activitati economico--sociale. in
calitate de resurse umane se afla mai ales tinerii care parcurg ultimele trepte ale pregatirii lor sau
care se afla deja in cautarea unui loc de munca.

Aceste pretioase" resurse umane sunt pe deplin folositoare numai intr-o economie dinamica,
prospera, utilizarea lor la nivelul posibilitatilor maxime fiind cu certitudine o conditie
esentiala a progresului si bunastarii. Mai mult, este foarte important sa precizam ca, si aceste
resurse, in conditiile actuale, cand dominanta este economia de piata, se comercializeaza
existand tari care, pentru asigurarea neilor interne de forta de munca, in anumite sectoare de
activitate (mai ales constructii), apeleaza la un import temporar si selectiv de lucratori
calificati din tarile care nu le pot oferi locuri de munca in interiorul lor. in aceasta ipostaza se
gaseste din nefericire in prezent si tara noastra. Ar fi gresit ca aceasta importanta resursa
economica care este omul, sa fie tratata ca o masa comuna", nediferentiata. Exista, dupa cum
stim, ca rod al naturii si al muncii de educatie si instruire, personalitati geniale, care, prin
solutiile pe care le dau, depasesc cu mult rezultatele ce se obtin prin munca unui numar
apreciabil de semeni de-ai lor. Prin urmare este lesne de inteles de ce tarile dominante in
economia mondiala racoleaza", pe baza unor salarii consistente, cele mai bune minti" care rasar
din cand in cand si in gradina" celor mai saraci.

Acesta este mult-comentatul fenomen al scurgerii materiei cenusii, brain drain", dinspre cei
mai putin dezltati, in economic, spre cei ce detin suprematia in aceasta competitie.
Mentinerea acestui fenomen ne permite, de asemenea, sa remarcam ca mai ales incepand cu anul
1990 si noi am pierdut foarte multi specialisti din domeniile cele mai importante ale stiintei si
tehnicii dar, fara a ne declara multumiti ca se intampla asa ceva, trebuie totusi sa manifestam o
anumita intelegere fata de dorinta fireasca a indivizilor cu capacitati intelectuale deosebite de a-
si manifesta posibilitatile acolo unde exista interes pentru ceea ce pot ei face, acolo unde se
asigura baza materiala adecvata. De altfel, au plecat spre tarile occidentale dezltate cercetatori,
oameni de stiinta, nu numai de la noi, ci din intregul fost lagar comunist.In acest context
subliniem faptul ca resursa umana nu poate fi conservata"; neutili-zarea ei in momentul in care
ea se ofera" inseamna o pierdere irecuperabila. Este deci si din acest punct de vedere normala
dorinta fiecarui individ de a-si exprima capacitatea de munca, atunci cand este in plenitudinea
fortelor si nu intr-un viitor incert.

Referindu-ne la resursele umane din tara noastra constatam, pe baza datelor statistice ca, in
perioada ce a urmat celui de-al doilea razboi mondial s-au produs unele elutii importante Astfel
in intervalul 1948-l989 populatia tarii a crescut de la 15.872.624 locuitori la 23.151.564. in
anul 1989 populatia cuprinsa intre 15 si 50 de ani reprezenta ca pondere 49,8% din populatia
totala, ceea ce insemna o structura pe varste pozitiva, mai ales daca ne-am fi raportat la o
economie cu trend pozitiv de crestere.In privinta nivelului de instruire, potentialul uman din
tara noastra a cunoscut cresteri semnificative in perioada postbelica, chiar daca pot fi incate
in mod justificat anumite deficiente, mai ales de ordin calitativ. Pentru a ilustra cele afirmate
am cifra celor scolarizati prin invatamantul liceal in anii 1950/1951 si 1989/1990 si constatam
o crestere de 14,4 ori, la fel si a celor cuprinsi in invatamantul superior, din aceiasi ani,
rezultand o amplificare de 3 ori. Asemenea cresteri s-au produs si in celelalte tari ex-
socialiste, chiar cu unele dinamici mai sustinute in privinta invatamantului superior.
Completand imaginea statistica a resurselor umane din tara noastra mentionam ca, in acelasi
an 1989, se inregistrau 714 elevi din invatamantul secundar, la 10.000 locuitori, ceea ce ne
plasa pe locul al 16-lea intre 24 tari ale batranului continent: media la acest indicator era de
803 elevi - deci ne situam si noi in apropierea ei. in schimb. in privinta numarului de studenti
 16 | P a g e

la 10.000 de locuitori prin cifra de 71, Romania ocupa locul ultim in acelasi grup de 24 de
state europene.
Sunt evidente urmatoarele evolutii si tendinte :
» diminuarea, pentru prima oara in perioada postbelica, a populatiei tarii noastre, in
intervalul considerat, cu 2% ;
» o scadere mai puternica se remarca la grupa de varsta 0-l4 ani, atat ca pondere in
populatia anului respectiv, cat si o scadere de 16%, a numarului celor cuprinsi in aceasta
grupa in 1995 fata de 1989. Acest fenomen se va resimti nefarabil in economia tarii peste
aproximativ zece ani;
» deocamdata populatia in varsta de munca se pastreaza la un nivel aproape constant;
fiind intr-un fel, in prezent, pozitiv faptu! ca nu creste, deoarece nu se manifesta o oferta
prea generoasa de locuri de munca; - in sfarsit, se petrece ceea ce era de asteptat pe fondul
diminuarii natalitatii si a emigrarii mai ales din randul tineretului (plus alte cauze sociale),
o imbatranire a populatiei tarii: cresterea ponderii categoriei celor de 60 de ani si peste in
intervalul considerat cu peste 11 %. Consecintele, mai ales in situatia social-economica a
tarii noastre, sunt extrem de dure, dramatice, mai ales pentru cei in cauza.
Faptul ca unii pensionari lucreaza poate fi interpretat si pozitiv, dar folosirea copiilor nu
mai are vreo justificare .Se stie ca forta de munca, la noi in tara, nu este suficient de bine
remunerata, cauzele fiind multiple, obiective si subiective, insa prin folosirea copiilor si, in
ansamblu, prin folosirea muncii la negru" (respectiv fara forme legale de angajare), se
coboara nepermis de jos stacheta veniturilor salariale si implicit se afecteaza serios potentialul
biologic al natiunii noastre.
Astfel, populatia scolara (exclusiv studentii din invatamantul privat) in 1995 reprezenta
78,3% din cea existenta in 1989, sau altfel spus 20,2% din totalul populatiei anului 1995,
fata de 23,9% cat reprezenta aceasta categorie din totalul populatiei anului 1989.
Modificarile respective isi au drept cauze doua fenomene mai pregnante: unul de factura
demografica, respectiv scaderea populatiei totale a Romaniei (aici trebuie sa avem in
vedere emigrarea unor familii intregi!), iar altul cu motivatie pur economica, respectiv
abandonul scolar sau pur si simplu evitarea" scolii din variate motive (dezinteresul
familiei, obligatia de a munci in gospodaria agricola familiala, distantele mari fata de
scoala). Cea mai drastica scadere se constata la nivelul cifrei ce reprezinta liceenii, ea
insemnand ca pondere in 1995 doar 58,5% fata de marimea similara a anului 1989.
Un avant deosebit, in perioada actuala, l-a luat invatamantul superior, cel putin sub aspect
cantitativ, desi se contureaza deja si unele reculuri, mai ales in invatamantul de stat, pe motive
bugetare. Iata, de altfel, cifrele care marcheaza elutia numarului de studenti si a facultatilor in
invatamantul superior, de stat si privat din Romania, in intervalul 1989-l994.

CAPITOLUL III

FORMAREA PROFESIONALA A PERSONALULUI

Odata ce am parcurs aceasta parte a definirii resursei umane si deci a trasaturilor socio-
morale si chiar psihologice a personalului , se cade sa abordam succint si „formarea si
dezvoltarea profesionala” a acestei resurse umane.
Formarea si perfectionarea personalului Managementul resurselor umane
consta in ansamblul activitatilor orientate catre asigurarea, dezvoltarea,
motivarea si mentinerea resurselor umane in cadrulo r g a n i z a t i e i i n v e d e r e a
realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii
17 | P a g e

n e v o i l o r angajatilor. Desi managementul resurselor umane si-a imbogatit

permanent continutul si si-a largit continuusfera de cuprindere, cresterea
competitiei la nivel international si intensificarea procesului de globalizare
amplifica importanta managementului resurselor umane, determinnd aparitia necesitatii
de a tine seama intr-o masura din ce in ce mai mare de dimensiunile internationale ale
acestuia1. Extinderea activitatii companiilor la nivel international presupune cresterea
complexitatii actiunilor p e c a r e l e d e s f a s o a r a , d a r m a i a l e s d e z v o l t a r e a s i
d i v e r s i f i c a r e a i n s t r u m e n t e l o r d e m a n a g e m e n t a l resurselor umane pe
care acestea le utilizeaza pentru a gestiona variabilele culturale, economice si
institutionale care le influenteaza activitatea, la nivelul fiecarei tari.Toate aceste
evolutii determina regndirea rolului strategic al resurselor umane in cadrul
unei companii, acestea fiind abordate ca principalul avantaj competitiv de care
organizatiile dispun. Pe masura ce organizatiile se dezvolta au de a face cu o serie
de aspecte esentiale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaza
un plan de atragere si retinere a persoanelor cu abilitatile de care are nevoie
organizatia. Implementarea planului presupune recrutarea, selectia, integrarea, instruirea,
recompensarea,alegerea beneficiilor celor mai potrivite si evaluarea permanenta a
performantelor pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele organizationale. Aceste
activitati reprezinta componentele managementului resurselor umane.
Dezvoltarearesurselor umane implica un proces de instruire a oamenilor pentru a indeplini
sarcinile de care este nevoiein organizatie. Problema consta in recunoasterea
tipului de instruire de care angajatii au nevoie.

Toate deciziile de instruire trebuie sa tina cont de motivarea angajatului supus formarii.
Ce este motivatia? "Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile decat sa-nlaturi
defectele", "Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si ascunda defectele". Cuvntul motivatie
este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului o a m e n i l o r .
Putem defini motivatia ca un proces intern, indivi dual,
i n t r o s p e c t i v , c a r e e n e r g i z e a z a , directioneaza si sustine un anume
comportament.Motivatia este o "forta" personala care determina un anume
comportament.Exista un numar de tehnici de instruire si elemente necesare pentru ca un
program de instruire sa fie eficient.In evaluarea performantelor este importanta atat
evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cat si a celor neadecvate,
precum si acordarea echitabila a recompenselor. Ex: Majoritatea lucratorilor
din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfacuti de locurile lor de
munca si de companiile unde lucreaza. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezinta un
indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se refera la atitudinea fata de munca,
fata de superiori si fata de organizatia din care face parte. Moralul ridicat - ca
atitudine pozitiva in raporturile de munca este rezultatul principal al
satisfacerii nevoilor prin locul de munca, sau ca rezultat al locului de munca.

Resursa umana este cea mai dinamica dintre toate resursele pe care le detine orice organizatie.
De aceea are nevoie sa i se acorde o atentie deosebita din partea conducerii daca aceasta
doreste sa o exploateze la capacitatea ei maxima in cadrul activitatii profesionale. Aici isi fac
intrarea doua activitati cu rol deosebit de important si anume pregatirea profesionala si
dezvoltarea/carierei.
Inainte de a intra in miezul problemei se cuvine sa facem cateva precizari terminologice.
Legat de aceste doua activitati mai mult sau mai putin intelese, apreciate si practicate, in
literatura de specialitate dar si la nivelul practicii curente, se utilizeaza notiuni ca pregatirea
18 | P a g e

profesionala si instruirea in ceea ce priveste prima activitate si notiuni ca dezvoltarea

profesionala, dezvoltarea carierei sau dezvoltarea personalului in ceea ce priveste cea de-a
doua activitate. Daca intre pregatirea profesionala si instruire se pune cel mai adesea semnul
egalitatii, acestea find utilizate ca sinonime, nu in acelasi fel sta si problema celorlalte.
"Dezvoltarea personalului urmareste sa dezvolte cunostintele, aptitudinile si deprinderile
angajatilor pentru a imbunatati baza de cunostinte generale a organizatiei si pentru a
pregati cadrul in care oamenii sa gandeasca strategic chiar daca gandirea strategica nu
este ceruta de actualele lor posturi." Dar intrucat cele doua notiuni in discutie sunt suficient
de complexe, nu putem sustine ca exista definitii unanim acceptate. Si daca tot ne aflam in
faza incipienta a incercarii de conturare a conceptelor, merita sa facem precizarea ca in marea
majoritate a manualelor si a cartilor de management general al resurselor umane sau de
management al personalului din domeniul public se folosesc doar notiunile simple de
"training", aproape incetatenit si la noi, si de "development" adica dezvoltare, lasand pe seama
contextului referirea la resursa umana sau la profesie.

In ceea ce priveste continutul pregatirii profesionale, tinem sa facem o ultima precizare legata
de faptul ca aceasta are, dupa o buna parte din literatura de specialitate, 2 elemente
componente: formarea si perfectionarea profesionala. Unii autori considera totusi
perfectionarea ca fiind un stadiu al formarii, pe cand altii se straduiesc sa le puna in evidenta
deosebirile, dupa cum au facut autorii volumului "Managementul resurselor umane",
coordonat de Mathis, Nica si Rusu (Ed. Economica, 1998) in tabelul pe care vi-l reproducem
in continuare:

Formarea profesionala Perfectionarea profesionala

- calificare initiala - insusirea de catre lucratori deja calificati intr-un
anumit domeniu a unor noi cunostinte, priceperi si
- insusirea unei noi meserii deprinderi de munca, recunoscute ca facand parte din
continutul meseriei: policalificarea si recalificarea

In continuare vom aborda problemele de pregatire si dezvoltare profesionala impreuna

intrucat principala lor distinctie sta doar in faptul ca prima instruieste pentru pozitia prezenta
in organizatie pe cand cea de-a doua pregateste pentru viitoarele posibile oportunitati.

Ciclul pregatirii profesionale

O abordare sistematica a problemei implica de obicei urmatoarele etape: Stabilirea unei

politici de pregatire profesionala;Stabilirea modului de organizare a pregatirii profesionale
;Identificarea nevoilor de pregatire profesionala; Planificarea pregatirii profesionale;
Realizarea pregatirii profesionale;Evaluarea pregatirii profesionale.Odata incheiata etapa a 6-a
si pe baza rezultatelor acesteia, se revine intr-o "bucla" ce se inchide la nivelul etapei a 3-a,
acesta fiind de fapt ciclul de pregatire profesionala care se repeta cel mai des. Etapele 1 si 2
tin mai mult de politica sau strategia organizationala pe termen lung, ceea ce nu inseamna ca
nu se pot aduce imbunatatiri la nivelul lor atunci cand este cazul.Inainte de a trece mai departe
la o scurta descriere a fiecarei etape, credem ca este ilustrativa si binevenita o trecere in
revista a principalelor avantaje pe care le castiga organizatia si individul pe baza abordarii
sistematice a pregatirii profesionale.

Beneficiile organizatiei:
19 | P a g e

Dezvoltarea si mentinerea unui nivel adecvat si suficient de cunostinte, aptitudini si deprinderi

la nivelul angajatilor; valorificarea in mod planificat a experientei in activitatea
profesionala si a altor forme de pregatire si dezvoltare profesionala la locul de munca
obtinerea unor performante imbunatatite in activitate;imbunatatirea serviciilor
prestate; cresterea motivatiei angajatilor.

Beneficiile individului:

Diversificarea gamei de deprinderi detinute; cresterea satisfactiei in munca; cresterea valorii

angajatului pe piata fortei de munca; cresterea sanselor de promovare.

Politica de pregatire profesionala

Aceasta tine in special de strategia generala a organizatiei, de scopurile si obiectivele pe care

aceasta si le propune, de valorile pe care aceasta le-a creat si doreste sa le respecte si sa le
conserve si nu in ultimul rand de politica specifica cu privire la resursele umane.

Stabilirea modului de organizare a pregatirii profesionale

Punerea in practica a politicii organizatiei poate fi realizata in mai multe moduri si pe mai
multe cai. Unele organizatii au o buna si veche traditie in a-si "creste" proprii manageri si
specialisti prin asigurarea unei organizari pe plan intern a pregatirii profesionale care sa vina
in intampinarea tuturor nevoilor de acest gen.

Identificarea nevoilor de pregatire profesionala

Nevoia de instruire este reprezentata de orice fel de deficiente sau lipsuri in ceea ce priveste
cunostintele, nivelul de intelegere, aptitudinile si deprinderile angajatului raportate la cerintele
postului ocupat si la schimbarile organizationale.Cand o echipa realizeaza o analiza a nevoilor
de pregatire, trebuie sa colecteze informatiile de baza de la 3 nivele: Nivelul organizational:
date despre organizatie luata ca un intreg (de exemplu despre structura ei, serviciile prestate,
necesarul de personal etc.);Nivelul postului: date despre atributii si activitati (de exemplu, pe
de o parte descrierea postului, specificatii despre cunostintele, aptitudinile si deprinderile
necesare personalului pentru a ocupa acest post, iar pe de alta parte activitatile de comunicare
si conducere);Nivelul individual: date despre angajat, cum ar fi fisa de evaluare, lista
programelor de instruire la care a participat, rezultatele testarilor etc.Colectarea informatiilor
pentru analiza nevoilor de pregatire profesionala poate fi realizata cu ajutorul uneia dintre
urmatoarele metode: analizarea datelor cu privire la organizatie, posturi si
indivizi; analizarea rezultatelor chestionarelor aplicate angajatilor; intervievarea
managerilor si supervizorilor in legatura cu nevoile lor si ale subordonatilor lor de
pregatire si dezvoltare profesionala; observarea modului de indeplinire a sarcinilor de catre
personal; monitorizarea rezultatelor discutiilor de grup cu privire la problemele cotidiene
de serviciu analizarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de catre manageri,
specialisti sau oricare alti angajati.

Una dintre cele mai obisnuite metode este utilizarea informatiilor colectate in documente
deja existente, cum este fisa de evaluare a performantelor individuale.Obiectivele sistemului
formal (oficial) de evaluare a performantelor sunt multiple si variate. Printre acestea putem
regasi cateva dintre cele de mai jos: identificarea nivelului actual al performantelor in
munca; identificarea punctelor slabe si tari ale angajatului; facilitarea imbunatatirii
20 | P a g e

performantelor actuale ale angajatilor;identificarea nevoilor de pregatire si dezvoltare

profesionala identificarea performantelor potentiale; asigurarea unei baze de revizuire a
salariilor; incurajarea si motivarea angajatilor;asigurarea informatiilor necesare
planificarii fortei de munca.Cu cat este mai complexa fisa de evaluare a performantelor
individuale, cu atat sunt mai mari sansele identificarii cat mai complete si exacte a nevoilor de
pregatire profesionala.

Planificarea pregatirii profesionale

Programele de pregatire profesionala pot fi formale sau informale si pot sa se desfasoare in

timpul sau in afara orelor de serviciu. Cele care se desfasoara in afara programului de munca
pot avea loc in cadrul organizatiei sau in afara ei.

Tinand cont de criteriile de clasificare explicitate in paragraful de mai sus, prezentam cateva
metode de pregatire profesionala a salariatilor indicand principalele lor avantaje si
dezavantaje.

Metode de pregatire la locul de munca in timpul programului de lucru:

a. Instruirea la locul de munca: avantaje: are relevanta/da rezultate; dezvolta legaturile

dintre supervizor si angajati; dezavantaje: elementele perturbatoare ale locului de
munca (zgomot, agitatie, intreruperi);
b. Consilierea (sau supravegherea); avantaje: cand angajatul are nevoie de ajutor, seful
i-l asigura imediat; dezavantaje: trebuie dezvoltate deprinderile de consiliere ale
sefilor;c.
c. Delegarea sarcinilor: avantaje: asigura o puternica motivatie si duce la castigarea de
noi cunostinte si deprinderi profesionale; dezavantaje: angajatul s-ar putea sa nu
reuseasca sa-si indeplineasca sarcinile;
d. Inlocuirea temporara a sefului ierarhic:avantaje: puternica angajare a subordonatului
si cunoasterea propriilor reactii;dezavantaje: stres accentuat pentru subordonat si
posibila intarziere a indeplinirii sarcinilor.

Metode de pregatire in afara programului de lucru

I. In cadrul organizatiei:a. Discutiile de grup: avantaje: utile pentru generarea de idei si

solutii; dezavantaje: necesita o conducere adecvata si precisa

II. In afara organizatiei:

a.Cursuri de lunga durata: avantaje: ofera o gama larga de metode de

invatare;dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregatire; insuficienta punere in
practica a cunostintelor;

b. Cursuri de scurta durata: avantaje: suplimenteaza pregatirea din interiorul

organizatiei; dezavantaje: poate sa nu satisfaca in mod corespunzator nevoile de pregatire
profesionala ale individului. Pentru multe organizatii resursele investite in pregatirea si
dezvoltarea profesionala reprezinta o apreciabila cantitate de timp, bani si resurse umane.
Aceste investitii trebuie evaluate in mod regulat pentru a fi siguri ca au fost utilizate in
mod adecvat.De obicei aceste cursuri sunt valabile (cel putin in zilele noastre de catre
21 | P a g e

societatile bugetare, dar au inceput sa formeze scoli profesionale pe langa marile

trusturi private, deslusind avantajul acestora in performanta ulterioara a muncii)

Realizarea (propriu-zisa) a pregatirii profesionale

Reprezinta partea practica in care se pun in aplicare metodele pregatite in etapa

anterioara a planificarii.

Cauze ale ineficientei unui program de pregatire si dezvoltare profesionala

Nu exista o sustinere suficienta a punerii in practica a noilor cunostinte dobandite; multi

angajati intorsi de la cursuri renunta la aplicarea celor invatate datorita obstacolelor si
dificultatilor ce apar la fiecare pas;

Programele de pregatire si mai ales cele de perfectionare profesionala nu tin cont de

particularitatile mediului cultural in care unele organizatii isi desfasoara activitatea; este o
situatie foarte des intalnita in Romania, unde se aplica retete de succes straine, care,
nefiind adaptate, dau rezultate deosebit de modeste, nu dau deloc rezultate sau chiar dau
rezultate negative

Tratare de o maniera strict formalista a problemei pregatirii profesionale din partea cursantilor
(care sunt obligati sa participe la programe), din partea persoanelor sau organizatiilor
responsabile cu desfasurarea acestor programe (care la randul lor sunt fie obligate sa le
sustina, fie nu urmaresc decat interese financiare) sau de catre ambele parti (cea mai
nefericita situatie).

Beneficii: cresterea eficientei activitatii absolventilor cursului ca urmare a imbunatatirii

cunostintelor si deprinderilor acestora si a perfectionarii procedurilor si metodelor
folosite; reducerea erorilor in aprecierea si abordarea problemelor si situatiilor aparute
in timpul desfasurarii activitatii profesionale;reducerea cheltuielilor materiale, financiare
si umane datorita imbunatatirii sistemului de organizare; reducerea caracterului
birocratic al activitatii;imbunatatirea climatului organizational.

Conceptul de trening este folosit in special in cadrul institutiilor private

Definitiile date conceptului de "training" sunt variate pentru ca si specialistii care le-au
emis sunt diferiti. Dar, cel mai adesea, training-ul este descris ca fiind un proces
sistematic de dobandire de noi cunostinte, abilitati si atitudini necesare indeplinirii mai
eficace a atributiilor unui anumit post, prezent sau viitor.Pentru a intelege mai bine
termenul si a vedea unde se incadreaza in dezvoltarea individului, este necesar sa
vorbim de alte doua concepte: educatie si dezvoltare.Angajatii dobandesc de multe ori
un sentiment sporit de respect personal, demnitate si bunastare ca urmare a a faptului
ca se simt mai utili firmei si societatii. In general vor primi o parte mai mare din
beneficiile materiale obtinute de pe urma cresterii productivitatii. Acesti factori le ofera
un sentiment de satisfactie datorita indeplinirii obiectivelor companiei si a celor
personale.

Identificarea nevoilor de training

22 | P a g e

Nevoile de training pot fi evaluate prin analiza a trei domenii importante din cadrul
managementului resurselor umane: organizatia ca intreg, caracteristicile postului si
nevoile indivizilor. Aceasta analiza va oferi raspunsuri pentru urmatoarele intrebari:

- Unde este nevoie de training?

- Ce ar trebui sa invete angajatul pentru a fi mai productiv?

- Cine are nevoie de training?

Se porneste de la evaluarea starii actuale a companiei, cum procedeaza, ce face cel mai
bine si nivelul abilitatilor angajatilor tai pentru indeplinirea acestor sarcini. Aceasta
analiza va oferi cateva repere care pot ajuta la evaluarea eficientei programului de
training. Firma ar trebui sa stie unde doreste sa ajunga in urmatorii cinci ani, in functie de
planul strategic pe termen lung pe care il are. E nevoie de un program de training pentru a-
si indeplini acele obiective.

CAPITOLUL IV

DEZVOLTAREA PROFESIONALA A PERSONALULUI

Pregatirea profesionala urmata de o dezvoltare profesionala continua trebuie sa constituie

o prioritate atat pentru organizatie, cat si pentru salariat, din dorinta comuna de a face
performanta.

Pregatirea profesionala este un proces de instruire pe parcursul caruia participantii dobandesc

cunostinte teoretice si practice necesare desfasurarii activitatii lor prezente. Spre deosebire de
pregatire, dezvoltarea profesionala este un proces mai complex, avand drept obiectiv insusirea
cunostintelor utile, atat in raport cu pozitia actuala, cat si cu cea viitoare.

Specialistii considera ca orice organizatie trebuie sa mentina o stare de presiune continua

asupra salariatilor sai pentru ca acestia sa fie motivati pentru autoperfectionare, evitandu-se
astfel uzura cunostintelor. in acest scop, trebuie intreprinse urmatoarele actiuni:
- cunoasterea cat mai exacta a cererii de pregatire profesionala si a evolutiei sale;
- informarea celor interesati asupra posibilitatilor de pregatire profesionala;
- organizarea unei evidente clare privind pregatirea profesionala a salariatilor in fiecare
organizatie;
- motivarea salariatilor si sprijinirea celor care doresc sa-si imbunatateasca pregatirea
profesionala;
- identificarea preocuparilor pentru aplicarea celor invatate;
- realizarea unui control al actiunilor de pregatire profesionala;
- coordonarea actiunilor de pregatire profesionala continua, fara a frana initiativele.
Pregatirea profesionala se poate organiza sub diverse forme in cadrul firmelor, in unitati
specializate sau in institute de invatamant superior.Realizatorul programului va incerca sa
determine schimbarea in atitudinea cursantilor prin utilizarea metodelor de simulare, prin
interpretarea de catre cursanti a unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de intreprindere.

In elaborarea unui program de pregatire profesionala se va tine seama de numarul orelor si de

lungimea cursului, de nivelul de pornire si de sistemul de apreciere a rezultatelor.
23 | P a g e

Diversitatea cerintelor de pregatire profesionala a salariatilor duce la existenta unui mare

numar de metode de pregatire profesionala:

a) Pregatirea profesionala la locul de munca, realizata prin instruire, ucenicie sau prin
pregatirea de laborator. Instruirea la locul de munca permite formarea dexteritatilor practice
specifice fiecarui post si se realizeaza prin instructaje efectuate de anumite persoane.
Pregatirea prin ucenicie la locul de munca permite combinarea pregatirii teoretice cu cea
practica, fiind utilizata, in mod frecvent, in cazul persoanelor care desfasoara activitati
mestesugaresti. Pregatirea de laborator - unele activitati de pregatire pun accentul pe instructia
emotionala si pe formarea unui anumit comportament. Prin aceasta metoda se studiaza
evolutia comportamentului in cursul procesului de invatare, rezultatele obtinute la un moment
dat fiind considerate drept punct de plecare pentru pregatirea ulterioara.

b) Pregatirea profesionala in scopul indeplinirii responsabilitatilor functiei. Pentru angajatii

care lucreaza in cadrul unor compartimente si chiar pentru manageri se pot folosi o serie de
metode care constau in participarea angajatilor la rezolvarea unor probleme profesionale
importante.
c) Rotatia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din acelasi
compartiment sau din compartimente diferite. Aceasta rotatie permite stabilirea evolutiei
posibile a salariatului si identificarea postului in care performantele sale ar putea fi maxime.
Metoda este utila si pentru pregatirea managerilor.

d) Participarea la grupe eterogene de munca ofera posibilitatea celor care doresc sa-si
imbunatateasca pregatirea profesionala sa invete de la ceilalti participanti, prin cunoasterea
opiniilor si solutiilor lor. in acelasi timp, ei pot sa-si puna in valoare propriile competente.

e) Participarea ca instructor la programe de pregatire. Alaturi de cadrele didactice, care au

sarcini bine precizate in procesul de perfectionare profesionala, la aceasta activitate pot
participa si alti specialisti, in calitate de instructori. Acestia, oricat de bine ar fi pregatiti, au
nevoie sa-si actualizeze pregatirea si sa-si insuseasca noi cunostinte. in felul acesta instructorii
pot sa-si autodetermine cerintele de perfectionare.

f) Participarea la sedinte, considerand sedinta ca o activitate in echipa, in cadrul careia au loc

schimburi de informatii, de idei si opinii asupra modului de solutionare a problemelor.
Participantii au astfel posibilitatea sa cunoasca si alte domenii decat cele cu care se confrunta
in mod curent. Ei isi pot forma o imagine mai completa despre firma si despre problemele cu
care aceasta se confrunta.

STUDIU DE CAZ
LA S.C. METROPOLITAN SOFT SRL
(firma a fost analizata la Referatul privind activitatea de control sub
conducerea stiintifica a D-lui Conf.Univ.Dr. Anton P.Parlagi )

Obiectul de activitate: firma S.C. Metropolitan Soft Seste o unitate prestatoare de servicii în
industria soft. Lucrările executate de societatea comercială pot fi împărţite în doua segmente
importante:
- Producţia de soft (activitatea de bază)
- Activităţi de service, într-o structură variată.
24 | P a g e

Ponderea activităţilor de bază a scăzut (ipotetic) de la an la an (94,78 in 2015) şi (72,98 în

anul 2017), în timp ce ponderea activităţilor de service a crescut.
Resursele umane ale firmei
Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţă a unui
număr mare de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe
următoarele niveluri:
- Executiv (vicepreşedintele Responsabil cu resursele umane) ;
- Funcţional (Contabil-Sef si şeful departamentului salarizare);
- Specialişti (salariaţi care se ocupă cu analiza muncii);
- De birou (funcţionarii din cadrul sectoarelor).
Societatea dispune de personal calificat şi competent, motivat satisfăcător, destul de fidel,
tânăr dar cu experienţă suficientă. Acţiunile de restructurare continuă dar nu au repercusiuni
asupra desfăşurării normale a activităţii, disponibilizările făcându-se în general pe criterii de
competenţă şi în strânsa corelare cu volumul de activitate disponibil.
Structura de organizare
Este exprimată prin organigrama societăţii, regulamentul de organizare şi funcţionare (ROI) şi
fişele de post.
Structura de organizare a S.C. Metropolitan Soft este de tip ierarhic funcţională,
corespunzătoare pentru o societate cu profil de servicii; în linii generale, satisface cerinţele de
funcţionare ale societăţii; numărul de nivele ierarhice este de cinci, respectiv de 4 raportat la
AGA şi Consiliul de Administraţie.
Structura şi calitatea resurselor umane
Dezvoltarea societăţii şi creşterea eficienţei activităţilor ei este condiţionata, în principal, de
calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea cerinţelor producţiei şi a
complexităţii lucrărilor cu structura şi calitatea resurselor umane este sarcina de baza a
managementului resurselor umane.
Analizăm în continuare potenţialul uman din anii 2015- 2017 ca număr, structură şi nivel de
pregătire.
Structura resurselor umane după domeniul de activitate este prezentată în tabelul următor:

Categoria de 2015 % 2016 % 2017 % 2018 %

personal
Total personal 12 100 15 100 21 100 180 100
Muncitori - - - - - - -
Personal TESA 8 66 11 70 17 80 171 95
Personal de 4 34 4 30 4 20 9 5
conducere
Ţinând seama de domeniul de activitate al societăţii, respectiv forarea sondelor este normal ca
muncitorii să fie majoritari.
Structura personalului după nivelul de pregătire este redată în tabelul următor:

Categoria de 2015 % 2016 % 2017 % 2018 %

personal
Total 12 100 15 100 21 100 180 100
Studii superioare 12 100 13 88 17 81 135 75
Studii medii - - 2 12 4 19 45 25
Structura personalului după vârstă

Categorii de personal 2015 % 2016 % 2017 % 2018 %

TOTAL 12 100 15 100 21 100 180 100
25 | P a g e

25 ani 5 40 1 7 2 8 30 15
25-35 ani - - - - 2 8 30 15
35-45 ani 6 55 12 80 14 70 70 45
45-55 ani 1 5 2 13 3 14 50 25
Peste 55 ani - - - - - - - -
Structura personalului după vârstă pe toţi ani este echilibrată, societatea dispunând atât de
personal tânăr cât şi personal cu experienţă de viaţă şi de muncă mai mare. Acest echilibru
fiind păstrat de la an la an.
Având în vedere cerinţele şi exigenţele economiei de piaţă, precum şi obiectivele asumate de
societate, actuala structura de organizare devine necorespunzătoare, o serie de activităţi
importante ca: pregătirea producţiei (tehnică, materială şi organizatorică), programarea,
lansarea şi urmărirea producţiei, organizarea ergonomică a locurilor de muncă, nu se regăsesc
în actuala structură de organizare.
De asemenea, activităţile privind resursele umane sunt dispersate şi nu au o coordonare
metodologică unitară, deşi în actuala este un compartiment de resurse umane pe în subordinea
directorului general.
Structura personalului după sex:
Categorii 2015 % 2016 % 2017 % 2018 %
de personal
Total 12 100 15 100 21 100 180 100
Bărbaţi 9 75 10 66 15 70 121 66
Femei 3 25 5 34 6 30 59 34
Ţinând seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente noi şi
reorganizarea altora în cadrul numărului de personal existent. Societatea deşi dispune de
regulament de organizare şi funcţionare, precum şi de fişe de post, acestea sunt depăşite din
punct de vedere al atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor şi ca atare revizuirea şi
reîmbunătăţirea lor.
Analiza economico-financiară
Indicatorii economici generali
Pentru analiza principalilor indicatori s-au luat în calcul realizările societăţii din ultimii patru
ani, respectiv din perioada 2015-2018.(ANUL 2018 ESTE DOAR UN BVC PROIECTAT)
Pentru a ilustra realitatea în care se afla societatea, cu toate consecinţele ei şi pentru a
identifica punctele forte şi slabe, capacităţile şi oportunităţile, prezentăm datele din tabelul
următor:
Nr. Crt. Indicatori Simbol UM 2015 2016 2017 2018
1. Venituri totale Vt lei 21.341.101 83.729.459 149.886.074 85.000.705
2. Cifra de afaceri Ca lei 21.328.129 81.225.289 92.662.865 84.885.860
3. Salariaţi Ns Nr. 336 102 212 180
4. Productivitate Wm lei 63476,56 796326,36 437088,98 471588,11
a muncii
5. Cheltuieli totale Ct lei 34.045.320 67.857.845 141.594.328 81.223.605
6. Cheltuieli Fs lei 6.135.028 13.265.600 16.582.540 18.369.000
salariale
7. Salariu mediu Sm lei 2.190 2.550 2.800 3.900
8. Profit brut Pb lei 15.000.000 15.871.614 8.291.746 3.767.100
9. Profit net Pn lei 1.270.429 12.309.087 6.625.931 3.220.870
Din analiza datelor prezentate in tabel rezultă faptul că cifra de afaceri, ca indicator care
reflectă rezultatele finale ale activităţii de producţie, inclusiv vinderea şi încasarea valorii
produselor, are o evoluţie ascendentă cu excepţia ultimului an când se înregistrează o reducere
de circa 8 % faţă de anul precedent.
26 | P a g e

Productivitatea muncii este unul din cei mai importanţi indicatori care evidenţiază
dimensiunea calitativă a activităţii economice, iar ca indicator sintetic ce exprimă în mod
concludent rodnicia muncii are o evoluţie crescătoare în anul 2006, iar în anii 2007, 2008 are
o evoluţie descendentă.
Salariul mediu prezintă, de asemenea, creşteri de la an la an.
Profitul brut si net au evoluţii descrescătoare în toţi cei patru ani.
Intr-o dezvoltare normală şi eficientă, este recomandabil ca dinamica principalilor indicatori
să respecte inegalităţile:
- ICA >IFS>INS şi
- IW>IS în care:
- ICA - dinamica cifrei de afaceri
- IFS - dinamica fondului de salarii
- INS - dinamica numărului de salariaţi
- IW - dinamica productivităţii muncii
- IS - dinamica salariului mediu
Indicii în dinamică ai principalilor indicatori sunt prezentaţi mai jos:
INDICATORI ICA IFS INS IW
PERIOADA
2016- 2015 380 216 30 112,54
2017 -2016 114 125 208 54,88
2018 - 2017 91,6 111 85 107,89
Din datele prezentate rezultă urmatoarele :
- dinamica cifrei de afaceri este superioară dinamicii fondului de salarii numai în perioada
2005-2006;
- indicele de creştere al cifrei de afaceri a scăzut accentuat de la an la an;
- dinamica fondului de salarii devansează dinamica numărului de salariaţi, făcând excepţie
anul 2007;
- dinamica productivităţii muncii este inferioară dinamicii salariului mediu;
Analiza evidenţiază faptul că există corelaţii nefavorabile între principalii indicatori care
diminuează gradul de eficientă al activităţii
Analiza factorială a cifrei de afaceri şi a productivităţii muncii
Pentru analiza factorială a cifrei de afaceri şi a productivităţii muncii analizăm datele din
tabelul de mai jos:
Nr. Indicatori Simbol UM 2017 2018 Devierea Indice
crt. (+ / -) (2008/2007)
*100
1 Cifra de afaceri CA lei 92.662.865 82.885.860 - 7.777.005 91,6
2 Salariaţi NS Nr 22 180 -32 84.9
3 Total zile-om lucrate TZ zile- 35.934 25.200 -10.734 70.12
om
4 Total ore-om lucrate TH ore- 301.845 196.560 -105.285 65.12
om
5 Productivitatea medie WA lei 437.088 471.588 +34.500 107,89
anuala
6 Nr. Mediu de zile pe 1 NZ Zile- 169,5 140 -29,5 82,59
salariat om
7 Productivitatea medie WZ lei 2.578,7 3.368,5 +789,8 130,62
zilnica
8 Durata medie a zilei de NH Ore 8,4 7,8 -0,6 92,85
lucru
9 Productivitatea orara WH lei 306,98 431,85 +124,87 140,68
27 | P a g e

Din datele prezentate în tabel se observă că în anul 2018 faţă de anul 2017, s-au înregistrat
devieri negative la cifra de afaceri, numărul de salariaţi şi durata medie a zilei de lucru.Ca
urmare a reducerii numărului de salariaţi şi a numărului total de ore-om lucrate sau înregistrat
variaţii pozitive la productivitatea muncii anuală, zilnice si orară.

Sinteza analizei activităţilor economice şi manageriale

Analiza activităţilor economice şi manageriale evidenţiaza atât o serie de aspecte favorabile
cât şi nefavorabile dezvoltării şi eficenţei societăţii.
Puncte tari
Productivitatea muncii, are o evoluţie crescătoare în primul interval de timp analizat (2015 –
2016); Cifra de afaceri are o evoluţie ascendentă cu excepţia ultimului an când se
înregistrează o reducere de circa 8% faţă de anul anterior; Salariul mediu prezintă creşteri
de la an la an; Structura de organizare este de tip ierarhic – funcţională, corespunzătoare
pentru o societate cu profil de servicii/ producţie şi care în linii generale satisface cerinţele
actuale de funcţionare.
Constrângeri, servituţi sau puncte slabe
Indicele de creştere al cifrei de afaceri a scăzut accentuat de la an la an;
Profitul net şi brut au evoluţii descrescatoare în toti cei patru ani analizati;
A scăzut durata zilei de lucru şi a numărului de zile lucrate de către un salariat într-un an,
ceea ce a avut efecte negative asupra cifrei de afaceri şi a productivităţii muncii;
Deşi productivitatea orară şi productivitatea medie zilnică ânregistrează în anul
2008/01.01.2018-PREVIZIUNI PESIMISTE creşteri semnificative faţă de anul 2017 (40%
şi respectiv 30%), productivitatea anuală înregistrează o creştere de numai 7,89%, fapt ce
demonstrează existenţa unor carenţe în organizarea şi conducerea activităţilor de servicii /
producţie;Faţă de obiectivele asumate, şi exigenţele economiei de piaţa, actuala structură de
oraganizare devine necorespunzătore, neregăsindu-se activitaţi ca: pregătirea producţiei,
programarea, lansarea şi urmărirea producţiei, organizarea ergonomică a locurilor de
muncă;Activităţile privind resursele umane sunt dispersate în compartimente diverse şi nu
beneficiază de o coordonare metodologică unitară;
Recrutarea şi selectarea resurselor umane
Analiza muncii este lucrul cel mai lung şi cel mai greu căci pune cu precizie problema
stiinţei.( J.M. Lahy 1993).
Pornind de la citatul de mai sus şi cunoscând rolul primordial al resurselor umane la scara
întregii societăţi, deci implicit la nivelul S.C. Metropolitan Soft trebuie să nu uităm nici un
moment că resursa umana este singura creatoare, nu doar sub aspect economic, ci şi sub
aspect spiritual şi stiinţific. De resursele umane depind într-o măsură hotărâtoare eficacitatea
şi eficienţa utilizării resurselor materiale şi informaţionale.
În perioada anilor 2005-2008, perioadă în care s-a efectuat studiul de caz la S.C. Metropolitan
Soft compartimentul resurse umane din această societate a avut de soluţionat probleme
deosebit de complexe referitoare, pe de o parte la găsirea de criterii de selecţionare a
persoanelor care au trebuit să fie disponibilizate (disponibilizare având la bază necesităţi
economico-financiare de restructurare a activităţii societăţii pentru eficientizarea
activităţii), iar pe de altă parte la găsirea de metode moderne de rentabilizare a activităţii de
recrutare de pesoane care să facă faţă cerinţelor societăţii sub legile economiei de piaţa şi a
concurenţei.
Pe langă clasicele criterii (absenţe nemotivate, indisciplină, etc.), a fost nevoie ca aproape
întreg compartimentul de resurse umane din S.C. Metropolitan Soft ., să reevalueze gradul de
pregătire profesională, de cunostinţe şi, nu în ultimul rând, de îndemânare şi experienţă al
fiecărui salariat, analizându-se în final şi capacitatea acestora de a-şi schimba mentalitatea,
astfel încât să subordoneze întreaga sa activitate obiectivelor societăţii.În felul acesta,
comparimentul de resurse umane din S.C. Metropolitan Soft S., a reuşit să răspundă
28 | P a g e

problemelor ridicate de conducerea managerială a societăţii, în diferite etape de restructurare a

activităţii sale.Având la bază solicitare de personal transmisă compartimentului de resurse
umane al S.C. Metropolitan Soft S de către conducerea managerială, a fost necesar să se facă
o planificare a necesarului de resurse umane, lucru ce a presupus identificarea numărului
exact al efectivului de personal pe care fiecare compartiment din cadrul societăţii îl utilizează
de la o perioadă la alta. Acest efectiv a fost prevăzut în analiza efectuată de conducerea
managerială asupra necesităţii de resurse umane a fiecărui departament, în funcţie de
încărcarea globală a societăţii.
Planificarea necesarului de resurse umane

Copartimentul de resurse umane de la S.C. Metropolitan Soft a procedat într-o primă fază la o
evaluare a potenţialului intern de resursă umană recuperabilă şi refolosibilă prin redistribuire
şi recalificare rapidă.
Efectuând această documentare, compartimentul resurse umane din cadrul societăţii a intrat în
posesia unor date care au fost folositoare în situaţii pe termen scurt de necesar de personal
calificat.
În tot acest timp, compartimentul de resurse umane a avut în vedere, în cazul planificării
necesarului de resurse, de următoarele:
 problema efectivului de personal să nu apară sub forma unei crize pe termen scurt;
 să ia în considerare apariţia incertitudinilor la care este posibil să se facă faţă şi
care se reflectă asupra necesarului calitativ şi cantitativ de resurse umane;
 să aibă întodeauna grija menţinereii unei organizări flexibile a personalului pentru
a face faţă schimbărilor ce intervin în activitatea societăţii;
 să aibă pregatit întodeauna un program în legătură cu resursele umane ale
societăţii;
 să cunoască în permanenţă situaţia existentă în societate cu privire la posturile de
lucru şi resursele umane.
Pentru rezolvarea unora din obiectivele prezentate mai sus, compartimentul de resurse umane
din S.C. Metropolitan Soft a folosit în principal ca metode pentru determinarea necesarului de
resurse umane metode de regresie; aceste metode stabilesc anumite relaţii între efectivele de
lucrători (sub aspect calitativ şi cantitativ) şi unii indicatori ai societăţii (volumul vănzărilor
pe baza contactelor, volumul producţiei, valoarea adăugată). Pornind de la aceste relaţii, s-a
stabilit în permanenţă necesarul de personal pentru perioadele viitoare, ţinând cont de
indicatorii planificaţi de conducerea managerială a S.C. Metropolitan Soft rezultat întodeauna
un necesar probabil de personal, care, însă, a trebuit ajustat în funcţie de evoluţiile uterioare –
concurenţa, piaţa de desfacere, etc.
Procesul de selectare a personalului
Pornind de la definirea conţinutului activităţii de recrutare, care este activitatea
managementului resurselor umane ce identifică surse de candidaţi calificaţi pentru ocuparea
unui post şi îi determină să candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul
unei societăţi, compartimentul de resurse umane din S.C. Metropolitan Soft a încercat în
permanenţă să aplice în practică şi obiectivele ce derivă din definiţie:
 concordanţa dintre calităţile, opţiunile şi cunostinţele personei cu cerinţele
postului;
 legăturile dintre activitatea de recrutare şi celelalte activităţi ale compartimentului
de resurse umane;
 interdependenţa dintre activitatea de recrutare şi imaginea societăţii;
 stabilirea caracteristicilor interviului de recrutare.
Dacă procesul de recrutare conceput de compartimentul de resurse umane se desfăşoară după
proceduri adecvate, este asigurat automat şi succesul acelei societăţi. Recrutarea asigură
persoanele din care se va efectua selecţia. Existenta unui număr mare de candidaţi, face
posibilă recrutarea acelor candidaţi care corespund cel mai bine cerineţelor postului şi care,
prin calităţile lor, oferă garanţia performanţei. Recrutarea este, în primul rând activitatea de
29 | P a g e

identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante şi, în al

doilea rând, activitatea de atragere a acestor personae în cadrul societăţii.
Modalităţi practice de aplicare a procesului de recrutare
În toată această muncă laborioasă pe care a desfăşurat-o compartimentul de resurse umane din
cadrul S.C. Metropolitan Soft s-a ţinut cont în permanenţă de toate căile ce le-au satat la
îndemână pentru a face cunoscută existentă eventualelor locuri vacante, cum ar fi: presa
locală, s-a luat în considerare şi anunţarea lor în zone în care industria petrolieră este bine
reprezenată..
Nu s-a neglijat nici studierea şi luarea în considerare a cazurilor apărute din studiul efectuat de
catre compartimentul de resurse umane din cadrul S.C. Metropolitan Soft pentru descoperirea
eventualei forţi de muncă ce putea fi redristibuită sau recalificată cu cheltuieli minime şi cu
grad mare de reuşită, acţiuni de care s-a mai amintit şi care a constitui o bază de studiu pentru
colectivul managerial în multe ocazii.
Trebuie menţionat că la baza datelor transmise în teren pentru a face conoscute locurile
vacante, s-a avut în vedere datele reieşite din fişele întocmite în cadrul compartimentului de
resurse umane şi aprobate de conducerea managerială, fişe ce defineau posturile în
conformitate cu noile structuri organizatorice.
Procesul de selectare a personalului
Faza care urmează dupa recrutare şi care, prin specialitatea ei, este mult mai rigidă faţă de
candidaţi, este selectarea. Această fază reprezintă activitatea compartimentului de resurse
umane care constă în alegerea, potrivit unor criterii bine puse la punct, a acelui candidat al
cărui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine cerinţelor unui post.
Datorită modificărilor profunde ce au afectat activitatea S.C. Metropolitan Soft ca urmare a
schimbării radicale a climatului economic, compartimentul de resurse umane a trebuit să se
adapteze din mers, în sensul adaptării metodelor de selecţie la nivelul crescut al exigenţelor
momentului. Din documentările facute, a reieşit faptul că este momentul să crească ponderea
în activitatea de selecţie a analizelor psihosociale făcute candidaţilor şi totodată s-a apreciat
faptul că este imperioasă luarea în considerare a factorilor externi care pot influenţa
rezultatele obţinute de candidaţi ( lucrul în condiţii izolate, expunerea la factori de risc, la
efort prelungit).
CONCLUZII

Analiza critică privind planificarea, recrutarea şi selecţia personalului

Aspecte critice privind planificarea
O activitate de o asemenea amploare, cum este reorganizarea în ansamblul ei, reflectă
activitatea compartimentului de resurse umane, nu putea să nu aibă şi lipsuri.
Lipsurile constatate la capitolul planificare ţin în primul rând de lipsa unui pachet informativ,
cât mai complet, în ceea ce priveşte restructurarea la S.C. Metropolitan Soft perspectivele
economice ale societăţii mai apropiate sau maiS.C. Metropolitan Soft îndepărtate.
Aceste lipsuri din informaţii nu puteau fi înlocuite total de către un studiu de perspectivă,
studiu alcătuit de o echipă specializată, echipa aflându-se sub comanda conducerii
manageriale a S.C. Metropolitan Soft .
Aspecte critice privind recrutarea forţei de muncă
Şi activitatea de recrutare a prezentat destule puncte negative care au adus neajunsuri în
activitatea desfăşurată de compartimentul de resurse umane la S.C. Metropolitan Soft
În primă fază s-a constatat că anunţul făcut privind locurile de muncă vacante nu a prevăzut
toate cerinţele postului inclusiv cele de vărstă şi pregătirea de care trebuia să dea dovadă
candidaţii. Astfel la compartimentul de resurse umane s-au prezentat şi şomeri sau solicitanţi
care depăşiseră limita de vârstă şi care nu corespundeau în general cerinţelor postului în ceea
ce priveşte pregătirea profesională.
Lipsa unui program informatizat care să uşureze înscrierea datelor şi a evidenţelor a îngreunat
activitatea din cadrul compartimentului de resurse umane.
Aspecte critice privind selecţia personalului
30 | P a g e

Selecţia este un proces complex şi din aceast motiv aici se pot face multe greşeli.
Se face simţită lipsa unui sistem informaţional , astfel încât să poată să prelucreze rapid toate
datele pentru a obţine cu promtitudine rezultatele testelor de selectare.
Condiţiile de desfăşurare a probei practice uneori au fost improprii, deoarece această probă s-
a desfăşurat la locul de muncă, iar alteori într-o curte, dotată fiind cu instalaţii din producţie.
Recomandări şi propuneri pentru perfecţionarea managementului, în general şi a
managementului resurselor umane, în special
La elaborarea şi fundamentarea recomandărilor, propunerilor şi măsurilor de perfecţionare, în
ceea ce priveşte activităţile la S.C. Metropolitan Soft . s-au avut în vedere: conceptele
teoretice privind managementul resurselor umane; aspecte pozitive şi constrângeri rezultate
din analiza activităţilor economice şi manageriale ale societăţii; obiectivele cantitative şi
calitative asumate de conducerea societăţii pentru perioada 2014 – 2017.
Reorganizarea departamentului de resurse umane
Resursele umane, la fel ca toate funcţiile majore ale business-ului, trebuie să acopere o arie
largă de activităţi, de la procesarea tranzacţiilor de bază, până la planificarea strategică, pentru
a asigura succesul operaţiunilor. Importanţa acordată fiecarei dintre aceste activităţi
funcţionale defineşte în mare parte strategia de resurse umane abordată de o societate
comercială.
Pentru a avea un impact strategic pe o anumită piaţă este necesară dezvoltarea unei strategii
pentru sprijinirea obiectivelor societăţii prin alinierea şi stabilirea de priorităţi numeroaselor
activităţi din societate. Deşi există un număr impresionant de strategii de resurse umane, cele
mai utilizate se încadreaza într-un numar relativ mic de modele. Nu este recomandat să se
adopte o anumită strategie de resurse umane doar pentru faptul că o firmă importantă o
utilizează pentru că fiecare model are avantajele, costurile şi dezavantajele sale.
Reproiectarea structurii organizatorice a întreprinderii
Pentru asigurarea calitatii si eficientei de structurii de organizare, la reproiectara structurii de
organizare a societatii se vor avea in vedere uramatoarele principii si criterii: principiul
gruparii activitatilor si individualizarii functiilor in structura de organizare; criteriul economic
de legaturi ierarhice si functionale; criteriul economic de personal si asigurarii unui grad
rational de ocupare a personalului; criteriul elasticităţii si adaptabilităţii rapide a organizarii şi
structurii la modificările pieţii şi ale mediului. Având în vedere exigenţele economiei de piaţă
şi obiectivele asumate pentru perioada următoare, restructurarea vizează atât organismele de
conducere (Consiliul de Administraţie) cât şi direcţiile şi compartimentele de muncă.
Sistemul de productie, desi asigura in cea mai mare parte realizarea obiectivelor fundamentale
ale societatii, este slab reprezentat la nivelul compartimentelor functionale si intr-o anumita
masura la nivelul compartimentelor operationale. Pentru remendierea acestei situatii se
propune:
 infiintarea si oragnizarea, in cadrul numarului de personal existent a
compartimentelor:
 pregatirea si programarea productiei;
 organizarea ergonomica a locurilor de munca si normelor muncii reorganizarea
sectiilor si atelierelor de reparatii si servicii dupa criteriul tehnologic si al metodei
de conducere prin bugete.
Revizuirea şi completarea ROI-ului şi a fişelor de post
In conformitate cu atributiile si sarcinile noi aparute, prin ROI – ul revizuit se va urmarii ca
pentru fiecare entitate organizatorica (organ de conducrere/compartiment de munca) sa se
precizeze:
 locul (pozitia) in structura de organizare, subordonarea pe linie ierarhica si
componentele structurale;
 rolul (necesitatea) organului de conducere sau al compartimentului de munca;
 atributiile ce revin compartimentului sau organului de conducere;
 competentele de care dispune;
 responsabilitatile;
31 | P a g e

In fisele de post se vor relua si detalia pentru fiecare post elementele prevazute in ROI.
Perfecţionarea sistemului de recrutare şi selecţie a personalului
Perfectionarea sistemului de recrutare a S.C. Metropolitan Soft se va face prin asigurarea
corespondentei intre cerintele postului si aptitudinile individualele ale titularului postului. Se
va avea in vedere in acest proces complex pe de o parte, piata muncii cu subiectii si
aptitudinile lor si, pe de alta parte, intreprinderea cu postul si profilul.
Stabilirea unui sistem de evaluare a performanţelor individuale
Acest sistem de evaluare ar trebui să se bazeze pe analiza rezultatelor muncii din punct de
vedere cantitativ, calitativ şi al termenelor de realizare, precum şi analiza potenţialului
individual (cunostiinţe, aptitudini, iniţiativă, creativitate, capacitate de organizare). Evaluarea
performanţelor va fi cel mai important criteriu al promovării şi salarizării personalului.
Perfecţionarea sistemului de motivare şi salarizare
Această perfecţionare ar trebui să vizeze o serie de principii cum ar fi: adoptarea unor strategii
manageriale care sa permita atingerea reciproca a obiectivelor societatii si a obiectivelor
individuale; intensificarea cooperarii manager – salariati; asigurarea egaliatii sanselor,
dezvoltarea si promovarea personalului dupa criterii de performanta.
Dezvoltarea unui mediu ambiant (fizic şi psihologic)
Nimic nu este mai plăcut decât desfăşurarea procesului de muncă într-un mediu ambiental
prietenos, organizat ergonomic, în scopul eliminării riscurilor de îmbolnăvire profesională şi
accidentare în muncă, concomitent cu creşterea productivităţii muncii, prin afirmarea plenară
a fiecărui individ.Pentru a facilita circulaţia de jos în sus a informatiilor, pentru a dezvolta
initiativa si implicarea mai activa a salariatilor in fundamentarea unor decizii se va infiinta
„cutia cu propuneri si sugestii” adresata conducerii societatii.
Încurajarea promovării din interior, ca parte a politicii de recrutare şi selectare a
resurselor umane
Promovarea personalului din interiorul organizaţiei pentru posturi de conducere, prezinta
avantaje atat pentru firma (costuri reduse, perioada de integrare minima, cresterea motivarii
personalului, etc.), cat si pentru personalul existent (cresterea increderii si a atasamentului fata
de firma).
Procedura de asigurare a competenţei personalului
Scopul procedurii este de a stabili metodologia aplicată la Rosendahl Industrial Services S.A.
pentru a asigura ca activitatile ce influenteaza calitatea produsului sunt efectuate de personal
competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitatilor si al experientei
adecvate.
Fundamentarea şi elaborarea bilanţului social
Bilantul social, ca document de referinta in managementul resurselor umane evidentiaza atat
coerenta echipei manageriale, cat si eficienta intregii organizatii.
Bilantul social permite realizarea unei reprezentari a situatiei existente la un moment dat in
cadrul unei organizatii, si astfel, identificarea actiunilor care pot fi intreprinse pentru
imbunatatirea acesteia.
Realizarea anuala a bilantului social releva cu ajutorul indicatorilor utilizati, atat evolutia
politicii organizatiei in domeniul managementului resurselor umane, cat si evaluarea
rezultatelor dupa aplicarea acestei politici.
Bilantul social contine sapte capitole: posturile, efectivul de resurse umane, salarizarea,
conditiile de munca, formarea, relaţiile profesionale, alte conditii de munca relevante pentru
societate.
32 | P a g e

BIBLIOGRAFIE

 Abordari ale managementului resurselor umane in practica organizatiei, Gheorghita

Caprarescu, Daniela Georgiana Stancu, Daniel Stefan-Laurentiu, Georgiana Aron,
Ed.Universitara, 2013;
33 | P a g e

 Managerii și managementul resurselor umane, Ovidiu Nicolescu(coordonator), Ed.

Economică, 2004 Managementul resurselor umane (ediția a patra), Aurel
Manolescu, ed. Economică, 2003
 Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Viorel Lefter, Alecsandrina
Deaconu, Cristian Marinaș, Ramona Puia, Ed.Economică, 2008
 Managementul resurselor umane, Dr.Arthur R. Pell, Ed.Curtea Veche, București,
2007
 Probleme practice în activitatea de salarizare, evidență și gestionare a personalului,
Eugenia Sandu, Ed.Economică, Brașov, 2008
 Posturi, salarii și beneficii, Viorica Ana Chișu, Ed.Irecson, 2005
 Managementul resurselor umane, Robert L. Mathis, Panaite Nica, Costache Rusu,
Ed.Economică, 1997
 Managementul schimbării organizaționale, Armenia Androniceanu, Eugen Burdus,
Ed.Economică, 1997
 Lect. Univ. dr. Scholtz Bela – „Managementul resurselor umane”, Universitatea
„Vasile Goldiş” Arad, 2009
 Burloiu Petre – „Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, Bucureşti,
2001.