Explorați Cărți electronice
Categorii
Explorați Cărți audio
Categorii
Explorați Reviste
Categorii
Explorați Documente
Categorii
CAPITOLUL I
Totusi, acest bagaj de cunostinte teoretice nu poate fi restrans abuziv doar la o anumită
specialitate, întrucat situațiile concrete întalnite la locul de munca cer uneori si utilizarea unor
cunostințe cu caracter general obținute la nivelul învățământului nespecializat
(preuniversitar).
Aptitudinile sunt calitatile native ale unui individ. Ele nu pot fi create, ci doar activate sau
dezvoltate, uneori unele dintre ele fiind într-o stare latentă, inactivă, pana în momentul
solicitării lor.
2|Page
Deprinderile sau abilitătile sunt rezultatul punerii îin practica a cunostintelor teoretice,
bineînțeles cu contribuția aptitudinilor. De obicei se face referire indirecta la ele, vorbindu-se
mai mult de experiența profesionala la modul general sau specializată pe un anumit domeniu
de activitate profesională.
La randul ei, experiența este direct legată de noțtiunea de vechime in munca, a cărei
importanță se reflectă la nivelul remunerației de care beneficiază un angajat. Dar pentru a da
rezultate profesionale apreciabile, unui individ nu îi este suficientă numai competența. Mai
are nevoie de ceva care sa conducă la performantă, lucru reflectat într-o a doua formulă:
Daca am lamurit pâna aici ca competența este rezultatul însumarii a trei tipuri de calități
specifice resursei umane si ca performanța este, evident, rezultatul profesional din punctul de
vedere al managementului resurselor umane, ne mai rămâne sa clarificăm ce reprezintă
termenul de legatură dintre acestea, și anume atitudinea.
Atitudinea (profesională) reprezintă intentia unui angajat de a munci, de a se face cat mai util
la locul de munca, de a-si fructifica intreaga competenta profesionala. Atitudinea este strans
legata de problema motivatiei, care tine pe de o parte din caracteristicile strict personale ale
unui angajat, cum ar fi constiinciozitatea sau constiinta faptului ca trebuie sa dea ceva in
schimbul recompenselor diverse pe care i le ofera organizatia in care activeaza, dar pe de alta
tine intr-o masura poate chiar mai mare de elemente exterioare acelui angajat, care au insa o
influenta majora asupra acestuia, cum ar fi stilul de conducere al sefului direct dar si al celor
de la nivele superioare, relatia cu colegii de echipa, beneficierea de resurse si autoritate
adecvate specificului muncii sale, cultura si climatul organizational etc.
Managementul resurselor umane (MRU) consista din numeroase activitati, care includ si
urmatoarele: analiza si proiectarea fiselor de post; planificarea personalului ; Recrutarea,
selectarea si orientarea personalului; Consultanta oferita angajatilor pentru viitorul carierei
personale;Evaluarea performantelor; Compensatii si avantaje specifice locului de munca;
Sanatate si siguranta; Relatii la locul de munca;Disciplina, controlul si evaluarea functiilor
personalului etc. Evident, aceasta lista nu este exhaustiva dar aminteste majoritatea actiunilor
importante de care se ocupa MRU.
Daca tot incercam sa descriem ce face si ce cuprinde MRU atunci trebuie sa trecem in
revista trei caracteristici importante ale acestei activitati.
2. MRU este orientat spre individ. De cate ori este posibil, MRU trateaza fiecare
angajat ca pe un individ distinct si ofera servicii si programe destinate sa-i
satisfaca nevoile individuale.
3|Page
3. MRU este orientat inspre viitor. Este procupat de obiectivele organizatiei si ajuta
la indeplinirea lor viitoare prin “oferirea” de angajati competenti, bine motivati.
MRU poate ajuta – si de cele mai multe ori o face – la eficientizarea activitatii unei
organizatii. Sa analizam un exemplu: avem doua echipe de constructori, A si B. Cel doua
echipe sunt egale din toate punctele de vedere: echipament, numar de oameni, pregatire, etc.
Ambele echipe au de construit un bloc, fiecare unul. Echipa A termina in 12 luni, exact in
perioada de timp prevazuta in contract. Echipa B termina mai devreme, in 10 luni (evident,
exemplul este teoretic sau nu este localizat la noi in tara altfel, pentru construirea blocurilor
am fi vorbit de ani si nu de luni…).Care dintre cele doua echipe vi se pare mai eficienta?
Acum sa mergem mai departe cu exemplul: dupa terminarea lucrului, echipa A preia un nou
contract. Dar echipa B nu mai exista ca unitate lucrativa; datorita accidentelor de munca si
datorita ritmului dracesc toti membrii sai si-au dat demisia. Acum, care dintre cele doua
echipe este mai eficienta?Exemplul vizeaza introducerea a doua concepte care vor avea o
mare importanta in intelegerea modului in care MRU poate ajuta o organizatie. Echipa B este
eficienta insa echipa A este eficace. Diferenta dintre eficienta si eficacitate nu este des tratata
in literatura romaneasca. Totusi, consideram ca este o diferenta importanta. Eficienta poate,
intr-un sens, sa fie echivalata cu productivitatea si se poate masura in profitul realizat, in bani;
insa eficacitatea inseamna productivitate plus satisfactie la locul de munca si nu intotdeauna
se poate masura in bani. Este evident ca, in cazul organizatiilor de administratie publica,
trebuie sa vorbim de eficacitate. Ori, un factor de baza in obtinerea satisfactiei la locul de
munca este MRU. Managerii de succes recunosc acest lucru: oamenii sunt cei care pun in
opera planurile unei organizatii si tot ei sunt cei care pot veni cu idei care permit organizatiei
sa se dezvolte.
Toate aceste obiective formeaza un intreg. In momentul in care sunt atinse, atunci
activitatea de MRU poate fi considerata eficienta si folositoare organizatiei in care are loc.
In continuare, cateva cuvinte despre rolul managerului sau specialistului in MRU. Din pacate,
nu avem date valabile pentru Romania, asa ca va trebui sa recurgem la comparatii. In anul
1981, in SUA existau 250.000 persoane angajate in domeniul MRU. Dintre acestea, 60% erau
din sectorul privat, 30% din domeniul public si restul de 10% din alte domenii (sanatate,
educatie, biblioteci, organizatii non-guvernamentale, etc.). Rata de crestere a volumului
personalului despre care vorbim este de 5% pe an. Sa ne concentram asupra sectorului public.
Daca in domeniul privat orice firma poate sa vina cu orice fel de politici de personal, in
domeniul administratiei publice libertatea respectiva este mai restransa; exista legi, reguli si
regulamente care mai degraba pun accentul pe uniformizare decat pe flexibilitate. Traditional,
rolul departamentului de personal punea accentul pe doua functii: procesarea rutiniera a
sarcinilor administrative cu privire la salarii, pensionare si alte beneficii si supravegherea
respectarii unui crescand set de legi, regulamente si reguli. Ce conta era respectarea regulilor
si nu inovarea activitatii de MRU.
4|Page
Modelul axat pe serviciile orientate spre client. Acest model se concentreaza asupra modului
in care departamentul de personal isi indeplineste munca. Modelul presupune ca
departamentul va indeplini aceleasi functii ca si pana acum dar o va face mai bine si mai
rapid, constientizand faptul ca managerul organizatiei si angajatii sai sunt clientii
departamentului si se va comporta ca atare.
Acest material nu isi propune sa fie un fel de panaceu universal pentru toate problemele
MRU deci, de cele mai multe, ori va prezenta informatii fara a se alatura unui punct de
vedere sau altuia.
Acum aș dori sa prezint alte cateva elemente principale ale MRU. Mai sus am prezentat
cateva dintre obiectivele activitatii MRU. In continuare vom spune cateva cuvinte despre
modalitatile in care aceste obiective pot fi indeplinite. Mai intai, trebuie observat faptul ca
toate cele 8 obiective prezentate sunt destul de generale. Sa luam, de exemplu “sa sporeasca
nivelul de satisfactie al angajatului fata de locul de munca”. Cum operationalizam acest
obiectiv? Mai intai, trebuie sa vedem care sunt factorii care genereaza satisfactie la locul de
munca in organizatia noastra. Apoi, putem organiza o ancheta in care sa aflam daca si cat de
satisfacuti sunt angajatii nostri. Dupa ce avem factorii si stim cum stam in acest domeniu,
trebuie sa vedem ce putem face pentru a imbunatati situatia – deci cream un plan. Pentru
aceasta avem nevoie de politici si de proceduri/reguli.
Politicile reprezinta niste prevederi generale care pot ghida procesele de decizie. Sunt
elaborate pentru domenii si zone in care au existat probleme in trecut sau pentru domenii in
care se prevad probleme pentru viitor. Pentru ca aceste prevederi exista, managerii stiu, in
mare, ce au de facut in cutare sau cutare situatie. Asigura o oarecare consistenta
comportamentului si permit managerilor sa se concentreze asupra acelor probleme care
reprezinta domeniul lor de expertiza. Repetam, politicile sunt prevederi generale, care ne spun
in linii mari cum ar trebui sa actionam si ce ar trebui sa facem in anumite domenii
5|Page
Relatia obiective-politici-
proceduri
Insa se pare ca inca avem o problema: nu am scapat de generalitate. Plonjonul in concret este
realizat de proceduri sau reguli. Acestea reprezinta directii specifice pentru actiune. Ele ne
spun cum anume sa intreprindem o anumita activitate. In organizatiile mari, procedurile sunt
colectate si adunate in manuale. De exemplu, McDonald’s are un manual de 365 de pagini
care cuprinde tot ceea ce trebuie sa stie un angajat: cat de plin sa fie paharul de suc, cand se
face aprovizionarea cu cartofi, cati cartofi prajiti se produc cu un litru de ulei etc. In
administratia publica nu s-a ajuns la acest nivel de standardizare dar activitatea din acest
domeniu este putin diferita de cea dintr-un fast-food. Aici am atins un punct nevralgic: cu cat
activitatea unei organizatii este mai complexa, cu atat este mai greu sa intocmesti un manual
de reguli/proceduri valabil pentru orice situatie. Avand in vedere gradul extrem al
complexitatii activitatii administratiei publice, putem spune ca este virtual imposibil alcatuirea
unui asemenea manual pentru intreaga activitate. Pentru unele departamente si pentru unele
probleme este posibil, pentru altele nu.
CONCEPTE EXPLICATII
Forta de munca Capacitate pe care o au ființele vii de a depune un efort, de a
executa acțiuni fizice prin încordarea mușchilor; putere fizică,
vigoare, tărie. ◊ Tur de forță v. tur. 2. Tărie, putere. ♦ Energie
(morală). ♦ Aptitudine, capacitate, putință de a realiza ceva. ◊
Loc. adj. De forță = foarte capabil. 3. Persoană înzestrată cu
putere și cu energie, care acționează intens într-un anumit
domeniu de activitate. 4. (De obicei la pl. și urmat de
determinarea „armată”) Totalitatea unităților militare ale
unui stat; armată. Forțe militare = subunitățile, unitățile,
marile unități și formațiile care intră în compunerea forțelor
armate. Forță vie = termen prin care se denumește în mod
obișnuit pe câmpul de luptă personalul militar. 5. (Ec.; în
sintagma) Forță de muncă = capacitatea de muncă a omului,
totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale ale omului puse în
funcțiune pentru crearea bunurilor economice; p. ext.
6|Page
Aceasta intrebare ofera o imagine "obiectuala" a resurselor umane si o putem interpreta prin
mai multe definitii: 1) Resurse umane = totalitatea salariatilor unei organizatii; 2)
managementul resursei umane = toate activitatile privitoare la manageri cat si la personal
care se refera la oameni in asociere cu locul de munca; 3) resursele umane se refera la toti
salariatii, atat lucratori cat si manageri ai unei organizatii; 4) identificarea resurselor
umane cu "personalul" unei intreprinderi; 5) directia resurselor umane este o viziune
contemporana a functiunii, femeile si barbatii din intreprindere sunt resurse care tb.
mobilizate, dezv. si asupra carora tb. sa se investeasca; 6) identificarea resurselor umane
cu forta de munca = sectorul care elaboreaza realiz. politicii de personal a
societ.comerciale.
paranormale, de credinta, relationale etc. Managementul resurselor umane azi tb. sa-si
reconsidere modalitatile de a aborda omul, si a-si crea o alta imagine despre ceea ce este si va
deveni omul. Managementul bazat pe competente rezida din aducerea in campul de interes a
tuturor potentelor umane: valorile morale, sociale, religioase etc., sentimente de
responsabilitate si solidaritate umana, cooperare si relatiile bazate pe increderea reciproca,
credinta. Omul devine continut al resurselor umane printr-un proces de revalorizare a
potentelor sale: 1) acordarea de valori potentelor (in taylorism erau apreciate sub
aspectul cacapitatilor fizice de executie; 2) selectare (aprecierea potentelor ca pozitive si
nu a celor negative ca violenta, agresivitate, egoism etc.) 3) ierarhizarea (stabilirea de
prioritati). Noul management realizeaza o revalorificare a omului prin transformarea
dimensiunilor valorizate in cerinte practice pentru om (competentele si exigentele).
Mnagementul centrat pe om aplica o strategie generala (APS) care modifica intreaga
conceptie si practica manageriala.Omul fiind in centrul activitatii (scop, resursa si baza
proiectare) se modifica radical ansamblul activitatilor. Managementul resurselor umane
descopera ca omul este un factor care "utilizat" mai intens si mai bine aduce mai mult castig.
La proiectarea unei firme fundamental este asigurarea conditiilor ptr. utilizarea optima a
resurselor umane, aceasta asigurand gradul de utilizare a celorlalte subsisteme (tratarea
omului ca instrument). "Resursa umana" este un concept ca o critica a taylorismului (a vedea
in om un factor secundar, perturbator, restrns la maxim). Apar experiente ("relatiile umane",
"rotatia muncii", "imbogatirea muncii" ce descopera pe om in viziunea tehnocentrico-
birocratica ca instrument apt in vederea maximizarii castigului. Max Weber distingea trei
tipuri de autoritate: - tipul rational (sau rational-legal) reprez. forma dominanta a
institutiilor moderne se bazeaza pe un sistem de scopuri si functii studiate rational, ptr. a
maximiza performanta unei organizatii;- Tipul traditional este legat mai mult de persoana si
nu de functie (sistemul ereditar); - Tipul carismatic se bazeaza pe calitatile personale ale
unui individ dar nu poate fi transmisa altor persoane este elementul hotarator al unui
management eficace. O conducere birocratica ideala presupune ca agentii sa asigure
urmatoarele criterii: - sunt persoane libere, supuse unei autoritati doar in cadrul obligatiilor lor
impersonale oficiale; 2. sunt organizate intr-o ierarhie a posturilor clar definita.- fiecare post
are o sfera de competenta legala definita; - postul este ocupat pe baza unei relatii libere
contractuale, in cadrul unei selectii libere; - Candidatii sunt selectionati pe baza calificarii lor
tehnice (examene, certificate, ei sunt numiti si nu alesi; - Sunt renumerati printr-un salariu fix
si au dreptul la pensie; - Postul este considerat ca singura sau cel putin principala
ocupatie profesionala a titularului ; - activitatea pe post reprezinta o cariera si promovare in
functiile de vechime si activit.promovare ce depinde de aprecierea superiorilor; -angajatul nu
este proprietarul mijloacelor de administrare si nu poate sa-si insuseasca postul sau; -
angajatul este supus unei discipline si control sistematic in munca. H. Simon evidentiaza
faptul ca ptr. a intelege si prevedea comportamentele oamenilor nu este suficient a
cunoaste scopurile, trebuie sa se ia in consideratie structura interna a oamenilor,
mecanismele de adaptare, modul de evaluare, ierarhizare a scopurilor. Simon propune
modelul rationalizarii limitate conform caruia examineaza alternativele si cand gaseste o
solutie satisfacatoare se opreste la ea fara a mai evalua restul solutiilor posibile. Intre timp s-
au elaborat noi modele asupra omului si comportamentelor pe baza carora se poate desfasura
managementul. Rolul conducatorului este de a pune in functiune si administra acest sistem de
comunicare, de a motiva pe salariati ptr. realizarea obiectivelor intreprinderii. Aptitudinile
managerului: 1) sa invete sa actioneze fara "sprijinul" ierarhiei; 2. sa stie sa intre in
concurenta intr-un mod care sa favorizeze cooperarea; 3. sa actioneze in respectul celor
mai inalte valori etice; 4. sa dea dovada de modestie; 5. sa se concentreze asupra
proceselor de realizare a lucrurilor; 6. sa fie polivalent, sa poata sa lucreze in mod
interfunctional ptr. a degaja sinergiile; 7. sa stie sa fie satisfacut de rezultatele obtinute
9|Page
Etapa empirica este caracteristica celor mai vechi timpuri si include preocupari in domeniu
pana la sfarsitul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul detinator al capitalului si
organizator al muncii. Aceasta etapa se bazeaza pe intuitie, traditie si experienta. Activitatile
se desfasurau prin incercari repetate, fara programare si pregatire prealabila, rezolvarea
problemelor facandu-se din mers pe masura aparitiei lor, urmarindu-se adaptarea la situatiile
care survin la un moment dat.Conform lui Reinhard Blum, este etapa intreprinzatorului
traditional patriarh „tata de familie” in sensul antic de „stapan al casei”. In prezent, aceasta
relatie se intalneste in administratia statala unde statul are obligatii fata de salariatii sai si in
10 | P a g e
Etapa bunastarii sau prosperitatii este caracterizata printr-un proces de dublare, deoarece
latura tehnico-organizatorica a activitatii este lasata tot mai mult pe seama unor „functionari ai
capitalului” care nu detin capitalul. Acestia se ocupa de imbunatatirea conditiilor de munca,
asigurarea unor facilitati (cantine, programe medicale, indemnizatii de boala). Proprietarii
devin tot mai constienti de necesitatea luarii in considerare a problemelor de personal
introducand, dupa cum se exprima Wayne F. Cascio, principiile bunastarii si educatiei in
cadrul obiectivelor generale ale organizatiei.
Managementul personalului a fost impartit in doua faze. Una de dezvoltare, specifica celui
de-al doilea razboi mondial si a anilor ’50, cand reconstructia postbelica, accelerarea
schimbarilor tehnologice precum si internationalizarea crescanda a economiei au creat
conditii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea functiei de resurse umane. Se acorda
prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relatiile cu partenerii sociali. Incepe sa se
asigure perfectionarea unor categorii mai largi de lucratori si acordarea de consultanta sau
consiliere in legatura cu raporturile de munca.
Faza matura este specifica anilor ’60 - ’70, caracterizandu-se printr-o abordare mai larga a
problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal in
strategia resurselor umane. Se perfectioneaza metodele si tehnicile de selectie, pregatire si
evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legislatie a muncii ofera mai
multa autoritate si responsabilitate specialistilor cu probleme de personal si aduce in prim plan
necesitatea pregatirii corespunzatoare a acestora. De asemenea, se introduc programe de
dezvoltare a organizatiilor in general, precum si de imbunatatire a continutului muncii sau a
posturilor in special.
Aceasta etapa este caracteristica anilor ’80 cand in universitatile americane apare
conceptul de „managementul resurselor umane”. Preocuparile acestei perioade sunt tot mai
mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbarilor organizationale, spre
acordarea unei atentii sporite implicarii angajatilor, precum si spre integrarea strategiilor din
11 | P a g e
Scoala clasica
A aparut in urma criticilor aduse reprezentantilor scolii clasice a caror abordare formala ii
impiedica sa vada in aceasta o cale de crestere a eficientei Friedman : „motorul uman” nu
poate fi comparat cu un motor cu ardere interna si trebuie avuta in vedere atitudinea omului in
raport cu propria-i munca. Reprezentanti : E. Mayo, Gh. Argyris, G. Handy, H. Maslow,
D. McGregor. Ei situeaza resursele umane pe primul plan in procesul de management,
stabilind o serie de principii, reguli, metode care sa asigure punerea in valoare la un nivel
superior a potentialului uman. E. Mayo arata ca „munca industriala”, fiind o activitate de
grup, dorinta de a fi apreciat de colegi e deseori mai importanta decat conditiile remunerarii.
In 1960 Douglas McGregor a elaborat conceptele de Teoria X si Teoria Y in lucrarea „The
Human Side of Enterprise”. In realitate, acestea reprezinta seturi de propuneri care
subliniaza atitudinile si credintele conducatorilor, filozofia acestora cu privire la
comportamentul lucratorilor.
Scoala cantitativa
12 | P a g e
Scoala sistemica
La baza ideilor sta conceptul de sistem care reprezinta un ansamblu de elemente organizat
pe baza legaturilor de interconditionare.In procesul de cunoastere, orice obiect, fenomen sau
proces poate fi considerat ca sistem. Principalele caracteristici ale organizatiei ca sistem
dinamic, complex sunt : integralitatea care exprima legaturile ce se stabilesc intre
elementele componente ; ierarhizarea ; dinamismul reprezentat de modificarea in timp a
variabilelor sistemului si a legaturilor dintre acestea si mediu ; finalitatea ca orientare spre
atingerea unor obiective ; adaptabilitatea si stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului
de a se adapta continuu.Principalele caracteristici ale organizatiei ca sistem dinamic, complex
sunt : integritatea, ierarhizarea, dinamismul, finalitatea, adapta-bilitatea. Reprezentanti :
C. Bernard, H. A. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucher.
Scoala contextuala
Importanta fiintei umane in conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din
managementul resurselor umane, un set de competente, deprinderi si atitudini esentiale pentru
toti managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizatiei.Aceasta
responsabilitate nu e doar legata de a furniza slujbe oamenilor, de a-i indruma cum sa lucreze
si de a le inregistra performantele, desi managerii trebuie sa faca acest lucru.
CAPITOLUL II
Arta de a realiza cea mai adecvata potrivire e mixtul dintre hard si soft, tangibil si intangibil
devine un scop al organizatiilor ce doresc sa realizeze excelenta in domeniul de activitate ales.
In ceea ce priveste a treia etapa, aceasta are deja conturata o acceptiune la care ne raliem,
“Managementul culturii si al transformarii, cizelarii resurselor umane”. Cei trei piloni de
sustinere, in acceptiunea lui Braham, sunt: Planificarea Resurselor Umane, ce-si propune
stabilirea unui plan si a tintelor ce trebuiesc atinse; Managementul Resurselor Umane,
atingerea obiectivelor intr-o politica de persona; Dezvoltarea Resurselor Umane.
Selecţia resurselor umane este activitatea care constă în alegerea celui mai capabil candidat
pentru desfăşurarea unei munci profesionale corespunzătoare unui anumit post sau loc de
muncă. Selecţia resurselor umane se face pe baza pregătirii, aptitudinilor şi capacităţii de
muncă ale candidaţilor.
Selecţia resurselor umane este strâns legată de activitatea de recrutare întrucât o selecţie
adecvată se poate face numai dacă recrutarea prealabilă asigură un număr suficient de
candidaţi competitivi.
Chiar daca prezenta fizica a omului in unele procese de productie este tot mai greu de evidentiat,
totusi pe nici o treapta din elutia istorica a umanitatii nu s-a remarcat vreun proces economic
care sa se poata dispensa de contributia omului; dimpotriva, aceasta implicare devine tot mai
substantiala. De altfel, este si firesc ca omul sa-si conceapa si sa realizeze aparatul productiv,
necesar satisfacerii neilor sale tot mai diverse.Intre resursele economice, cele umane detin
intaietatea deoarece, oricat ar fi de robotizata" productia, numai implicarea omului poate sesiza
si rezolva multimea de situatii neprevazute si mai ales poate crea stari noi ale aparatului
productiv care sa corespunda unui nou context economic si social.
15 | P a g e
Resursele umane sunt formate dintr-o parte a populatiei unei tari, parte care cuprinde
persoanele apte de munca si disponibile a se angaja in diversele activitati economico--sociale. in
calitate de resurse umane se afla mai ales tinerii care parcurg ultimele trepte ale pregatirii lor sau
care se afla deja in cautarea unui loc de munca.
Aceste pretioase" resurse umane sunt pe deplin folositoare numai intr-o economie dinamica,
prospera, utilizarea lor la nivelul posibilitatilor maxime fiind cu certitudine o conditie
esentiala a progresului si bunastarii. Mai mult, este foarte important sa precizam ca, si aceste
resurse, in conditiile actuale, cand dominanta este economia de piata, se comercializeaza
existand tari care, pentru asigurarea neilor interne de forta de munca, in anumite sectoare de
activitate (mai ales constructii), apeleaza la un import temporar si selectiv de lucratori
calificati din tarile care nu le pot oferi locuri de munca in interiorul lor. in aceasta ipostaza se
gaseste din nefericire in prezent si tara noastra. Ar fi gresit ca aceasta importanta resursa
economica care este omul, sa fie tratata ca o masa comuna", nediferentiata. Exista, dupa cum
stim, ca rod al naturii si al muncii de educatie si instruire, personalitati geniale, care, prin
solutiile pe care le dau, depasesc cu mult rezultatele ce se obtin prin munca unui numar
apreciabil de semeni de-ai lor. Prin urmare este lesne de inteles de ce tarile dominante in
economia mondiala racoleaza", pe baza unor salarii consistente, cele mai bune minti" care rasar
din cand in cand si in gradina" celor mai saraci.
Acesta este mult-comentatul fenomen al scurgerii materiei cenusii, brain drain", dinspre cei
mai putin dezltati, in economic, spre cei ce detin suprematia in aceasta competitie.
Mentinerea acestui fenomen ne permite, de asemenea, sa remarcam ca mai ales incepand cu anul
1990 si noi am pierdut foarte multi specialisti din domeniile cele mai importante ale stiintei si
tehnicii dar, fara a ne declara multumiti ca se intampla asa ceva, trebuie totusi sa manifestam o
anumita intelegere fata de dorinta fireasca a indivizilor cu capacitati intelectuale deosebite de a-
si manifesta posibilitatile acolo unde exista interes pentru ceea ce pot ei face, acolo unde se
asigura baza materiala adecvata. De altfel, au plecat spre tarile occidentale dezltate cercetatori,
oameni de stiinta, nu numai de la noi, ci din intregul fost lagar comunist.In acest context
subliniem faptul ca resursa umana nu poate fi conservata"; neutili-zarea ei in momentul in care
ea se ofera" inseamna o pierdere irecuperabila. Este deci si din acest punct de vedere normala
dorinta fiecarui individ de a-si exprima capacitatea de munca, atunci cand este in plenitudinea
fortelor si nu intr-un viitor incert.
Referindu-ne la resursele umane din tara noastra constatam, pe baza datelor statistice ca, in
perioada ce a urmat celui de-al doilea razboi mondial s-au produs unele elutii importante Astfel
in intervalul 1948-l989 populatia tarii a crescut de la 15.872.624 locuitori la 23.151.564. in
anul 1989 populatia cuprinsa intre 15 si 50 de ani reprezenta ca pondere 49,8% din populatia
totala, ceea ce insemna o structura pe varste pozitiva, mai ales daca ne-am fi raportat la o
economie cu trend pozitiv de crestere.In privinta nivelului de instruire, potentialul uman din
tara noastra a cunoscut cresteri semnificative in perioada postbelica, chiar daca pot fi incate
in mod justificat anumite deficiente, mai ales de ordin calitativ. Pentru a ilustra cele afirmate
am cifra celor scolarizati prin invatamantul liceal in anii 1950/1951 si 1989/1990 si constatam
o crestere de 14,4 ori, la fel si a celor cuprinsi in invatamantul superior, din aceiasi ani,
rezultand o amplificare de 3 ori. Asemenea cresteri s-au produs si in celelalte tari ex-
socialiste, chiar cu unele dinamici mai sustinute in privinta invatamantului superior.
Completand imaginea statistica a resurselor umane din tara noastra mentionam ca, in acelasi
an 1989, se inregistrau 714 elevi din invatamantul secundar, la 10.000 locuitori, ceea ce ne
plasa pe locul al 16-lea intre 24 tari ale batranului continent: media la acest indicator era de
803 elevi - deci ne situam si noi in apropierea ei. in schimb. in privinta numarului de studenti
16 | P a g e
la 10.000 de locuitori prin cifra de 71, Romania ocupa locul ultim in acelasi grup de 24 de
state europene.
Sunt evidente urmatoarele evolutii si tendinte :
» diminuarea, pentru prima oara in perioada postbelica, a populatiei tarii noastre, in
intervalul considerat, cu 2% ;
» o scadere mai puternica se remarca la grupa de varsta 0-l4 ani, atat ca pondere in
populatia anului respectiv, cat si o scadere de 16%, a numarului celor cuprinsi in aceasta
grupa in 1995 fata de 1989. Acest fenomen se va resimti nefarabil in economia tarii peste
aproximativ zece ani;
» deocamdata populatia in varsta de munca se pastreaza la un nivel aproape constant;
fiind intr-un fel, in prezent, pozitiv faptu! ca nu creste, deoarece nu se manifesta o oferta
prea generoasa de locuri de munca; - in sfarsit, se petrece ceea ce era de asteptat pe fondul
diminuarii natalitatii si a emigrarii mai ales din randul tineretului (plus alte cauze sociale),
o imbatranire a populatiei tarii: cresterea ponderii categoriei celor de 60 de ani si peste in
intervalul considerat cu peste 11 %. Consecintele, mai ales in situatia social-economica a
tarii noastre, sunt extrem de dure, dramatice, mai ales pentru cei in cauza.
Faptul ca unii pensionari lucreaza poate fi interpretat si pozitiv, dar folosirea copiilor nu
mai are vreo justificare .Se stie ca forta de munca, la noi in tara, nu este suficient de bine
remunerata, cauzele fiind multiple, obiective si subiective, insa prin folosirea copiilor si, in
ansamblu, prin folosirea muncii la negru" (respectiv fara forme legale de angajare), se
coboara nepermis de jos stacheta veniturilor salariale si implicit se afecteaza serios potentialul
biologic al natiunii noastre.
Astfel, populatia scolara (exclusiv studentii din invatamantul privat) in 1995 reprezenta
78,3% din cea existenta in 1989, sau altfel spus 20,2% din totalul populatiei anului 1995,
fata de 23,9% cat reprezenta aceasta categorie din totalul populatiei anului 1989.
Modificarile respective isi au drept cauze doua fenomene mai pregnante: unul de factura
demografica, respectiv scaderea populatiei totale a Romaniei (aici trebuie sa avem in
vedere emigrarea unor familii intregi!), iar altul cu motivatie pur economica, respectiv
abandonul scolar sau pur si simplu evitarea" scolii din variate motive (dezinteresul
familiei, obligatia de a munci in gospodaria agricola familiala, distantele mari fata de
scoala). Cea mai drastica scadere se constata la nivelul cifrei ce reprezinta liceenii, ea
insemnand ca pondere in 1995 doar 58,5% fata de marimea similara a anului 1989.
Un avant deosebit, in perioada actuala, l-a luat invatamantul superior, cel putin sub aspect
cantitativ, desi se contureaza deja si unele reculuri, mai ales in invatamantul de stat, pe motive
bugetare. Iata, de altfel, cifrele care marcheaza elutia numarului de studenti si a facultatilor in
invatamantul superior, de stat si privat din Romania, in intervalul 1989-l994.
CAPITOLUL III
Odata ce am parcurs aceasta parte a definirii resursei umane si deci a trasaturilor socio-
morale si chiar psihologice a personalului , se cade sa abordam succint si „formarea si
dezvoltarea profesionala” a acestei resurse umane.
Formarea si perfectionarea personalului Managementul resurselor umane
consta in ansamblul activitatilor orientate catre asigurarea, dezvoltarea,
motivarea si mentinerea resurselor umane in cadrulo r g a n i z a t i e i i n v e d e r e a
realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii
17 | P a g e
Toate deciziile de instruire trebuie sa tina cont de motivarea angajatului supus formarii.
Ce este motivatia? "Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile decat sa-nlaturi
defectele", "Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si ascunda defectele". Cuvntul motivatie
este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului o a m e n i l o r .
Putem defini motivatia ca un proces intern, indivi dual,
i n t r o s p e c t i v , c a r e e n e r g i z e a z a , directioneaza si sustine un anume
comportament.Motivatia este o "forta" personala care determina un anume
comportament.Exista un numar de tehnici de instruire si elemente necesare pentru ca un
program de instruire sa fie eficient.In evaluarea performantelor este importanta atat
evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cat si a celor neadecvate,
precum si acordarea echitabila a recompenselor. Ex: Majoritatea lucratorilor
din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfacuti de locurile lor de
munca si de companiile unde lucreaza. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezinta un
indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se refera la atitudinea fata de munca,
fata de superiori si fata de organizatia din care face parte. Moralul ridicat - ca
atitudine pozitiva in raporturile de munca este rezultatul principal al
satisfacerii nevoilor prin locul de munca, sau ca rezultat al locului de munca.
Resursa umana este cea mai dinamica dintre toate resursele pe care le detine orice organizatie.
De aceea are nevoie sa i se acorde o atentie deosebita din partea conducerii daca aceasta
doreste sa o exploateze la capacitatea ei maxima in cadrul activitatii profesionale. Aici isi fac
intrarea doua activitati cu rol deosebit de important si anume pregatirea profesionala si
dezvoltarea/carierei.
Inainte de a intra in miezul problemei se cuvine sa facem cateva precizari terminologice.
Legat de aceste doua activitati mai mult sau mai putin intelese, apreciate si practicate, in
literatura de specialitate dar si la nivelul practicii curente, se utilizeaza notiuni ca pregatirea
18 | P a g e
In ceea ce priveste continutul pregatirii profesionale, tinem sa facem o ultima precizare legata
de faptul ca aceasta are, dupa o buna parte din literatura de specialitate, 2 elemente
componente: formarea si perfectionarea profesionala. Unii autori considera totusi
perfectionarea ca fiind un stadiu al formarii, pe cand altii se straduiesc sa le puna in evidenta
deosebirile, dupa cum au facut autorii volumului "Managementul resurselor umane",
coordonat de Mathis, Nica si Rusu (Ed. Economica, 1998) in tabelul pe care vi-l reproducem
in continuare:
Beneficiile organizatiei:
19 | P a g e
Beneficiile individului:
Punerea in practica a politicii organizatiei poate fi realizata in mai multe moduri si pe mai
multe cai. Unele organizatii au o buna si veche traditie in a-si "creste" proprii manageri si
specialisti prin asigurarea unei organizari pe plan intern a pregatirii profesionale care sa vina
in intampinarea tuturor nevoilor de acest gen.
Nevoia de instruire este reprezentata de orice fel de deficiente sau lipsuri in ceea ce priveste
cunostintele, nivelul de intelegere, aptitudinile si deprinderile angajatului raportate la cerintele
postului ocupat si la schimbarile organizationale.Cand o echipa realizeaza o analiza a nevoilor
de pregatire, trebuie sa colecteze informatiile de baza de la 3 nivele: Nivelul organizational:
date despre organizatie luata ca un intreg (de exemplu despre structura ei, serviciile prestate,
necesarul de personal etc.);Nivelul postului: date despre atributii si activitati (de exemplu, pe
de o parte descrierea postului, specificatii despre cunostintele, aptitudinile si deprinderile
necesare personalului pentru a ocupa acest post, iar pe de alta parte activitatile de comunicare
si conducere);Nivelul individual: date despre angajat, cum ar fi fisa de evaluare, lista
programelor de instruire la care a participat, rezultatele testarilor etc.Colectarea informatiilor
pentru analiza nevoilor de pregatire profesionala poate fi realizata cu ajutorul uneia dintre
urmatoarele metode: analizarea datelor cu privire la organizatie, posturi si
indivizi; analizarea rezultatelor chestionarelor aplicate angajatilor; intervievarea
managerilor si supervizorilor in legatura cu nevoile lor si ale subordonatilor lor de
pregatire si dezvoltare profesionala; observarea modului de indeplinire a sarcinilor de catre
personal; monitorizarea rezultatelor discutiilor de grup cu privire la problemele cotidiene
de serviciu analizarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de catre manageri,
specialisti sau oricare alti angajati.
Una dintre cele mai obisnuite metode este utilizarea informatiilor colectate in documente
deja existente, cum este fisa de evaluare a performantelor individuale.Obiectivele sistemului
formal (oficial) de evaluare a performantelor sunt multiple si variate. Printre acestea putem
regasi cateva dintre cele de mai jos: identificarea nivelului actual al performantelor in
munca; identificarea punctelor slabe si tari ale angajatului; facilitarea imbunatatirii
20 | P a g e
Tinand cont de criteriile de clasificare explicitate in paragraful de mai sus, prezentam cateva
metode de pregatire profesionala a salariatilor indicand principalele lor avantaje si
dezavantaje.
Tratare de o maniera strict formalista a problemei pregatirii profesionale din partea cursantilor
(care sunt obligati sa participe la programe), din partea persoanelor sau organizatiilor
responsabile cu desfasurarea acestor programe (care la randul lor sunt fie obligate sa le
sustina, fie nu urmaresc decat interese financiare) sau de catre ambele parti (cea mai
nefericita situatie).
Definitiile date conceptului de "training" sunt variate pentru ca si specialistii care le-au
emis sunt diferiti. Dar, cel mai adesea, training-ul este descris ca fiind un proces
sistematic de dobandire de noi cunostinte, abilitati si atitudini necesare indeplinirii mai
eficace a atributiilor unui anumit post, prezent sau viitor.Pentru a intelege mai bine
termenul si a vedea unde se incadreaza in dezvoltarea individului, este necesar sa
vorbim de alte doua concepte: educatie si dezvoltare.Angajatii dobandesc de multe ori
un sentiment sporit de respect personal, demnitate si bunastare ca urmare a a faptului
ca se simt mai utili firmei si societatii. In general vor primi o parte mai mare din
beneficiile materiale obtinute de pe urma cresterii productivitatii. Acesti factori le ofera
un sentiment de satisfactie datorita indeplinirii obiectivelor companiei si a celor
personale.
Nevoile de training pot fi evaluate prin analiza a trei domenii importante din cadrul
managementului resurselor umane: organizatia ca intreg, caracteristicile postului si
nevoile indivizilor. Aceasta analiza va oferi raspunsuri pentru urmatoarele intrebari:
Se porneste de la evaluarea starii actuale a companiei, cum procedeaza, ce face cel mai
bine si nivelul abilitatilor angajatilor tai pentru indeplinirea acestor sarcini. Aceasta
analiza va oferi cateva repere care pot ajuta la evaluarea eficientei programului de
training. Firma ar trebui sa stie unde doreste sa ajunga in urmatorii cinci ani, in functie de
planul strategic pe termen lung pe care il are. E nevoie de un program de training pentru a-
si indeplini acele obiective.
CAPITOLUL IV
a) Pregatirea profesionala la locul de munca, realizata prin instruire, ucenicie sau prin
pregatirea de laborator. Instruirea la locul de munca permite formarea dexteritatilor practice
specifice fiecarui post si se realizeaza prin instructaje efectuate de anumite persoane.
Pregatirea prin ucenicie la locul de munca permite combinarea pregatirii teoretice cu cea
practica, fiind utilizata, in mod frecvent, in cazul persoanelor care desfasoara activitati
mestesugaresti. Pregatirea de laborator - unele activitati de pregatire pun accentul pe instructia
emotionala si pe formarea unui anumit comportament. Prin aceasta metoda se studiaza
evolutia comportamentului in cursul procesului de invatare, rezultatele obtinute la un moment
dat fiind considerate drept punct de plecare pentru pregatirea ulterioara.
d) Participarea la grupe eterogene de munca ofera posibilitatea celor care doresc sa-si
imbunatateasca pregatirea profesionala sa invete de la ceilalti participanti, prin cunoasterea
opiniilor si solutiilor lor. in acelasi timp, ei pot sa-si puna in valoare propriile competente.
STUDIU DE CAZ
LA S.C. METROPOLITAN SOFT SRL
(firma a fost analizata la Referatul privind activitatea de control sub
conducerea stiintifica a D-lui Conf.Univ.Dr. Anton P.Parlagi )
Obiectul de activitate: firma S.C. Metropolitan Soft Seste o unitate prestatoare de servicii în
industria soft. Lucrările executate de societatea comercială pot fi împărţite în doua segmente
importante:
- Producţia de soft (activitatea de bază)
- Activităţi de service, într-o structură variată.
24 | P a g e
25 ani 5 40 1 7 2 8 30 15
25-35 ani - - - - 2 8 30 15
35-45 ani 6 55 12 80 14 70 70 45
45-55 ani 1 5 2 13 3 14 50 25
Peste 55 ani - - - - - - - -
Structura personalului după vârstă pe toţi ani este echilibrată, societatea dispunând atât de
personal tânăr cât şi personal cu experienţă de viaţă şi de muncă mai mare. Acest echilibru
fiind păstrat de la an la an.
Având în vedere cerinţele şi exigenţele economiei de piaţă, precum şi obiectivele asumate de
societate, actuala structura de organizare devine necorespunzătoare, o serie de activităţi
importante ca: pregătirea producţiei (tehnică, materială şi organizatorică), programarea,
lansarea şi urmărirea producţiei, organizarea ergonomică a locurilor de muncă, nu se regăsesc
în actuala structură de organizare.
De asemenea, activităţile privind resursele umane sunt dispersate şi nu au o coordonare
metodologică unitară, deşi în actuala este un compartiment de resurse umane pe în subordinea
directorului general.
Structura personalului după sex:
Categorii 2015 % 2016 % 2017 % 2018 %
de personal
Total 12 100 15 100 21 100 180 100
Bărbaţi 9 75 10 66 15 70 121 66
Femei 3 25 5 34 6 30 59 34
Ţinând seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente noi şi
reorganizarea altora în cadrul numărului de personal existent. Societatea deşi dispune de
regulament de organizare şi funcţionare, precum şi de fişe de post, acestea sunt depăşite din
punct de vedere al atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor şi ca atare revizuirea şi
reîmbunătăţirea lor.
Analiza economico-financiară
Indicatorii economici generali
Pentru analiza principalilor indicatori s-au luat în calcul realizările societăţii din ultimii patru
ani, respectiv din perioada 2015-2018.(ANUL 2018 ESTE DOAR UN BVC PROIECTAT)
Pentru a ilustra realitatea în care se afla societatea, cu toate consecinţele ei şi pentru a
identifica punctele forte şi slabe, capacităţile şi oportunităţile, prezentăm datele din tabelul
următor:
Nr. Crt. Indicatori Simbol UM 2015 2016 2017 2018
1. Venituri totale Vt lei 21.341.101 83.729.459 149.886.074 85.000.705
2. Cifra de afaceri Ca lei 21.328.129 81.225.289 92.662.865 84.885.860
3. Salariaţi Ns Nr. 336 102 212 180
4. Productivitate Wm lei 63476,56 796326,36 437088,98 471588,11
a muncii
5. Cheltuieli totale Ct lei 34.045.320 67.857.845 141.594.328 81.223.605
6. Cheltuieli Fs lei 6.135.028 13.265.600 16.582.540 18.369.000
salariale
7. Salariu mediu Sm lei 2.190 2.550 2.800 3.900
8. Profit brut Pb lei 15.000.000 15.871.614 8.291.746 3.767.100
9. Profit net Pn lei 1.270.429 12.309.087 6.625.931 3.220.870
Din analiza datelor prezentate in tabel rezultă faptul că cifra de afaceri, ca indicator care
reflectă rezultatele finale ale activităţii de producţie, inclusiv vinderea şi încasarea valorii
produselor, are o evoluţie ascendentă cu excepţia ultimului an când se înregistrează o reducere
de circa 8 % faţă de anul precedent.
26 | P a g e
Productivitatea muncii este unul din cei mai importanţi indicatori care evidenţiază
dimensiunea calitativă a activităţii economice, iar ca indicator sintetic ce exprimă în mod
concludent rodnicia muncii are o evoluţie crescătoare în anul 2006, iar în anii 2007, 2008 are
o evoluţie descendentă.
Salariul mediu prezintă, de asemenea, creşteri de la an la an.
Profitul brut si net au evoluţii descrescătoare în toţi cei patru ani.
Intr-o dezvoltare normală şi eficientă, este recomandabil ca dinamica principalilor indicatori
să respecte inegalităţile:
- ICA >IFS>INS şi
- IW>IS în care:
- ICA - dinamica cifrei de afaceri
- IFS - dinamica fondului de salarii
- INS - dinamica numărului de salariaţi
- IW - dinamica productivităţii muncii
- IS - dinamica salariului mediu
Indicii în dinamică ai principalilor indicatori sunt prezentaţi mai jos:
INDICATORI ICA IFS INS IW
PERIOADA
2016- 2015 380 216 30 112,54
2017 -2016 114 125 208 54,88
2018 - 2017 91,6 111 85 107,89
Din datele prezentate rezultă urmatoarele :
- dinamica cifrei de afaceri este superioară dinamicii fondului de salarii numai în perioada
2005-2006;
- indicele de creştere al cifrei de afaceri a scăzut accentuat de la an la an;
- dinamica fondului de salarii devansează dinamica numărului de salariaţi, făcând excepţie
anul 2007;
- dinamica productivităţii muncii este inferioară dinamicii salariului mediu;
Analiza evidenţiază faptul că există corelaţii nefavorabile între principalii indicatori care
diminuează gradul de eficientă al activităţii
Analiza factorială a cifrei de afaceri şi a productivităţii muncii
Pentru analiza factorială a cifrei de afaceri şi a productivităţii muncii analizăm datele din
tabelul de mai jos:
Nr. Indicatori Simbol UM 2017 2018 Devierea Indice
crt. (+ / -) (2008/2007)
*100
1 Cifra de afaceri CA lei 92.662.865 82.885.860 - 7.777.005 91,6
2 Salariaţi NS Nr 22 180 -32 84.9
3 Total zile-om lucrate TZ zile- 35.934 25.200 -10.734 70.12
om
4 Total ore-om lucrate TH ore- 301.845 196.560 -105.285 65.12
om
5 Productivitatea medie WA lei 437.088 471.588 +34.500 107,89
anuala
6 Nr. Mediu de zile pe 1 NZ Zile- 169,5 140 -29,5 82,59
salariat om
7 Productivitatea medie WZ lei 2.578,7 3.368,5 +789,8 130,62
zilnica
8 Durata medie a zilei de NH Ore 8,4 7,8 -0,6 92,85
lucru
9 Productivitatea orara WH lei 306,98 431,85 +124,87 140,68
27 | P a g e
Din datele prezentate în tabel se observă că în anul 2018 faţă de anul 2017, s-au înregistrat
devieri negative la cifra de afaceri, numărul de salariaţi şi durata medie a zilei de lucru.Ca
urmare a reducerii numărului de salariaţi şi a numărului total de ore-om lucrate sau înregistrat
variaţii pozitive la productivitatea muncii anuală, zilnice si orară.
Copartimentul de resurse umane de la S.C. Metropolitan Soft a procedat într-o primă fază la o
evaluare a potenţialului intern de resursă umană recuperabilă şi refolosibilă prin redistribuire
şi recalificare rapidă.
Efectuând această documentare, compartimentul resurse umane din cadrul societăţii a intrat în
posesia unor date care au fost folositoare în situaţii pe termen scurt de necesar de personal
calificat.
În tot acest timp, compartimentul de resurse umane a avut în vedere, în cazul planificării
necesarului de resurse, de următoarele:
problema efectivului de personal să nu apară sub forma unei crize pe termen scurt;
să ia în considerare apariţia incertitudinilor la care este posibil să se facă faţă şi
care se reflectă asupra necesarului calitativ şi cantitativ de resurse umane;
să aibă întodeauna grija menţinereii unei organizări flexibile a personalului pentru
a face faţă schimbărilor ce intervin în activitatea societăţii;
să aibă pregatit întodeauna un program în legătură cu resursele umane ale
societăţii;
să cunoască în permanenţă situaţia existentă în societate cu privire la posturile de
lucru şi resursele umane.
Pentru rezolvarea unora din obiectivele prezentate mai sus, compartimentul de resurse umane
din S.C. Metropolitan Soft a folosit în principal ca metode pentru determinarea necesarului de
resurse umane metode de regresie; aceste metode stabilesc anumite relaţii între efectivele de
lucrători (sub aspect calitativ şi cantitativ) şi unii indicatori ai societăţii (volumul vănzărilor
pe baza contactelor, volumul producţiei, valoarea adăugată). Pornind de la aceste relaţii, s-a
stabilit în permanenţă necesarul de personal pentru perioadele viitoare, ţinând cont de
indicatorii planificaţi de conducerea managerială a S.C. Metropolitan Soft rezultat întodeauna
un necesar probabil de personal, care, însă, a trebuit ajustat în funcţie de evoluţiile uterioare –
concurenţa, piaţa de desfacere, etc.
Procesul de selectare a personalului
Pornind de la definirea conţinutului activităţii de recrutare, care este activitatea
managementului resurselor umane ce identifică surse de candidaţi calificaţi pentru ocuparea
unui post şi îi determină să candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul
unei societăţi, compartimentul de resurse umane din S.C. Metropolitan Soft a încercat în
permanenţă să aplice în practică şi obiectivele ce derivă din definiţie:
concordanţa dintre calităţile, opţiunile şi cunostinţele personei cu cerinţele
postului;
legăturile dintre activitatea de recrutare şi celelalte activităţi ale compartimentului
de resurse umane;
interdependenţa dintre activitatea de recrutare şi imaginea societăţii;
stabilirea caracteristicilor interviului de recrutare.
Dacă procesul de recrutare conceput de compartimentul de resurse umane se desfăşoară după
proceduri adecvate, este asigurat automat şi succesul acelei societăţi. Recrutarea asigură
persoanele din care se va efectua selecţia. Existenta unui număr mare de candidaţi, face
posibilă recrutarea acelor candidaţi care corespund cel mai bine cerineţelor postului şi care,
prin calităţile lor, oferă garanţia performanţei. Recrutarea este, în primul rând activitatea de
29 | P a g e
Selecţia este un proces complex şi din aceast motiv aici se pot face multe greşeli.
Se face simţită lipsa unui sistem informaţional , astfel încât să poată să prelucreze rapid toate
datele pentru a obţine cu promtitudine rezultatele testelor de selectare.
Condiţiile de desfăşurare a probei practice uneori au fost improprii, deoarece această probă s-
a desfăşurat la locul de muncă, iar alteori într-o curte, dotată fiind cu instalaţii din producţie.
Recomandări şi propuneri pentru perfecţionarea managementului, în general şi a
managementului resurselor umane, în special
La elaborarea şi fundamentarea recomandărilor, propunerilor şi măsurilor de perfecţionare, în
ceea ce priveşte activităţile la S.C. Metropolitan Soft . s-au avut în vedere: conceptele
teoretice privind managementul resurselor umane; aspecte pozitive şi constrângeri rezultate
din analiza activităţilor economice şi manageriale ale societăţii; obiectivele cantitative şi
calitative asumate de conducerea societăţii pentru perioada 2014 – 2017.
Reorganizarea departamentului de resurse umane
Resursele umane, la fel ca toate funcţiile majore ale business-ului, trebuie să acopere o arie
largă de activităţi, de la procesarea tranzacţiilor de bază, până la planificarea strategică, pentru
a asigura succesul operaţiunilor. Importanţa acordată fiecarei dintre aceste activităţi
funcţionale defineşte în mare parte strategia de resurse umane abordată de o societate
comercială.
Pentru a avea un impact strategic pe o anumită piaţă este necesară dezvoltarea unei strategii
pentru sprijinirea obiectivelor societăţii prin alinierea şi stabilirea de priorităţi numeroaselor
activităţi din societate. Deşi există un număr impresionant de strategii de resurse umane, cele
mai utilizate se încadreaza într-un numar relativ mic de modele. Nu este recomandat să se
adopte o anumită strategie de resurse umane doar pentru faptul că o firmă importantă o
utilizează pentru că fiecare model are avantajele, costurile şi dezavantajele sale.
Reproiectarea structurii organizatorice a întreprinderii
Pentru asigurarea calitatii si eficientei de structurii de organizare, la reproiectara structurii de
organizare a societatii se vor avea in vedere uramatoarele principii si criterii: principiul
gruparii activitatilor si individualizarii functiilor in structura de organizare; criteriul economic
de legaturi ierarhice si functionale; criteriul economic de personal si asigurarii unui grad
rational de ocupare a personalului; criteriul elasticităţii si adaptabilităţii rapide a organizarii şi
structurii la modificările pieţii şi ale mediului. Având în vedere exigenţele economiei de piaţă
şi obiectivele asumate pentru perioada următoare, restructurarea vizează atât organismele de
conducere (Consiliul de Administraţie) cât şi direcţiile şi compartimentele de muncă.
Sistemul de productie, desi asigura in cea mai mare parte realizarea obiectivelor fundamentale
ale societatii, este slab reprezentat la nivelul compartimentelor functionale si intr-o anumita
masura la nivelul compartimentelor operationale. Pentru remendierea acestei situatii se
propune:
infiintarea si oragnizarea, in cadrul numarului de personal existent a
compartimentelor:
pregatirea si programarea productiei;
organizarea ergonomica a locurilor de munca si normelor muncii reorganizarea
sectiilor si atelierelor de reparatii si servicii dupa criteriul tehnologic si al metodei
de conducere prin bugete.
Revizuirea şi completarea ROI-ului şi a fişelor de post
In conformitate cu atributiile si sarcinile noi aparute, prin ROI – ul revizuit se va urmarii ca
pentru fiecare entitate organizatorica (organ de conducrere/compartiment de munca) sa se
precizeze:
locul (pozitia) in structura de organizare, subordonarea pe linie ierarhica si
componentele structurale;
rolul (necesitatea) organului de conducere sau al compartimentului de munca;
atributiile ce revin compartimentului sau organului de conducere;
competentele de care dispune;
responsabilitatile;
31 | P a g e
In fisele de post se vor relua si detalia pentru fiecare post elementele prevazute in ROI.
Perfecţionarea sistemului de recrutare şi selecţie a personalului
Perfectionarea sistemului de recrutare a S.C. Metropolitan Soft se va face prin asigurarea
corespondentei intre cerintele postului si aptitudinile individualele ale titularului postului. Se
va avea in vedere in acest proces complex pe de o parte, piata muncii cu subiectii si
aptitudinile lor si, pe de alta parte, intreprinderea cu postul si profilul.
Stabilirea unui sistem de evaluare a performanţelor individuale
Acest sistem de evaluare ar trebui să se bazeze pe analiza rezultatelor muncii din punct de
vedere cantitativ, calitativ şi al termenelor de realizare, precum şi analiza potenţialului
individual (cunostiinţe, aptitudini, iniţiativă, creativitate, capacitate de organizare). Evaluarea
performanţelor va fi cel mai important criteriu al promovării şi salarizării personalului.
Perfecţionarea sistemului de motivare şi salarizare
Această perfecţionare ar trebui să vizeze o serie de principii cum ar fi: adoptarea unor strategii
manageriale care sa permita atingerea reciproca a obiectivelor societatii si a obiectivelor
individuale; intensificarea cooperarii manager – salariati; asigurarea egaliatii sanselor,
dezvoltarea si promovarea personalului dupa criterii de performanta.
Dezvoltarea unui mediu ambiant (fizic şi psihologic)
Nimic nu este mai plăcut decât desfăşurarea procesului de muncă într-un mediu ambiental
prietenos, organizat ergonomic, în scopul eliminării riscurilor de îmbolnăvire profesională şi
accidentare în muncă, concomitent cu creşterea productivităţii muncii, prin afirmarea plenară
a fiecărui individ.Pentru a facilita circulaţia de jos în sus a informatiilor, pentru a dezvolta
initiativa si implicarea mai activa a salariatilor in fundamentarea unor decizii se va infiinta
„cutia cu propuneri si sugestii” adresata conducerii societatii.
Încurajarea promovării din interior, ca parte a politicii de recrutare şi selectare a
resurselor umane
Promovarea personalului din interiorul organizaţiei pentru posturi de conducere, prezinta
avantaje atat pentru firma (costuri reduse, perioada de integrare minima, cresterea motivarii
personalului, etc.), cat si pentru personalul existent (cresterea increderii si a atasamentului fata
de firma).
Procedura de asigurare a competenţei personalului
Scopul procedurii este de a stabili metodologia aplicată la Rosendahl Industrial Services S.A.
pentru a asigura ca activitatile ce influenteaza calitatea produsului sunt efectuate de personal
competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitatilor si al experientei
adecvate.
Fundamentarea şi elaborarea bilanţului social
Bilantul social, ca document de referinta in managementul resurselor umane evidentiaza atat
coerenta echipei manageriale, cat si eficienta intregii organizatii.
Bilantul social permite realizarea unei reprezentari a situatiei existente la un moment dat in
cadrul unei organizatii, si astfel, identificarea actiunilor care pot fi intreprinse pentru
imbunatatirea acesteia.
Realizarea anuala a bilantului social releva cu ajutorul indicatorilor utilizati, atat evolutia
politicii organizatiei in domeniul managementului resurselor umane, cat si evaluarea
rezultatelor dupa aplicarea acestei politici.
Bilantul social contine sapte capitole: posturile, efectivul de resurse umane, salarizarea,
conditiile de munca, formarea, relaţiile profesionale, alte conditii de munca relevante pentru
societate.
32 | P a g e
BIBLIOGRAFIE