Sunteți pe pagina 1din 22

Cuprins

Unitatea de învăţare 1 Introducere în managementul


resurselor umane (MRU)

1.1....................................................................................Obiectivele unităţii de învăţare 1


.....................................................................................................................................1
1.2. Rezumatul unităţii de învăţare 1.................................................................................2
1.3.. Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiilor.............................3
1.4.. Definirea managementului resurselor umane..............................................................6
1.5.. Principalele activităţi ale managementului resurselor umane.....................................9
1.6.. Etapele de dezvoltare ale managementului resurselor umane...................................11
1.7. Modele elaborate în domeniul managementului resurselor
umane...........................14
1.8. Teste de autoevaluare................................................................................................19
1.9. Răspunsuri şi comentarii la testele de
autoevaluare.................................................20
1.10. Bibliografia unităţii de învăţare 1...........................................................................22

1.1. Obiectivele unităţii de învăţare 1

După studiul acestei unităţi de învăţare vei avea cunoştinţe despre:

Particularităţile resurselor umane în raport cu celelalte


categorii de resurse
Definirea și obiectivele MRU
Activitățile MRU
Etape de dezvoltare ale MRU
Modele elaborate în domeniul MRU frecvent întâlnite în
literatura de specialitate

1
Unitatea de învăţare 1. – Introducere în MRU

Timp necesar: minute

1.2. Rezumatul unităţii de învăţare 1

Primele două părţi ale acestei unităţi de învăţare cuprind obiectivele şi rezumatul acesteia.
În partea a treia (Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiilor) sunt
prezentate cele 12 particularităţi pe care le au resursele umane în raport cu celelalte categorii de
resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii, punându-se accentul pe faptul că, o bună cunoaştere a
acestora este necesară pentru înţelegerea cât mai deplină a conţinutului MRU, a modului de
desfăşurare a activităţilor acestui domeniu
În partea a patra (Definirea managementului resurselor umane) sunt investigate cele patru
perspective de analiză ale MRU, obiectivele funcţiunii şi prezentate câteva dintre definiţiile date
MRU.
Partea a cincea (Principalele activităţi ale MRU) prezintă domeniile de activitate ale acestei
funcţiuni apreciate de anumiţi specialişti ca fiind cele mai importante.
Partea a şasea (Etapele de dezvoltare ale MRU) descrie evoluţia funcţiunii de personal şi
caracteristice fiecărei perioade.
Partea a şaptea (Modele elaborate în domeniul MRU) descrie trei dintre cele mai cunoscute
modele din literatura de specialitate.
Finalul unităţii de învăţare conţine testele de autoevaluare şi răspunsurile la acestea, precum şi
bibliografia.

2
1.3. Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiilor

Între inputurile pe care se bazează orice organizaţie, resursele deţin o poziţie


esenţială. Fără ele nu poate exista şi funcţiona nici o organizaţie. Cele patru categorii de
resurse sunt: resursele umane, alcătuite din salariaţii şi conducătorii/patronii
organizaţiei, resursele tehnico-materiale, reprezentate de materiile prime, materialele,
maşinile, echipamentele şi utilajele, mijloacele de transport, etc. utilizate în cadrul
organizaţiei, resursele informaţionale ce constau în totalitatea licenţelor, patentelor,
softurilor, metodologiilor, tehnologiilor, instrucţiunilor etc. folosite în cadrul
organizaţiei pentru a-şi desfăşura activităţile şi atinge obiectivele, şi, în sfârşit, resursele
financiare care exprimă sub formă valorică ansamblul resurselor precedente, luând
forma disponibilităţilor din cont, banilor în casă, creditelor, granturilor, plasamentelor,
etc. pe care le are organizaţia.
Aceste patru categorii de resurse sunt complementare, se intercondiţionează şi se
utilizează în comun, făcând posibilă derularea activităţilor, potrivit profilului
organizaţiei, şi realizarea obiectivelor avute în vedere.
Resursele umane, alături de cele informaţionale, capătă din ce în ce mai multă
importanţă, mai ales în contextul actualei revoluţii informaţionale şi al trecerii la
economia bazată pe cunoştinţe.
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la
nivelul organizaţiei1.
Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul managementului resurselor umane
necesită, în primul rând, cunoaşterea şi înţelegerea rolului şi particularităţilor
resurselor umane în cadrul organizaţiei.
1. Resursele umane reprezintă organizaţia:
- oamenii reprezintă o resursă comună şi totodată o resursă – cheie, o
resursă vitală, de azi şi de maine, a tuturor organizaţiilor care asigură
supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora.
„Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaţii rezidă în
oamenii săi.” (J. Pfeffer, E. Lawler)
- fără prezenţa efectivă a oamenilor care ştiu ce, când, şi cum trebuie făcut,
este pur şi simplu imposibil ca organizaţiile să-şi atingă obiectivele.
- organizaţiile implică oameni şi în final depind de efortul oamenilor.
- esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea
acesteia sunt influenţate în mare măsură de comportamentul oamenilor în
cadrul organizaţiei.
- organizaţiile există deoarece oamenii, care reprezintă atat şanse cât şi
provocări, lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor
organizaţionale în vederea propriilor obiective.
- Organizaţiile sunt implicate în viaţa noastră zilnică reprezentând o parte
din existenţa noastră cotidiană
„Trăim într-o lume de organizaţii” (Mintzberg)
- imaginea organizaţiei depinde şi de imaginea difuzată de angajaţii
acesteia

1
C. Manole, Managementul resurselor umane în administraţia publică,.Editura ASE, 2006, p.11

3
2. Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiţii ale unei
organizaţii ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.
- Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, iar datorită
costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci şi angajarea,
menţinerea şi dezvoltarea personalului reprezintă unele dintre cele mai
evidente investiţii în resursele umane
- Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta
supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi
viitorul acesteia.
„În noua societate informaţională capitalul uman a înlocuit capitalul
financiar, ca resursă strategică”(Naisbitt şi Aburdene)
- numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane atrag de asemenea
atenţia asupra necesităţii de a trata personalul ca fiind un capitol de
investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei.
- Angajaţii unei întreprinderi sunt resurse care trebuie antrenate şi
dezvoltate, pentru care trebuie să se investească, menţiona C.H.
Besseyre-Horts,afirmând totdată că
„Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaţiei”
3. Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi
dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile
limite, pentru a face faţă noilor provocări sau exigenţelor actuale şi de
perspectivă.
- Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă şi să
reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii.
- Oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul lor
experienţa şi pasiunea oamenilor, iniţiativele şi dezvoltarea lor contribuie
activ la creşterea eficienţei şi eficacităţii angajaţilor.
- Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de
soluţii şi de idei noi, originale şi valoroase.
- Succesul organizaţiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora,
depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de
creativitate al acestora, oamenii constituind „bunul cel mai de preţ al
unei organizaţii.
4. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai
dificile deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali
şi situaţionali care influenţează şi se regăsesc în deciziile respective şi totodată
trebuie să răspundă unor cerinţe diverse care, la randul lor, variază în timp în
funcţie de variaţia factorilor respectivi.
- deciziile de personal trebuie să evalueze situaţii cu aspect dual, moral sau
etic şi legal, extrem de complexe sau care trebuie să facă o serie de
alegeri sau selectări cu privire la factorul uman de multe ori deosebit de
dificile.
- deciziile manageriale din domeniul resurselor umane, afectează direct
viaţa şi activitatea oamenilor; este necesar să se aibă în vedere principiile
morale şi etice fundamentale, ca, de exemplu, responsabilitatea, echitatea
etc., precum şi crearea unui cadru decizional etic care să reflecte sistemul
de valori acceptat social şi care să promoveze în acţiunea sau conduita
curentă demersuri legale, dar şi morale sau etice.
- deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie să fie decizii
deosebit de responsabile, elaborate în termenii răspunderii sociale şi

4
examinate din punctul de vedere al impactului lor social, precum şi din
acela al posibilităţilor de minimizare, pe cat posibil, a costurilor sociale.
Aceasta cu atat mai mult, cu cât deciziile dictate în numeroase situaţii de
necesităţi economice sunt departe de a avea în vedere consecinţele
sociale. Din acest punct de vedere individul trebuie să ştie şi să simtă că
este luat în calcul în adoptarea deciziilor manageriale.
- Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate
întotdeauna în funcţie de trecutul şi personalitatea oamenilor la care se
referă, precum şi de interesele celorlalte părţi implicate în proces, fără a
neglija interdependenţele dintre diferitele variabile sau dintre diferitele
decizii luate.
5. Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles,
motivat sau antrenat în vederea implicării cat mai depline sau mai profunde a
angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţionale.
- individul, prin structura, mentalitatea şi cultura sa, se constituie într-o
entitate biologică, care reprezintă întotdeauna marea „necunoscută”
putand impiedica sau, dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, o activitate
sau un proces.
- Chiar în condiţiile revoluţiei genetice, omul rămâne o enigmă iar
potenţialul uman, cât şi modul de manifestare al acestuia nu sunt aceleaşi
pentru toţi angajaţii, ele fiind condiţionate genetic, biologic, social,
cultural, educaţional, conjunctural.
6. Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o
mare adaptabilitate la situaţii diverse.
- schimbările organizaţionale sunt pline de dificultăţi şi capcane, implică
risc prin doza de neprevăzut, iar adesea chiar comportamentul celor care
se străduiesc să accepte sau să facă schimbări generează rezistenţa la
schimbare.
- Organizaţiile şi oamenii trebuie să fie pregătiţi şi capabili să se schimbe
pentru a supravieţui şi a prospera într-un mediu care, la rândul său, se
află într-o permanentă schimbare
7. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar
schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.
- oricât de puternică ar fi rezistenţa, schimbările de mentalitate şi de
comportament sunt inevitabile o dată cu schimbările survenite în
sistemul de valori umane în general sau în sistemul nostru de valori în
special.
- nu trebuie neglijat faptul că schimbările respective au adesea o exprimare
vagă şi o relevanţă incertă, deoarece în general oamenii sunt foarte greu
de schimbat, întrucât trăsăturile de personalitate ale acestora sunt bine
fixate în timp, iar unele valori umane nu au întotdeauna aceleaşi
semnificaţii, datorită percepţiilor diferite.
8. Oamenii sunt autonomi şi liberi, capabili să reacţioneze nu numai faţă de
standardele tayloriste, ci şi faţă de diferite încercări de manipulare (M.Crozier)
- trebuie avut în vedere faptul că oamenii sunt dependenţi de anumite
influenţe, iar această dependenţă poate fi influenţată NUMAI ÎN PARTE.
9. Prin natura lor de fiinţe sociabile, oamenii trăiesc şi acţionează în colectivităţi,
fiind mai ataşaţi de anumite grupuri.
- În cadrul acestor grupuri sociale, se dezvoltă anumite relaţii
interpersonale specifice, de comunicare, socio-afective, de influenţă etc.,

5
care, în cele din urmă, influenţează comportamentul individual şi
organizaţional.
- din perspectiva managementului resurselor umane, problematica
grupurilor are o importanţă deosebită, deoarece acestea reprezintă:
10. Relaţiile mangeri-subordonaţi trebuie să fie generate de principiul
demnităţii umane, indiferent de poziţia ocupată în cadrul organizaţiei.
- Atingerea obiectivelor organizaţionale este, fără îndoială, deosebit de
importantă, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie să încalce
demnitatea oamenilor, care trebuie trataţi cu mult respect.
11. Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei
organizaţii depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea
folosirii resurselor umane.
- resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau preţioase, dar şi
deosebit de scumpe sau din ce în ce mai costisitoare, ceea ce impune
tratarea lor corespunzătoare şi utilizarea cat mai eficientă a acestora.
- Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greşită sau superficială a
aspectelor umane aduce în prim-plan importanţa utilizării cat mai
eficiente a resurselor umane pentru a potenţa toate celelalte resurse,
deoarece organizaţia este locul unde trebuie să se manifeste în cea mai
mare măsură creativitatea oamenilor.
12. Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane
sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip
de activitate umană.
- managementul este ”arta de a determina realizarea lucrurilor cu ajutorul
oamenilor”
- MRU este un domeniu științific ce implică oameni și decizii în legătură
cu aceștia.

Explicaţi una dintre particularităţile resurselor umane din


punctul vostru de vedere, folosindu-vă de propriile
argumente şi raportându-vă la celelalte categorii de resurse
dintr-o organizaţie sau la una dintre ele.

1.4. Definirea managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane”este un termen relativ recent, mai modern, pentru


ceea ce s-a numit tradiţional: „administrarea personalului”, „relaţiile industriale”,
„conducerea activităţilor de personal”, „dezvoltarea angajaţilor”, „managementul
personalului” etc.
Termenul „managementul resurselor umane” nu este uşor de definit, deoarece acesta
se foloseşte în moduri diferite.
De exemplu, termenul sugerează:
- o filosofie distinctă îndreptată spre desfăşurarea unor activităţi
organizaţionale orientate spre oameni;
- o filosofie care este menită să servească mai eficient afacerile moderne
decât o făcea managementul tradiţional de personal;
- o mutaţie recentă într-o serie întreagă de dezvoltări ce au caracterizat
practica de management de personal;

6
- cea mai nouă dimensiune ce se adaugă rolului jucat în diferite direcţii, pe
diferite etape, în istoria sa de către funcţiunea de personal.
Din acest punct de vedere, o abordare interesantă este aceea în care Beardwell şi
Len Holden încearcă să sugereze patru perspective2 de analiză sau de înţelegere a MRU
şi anume:
1. MRU – expresie a practicii de personal existente.
Această perspectivă este considerată o reacţie naturală faţă de noile reformulări
ale funcţiilor tradiţionale şi are în vedere posibilităţile managementului resurselor
umane de a rezolva numeroasele probleme ale angajaţilor într-un mod mult mai bun
decat maniera administrativă specifică managementului personalului.
Prin urmare, această perspectivă prezintă MRU ca „reformulare” contemporană
a politicilor privind „relaţiile industriale” şi managementului personalului.
2. MRU – o nouă disciplină managerială
Este o perspectivă mult mai variată şi mai complexă, deoarece are în vedere
filosofiile privind personalul sau relaţiile de angajare, precum şi dorinţa profesională de
a prezenta managementul personalului ca o disciplină unitară cu o concepţie sau o
abordare asemănătoare ce aceea a altor discipline ca, de exemplu, a maeketingului.
În felul acesta managementul resurselor umane poate asigura o abordare
managerială integrată a funcţiilor sau activităţilor de personal prin unirea diferitelor
aspecte ale managementului personalului şi ale reaţiilor industriale, pentru ca în urma
fuziunii elementelor tradiţionale să rezulte o nouă disciplină managerială.
3. MRU – model bazat pe resurse
Reprezintă o altă perspectivă asupra managementului resurselor umane care
evidenţiază rolul individului în cadrul organizaţiei. Din această perspectivă,
managementul personalului a fost în permanenţă preocupat de raporturile între
organizaţie şi individ, precum şi de rezolvarea dificultăţilor care apar în cadrul
raporturilor respective. Această abordare a favorizat formarea unei culturi
organizaţionale dominată de necesitatea minimizării costurilor cu angajaţii, care în
aceste condiţii, devine o resursă ce trebuie administrată la fel ca toate celelalte resurse.
În aceste condiţii, s-a ajuns şi la alte alternative în cadrul cărora individul este
tratat mai mult ca o resursă decat ca o cheltuială, considerand cheltuielile pentru
pregătirea angajaţilor mai mult o investiţie decat un cost. În felul acesta, a apărut un
interes deosebit pentru modelul MRU – bazat pe resurse în cadrul căruia resurselor
umane sunt văzute cu bază a avntajului competitiv.
Deci din această perspectivă, MRU este înţeles ca abordare „bazată pe resurse”
care pune accentul pe potenţialul individual al angajatului, ca investiţii şi nu al unor
costuri.
4. MRU – funcţiune strategică şi internaţională
Apariţia managementului resurselor umane a amplificat interesul şi preocupările
privind problematica legăturilor între raporturile de angajare şi strategiile şi politicile
organizaţionale.
Istoric, managementul relaţiilor industriale şi managementul personalului au
încercat să facă faţă consecinţelor care au apărut datorită deciziilor strategice precedente
sau să rezolve problemele pe termen scurt care afectează succesul pe termen lung.
Aceasta înseamnă că funcţiunea de resurse umane este, după s-a mai menţionat, o
funcţiune strategică.

2
I. Beardwell, L. Holden, Huma Resource Management. A Contemporany Perspective, Pitman
Publishing, London 1997, pp. 6-10.

7
Această perspectivă de analiză şi înţelegere a domeniului resurselor umane prezintă
MRU – ca fenomen „strategic/internaţional” cu o contribuţie determinată la strategia
organizaţiei şi capabil să fie transferat altor culturi.
Managementul resurselor umane este un termen modern, el înlocuind treptat
termenul “management al personalului” sau “administrarea personalului”, care între
1980-1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului, în 1989,
Societatea Americană pentru administrarea personalului (American Society for
Personnel Administration) să-şi schimbe numele în Societatea pentru Managementul
Resurselor Umane (Society for Human Resource Management) 3. Funcţiunea de
personal s-a transformat cu timpul în funcţiunea resurselor umane4, devenind apoi
managementul resurselor umane, care reprezintă nu numai o schimbare de nume ci şi de
conţinut, care se reflectă, în primul rând, în viziunea de perspectivă şi în importanţa
strategică a acestui domeniu pentru succesul unei organizaţii5.
În literatura de specialitate există un număr relativ mare de definiţii date
managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate.
Numeroşi specialişti în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:
 funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea
realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale;
 ansamblul de funcţii şi procese intercorelate care au în vedere atragerea,
socializarea, motivarea, reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei organizaţii;
 ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea,
menţinerea personalului) şi de ordin energetic/crearea unui climat
organizaţional corespunzător), care permit asigurarea organizaţiei cu
resursele umane necesare;
 punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla
costrangere a funcţionării armonioase şi eficiente a ansamblului uman,
precum şi a respectării dorinţei de dreptate, securitate şi dezvoltare a fiecărui
angajat.
Dintre definiţiile date managementului resurselor umane şi publicate în
literatura de specialitate din ţara noastră amintim:
 cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, avand drept obiective:
conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-
umană;
 complexul de activităţi orientate către utilizarea eficienţă a „capitalului uman” în
scopul realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor
ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor;
 reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la
recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea
ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală pană în momentul încetării
contractului de muncă.
Ele sunt doar definiţii de lucru, cu caracter operaţional, necesare pentru a evidenţia
concepţia autorilor asupra acestui nou domeniu specializat, precum şi pentru a evita
apariţia unor confuzii în tratarea problematicii resurselor umane.
Principalele obiective ale funcţiunii de resurse umane sunt următoarele:

3
J.D. Cherrington, The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston 1991, p. 4.
4
J.M. Peretti, Ressources humaines, Edition Vuibert-Gestion, Paris 1997, p.16.
5
D.W Myers, Human Resources Management Principles and Practice, Commerce Clearing House Inc.,
1986, p. 6.

8
 obiectivele legate de personal – managerii de relaţii umane sunt implicaţi în
primul rând în asigurarea cu personal adecvat sau cu resursele umane necesare.
Există o nevoie de a concura pe piaţa muncii prin recrutarea şi menţinerea celei
mai bune forţe de muncă disponibile pe care şi-o pot permite angajatorii.
 obiectivele de performanţe – managerii de resurse umane urmăresc să se asigure
că oamenii sunt bine motivaţi şi angajaţi sau implicaţi în a-şi maximiza
performanţa lor în diverse roluri. Atingerea obiectivelor de performanţă necesită,
de asemenea, specialişti de resurse umane care să ajute la disciplinarea eficientă
şi echitabilă a angajaţilor atunci când comportamentul individual şi/sau
standardele de performanţă sunt nesatisfăcătoare.
 obiectivele de schimbare-management – uneori schimbarea este doar
structurală, impunând reorganizarea activităţilor şi angajarea unor noi salariaţi,
alteori ea este urmărită în scopul modificării atitudinilor, filosofiilor sau
normelor existente. Activităţile-cheie includ recrutarea şi/sau dezvoltarea de
personal cu abilităţile necesare pentru a stimula procesul de schimbare.
 obiectivele de ordin administrativ – necesitatea de a menţine date exacte şi
atotcuprinzătoare referitoare la fiecare dintre angajaţi

1.5. Principalele activităţi ale MRU

Conţinutul managementului resurselor umane este dat şi de multitudinea şi


diversitatea activităţilor care trebuie desfăşurate, corelate şi armonizate în domeniul
resurselor umane, activităţi care sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi care au
un impact deosebit asupra rezultatelor obţinute.În încercările de a preciza cât mai exact
şi mai complet principalele domenii de activitate ale MRU, au fost formulate numeroase
opinii care, în marea lor majoritate, poartă amprenta ţării de provenienţă a autorilor.
Astfel, Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare (American Society for
Training and Development – ASTD) identifică nouă domenii principale de activitate ale
managementului resurselor umane6:
 pregătire şi dezvoltare
 organizare şi dezvoltare
 organizarea/proiectarea posturilor
 planificarea resurselor umane
 selecţia şi asigurarea cu personal
 cercetarea personalului şi sistemele informaţionale
 recompense/avantaje sau ajutoare acordate
 consiliere privind problemele personale ale angajaţilor
 sindicat/relaţii de muncă
Având în vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, David şi P. Robbins sugerează,
de fapt, că managementul resurselor umane este un process alcătuit din patru
funcţii: obţinerea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.
Unii autori7 au adăugat domeniilor prezentate şi alte activităţi cum ar fi:
 managementul strategic al resurselor umane
 oportunităţi egale de angajare
 MRU internaţional sau multinaţional
6
De Cenzo, A. David, P. Robbins, Personnel/Human Resource Management, PrenticeHall, Englewood
Cliffs, 1988 p. 7.
7
C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw, Human Resource Management, Houghton MifflinCompany,
Boston, 1996, p. 7; D.W. Myers, op.cit., pp.11-18, J.M. Ivancevich, W.F. Glueck, op. cit. p. 7.

9
 panificarea carierei
 comportamentul organizaţional
 negocierile colective
 programul de lucru
 disciplina şi controlul
 evaluarea funcţiunii de resurse umane
În concepţia lui Wayne F. Cascio, creşterea complexităţii MRU necesită dezvoltarea,
implementarea şi evaluarea programelor în cel puţin cinci domenii noi:
 umanizarea postului
 recompensele legate de performanţă
 programe de muncă flexibile
 planuri de recompense flexibile
 planificarea carierei
Dacă se are în vedere literatura de specialitate franceză, Jean Marie Peretti, în
lucrarea „Ressources humaines” (1996), evidenţiază faptul că, potrivit unei anchete
naţionale, în concepţia MRU, funcţiunea de personal presupune următoarele zece
aspecte:
1. administrarea curentă se referă la:
– evidenţa personalului (dosar profesional),
– administrarea recompenselor, respectiv fixarea şi urmărirea salariilor cât
şi a celorlalte tipuri de recompense;
2. gestiunea resurselor umane:
- planificarea necesarului de resurse umane,
- asigurarea cu personal prin recrutare şi selecţie,
- menţinerea şi dezvoltarea personalului,
- evaluarea performanţelor profesionale,
- evaluarea posturilor;
3. formarea profesională:
- priveşte în general elaborarea unui plan de pregătire profesională a angajaţilor pe baza
unui program ce trebuie aplicat şi care impune o evaluare a rezultatelor în urma
activităţii de pregătire şi perfecţionare a personalului;
4. dezvoltarea socială are în vedere două mari aspecte:
- organizarea eficientă a muncii la nivelul departamentelor,
compartimentelor, fiecărui loc de muncă,
- analiza posturilor şi definirea corectă a acestora în
vederea stabilirii unei compatibilităţi între calităţile
individuale şi cerinţele postului;
5. gestiunea costurilor de personal: – reprezină activitatea de determinare şi
urmărire a cheltuielilor cu personalul, respectiv cheltuielile cu salarizarea, cât şi
cheltuielile cu dezvoltarea acestuia prin activitatea de dezvoltarea profesională;
6. informarea şi comunicarea: - din punct de vedere al comunicării şi informării
este necesar ca cele două tipuri, informalul şi formalul să se suprapună, deoarece
în caz contrar apar o serie de tensiuni perturbatoare la nivelul grupurilor de lucru
care duce la ineficienţă; managerii au diferite mijloace: jurnalul,sisteme audio-
video etc.
7. mediul şi condiţiile de muncă: în ultimele decenii se pune accent deosebit pe
uşurarea muncii în toate sectoarele de activitate printr-o îmbunătăţire a
condiţiilor de muncă, respectiv a mediului profesional
Aprecierea calităţii condiţiilor de muncă are la bază două mari tipuri de criterii:

10
 obiective, referitoare la veniturile obţinute, durata programului de
lucru, dotări existente la nivelul postului ocupat
 subiective, referitoare la aspiraţiile, intereslele fiecărui salariat,
personalitatea, caracterul său se armonizează cu condiţiile de
muncă;
8. relaţiile sociale: - între angajaţi-angajaţi/patron-angajaţi şi patronat; acestea sunt
formale sau informale şi impun existenţa la nivel organizaţional a unui ROF pe
baza căruia să se desfăşoare activitatea, cât şi o analiză permanentă a
revendicărilor salariaţilor de către managementul organizaţiei.
9. consilierea ierarhică şi gestiunea de personal: activitatea care are în vedere
asistarea de către manageri a salariaţilor în problemele cheie ale acestora;
10. relaţiile externe: - au în vedere legăturile organizaţiei cu toate organismele
existente pe piaţa muncii care se ocupă cu problemele de muncă şi protecţie
socială, cât şi legăturile organizaţiei cu organismele sindicale.
Prin urmare, după cum se poate constata activităţile MRU sunt extrem de variate, iar
conţinutul acestora nu este de aceeaşi natură, deoarece, după cum menţionează Pierre J.
Citeau, activităţile respective pot fi operaţionale, administrative sau strategice.
O concepţie asemănătoare este exprimată şi de G.A. Cole8 , care împarte activităţile
cu care departamentul de personal contribuie la funcţionarea organizaţiei în trei
categorii principale:
 activităţi strategice, considerate activităţi de orientare şi concepţie (stabilirea
politicilor de personal, planificarea pe termen lung etc.);
 activităţi de consultanţă, care sunt, în esenţă, activităţi de consiliere(asistarea
managerilor în aspectele cheie ale managementului personalului);
 activităţi operaţionale de zi cu zi, care asigură o funcţie de servire (recrutarea
de personal, evidenţele cu angajaţi etc.)

Activităţile de resurse umane sunte interdependente, unele


schimbări intervenite la nivelul uneia dintre ele, antrenând
modificări inerente la nivelul altor activităţi. Evidenţiaţi
schematic, interdependenţa dintre activităţile de resurse
umane.

1.6. Etapele de dezvoltare a MRU

Pentru înţelegerea cât mai deplină a conţinutului actual al managementului


resurselor umane, una dintre necesităţi o reprezintă, după cum menţionează Patrick M.
Wright şi Gerald R. Ferris, înţelegerea evoluţiei istorice a acestuia.
Etapele sau periodizările reprezintă, stadii în evoluţia funcţiunii de personal sau
în definitivarea conţinutului managementului resurselor umane.
Una dintre variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate 9
şi acceptată de numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane, şi, în acelaşi timp,
potenţial mai folositoare pentru a înţelege continua dezvoltare a managementului
resurselor umane este aceea care cuprinde următoarele etape:
 etapa empirică;
8
G. A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti 2000, pp. 18-19.
9
M. Armstrong, Handbook of Personnel Management Practice, Kogan Page Ltd, London, 1996, pp. 32-
34.

11
 etapa bunăstării sau prosperităţii;
 administrarea personalului;
 managementul personalului – faza de dezvoltare;
 managementul personalului – faza matură;
 managementul resurselor umane – prima fază;
 managementul resurselor umane – a doua fază;

 Etapa empirică
o îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri şi include preocupările în
domeniu până spre sfarşitul secolului al XIX-lea.
o proprietarul, ca unic deţinător al capitalului, avea un dublu rol şi statut,
deoarece în această calitate de proprietar unic, pe langă rezolvarea
tuturor celorlalte sarcini, exercita, de fapt, şi funcţia de organizare a
muncii.
o etapa se baza, îndeosebi, pe intuiţie, bun-simţ, tradiţie şi experienţă, iar
activităţile de personal, care erau empirice, de tip clasic, vizau îndeosebi
latura tehnico-organizatorică şi numai tangenţial aspectele manageriale,
deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calităţi
personale – imaginaţie sau talent, experienţă proprie.
o Activitatea se desfăşoară pe dibuite, prin încercări repetate, fără
programe şi pregătire prealabilă, iar rezolvarea problemelor se face din
mers, pe măsura apariţiei lor, după principiul „văzand şi făcand”,
urmărindu-se adaptarea la situaţiile care survin la un moment dat.
o Se poate constata existenţa unui comportament de autodidact, bazat pe
judecata intuitivă şi pe practici de management improvizate.
o reprezintă etapa timpurie a preocupărilor în domeniul resurselor umane,
conturată înainte ca activităţile referitoare la personal să devină un
domeniu specializat al managementului.
 Etapa bunăstării sau prosperităţii
o Este perioada de avânt a capitalismului, caracterizată prin creşterea
complexităţii activităţilor desfăşurate şi care a dus nu numai la
modificări în structura proceselor de muncă, ci şi la intensificarea
preocupărilor în domeniul funcţiunii de personal prin folosirea unor
metode şi tehnici specifice.
o aşa zişii „funcţionari ai capitalului” se preocupă tot mai mult de
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, precum şi de asigurarea unor
facilităţi angajaţilor, (cantine, programe medicale sau îndemnizaţii de
boală, programul de asistenţă, urmărirea satisfacerii sau rezolvării
problemelor personale etc.) Funcţionarii însărcinaţi cu asigurarea unor
astfel de facilităţi au apărut pentru prima dată în cadrul fabricilor de
armament din timpul primului război mondial.Deşi responsabili cu
bunăstarea, aceştia reprezentau un început promiţător pentru apariţia
profesioniştilor în domeniul resurselor umane, iar cateva întreprinderi
mari au organizat unele servicii specializate, ca, de exemplu, birouri de
angajare, în această etapă neexistand o structură organizatorică a
funcţiunii de personal.
 Administrarea personalului
o Este etapa de dezvoltare a funcţiunii de personal care, în timp, poate
fi localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale şi în care

12
apar noi cerinţe în domeniul resurselor umane datorită creşterii
mărimii organizaţiilor şi complexităţii activităţilor.
o Este perioada în care Şcoala relaţiilor umane a accentuat nevoile
sociale ale oamenilor sau importanţa variabilelor de ordin psihologic
ale acestora
o s-au intensificat preocupările în legătură cu studiul factorilor de
ambianţă sau uzuali; determinarea ritmurilor de muncă; organizarea
regimului de muncă şi odihnă; constituirea grupelor de lucru; adoptarea
unui stil de conducere participativ etc.
o Funcţiunea de resurse umane în general şi unele activităţi de personal în
special şi-au sporit importanţa şi s-au diversificat, începand, totodată, să
se organizeze compartimente de personal.
 Managementul personalului – faza de dezvoltare
o Este etapa specifică perioadei celui de-al doilea război mondial şi a anilor 50,
cand reconstrucţia postbelică, expansiunea rapidă a organizaţiilor, accelerarea
schimbărilor tehnologice, precum şi internaţionalizarea crescandă a
economiei au creat condiţii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea
funcţiunii de resurse umane.
o Este un deficit important de forţă de muncă care a întărit poziţia muncitorilor
şi a sindicatelor care îi reprezentau, unii lideri sindicali reuşind să facă parte
din Consiliile de Administraţie, influenţand în mod direct politicile de
personal
o începe să fie asigurată întreaga gamă de activităţi specifice funcţiunii de
personal, inclusiv perfecţionarea unor categorii mai largi de lucrători,
precum şi acordarea de consultanţă sau consiliere în legătură cu raporturile
de muncă.
 Managementul personalului – faza matură
o este specifică anilor `60 şi 70`, şi se caracterizează printr-o abordare cat
mai complexă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai
mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane şi în problemele
strategice ale organizaţiei, precum şi printr-o preocupare mai mare pentru o
implicare sporită a personalului în realizarea obiectivelor organizaţionale.
o se introduc unele programe de dezvoltare a organizaţiilor în general, precum
şi îmbunătăţire a conţinutului muncii sau a posturilor în special.
o are loc o maturizare a funcţiunii de personal.
o introducerea unui sistem elaborat de legislaţie a muncii oferă mai multă
autoritate şi responsabilitate specialiştilor în probleme de personal şi aduce în
prim-plan necesitatea pregătirii corespunzătoare a acestora pentru a se asigura
respectarea şi aplicarea reglementărilor respective.
 Managementul resurselor umane – prima fază
o este caracteristică perioadei antreprenoriale a anilor `80, cand, în
universităţile americane, apare conceptul de managementul resurselor
umane.
o Se acordă atenţie sporită implicării angajaţilor şi sistemului realaţional din
organizaţie, precum şi integrării strategiilor din domeniul resurselor
umane în strategia globală a organizaţiei.
o funcţiunii de personal i se conferă acelaşi statut ca şi celorlalte funcţiuni
ale organizaţiei.
o se înregistrează şi o anumită diminuare a activităţii sindicale,

13
o are loc o nouă restructurare a funcţiunii de personal prin includerea în
cadrul acesteia a unor activităţi, ca, de exemplu: planificarea şi dezvoltarea
carierei (managementul carierei); motivarea personalului; recompensa legată
de performanţă; securitatea şi sănătatea angajaţilor etc.
o are loc o descentralizare a obiectivelor operaţionale ale funcţiunii de
personal pentru ca aceasta să-şi exercite cu adevărat rolul de coordonare şi
integrare a activităţilor în domeniul resurselor umane.
 Managementul resurselor umane – a doua fază
o Declanşată la începutul anilor 90, caracteristicile acestei etape apar, ca o reacţie
faţă de cele mai neaccentuate trăsături ale culturii organizaţionale, ca, de
exemplu, individualismul şi lăcomia, ceea ce a evidenţiat necesitatea
promovării avantajelor muncii în echipă şi ale „climatului de consens”.
o se remarcă importanţa acordată problemelor de motivare şi comunicare, precum
şi unor concepte relativ noi, ca, de exemplu: managementul recompensei,
managementului culturii, plata legală de performanţă sau dezvoltarea
managementului.
o este relevantă contribuţia deosebit de importantă a activităţilor de personal şi a
strategiilor şi politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaţiei,
precum şi importanţa pregătirii specialiştilor în domeniul respectiv.
De-a lungul timpului, au fost făcute şi alte etapizări în evoluţia funcţiunii de
personal, cum ar fi de exemplu, cele care corespund, unor politici diferite pe care
organizaţiile le-au adoptat în ceea ce priveşte relaţiile cu proprii salariaţi, reprezentanţii
şi organizaţiile acestora, respectiv: faza liberală; faza psihosocială; etapa
contractelor; etapa de integrare. Aceste etape reprezintă totodată principalele stadii
ale procesului de definitivarea a conţinutului managementului resurselor umane.
a) Faza liberală corespunde sistemului lui F. Taylor şi se caracterizează printr-o
abordare individualistă din punct de vedere economic, juridic şi social. Principala
trăsătură a fazei liberale, o reprezintă determinarea modului de salarizare astfel încât
salariul să fie cât mai stimulativ pentru angajaţi, ca element central al politicii de
personal,.
b) Faza psihosocială are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care să se
umanizeze munca, acordându-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale
indivizilor. Din punct de vedere temporal, faza psihosocială a debutat în perioada dintre
cele două războaie mondiale, când s-a impus datorită consecinţelor politicii practicate în
faza liberală: dezvoltarea mişcărilor greviste, apatie sau ostilitate a salariaţilor etc.
c) Etapa contractelor se deosebeşte de faza liberalismului tradiţional prin: acordurile
încheiate la nivelul organizaţiei au un caracter temporar (şi nu definitiv) consacrând un
raport de forţe la un moment dat şi astfel, se instalează o anumită pauză în cadrul
mişcărilor sociale. Trăsătura definitorie a etapei contractelor o reprezintă faptul că
politica de personal nu poate nu poate fi elaborată în exclusivitate de către
compartimentul de personal, ci de către conducerea organizaţiei în colaborare cu
reprezentanţii salariaţilor.
d) Etapa de integrare este poate fi caracterizată prin prisma eforturilor şi preocupările
în scopul integrării politicii de personal în strategia generală a organizaţiei.

1.7. Modele elaborate în domeniul MRU

14
Modelele reprezintă forme mai mult sau mai puţin simplificate ale funcţiilor sau
activităţilor managementului resurselor umane şi care permit înţelegerea sau
cunoaşterea mai mult, sau mai puţin aprofundată a conţinutului acestuia.
Modelele elaborate în domeniul MRU şi întâlnite cel mai frecvent în
literatura de specialitate sunt următoarele:
 modelul Armstrong;
 modelul Heneman;
 modelul Milkovich-Boudreau;
 modelul Ivancevich-Glueck;
 modelul Fisher
 modelele Tyson şi Fell;
 modelele David Guest

 Modelul ARMSTRONG
Analizând conţinutul managementului personalului, Michael Armstrong
sugerează că modelul de bază al activităţilor de personal 10 trebuie să aibă în vedere
planificarea şi aplicarea programelor privind obţinerea, reţinerea, motivarea şi
dezvoltarea resurselor umane necesare, deoarece îndeplinirea obiectivelor, în legătură cu
aceste activităţi permite organizaţiilor să supravieţuiască şi să prospere.

Obţinere

Reţinere

PLANIFICARE Motivare APLICARE

Dezvoltare

Activităţile de personal din modelul de bază sunt dependente, la rândul lor, de


alte trei domenii de activitate care împreună definesc procesul complet al
managementului personalului.

OBIECTIVE CULTURA
MEDIUL STRATEGICE ORGANIZAŢIEI
(organizaţie/personal)

STRATEGII ŞI PLANURI
DE PERSONAL

PROGRAME MANAGEMENTUL

DE PERSONAL ORGANIZARE - performanţei


 Obţinere - productivităţii
 Reţinere - relaţiilor cu angajaţii
 motivare
10
M. Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1996, pp. 32-34.

15
 dezvoltare

ADMINISTRAREA PERSONALULUI

 Modelul HENEMAN

Modelul Heneman11 se bucură de o atenţie deosebită din partea specialiştilor


în domeniul resurselor umane datorită complexităţii sale superioare şi gradului
ridicat de specificitate.
Premisa metodologică pe care se bazează modelul Heneman rezidă în
constatarea că managementul resurselor umane în general sau activităţile din acest
domeniu în special urmăresc, în primul rând, să influenţeze eficacitatea sau
rezultatele resurselor umane din cadrul oricărei organizaţii.

CONDIŢIILE PIAŢA LEGI ŞI SINDICATELE

ECONOMICE MUNCII REGLEMENTĂRI


INFLUENŢELE EXTERNE

ACTIVITĂŢILE REZULTATELE

RESURSELOR RESURSELOR
UMANE INDIVIZII UMANE
-capacitate
Activităţile -motivaţie
de susţinere

- analiza posturilor
şi a indivizilor - Atragerea
- evaluarea rezultatelor
- planificarea r.u. - Performanţa

Activităţile funcţionale - Reţinerea


POSTURILE
-asiguarea cu personal - Implicarea
din exterior -cerinţe
- dezvoltarea şi asigurarea - recompense -Satisfacţia
cu personal din interior
- recompensele -Altele
- relaţiile de muncă
mediul de muncă

De asemenea, la baza modelului se află trei categorii de variabile deosebit de


importante sau trei componente fundamentale, şi anume:
11
H.G. Heneman şi colab., Personnel/Human Resource Management, Fourth Edition, Irwin, Boston,
1989, p. 8.

16
 principalele activităţi din domeniul resurselor umane, care reflectă politicile,
programele şi metodele folosite;
 rezultatele din domeniul resurselor umane, care reprezintă contribuţii la
îndeplinirea obiectivelor organizaţionale;
influenţele externe care, în concepţia autorilor modelului, include condiţiile
economice, piaţa muncii, legile şi reglementările, sindicatele.
Din punct de vedere strategic, modelul Heneman acordă o atenţie deosebită
activităţilor resurselor umane, deoarece acestea urmăresc să coreleze capacitatea şi
motivaţia indivizilor cu cerinţele şi recompensele posturilor. În măsura în care
concordanţa respectivă este realizată cât mai deplin, activităţile de resurse umane vor
influenţa pozitiv sau favorabil rezultatele obţinute, ca de exemplu atragerea,
personalului, performanţa, reţinerea sau implicarea şi satisfacţia acestuia. Deşi
rezultatele prezentate în cadrul modelului sunt considerate cele mai importante pentru
marea majoritate a organizaţiilor, menţionăm că în categoria „altele” sunt incluse,
îndeosebi, acele rezultate considerate relevante, ca de exemplu: protecţia sau siguranţa
personalului, starea fizică şi mentală a acestuia, etc.

 Modelul MILKOVICH-BOUDREAU

Modelul elaborat de George T. Milkovich şi John W. Boudreau 12 integrează


caracteristicile de bază ale oricărui studiu privind managementul resurselor umane, şi
anume, conţinutul MRU şi procesul de diagnosticare a acestuia; oferă, un cadru
integrat de analiză prin combinarea conţinutului MRU cu procesul de
diagnosticare a acestuia şi serveşte drept ghid pentru studierea oricărei situaţii.
Potrivit construcţiei modelului Milkovich-Bourdeau, procesul de diagnosticare
a managementului resurselor umane cuprinde patru etape principale :
 evaluarea condiţiilor resurselor umane
A. condiţii externe: - situaţia economică;
- reglementări guvernamentale;
- sindicatele.
B. condiţii organizaţionale
– natura organizaţiei (mărime, tip de activitate, tehnologie, cultură
organizaţională);
– natura muncii (ritm, tip de lucrări, viteză).
C. condiţiile angajaţilor – abilităţi,
- motivare,
- interese
 stabilirea obiectivelor resurselor umane – în managemnt, la nivel organizaţional
există două obiective majore:
- EFICIENŢA
- ECHITATEA (acordarea de şanse egale tuturor
angajaţilor)
Problema organizaţiilor este să asigure un echilibru între ele.
 alegerea şi aplicarea activităţilor resurselor umane
– planificarea
– asigurarea cu personal
– dezvoltarea
– relaţiile cu angajaţii/sindicatele
12
G.T. Milkovich, J.W Boudreau, Personnel/Human Resource Management, A Diagnostic Approach,
Plano Business Publications Inc., Texas, 1988, p.7.

17
– recompensele;
 evaluarea rezultatelor – reflectă efectele pe care le au activităţile din domeniul
resurselor umane asupra întregii organizaţii. (EFICIENŢA ŞI ECHITATEA).

Evaluarea Stabilirea Alegerea şi aplicarea Evaluarea


condiţiilor resurselor obiectivelor activităţilor resurselor rezultatelor
umane resurselor umane umane
Planificarea Eficienţa
Condiţiile externe Eficienţa
- condiţiile economice - organizaţiei Asigurarea cu personal Echitatea
- reglementările - angajaţilor
guvernamentale Dezvoltarea
- sindicatele
Relaţiile cu angajaţii/
Condiţiile Echitatea sindicatele
organizaţionale - organizaţiei
- natura organizaţiei - angajaţilor Recompensarea
- natura muncii

Condiţiile angajaţilor
- abilităţi
- motivare
- interese

Comparativ cu modelele anterioare, modelul Milkovich-Boudreau evidenţiază,


în mod deosebit, condiţiile organizaţionale care au în vedere natura organizaţiei
(mărimea sau dimensiunea, situaţia financiară sau starea economică, complexitatea,
tehnica şi tehnologia, cultura organizaţională, climatul organizaţional) şi natura muncii,
care impun alegerea şi proiectarea de sisteme de management în domeniul resurselor
umne cât mai adecvate.
Ca şi în alte modele, datele şi informaţiile privind angajaţii sunt considerate
variabile critice datorită importanţei acestora în stabilirea obiectivelor, precum şi în
elaborarea deciziilor din domeniul resurselor umane.
În ceea ce priveşte obiectivele (a doua etapă) autorii apreciază că niciunul
dintre cele două nu poate fi urmărit cu succes în absenţa celuilalt. În acest sens
obiectivul principal îl constituie contribuţia efectivă la realizarea obiectivelor
organizaţiei, precum şi la îndeplinirea obligaţiilor sau a responsabilităţilor sale sociale.
Cel de-al doilea obiectiv major, echitatea, se referă la perceperea deciziilor de personal
ca fiind drepte sau corecte.
Atât eficienţa cât şi echitatea pot fi evaluate atât din perspectiva organizaţiei
cât şi a angajaţilor, evaluându-se acele acţiuni specifice, echitabile, care favorizează un
climat etic promotor de şanse egale pentru toţi angajaţii (din perspectiva organizaţiei)
sau prin frecvenţa reclamaţiilor, prin proporţia angajaţilor nemulţumiţi (din perspectiva
angajaţilor).

18
1.8. Teste de autoevaluare

Teste grilă

1. Resursele umane au în cadrul organizaţiei unele particularităţi. Care dintre


elementele de mai jos reprezintă o astfel de particularitate?
a) transferă din ce în ce mai mult unele activităţi de gândire logică sau
unele funcţii logice asupra maşinilor
b) posedă numeroase deprinderi senzomotorii, perceptuale, mentale şi
neuroemoţionale
c) recepţionează, prelucrează şi evaluează un volum din ce în ce mai mare
de informaţii relevante care sunt tratate la nivel senzorial şi motor
d) deciziile manageriale sunt printre cele mai dificile deoarece
interconectează factori motivaţionali, situaţionali, de dezvoltare şi de
mediu
e) oamenii constituie un potenţial uman care trebuie folosit cât mai bine.
2. Jean Marie Peretti, în lucrarea „Ressources humaines”, evidenţiază faptul că, în
concepţia MRU, funcţiunea de personal presupune o serie de aspecte. Care
dintre elementele de mai jos nu face parte dintre cele zece aspecte enunţate de
Peretti?
a) gestiunea costurilor cu personalul
b) gestiunea resurselor umane
c) disciplina şi controlul
d) relaţiile sociale
e) relaţiile externe

19
3. „Faza matură” de dezvoltare a managementului personalului are mai multe
carateristici. Care dintre elementele de mai jos reprezintă o caracteristică a
acesteia?
a) este etapa de dezvoltare a funcţiunii de personal în care apar noi cerinţe
în domeniul resurselor umane
b) se introduce un sistem elaborat de legislaţie a muncii
c) începe să fie asigurată întrega gamă de activităţi specifice funcţiunii de
personal
d) funcţiunii de personal i se conferă acelaşi statut ca şi celorlalte funcţiuni
e) existenţa unui deficit important de forţă de muncă, care a întărit poziţia
muncitorilor şi a sindicatelor.
4. Modelul Milkovich-Boudreau cuprinde mai multe etape şi mai multe
componente:
a) activităţile funcţionale, rezultatele organizaţionale, mediul de muncă;
b) stabilirea obiectivelor resurselor umane, condiţiile angajaţilor, eficienţa şi
echitatea, evaluarea condiţiilor resurselor umane;
c) influenţele externe, indivizii, activităţile de susţinere, rezultatele
organizaţionale, capacitatea şi motivaţia;
d) piaţa muncii, planificarea resurselor umane, asigurarea cu personal din
exterior, dezvoltarea şi asigurarea cu personal din interior;
e) obţinerea, reţinerea, relaţiile de muncă, dezvoltarea, analiza posturilor şi
a indivizilor

Întrebări

1. Explicaţi principalele obiective ale funcţiunii de resurse umane.


2. Prezentaţi modelul Heneman şi argumentaţi de ce, din punct de vedere strategic,
acordă o atenţie deosebită activităţilor de resurse umane?
3. Cum împarte G.A. Cole activităţile de resurse umane?

1.9. Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare


Teste grilă
1. Răspuns corect d
2. Răspuns corect c
3. Răspuns corect b
4. Răspuns corect b

Răspunsurile la întrebări

1. Explicaţi principalele obiective ale funcţiunii de resurse umane.


Principalele obiective ale funcţiunii de resurse umane sunt următoarele:
 obiectivele legate de personal – managerii de relaţii umane sunt implicaţi în
primul rând în asigurarea cu personal adecvat sau cu resursele umane necesare.
Există o nevoie de a concura pe piaţa muncii prin recrutarea şi menţinerea celei
mai bune forţe de muncă disponibile pe care şi-o pot permite angajatorii.
 obiectivele de performanţe – managerii de resurse umane urmăresc să se asigure
că oamenii sunt bine motivaţi şi angajaţi sau implicaţi în a-şi maximiza
performanţa lor în diverse roluri. Atingerea obiectivelor de performanţă necesită,

20
de asemenea, specialişti de resurse umane care să ajute la disciplinarea eficientă
şi echitabilă a angajaţilor atunci când comportamentul individual şi/sau
standardele de performanţă sunt nesatisfăcătoare.
 obiectivele de schimbare-management – uneori schimbarea este doar
structurală, impunând reorganizarea activităţilor şi angajarea unor noi salariaţi,
alteori ea este urmărită în scopul modificării atitudinilor, filosofiilor sau
normelor existente. Activităţile-cheie includ recrutarea şi/sau dezvoltarea de
personal cu abilităţile necesare pentru a stimula procesul de schimbare.
 obiectivele de ordin administrativ – necesitatea de a menţine date exacte şi
atotcuprinzătoare referitoare la fiecare dintre angajaţi
2. Prezentaţi modelul Heneman şi argumentaţi de ce, din punct de vedere
strategic, acordă o atenţie deosebită activităţilor de resurse umane?
Modelul Heneman se bucură de o atenţie deosebită din partea specialiştilor în
domeniul resurselor umane datorită complexităţii sale superioare şi gradului ridicat
de specificitate.
Premisa metodologică pe care se bazează modelul Heneman rezidă în
constatarea că managementul resurselor umane în general sau activităţile din acest
domeniu în special urmăresc, în primul rând, să influenţeze eficacitatea sau
rezultatele resurselor umane din cadrul oricărei organizaţii.

CONDIŢIILE PIAŢA LEGI ŞI SINDICATELE

ECONOMICE MUNCII REGLEMENTĂRI


INFLUENŢELE EXTERNE

ACTIVITĂŢILE REZULTATELE

RESURSELOR RESURSELOR
UMANE INDIVIZII UMANE
-capacitate
Activităţile -motivaţie
de susţinere

- analiza posturilor
şi a indivizilor - Atragerea
- evaluarea rezultatelor
- planificarea r.u. - Performanţa

Activităţile funcţionale - Reţinerea


POSTURILE
-asiguarea cu personal - Implicarea
din exterior -cerinţe
- dezvoltarea şi asigurarea - recompense -Satisfacţia
cu personal din interior
- recompensele -Altele
- relaţiile de muncă
- mediul de muncî

21
La baza modelului se află trei categorii de variabile deosebit de importante sau
trei componente fundamentale, şi anume:
 principalele activităţi din domeniul resurselor umane, care reflectă politicile,
programele şi metodele folosite;
 rezultatele din domeniul resurselor umane, care reprezintă contribuţii la
îndeplinirea obiectivelor organizaţionale;
influenţele externe care, în concepţia autorilor modelului, include condiţiile
economice, piaţa muncii, legile şi reglementările, sindicatele.
Din punct de vedere strategic, modelul Heneman acordă o atenţie deosebită
activităţilor resurselor umane, deoarece acestea urmăresc să coreleze capacitatea şi
motivaţia indivizilor cu cerinţele şi recompensele posturilor. În măsura în care
concordanţa respectivă este realizată cât mai deplin, activităţile de resurse umane vor
influenţa pozitiv sau favorabil rezultatele obţinute.Menţionăm că în categoria „altele”
sunt incluse, îndeosebi, acele rezultate considerate relevante, ca de exemplu: protecţia
sau siguranţa personalului, starea fizică şi mentală a acestuia, etc.

3. Cum împarte G.A. Cole activităţile de resurse umane?

G.A. Cole împarte activităţile cu care departamentul de personal contribuie la


funcţionarea organizaţiei în trei categorii principale:
 activităţi strategice, considerate activităţi de orientare şi concepţie (stabilirea
politicilor de personal, planificarea pe termen lung etc.);
 activităţi de consultanţă, care sunt, în esenţă, activităţi de consiliere(asistarea
managerilor în aspectele cheie ale managementului personalului);
 activităţi operaţionale de zi cu zi, care asigură o funcţie de servire (recrutarea
de personal, evidenţele cu angajaţi etc.)

1.10. Bibliografia unităţii de învăţare 1

1. Aurel Manolescu, Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu (edit.), Maria Moldovan-


Scholz, Cristian Marinaş, Elvira Nica, Irinel Marin, Ramona Puia, Managementul
resurselor umane (Capitolul I-Introducere în managementul resurselor umane),
Editura Economică, Bucureşti, 2007
2. Cristina Manole, Managementul resurselor umane în administraţia publică
(Capitolul I – Introducere în managementul resurselor umane), Editura ASE,
Bucureşti, 2006
3. Jean Marie Peretti, Resources Humaines-Edition 2006-2007, Vuibert, 2006
4. Viorel Lefter, Elvira Nica, Cristian Marinaş, Fundamente ale Managementului
Resurselor Umane (Capitolul I – Funcţiunea de resurse umane şi managementul
resurselor umane în cadrul organizaţiei), Editura Economică, Bucureşti, 2007

22