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Pág
LISTA DE FIGURAS
11
LISTA DE TABLAS
15
RESUMEN 16
ABSTRACT 17
INTRODUCCIÓN 19
7
CAPITULO III. DISEÑO METODOLÓGICO
OPERACIONALIZADAS
8
PROPUESTO
5.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL MODELO 136
9
5.6.2.7 Evaluación del proceso de Selección 301
10
LISTA DE FIGURAS Pág
Calidad
Figura 11. Organigrama Subgerencia Jurídica
86
Figura 12. Organigrama Subgerencia de Tecnologías de
87
Información
Figura 13. Variables de la Investigación Operacionalizadas 93
Competencias
Figura 20. Metodología para la Identificación de las
Competencias
139
Figura 21. Formato de Requisición de Personal
163
11
Figura 22. Esquema del Proceso de Reclutamiento 168
Incidentes Críticos
217
Figura 33. Formato de Evaluación de competencias
Organizacionales
221
Figura 34. Formato de Ponderación de Factores Proceso de
Preselección
Figura 35.Diagrama Fase de Selección
225
Figura 36. Formato de Evaluación de Competencias 227
Humanas y de Interacción
Figura 37. Formato de Protocolo de observación y Registro 257
de datos para al Evaluación de Competencias Técnicas y
Profesionales. 266
12
Figura 40. Formato de evaluación Competencias de 280
Direccionamiento
Figura 41.Formato de concepto entrevista Jefe Inmediato 286
288
Figura 42. Diagrama de fase de toma de decisiones
Figura 43. Formato de ponderación de factores de proceso
291
de Selección
293
Figura 44. Formato Informe final de Selección
Figura 45. Formato de retroalimentación Proceso de
299
Selección de Talento Humano
Figura 46. Relaciones que Implican los Objetivos de la 301
Evaluación de desempeño
Figura 47. Formato Evaluación de Desempeño por
Competencias 306
13
LISTA DE TABLAS Pág
75
Tabla 2. Eje No 2. Rentabilidad
96
Tabla 5. Operacionalización de las variables
96
Tabla 6. Operacionalización de las Variables
97
Tabla 7. Operacionalización de las Variables
97
Tabla 8. Operacionalización de las Variables
105
Tabla 9. Competencias relacionadas con el Saber
14
RESUMEN
15
verdaderamente crean la ventaja competitiva y establecen la
diferencia en las empresas de éxito.
ABSTRACT
The Competencies each day charge more force before the need for
the economic sectors of count organizations that respond to the
demands of globalization and the flexibility of markets. The high
standards, the certifications for entering the international market and
develop world-class companies have made again emphasize the
importance of man and his talents to contribute and add value within
this context.
16
That is why modern companies have been adopting the model in an
institutional manner, creating systems of Human Management a
consistent with their strategic plans and with its belief that the
people, their skills and with their strategic plans and with its belief
that the people, their skills and motivation is the real created the
competitive advantage and establish the difference in enterprises
with success.
17
TÍTULO DEL PROYECTO
INTRODUCCIÓN
18
Este propósito se cumple a través de la capacidad de coordinar el
talento humano y los recursos existentes, conducentes a alcanzar los
objetivos organizacionales.
Con el fin de potencializar la gestión humana en la empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P, se diseñó un modelo de
Reclutamiento y Selección de Talento Humano por competencias, a
partir del análisis del plan estratégico y su despliegue en los
propósitos institucionales.
El enfoque por competencias del modelo promoverá y desarrollará
cualidades diferenciadoras que determinen el éxito en la ejecución de
todas las actividades y se orienten hacia el desarrollo de una ventaja
competitiva representada en su recurso humano.
El modelo se fundamenta en competencias porque éstas constituyen
el elemento responsable y generador de comportamientos que
conducen a mejorar el desempeño de las funciones que serán
asignadas a cada colaborador seleccionado.
De esta manera, la gestión del talento humano influye en la
competitividad de la organización, pues se alinea al direccionamiento
estratégico y la gerencia de procesos. Es así como el conjunto de
desempeños exitosos, producto de un adecuado desarrollo de las
competencias, permite lograr el cumplimiento de la planeación
estratégica.
19
CAPITULO I
ACERCAMIENTO A LA SITUACIÓN
OBJETO DE ESTUDIO
20
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
21
jerárquicos directivo, ejecutivo y profesional de la empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P.
22
Las preguntas que orientan el trabajo son:
Pregunta Principal
Preguntas Secundarias
23
¿Qué ventajas obtiene una empresa con el Reclutamiento y Selección
basado en competencias?
1.2 DELIMITACIÓN
1.3.1 General
24
1.3.2 Específicos
1.4 JUSTIFICACIÓN
25
Es por esto que se hace indispensable para las empresas implementar
programas y estrategias que le permitan competir eficazmente en el
mercado y por ende lograr sus objetivos organizacionales. Una
herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión
por Competencias, teniendo como uno de sus principales
componentes el reclutamiento y selección de talento humano por
competencias. Con el fin de dar a conocer todas las ventajas que
genera la implementación de este tipo de sistema se realizará el
presente estudio en la Empresa de Telecomunicaciones de Pereira
S.A. E.S.P. buscando que se constituya como herramienta facilitadora
de la consecución de los objetivos organizacionales de la empresa.
26
CAPITULO II
REFERENTE TEMÁTICO
27
2.1 MARCO REFERENCIAL
LAS COMPETENCIAS
1
Levy - Leboyer Claude. La Gestión de las Competencias. Barcelona. Ediciones
Gestión 2000.1996.
28
Diversos autores han definido las Competencias:
Para Spencer y Spencer2 es una característica subyacente de un
individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento
efectivo o superior en una situación o trabajo.
Benavides3 define las competencias como los comportamientos
manifiestos en el desempeño laboral que le permiten a una persona
actuar eficazmente.
Como se puede apreciar, parece que hay dos tipos de orientaciones
en la concepción de las competencias; por un lado están aquellos
autores que centran su definición de las competencias en los
atributos, es decir, en los conocimientos, habilidades, aptitudes,
motivos, características o condiciones de las personas. Por otro lado
se encuentran los autores que centran su definición no en los
atributos, sino en las actuaciones o los comportamientos de las
personas. La diferencia entre uno y otro consiste en que los atributos,
es decir, los conocimientos, las habilidades, los motivos se
manifiestan a través de los comportamientos. Desde este punto de
vista, existe una sutil diferencia conceptual entre atributos
(conocimientos, habilidades, rasgos y motivos) y comportamientos.
Por un lado se encuentran los atributos y como consecuencia de estos
aparecen los comportamientos.
Las competencias se manifiestan a través de los comportamientos, o
mejor, es por medio de los comportamientos que se pueden
identificar las competencias que poseen las personas. La siguiente
figura ilustra este concepto:
2
Spencer y Spencer. Competence at Work: Models for Superior Performance. New
York. 1993.
3
Benavides, Olga. Competencias y Competitividad: Diseño para Organizaciones
Latinoamericanas. Bogotá. McGraw-Hill. 2002.
29
Figura 1. Los comportamientos como medio para identificar
las competencias.
30
superiores, Spencer y Spencer4 utilizan la analogía del iceberg, la cual
nos indica que los Conocimientos y las Habilidades se encuentran en
la parte superior, en la superficie; y en la parte más profunda del
iceberg se encuentran el Rol Social, la Imagen de sí mismo, los
Rasgos y los Motivos. La siguiente gráfica ilustra este concepto.
31
existe fuera del contexto en que se pone de manifiesto, mientras que
las Competencias están claramente contextualizadas, es decir, que
para ser observadas, es necesario que la persona esté en el contexto
de la acción de un trabajo específico.
MODELOS DE COMPETENCIAS
32
nivel de competencias técnicas de su personal, principalmente ligadas
a oficios, y definir las brechas; así mismo, es el referente para
emprender procesos de certificación de competencias.
33
Criterios de Desempeño: Un resultado y un enunciado evaluativo que
demuestra que el trabajador es competente.
Campos de aplicación: Circunstancias en que se exhibe la
competencia.
Evidencias de desempeño: Desempeño directo y Evidencias de
producto.
Evidencia de conocimiento: El que permite lograr un desempeño
competente.
Guía para la evaluación: métodos e indicadores.
34
La NVQ plantea que por lo menos cuatro componentes o familias de
competencias tendrán que emerger si el análisis se hace
adecuadamente:
- Resultados de las tareas;
- Gestión/organización de las tareas;
- Gestión de situaciones imprevistas;
- Ambiente y condiciones del trabajo.
35
personales asociadas al alto desempeño. Este enfoque tiene su propia
metodología y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se
piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeño
superior, aunque también es válida a nivel de mandos medios y
cargos menores en áreas como las ventas y la calidad de servicio,
donde la competencia conductual es muy relevante.
36
¿Qué es una competencia Conductual?
Es aquello que las personas de alto desempeño están dispuestas a
hacer en forma continua y que les permite producir resultados de
negocios superiores.
Se desprenden de las estrategias de la organización.
Se expresan en descriptores conductuales que las hacen
observables y medibles.
37
Definición de Competencia: “Algo” que una persona debe demostrar
para ser efectivo al desempeñarse en un puesto determinado.
Variables involucradas en el concepto de competencia:
Conocimientos, Motivaciones, Comportamientos.
Orientación al logro (según nivel): Es fijar las propias metas de
manera ambiciosa por encima de los estándares y expectativas
establecidos por la jefatura directa, mostrando insatisfacción con el
desempeño promedio.
38
Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las
organizaciones determinar cuáles cualidades, habilidades, técnicas y
conocimientos deberá poseer su capital humano para así lograr
destacarse entre las demás. Esta visión ha propiciado el
enriquecimiento de los perfiles de los empleados, en cuyo contenido
se encuentra la clave de un desempeño sobresaliente.
5
Alles, Martha Alicia. Dirección Estratégica de recursos humanos: Gestión por
competencias. Segunda Edición. Argentina: Ediciones Granica S.A. Julio de 2004.
39
capacidades y resultados requeridos para un desempeño
competente.
Para esto es necesario, definir la planeación estratégica de la
empresa, y a partir de los lineamientos generados por los máximos
organismos de dirección de la empresa desarrollar un lenguaje
común, competencias laborales que se estructuran en torno a los
perfiles. Estas competencias resultantes deben ser validadas para
dar paso al diseño de los procesos de recursos humanos por
competencias.
Mediante el sistema de competencias se consigue una información
necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio.
Además, la reducción de las tensiones generacionales y la obtención
de una mayor integración del trabajo hacen que las personas se
comprometan más con la organización, reduciendo así la resistencia
al cambio y se logre más fácilmente la aceptación de nuevas
medidas.
El Modelo de Gestión por competencias ha resultado una opción para
organizaciones que han querido integrar de manera efectiva el ciclo
de Recursos Humanos, orientando y facilitando el desarrollo tanto de
la organización como de las personas que la integran.
La Gestión por Competencias nace de la psicología organizacional,
inmersa en teorías de motivación, buscando explicar el desempeño
laboral exitoso; ahora hay que asumirla en la necesaria
interdisciplinariedad de la Gestión de los Recursos Humanos.
Y no podrá eludirse la complejidad de su objeto: las competencias de
las personas en su interacción con los puestos de trabajo, el
ambiente laboral y la cultura organizacional, donde la psicología
humana y su epistemología o teoría del conocimiento ocupan un
importante lugar.
Como complemento de este proceso está el diseño de los perfiles
ocupacionales que hacen referencia a las características personales
40
que deben tener el candidato para garantizar la ejecución tal como lo
establece el cargo diseñado en una adecuada relación de
complementación. Es el caso por ejemplo de un cargo cuyo factor
crítico de éxito sea la constante innovación, se requerirá para
garantizar su ejecución una persona que posea como competencias,
creatividad y orientación al logro, entre otras características que no
se logran a través de programas de capacitación o que nunca le
permitirán un desempeño tan sobresaliente como quién posee estas
características naturalmente.
Una de las mejores formas de averiguar qué se necesita para lograr
un desempeño exitoso en un puesto de trabajo determinado, es
estudiando a los individuos que tengan un desempeño exitoso en el
mismo y analizar qué hacer para lograrlo. Esto quiere decir, realizar
una evaluación no del puesto de trabajo, sino de la persona que
realiza el trabajo.
La Gestión es efectuar acciones para el logro de objetivos. La
competencia es aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta
para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo.
Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad y
disposición para el buen desempeño.
Gestión por competencias es la herramienta estratégica indispensable
para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar
a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las
necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del
potencial de las personas “de lo que saben hacer” o podrían hacer.
41
procesos organizacionales, acá lo que pretende es “Atraer, desarrollar
y mantener el talento mediante la alineación de los sistemas y
procesos de Recursos Humanos, con base a las capacidades y
resultados requeridos para un desempeño competente.
Desde una perspectiva sistémica, tal como lo señalaba Aristóteles “el
todo es más que la suma de sus partes”, resulta importante
considerar que cada elemento que integra una organización, ya sea
de forma interna o externa, interactúa y resultan interdependientes,
por lo cual el cambio en una de ellas afecta a las demás partes y por
supuesto al todo, siendo el cambio un factor constante.
Desde una perspectiva estratégica, la implementación del Modelo de
Gestión por Competencias, contribuye a obtener resultados que
agreguen valor en torno al cumplimiento de la misión, concretamente
a través del logro de los objetivos organizacionales planteados,
transformando a las personas en centro de la ejecución de la
estrategia.
42
- Focos de discusión que tendrán como finalidad detectar las
equivocaciones del modelo vigente.
Panel de expertos
Es un brainstorming (lluvia de ideas) de buenos conocedores del
puesto mediante el cual se buscan las características personales de
excelencia:
Consiste en una reunión estilo lluvia de ideas en que las personas con
visión global acerca de cómo encaja un puesto de la organización y
que lo conocen en profundidad llegan a un consenso acercas de las
características personales que los ocupantes de ese puesto deben
tener para desempeñar de forma optima sus funciones y gestionar
43
sus recursos para cumplir los objetivos según los factores claves de
éxito identificados.
Incidentes Críticos
Este método busca los motivos, habilidades y conocimientos que una
persona realmente tiene y usa.
Esta técnica puede ser aplicada a través de un cuestionario o una
entrevista de incidentes críticos y/o Eventos conductuales. Los
Eventos conductuales consisten en datos específicos sobre la forma
en que la persona se ha comportado en el pasado y así establecer el
tipo de conducta que diferencia a las personas eficientes de las
menos eficientes.
Para este proceso se tomaran en cuenta las siguientes preguntas:
¿Cual era la situación?
¿Quién o quienes estaban involucrados?
¿Qué quería hacer usted?
¿Qué fue lo que concretamente hizo?
¿Cuál fue el resultado?
Los entrevistadores requieren un entrenamiento específico para
conducir la entrevista hacia identificar cómo trabaja la persona en la
práctica. De ahí que se invite a analizar los incidentes críticos de la
trayectoria laboral de la persona en el cargo, pues está demostrado
que en dichos incidentes, sean estos exitosos o no exitosos, se
constatan los máximos niveles de competencia e incompetencia.
44
4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles.
45
5. La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la
organización en un entorno cambiante.
6. La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios
homogéneos.
1. Reclutamiento y Selección
2. Formación
3. Plan de Carrera/sucesión
4. Promoción
5. Retribución
6. Desempeño
7. Potencial
46
Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, útil,
fiable y de fácil manejo para poder alcanzar el desarrollo profesional
de las personas.
47
flexibilidad como para afrontar procesos de selección imprevistos.
Una buena gestión integral del talento humano minimizará los
procesos imprevistos, mientras que una mala gestión puede producir
una alta rotación de personal, lo que a su vez exige un gran esfuerzo
de selección.
ACTITUD
Actitud, forma de motivación social que predispone la acción de un
individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la
orientación de las disposiciones más profundas del ser humano ante
un objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas
únicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre un
grupo de personas.
Actitud, forma de motivación social que predispone la acción de un
individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la
orientación de las disposiciones más profundas del ser humano ante
un objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas
únicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre un
grupo de personas.
APTITUD
Aptitud, rasgo general y propio de cada individuo que le facilita el
aprendizaje de tareas específicas y le distingue de los demás.
AUTOIMAGEN
Es el conjunto de lo que el hombre siente, piensa, quiere, espera,
teme, acerca de sí mismo. Es un sistema de valoración de uno
mismo, donde el elemento que no encaja, no es admitido. En esencia
es la visión que una persona tiene de si misma.
48
HABILIDAD
Se refiere a la capacidad para coordinar determinados movimientos,
realizar ciertas tareas o resolver algún tipo de problemas.
Las habilidades pueden ser aprendidas o no. Las habilidades se
suelen clasificar en preceptúales, perceptivo-motoras y mentales, y
sus características esenciales son la eficacia y la flexibilidad. Se
observan de inmediato y a nivel conductual son tangibles, fáciles de
modificar o aprender.
COMPETENCIAS
Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas
que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una
actividad y que marcan concretamente la diferencia entre el
desempeño excelente y uno simplemente promedio; estas
características son permanentes en la persona y se evidencia a través
de conductas críticas que se manifiestan con mayor claridad cuando
se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.
COMPETENCIAS ESPECÍFCIAS
“Identifica comportamientos asociados a conocimientos de índole
técnico, vinculados a un cierto lenguaje tecnológico y a una función
productiva determinada”.6
COMPETENCIA LABORAL
“La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes
significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación
6
Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo Consejo de Normalización y
Certificación de Competencia Laboral (CONOCER). Organización de Estados
Iberoamericanos. Madrid, España. 2000.
49
real de trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino
también –y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia
7
en situaciones concretas de trabajo”.
COMPETENTE
Significa pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un
asunto determinado. Una persona competente es aquella que posee
un repertorio de habilidades, conocimientos, destrezas y valores
además de la capacidad para aplicarlas en una variedad de contextos
y organizaciones laborales.
COMPORTAMIENTO
Comportamiento es la expresión de los cambios que se producen
tanto dentro como alrededor del ser humano, en respuesta a
ambientes externos e internos, eventos o procesos; conformándose
como una mezcla de componentes innatos o heredados y adquiridos.
CONOCIMIENTOS
Se refiere a lo que una persona conoce de un área en particular o la
información que maneja sobre un área determinada. Son mesurables
y observables en la acción. Fáciles de aprender y modificar.
DIAGNÓSTICO
Indica el análisis que se realiza para determinar cuál es la situación y
cuáles son las tendencias de la misma. Esta determinación se realiza
sobre la base de informaciones, datos y hechos recogidos y
7
Ducci, María Angélica. El enfoque de competencia laboral en la perspectiva
internacional: Formación basada en competencia laboral. Montevideo.
Cinterfor/OIT. 1997.
50
ordenados sistemáticamente, que permiten juzgar mejor qué es lo
que está pasando.
DIAGRAMA
Representación gráfica en la que se muestran las relaciones entre las
diferentes partes de un conjunto o sistema o los cambios de un
determinado fenómeno.
ENTREVISTA
Proceso comunicativo por el cual el investigador extrae una
información de una persona (el informante), contenida en la biografía
de ese interlocutor, dirigida hacia la comprensión de las perspectivas
que tienen el informante respecto a su vida, experiencias o
situaciones.
ENTREVISTA LABORAL
Proceso comunicativo mediante el cual se busca conocer al candidato
y evaluar las capacidades para un puesto al cual se ha postulado, o
bien conocer sus habilidades para optar cual de los puestos
disponibles, es el que mejor se amolda a las expectativas,
experiencias y conocimientos.
51
puesto que ocupa o habrá de desempeñar y de la organización a la
que pertenece.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con
el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y
controladas, para el logro de objetivos.
FORMATO
Un formato es una forma particular de codificar información para ser
almacenada, es un modo de representación de datos que permite un
manejo más rápido y eficiente de los mismos.
52
sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades
y resultados requeridos para un desempeño competente.
JERARQUÍA
Es el orden de los elementos de una serie según su valor. De igual
modo, es la disposición de personas, animales o cosas, en orden
ascendente o descendente, según criterios de clase, poder, oficio,
categoría, autoridad o cualquier otro asunto que conduzca a un
sistema de clasificación.
LÍDER
Es esa persona comprometida en asumir una posición de poder
debido a un compromiso y convicción dentro de un ambiente de
equipo, buscando influir positivamente en su equipo de trabajo con el
fin de guiarlo hacia el logro de los objetivos organizacionales
MOTIVOS
Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente
que causen acción. Los motivos hacen referencia a los pensamientos
y preferencias naturales y consistentes que dirigen y mueven la
conducta de una persona.
NIVEL DE COMPETENCIA
Grado de autonomía y de complejidad de conocimientos, habilidades
y destrezas que son aplicados en el desempeño de una función
productiva.
53
ORGANIGRAMA
“Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una
institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las
que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que
la componen.” Benjamín Franklin
PERFIL DE COMPETENCIAS
Es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el
desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada
una de ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas
observables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como para
lo que es un desempeño superior. En su contenido describe
detalladamente los elementos que componen una competencia
laboral y muestra, mediante gráficos y/o tablas, cómo ésta debe
estructurarse para ser considerada como “competencia laboral”.
PERFIL OCUPACIONAL
Descripción de las habilidades que un profesional o trabajador debe
tener para ejercer eficientemente un puesto de trabajo.
PERFIL PROFESIONAL
Conjunto de capacidades y competencias que identifican la formación
de una persona para asumir en condiciones óptimas las
responsabilidades propias del desarrollo de funciones y tareas de una
determinada profesión.
54
PLAN ESTRATÉGICO
RASGOS
Conjunto de cualidades propias que condensan elementos biológicos
y socioculturales, que conforman un todo propio e individual, que
aparece ante los demás y modula el comportamiento.
RECLUTAMIENTO
“Reclutamiento es el proceso de identificar e interesar candidatos
capacitados para llenar las vacantes de la organización. El proceso de
reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo”. William B Werther Jr.
ROL
Papel que desempeña una persona o grupo en cualquier actividad o
contexto en particular.
SELECCIÓN DE PERSONAL
Para el cargo adecuado. En un sentido más amplio, escoger entre los
candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la
55
eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la
organización.
TALENTO HUMANO
56
esencialmente la norma describe las competencias requeridas para el
desempeño.
La organización debe:
57
La base fundamental para la calidad es la capacitación. Esta es una
de las premisas que este sistema establece, y concluye que la
calidad no se puede dar si el personal no es competente.
58
La versión 2000 incluye aspectos fundamentales de la gestión del
recurso humano a tener en cuenta, como son el involucramiento del
personal y las condiciones físicas y humanas del medio ambiente de
trabajo. Ubica la competencia laboral integrada a los diferentes
subsistemas que conforman la gestión efectiva del recurso humano
en la organización.
59
5. Gestión basada en los sistemas: A través de interrelacionar los
procesos bajo un sistema adecuado, se lograrán una mejor eficiencia
y eficacia que permitan alcanzar los objetivos de manea integral.
60
El aseguramiento de que el personal esté consciente de la
importancia y relevancia de sus actividades y cómo contribuye a
los objetivos de calidad
El mantener actualizado los registros de educación, capacitación,
calificación y experiencia del personal
61
El SENA, por delegación del gobierno nacional, a través del Decreto
933 de Abril de 2003 Art. 19 “Certificación de Competencias
Laborales: El Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, regulará,
diseñará, normalizará y certificará las competencias laborales”, deja
en su estructura la Dirección del Sistema Nacional de Formación para
el Trabajo, área que tiene la competencia para “Dirigir la
implementación en el país del Sistema Nacional de formación para el
trabajo y proponer las políticas para la ejecución de los procesos de
Normalización, y Evaluación y Certificación, reconocimiento y
articulación de programas de formación que de él se derivan para el
desarrollo del talento humano, su empleabilidad y el aprendizaje
permanente”.
62
el Gobierno Nacional dentro de los acuerdos de competitividad
exportadora. Colombia cuenta en la actualidad con 31 Mesas
Sectoriales, conformadas por gremios, empresarios, entidades
educativas, organismos de gobierno, organizaciones de trabajadores
y centros de investigación, que conjuntamente con los Centros de
Formación del SENA, han contribuido a la elaboración de
caracterizaciones, mapas funcionales y normas de competencia
laboral y titulaciones. Con la Resolución 8728 de marzo de 2001,
entidades de carácter nacional e internacional, tienen la posibilidad
de gestionar su acreditación ante la Superintendencia de Industria y
Comercio, como organismos certificadores de personal.
63
Formación y ampliación de cobertura para que un mayor número
de colombianos cuente con las competencias requeridas por un
mercado laboral cada día más exigente y globalizado.
8
INFORME DIRECTIVO .MANUAL DE SELECCIÓN DE PERSONAL PARA LA EMPRESA
TELEFÓNICA DE PEREIRA S.A. E.S.P. Dirección de Gestión Humana. Pereira,
Diciembre 2004.
64
El legislador define la convención colectiva de trabajo como “la que se
celebra entre uno o varios patronos o asociaciones patronales, por
una parte, y uno o varios sindicatos o federaciones sindicales de
trabajadores, por la otra, para fijar las condiciones que regirán los
contratos de trabajo durante su vigencia” (art. 467 del C.S.T.).
65
2.1.4 Marco situacional
66
cruce fraterno, aprendieron de éstos las bondades de la tierra del
café.
La financiación para una ciudad apenas en formación, de tan solo un
poco más de 50 años de fundada, significó un gran esfuerzo de su
gente y un empréstito del Banco Central Hipotecario en cuantía de un
millón de pesos del cual se tomaron $120 mil pesos para el nuevo
servicio de teléfonos. Mediante el acuerdo No.50 de septiembre 30 de
1927 el Concejo Municipal de Pereira aprobó el contrato con Siemens
y Halke " para dar servicio a mil líneas automáticas, con todo su
equipo de comunicación que permita posteriormente su fácil aumento
hasta 10.000 líneas sin que haya necesidad de modificación de
ninguna clase".
67
Hechos de la historia
68
1998 La numeración crece una vez más y se pasa a la séptima cifra.
En adelante a todos los teléfonos de Pereira y Dosquebradas se les
antepone el número 3.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
2006 – 2008
MISIÓN
Somos una Empresa orientada al cliente prestando servicios
integrales de telecomunicaciones.
VISIÓN
Seremos la empresa de Telecomunicaciones en la región, líder por su
excelencia en el servicio con compromiso social.
69
OBJETIVOS FUNDAMENTALES
VALORES
70
GRAN ESTRATEGIA
EJES ESTRATÉGICOS
71
Seguimiento a los ANS de la empresa para buscar la manera de
mejorarlos permanentemente.
HOY
Metas 2008
72
INDICADOR
73
EJE NO. 2 –RENTABILIDAD
74
INDICADOR
75
HOY
METAS 2008
INDICADOR
• % de Aumento del NSU
• Crecimiento en No de clientes por servicio
• Tasa de retiro anual de clientes con relación a los clientes
acumulados
76
• % de retención de clientes con respecto a los clientes que
solicitan retiro
• Población de escasos recursos beneficiada
METAS 2008
• Empaquetamientos
• Contenido
• Servicios agregados de voz TOIP Administrada, voz
corporativa, IP Centrex
77
• Fortalecimiento canal Propio crecimiento de comercialización de
pauta
• ASP Hosting
• Fortalecimiento de servicios inalámbricos
• Explotación de la Infraestructura
• Implementación IPTV,
• Lan to Lan
• Tele educación Tele Salud
• Actualizar plataforma y potencializar servicios de Transmisión
de datos
INDICADOR
78
• Adoptar un sistema de evaluación por resultados ligado a los
indicadores de gestión de la empresa, reforzando el trabajo en
equipo y el compromiso organizacional.
• Fomentar una cultura empresarial de gestión con base en
indicadores de gestión.
• Implementar una cultura de gestión del conocimiento, en la
cual el personal sea generador de valor agregado y
competitividad empresarial.
• Implementar capacitaciones permanentes y sistemáticas sobre:
servicio al cliente, avances del sector y su impacto en los
procesos y perfiles de los colaboradores de la empresa.
• Desarrollar programas de sensibilización de la cultura de
servicio.
• Empoderamiento con seguimiento por objetivos, que permita a
cada uno de los colaboradores realizar de manera coherente y
con gran compromiso las acciones necesarias para que sus
equipos logren la máxima productividad.
• Diseñar un proceso de desarrollo de liderazgo efectivo.
• Fomentar la cultura de administración por procesos.
HOY
79
Adecuado proceso de inducción, pero falta de compromiso en el
proceso de entrenamiento.
Liderazgo contemplativo.
Falta de comunicación y socialización de los procesos.
Rivalidad entre las áreas.
METAS 2008
Incentivos no salariales por alcance de metas, individuales y
colectivas.
Mejoramiento de la comunicación organizacional.
Esquemas de Gestión del Conocimiento desarrollado.
Tener asegurado la aplicación del proceso gestión del
desempeño en un modelo de 360°.
Estandarizar un proceso de entrenamiento efectivo.
Fortalecimiento hacia la cultura de procesos y trabajo en
equipo.
Integración e interiorización de herramientas gerenciales.
Impulsar programas de competitividad frente a las necesidades
del mercado.
Sistematizar proceso de capacitación de servicio al cliente.
Capacitaciones internas segmentadas de acuerdo al grupo de
interés.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
80
INDICADORES
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
81
Figura 4. Organigrama Subgerencias.
82
Figura 6. Organigrama Subgerencia de Planeación.
83
Figura 8. Organigrama Subgerencia Comercial.
84
Figura 10. Organigrama de Subgerencia de Gestión Humana y
Calidad.
85
Figura 12. Organigrama de Subgerencia de Tecnologías de
Información.
86
NIVEL PROFESIONAL: Pertenecen a este nivel de la organización
todos los cargos de Analistas independiente de su categoría,
Abogados, Interventores, Ingenieros, Ejecutivos de Ventas, Vendedor
Pymes, Creativo de Producto, Coordinadores y Auditores.
• Gerencia
• Subgerencias
• Divisiones
• Equipos
• Coordinaciones
87
SUBGERENCIA DE GESTIÓN HUMANA Y CALIDAD LA EMPRESA
DE TELECOMUNICACIONES DE PEREIRA S.A. E.S.P.
La eficiencia de una empresa depende de la forma en que el personal
de la misma, sea, reclutado, seleccionado y administrado. La
principal función del área de talento humano consiste en
proporcionar a los gerentes toda la ayuda y los servicios que puedan
necesitar en el manejo de su personal en una forma más efectiva, en
concordancia con la planeación estratégica y con los objetivos
organizacionales propuestos.
Todas las actividades de administración de talento humano, desde la
previsión de la fuerza laboral hasta los servicios que se prestan al
personal, pasando por la selección, el entrenamiento y demás
funciones se orientan a lograr el mejoramiento constante del
desempeño de los colaboradores de la empresa, mediante la creación
de condiciones estimulantes y compensadoras del esfuerzo humano.
De tal manera, la gestión del Talento humano, es fundamental para el
éxito organizacional.
88
CAPITULO III
DISEÑO METODOLÓGICO
89
El desarrollo del proyecto se realizó mediante una investigación
descriptiva, a través de un estudio inductivo-analítico en donde
identificada y analizada la Gestión de Talento Humano por
competencias haciendo énfasis principalmente en el proceso de
Reclutamiento y Selección de Personal de la Empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P, se diseñó un nuevo modelo
para estas dos técnicas de administración de personal en los
niveles jerárquicos directivo, ejecutivo y profesional, basado en las
competencias y fundamentado en sus contenidos, los cuales han sido
recientemente modificados.
90
3.2 FASES DE LA INVESTIGACIÓN
91
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
92
Variable Independiente: Perfiles de los Cargos
Variable Interviniente: Competencias
Variable Dependiente: Modelo de Reclutamiento y de Selección de
Talento Humano.
Competencias
Modelo de Reclutamiento y
de Selección
93
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Variable Independiente
Definición nominal: Estructura Organizacional de la Empresa de
Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P
Tabla 4. Operacionalización de Las Variables
DIMENSIONES INDICADORES
Misión
Visión
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Objetivos
fundamentales
Gran estrategia
Valores
EJES ESTRATÉGICOS
Estrategias
EJE NO.1: EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL/OPERATIVA
94
Variable Dependiente
DIMENSION INDICADORES
Subgerencias
Cargos
Equipos de
pertenecientes a
cada nivel jerárquico Trabajo
Divisiones
Definición operacional
Dimensiones Indicadores
Responsabilidades Responsabilidades
Generales
Responsabilidades
Específicas
Indicadores de Gestión
Nivel Directivo
Resultados Esperados Indicadores de Gestión
Nivel Ejecutivo
Indicadores de Gestión
Nivel Profesional
95
Definición nominal: Competencias.
Definición operacional
Dimensiones Indicadores
Indicadores conductuales
Estudios y conocimientos
Competencias
Funcionales Experiencia (años)
Habilidades
Definición operacional
Fuentes de Reclutamiento
Hojas de Vida
recepcionadas
96
Objetivos del proceso de
selección
Fases del proceso de
Selección
Técnicas aplicadas para la
identificación de
competencias en los
PROCESO DE aspirantes
SELECCIÓN Objetivos de las técnicas
aplicadas
Roles del Equipo de
Selección
Candidatos seleccionados
97
CAPITULO IV
MODELO ACTUAL DE
RECLUTAMIENTO
Y SELECCIÓN DE
PERSONAL DE LA EMPRESA DE
TELECOMUNICACIONES DE
PEREIRA S.A. E.S.P.
98
4.1 PRINCIPALES APLICACIONES DEL ENFOQUE POR
COMPETENCIAS EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL
9
CIDEC (2004) Centro de Investigación y Documentación sobre problemas de la
Economía, el Empleo y las Cualificaciones Profesionales. Competencias
Profesionales. Enfoques y Modelos a Debate.
99
específicas que debe tener el candidato para garantizar la ejecución
tal como lo establece el cargo diseñado.
100
Cada competencia organizacional tiene un determinado número
de conductas que la evidencian.
101
Figura 15. Manual de Responsabilidades.
102
Análisis ocupacional de los puestos en términos de las
competencias necesarias para garantizar el éxito en el desempeño de
cada puesto de trabajo.
103
decir, por encima del promedio de sus similares. Esta combinación
produce como resultados comportamientos que se pueden medir,
observar, asociándose a metas determinadas.
Así mismo, características subyacentes en una persona que están
causalmente relacionados con una actuación de éxito en un puesto de
trabajo.
Las competencias fueron establecidas mediante el modelo funcional,
en el cual son definidas a partir de un análisis de las funciones claves,
con énfasis en los resultados y productos de la tarea, más que en el
proceso de cómo se logran.
SABER “Conocimientos técnicos y de gestión”
Las competencias relacionadas con el saber son la experiencia y los
conocimientos requeridos para el desempeño de cada cargo en
particular y de las características de la institución en general.
Tabla 9. Competencias Relacionadas con el Saber.
104
SABER HACER Habilidades innatas o competencias desarrolladas
a través de la experiencia y del aprendizaje.
Son las que orientan a todo el personal hacia el alcance de las metas
y objetivos empresariales.
• ACTITUD DE CAMBIO
• COMUNICACIÓN ASERTIVA
• ENFOQUE HACIA EL CLIENTE
• ORIENTACIÓN AL LOGRO
• TRABAJO EN EQUIPO
• COMPROMISO
• AUTOCONTROL
• APLICACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS AL CARGO
ALCANCE:
Todo el personal de la Empresa
PRODUCTO ESPERADOS:
Personal capacitado y orientado para el alcance de las competencias
organizacionales.
105
ESTÁNDARES DE CALIDAD:
100% en el desarrollo de las competencias por medio de procesos de
sensibilización y capacitación, en el menor tiempo posible.
106
Es la disposición para Cordialidad y amabilidad en el trato.
realizar el trabajo, con Capacidad para realizar esfuerzos
base en el conocimiento adicionales, con el fin de exceder las
de las necesidades y expectativas de los clientes.
expectativas de los Organización de su actividad diaria y
clientes internos y periódica, enfocada a dar mejor servicio a
Enfoque hacia el externos, para los clientes internos y externos.
cliente brindarles soluciones Capacidad para desarrollar habilidades en
efectivas y económicas. pro del cliente.
Alcance de los objetivos Capacidad de aprendizaje frente a los
corporativos, del área e temas corporativos.
individuales con un clara Cumplimiento con los objetivos
orientación a la individuales, responsabilidades y
obtención de resultados actividades en el tiempo programado.
Orientación al Logro Capacidad para optimizar los recursos
medibles, aplicando de
asignados y del tiempo para el desarrollo
forma autodirigida la
de las actividades del cargo.
originalidad de
Capacidad de autocontrol y para la
planteamientos realización de los respectivos ajustes en
novedosos para alcanzar la ejecución de sus actividades, planes y
la meta. programas.
Participación en las actividades
propuestas a nivel empresarial y en su
Demuestra con área de trabajo.
Excelente identificación con los objetivos
actitudes el grado de
de la empresa y su área de trabajo.
pertenencia, valoración
Compromiso Actitud adecuada para defender y
y desarrollo del servicio promover los intereses de la
de una manera honesta, organización.
clara y transparente. Resultado eficiente frente al
mejoramiento del producto de las
responsabilidades asignadas.
Capacidad para el control del estrés con
Capacidad para efectividad.
mantener el Capacidad de manejo de conflictos en
pensamiento, emoción y situaciones difíciles, manteniendo la
comportamiento calma.
Autocontrol propios en rangos Habilidad para solucionar problemas, sin
tolerables, reduciendo la afectar su entorno y el de los demás, sin
probabilidad de conflicto dejarse llevar por impulsos emocionales.
Buen a y adecuada integración al grupo
con los demás o consigo
de trabajo.
mismo, en un ambiente
de trabajo seguro.
Excelente capacidad para generar ideas
para retroalimentar los procesos
Demuestra con asignados.
Multiplicación a los compañeros de los
habilidad y claridad los
Aplicación de los conocimientos adquiridos.
conceptos necesarios
conocimientos al Inquietud por aprender y aplicar las
para cumplir con las ultimas tendencias relacionadas con su
cargo responsabilidades que hacer diario.
asignadas al cargo. Exactitud, esmero, presentación y orden
en el trabajo ejecutado.
Excelente documentación de la
información y conocimiento recibido para
le mejoramiento de los procesos del
cargo, área y empresa.
107
HABILIDADES ASOCIADAS A CADA CARGO
NIVEL DIRECTIVO
CARGOS No. HABILIDADES
ASOCIADAS
GERENTE 1 * Liderazgo
* Poder de decisión
* Capacidad para la
resolución de
conflictos
* Planeación y
Control
* Gerenciamiento
Estratégico
* Comunicación
Gerencial
SUBGERENTE DE PLANEACIÓN 1 * Liderazgo
SUBGERENTE DE ADMINISTRACIÓN 1 * Planeación y Control
Y FINANZAS * Capacidad para la
SUBGERENTE COMERCIAL 1 resolución de conflictos
SUBGERENTE TÉCNICA 1 * Responsabilidad
SUBGERENTE JURÍDICA 1 * Poder de decisión
SUBGERENTE DE GESTIÓN 1 * Delegación y
HUMANA Y CALIDAD seguimiento
DIRECTOR DE CONTROL INTERNO 1 * Gerenciamiento
SUBGERENTE DE TECNOLOGÍAS DE 1 Estratégico
INFORMACIÓN * Confianza
JEFE DIVISIÓN DE INGENIERIA, 7 * Liderazgo
108
ESTRATEGIA, MERCADEO, PLANTA * Poder de decisión
INTERNA, PLANTA EXTERNA, * Tolerancia
INTERVENTORÍA, CONTABILIDAD Y * Capacidad de
PRESUPUESTO negociación
* Planeación y control
* Confianza
NIVEL EJECUTIVO
NIVEL PROFESIONAL
ANALISTAS 49 * Análisis de la
Información
* Rapidez
* Oportunidad y
Respuesta
* Iniciativa y
creatividad
INTERVENTORES 5 * Iniciativa y
creatividad
INGENIEROS 4 *Conocimientos
técnicos
* Capacidad
critica
* Relaciones
interpersonales
EJECUTIVOS DE VENTAS, VENDEDOR 1 * Análisis de
PYMES información
* Clasificación de
información
* Iniciativa y
creatividad
* Comunicación
oral y escrita
CREATIVO DE PRODUCTO 1 * Iniciativa y
creatividad
109
* Clasificación de
información
* Seguimiento de
instrucciones
* Conocimiento
técnico
COORDINADORES 6 * Análisis de
información
* Clasificación de
información
* Relaciones
interpersonales
* Seguimiento de
instrucciones
ABOGADOS 3 * Análisis de
información
AUDITORES 5 * Planeación y control
* Comunicación oral y
escrita
* Negociación efectiva
110
Tabla 12. Habilidades Asociadas a cada Cargo.
111
10 CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN Habilidad para negociar ideas, espacios
y procesos, buscando una relación de
mutuo beneficio para las partes
involucradas.
11 CONFIANZA Seguridad en las decisiones que el
colaborador tome según las
responsabilidades encomendadas.
12 RELACIONES INTERPERSONALES Actitud y aptitud dirigida a establecer y
mantener relaciones adecuadas con
compañeros de trabajo y clientes de la
Empresa, sin afectar la productividad no
las normas empresariales.
13 PROACTIVIDAD Actitud que se asume frente a
situaciones que exigen tener establecido
un plan de trabajo ante la posibilidad de
presentarse inconvenientes.
14 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN Habilidad para sintetizar y emitir
conceptos, dictámenes y
recomendaciones que permitan una
posterior toma de decisiones acertadas.
15 RAPIDEZ Agilidad en la entrega oportuna de los
diferentes requerimientos del cargo y el
procedimiento.
16 OPORTUNIDAD DE RESPUESTA Genera soluciones a las labores
encomendadas en el menor tiempo
posible, con eficiencia y eficacia.
17 INICIATIVA Y CREATIVIDAD Capacidad para encontrar soluciones
rápidas, novedosas y mejores a las
situaciones que se presenten en su
labor, con el fin de simplificar y mejorar
el trabajo que se efectúa.
18 CONOCIMIENTOS TÉCNICOS Poseer los conocimientos técnicos
necesarios para desempeñar las
responsabilidades del respectivo cargo
de trabajo y cumplir con los
procedimientos respectivos.
19 CAPACIDAD CRITICA Habilidad para la evaluación de datos
numéricos e información, así como para
tomar decisiones lógicas de una manera
imparcial y desde un punto de vista
racional.
20 CLASIFICACIÓN DE INFORMACIÓN Habilidad para organizar información
según cada parámetro, posibilitando la
búsqueda o indicación posterior.
21 COMUNICACIÓN ORAL Y ESCRITA Habilidad para expresar manifestaciones
en forma verbal o a través de la
escritura, que lleguen a su receptor en
la forma y contenidos esperados.
22 SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES Capacidad que tiene el colaborador para
la ejecución clara, puntual y
responsable de los procesos y/o
procedimientos que se le asignen.
23 NEGOCIACIÓN EFECTIVA Concerta soluciones en las diferentes
situaciones, teniendo en cuenta todas
las partes involucradas.
112
Nota: En la información suministrada por la empresa, no se
encontraba la definición de la competencia “Negociación Efectiva”,
por lo tanto fue realizada como parte de la propuesta.
113
4.2.1 Descripción del proceso actual de Selección de
personal de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A.
E.S.P.
1. OBJETIVO:
114
Este formato estará a disposición de los jefes con la debida
anterioridad.
GENERALIDADES
1. Diseño de requerimiento
2. Reclutamiento y Preselección
115
oficio personalizado su aceptación o no en el proceso. Los resultados
parciales de un proceso de selección no se entregarán a ninguna
persona o área de la Empresa. Al final del proceso se agradece a los
participantes por medio de comunicación escrita.
116
PERFIL DE VALORACIÓN: Resulta del análisis y revisión de la
descripción del cargo y el Perfil de la Persona Telefónica de Pereira.
Lo realizan un empleado de Selección y el jefe del área solicitante.
El perfil hace entonces referencia a las características que deben
tener las personas que aspiran a ingresar a la Empresa. Su
conformación está determinada por los aspectos competitivos,
culturales o estratégicos de la organización.
Se procura tener como mínimo tres (3) y como máximo diez (10)
hojas de vida que cumplan todos los requisitos del cargo. Para
117
garantizar el reclutamiento se aplica la técnica de análisis de hoja de
vida.
118
Cuando existe una vacante, se actualiza el banco de Hojas de
vida.
119
Estas pruebas son construidas y evaluadas por el Equipo de
valoración, definiendo su objetivo, área a examinarse, los temas
necesarios y grado de dificultad en proporción al tiempo empleado
para la solución.
ASEGURAMIENTO DE LA SELECCIÓN.
Es una técnica que consiste en verificar la autenticidad de los
documentos aportados por los candidatos que participan en la
selección, mediante contacto directo entre la Empresa y las Entidades
120
que son fuentes; así se garantiza seguridad y confiabilidad en la
vinculación.
121
• Coordinar con el equipo de Valoración las fases del proceso de
selección
• Aportar a la decisión toda la información de aseguramiento
• Consolidación y presentación del informe final al área solicitante.
Roles Psicólogo
DECISIÓN FINAL
122
Cada Técnica se valora en escala porcentual y el resultado final es el
promedio de las técnicas aplicadas.
123
Para la aplicación eficiente del enfoque por competencias, es
necesario el planteamiento de una fundamentación estratégica que
direccione el desarrollo del proceso.
124
CAPITULO V
MODELO PROPUESTO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
DE TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS PARA LOS NÍVELES
JERÁRQUICOS DIRECTIVO, EJECUTIVO
Y PROFESIONAL
125
5.1 FUNDAMENTACIÓN ESTRATÉGICA DEL MODELO
PROPUESTO
126
y/o Subgerente de área solicitante y el líder de Equipo de Desarrollo
Humano. Cada uno posee diferentes funciones, a saber:
- Verificar con el área solicitante del proceso, que el perfil del puesto
deseado coincida con el perfil indicado en el Manual de
responsabilidades, en caso contrario hacer los ajustes respectivos.
127
- Análisis y Evaluación de Hojas de Vida.
128
Jefe inmediato y/o Subgerente de área
129
de la aplicación de la prueba de Presentación de Informe Oral y
Escrito.
Psicólogo Organizacional
130
- Coordinar con el jefe inmediato el seguimiento al/la colaborador/a
nuevo/a durante los tres primeros meses, para evaluar su adaptación
al puesto, al grupo de trabajo y a la organización.
NIVEL DIRECTIVO
131
Subgerente de gestión humana y 1 * Liderazgo
calidad 1 * Planeación y Control
Director de control interno 1 * Capacidad para la
Subgerente de tecnologías de 1 resolución de conflictos
información 1 * Responsabilidad
Subgerente de planeación 1 * Poder de decisión
Subgerente técnica 1 * Delegación y seguimiento
Subgerente jurídica 1 * Gerenciamiento
Subgerente comercial Estratégico
Subgerente administración y finanzas * Confianza
NIVEL EJECUTIVO
132
Comercial
Líder Equipo de Posventa
Líder Equipo Call Center
Líder Equipo de Tesorería
Líder Equipo de Cartera
Líder Equipo de Servicios Generales
Líder Equipo de Bienes
NIVEL PROFESIONAL
ANALISTAS 50 * Análisis de la
Analista de Gerencia 1 Información
Analista administrativo-Equipo de 1 * Rapidez
relaciones laborales * Oportunidad y
Analista administrativo-Equipo salud 1 Respuesta
ocupacional y gestión ambiental. * Iniciativa y creatividad
Analista administrativo-Equipo gestión 2
integral
Analista Administrativo-Equipo gestión 1
de la calidad
Analista de sistemas-Subgerencia de 1
tecnologías de información
Analista de sistemas- Equipo de 6
aplicaciones empresariales
Analista de sistema-Equipo de redes y 1
seguridad informática
Analista Estratégico-Subgerencia de 6
planeación 1
Analista técnico-División de ingeniería 4
Analista de mercadeo-División de 2
mercadeo 1
Analista administrativa-División de 1
mercadeo 1
Analista administrativo-Equipo canal 1
local 2
Analista administrativo-Subgerencia 1
técnica 1
Analista administrativo (Soporte 1
Financiero) 1
Analista técnico-Equipo banda ancha
Analista administrativo-Equipo de 1
133
contratación
Analista técnico-División de 1
interventoría
Analista comercial-Subgerencia 3
comercial
Analista- Subgerencia Comercial 2
Analista comercial-Equipo de procesos y
logística 1
Analista de postventa- Equipo de 2
procesos y logística 1
Analista de Facturación- Equipo de 1
procesos y logística
Analista financiero-subgerencia de 1
administración y finanzas
Analista contable-División contabilidad y
presupuesto
Analista Tributario-: División
contabilidad y presupuesto
Analista financiero-Equipo tesorería
Analista financiero-Equipo Cartera
Analista administrativo-Equipo de
servicios generales
Analista administrativo-Equipo de
bienes
134
INGENIEROS 3
Ingeniero de mantenimiento- División 1
de Red Externa
Ingeniero de Soporte. (Actualización de 2
Redes)
COORDINADORES 6
* Análisis de información
Coordinadora masivos 1 * Clasificación de
Coordinador ventas pymes 1 información
Coordinadores Centros de Atención 4 * Relaciones
Coordinador Centro de Servicios Cuba 1 interpersonales
Coordinador Centro de Servicios * Seguimiento de
Dosquebradas 1 instrucciones
Coordinador Centro de Servicios
Circunvalar 1
Coordinador Centro de Servicios Centro
1
ABOGADOS 3
135
5.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL MODELO
136
Detectar Brechas en Competencias
Manejo de conocimientos
Dominio de destrezas
Actitudes
Manejo de conocimientos
Dominio de destrezas
Actitudes
137
¿Cómo Identificar las Competencias?
138
5.3 ESTRATEGIA BASADA EN COMPETENCIAS PARA LA
APLICACIÓN DEL MODELO
139
TRABAJO EN EQUIPO
COMPROMISO
140
AUTOCONTROL
141
Tercer nivel (alto): Excelente manejo de la información y de los
conocimientos recibidos para el mejoramiento continuo de los
procesos del área, cargo y empresa. Inquietud constante por adquirir
y aplicar las últimas tendencias en conocimiento e información
propias de su quehacer diario, con el fin de realizar una labor más
eficiente e innovadora.
Presenta exactitud, Esmero, presentación y orden en el trabajo
ejecutado.
142
ACTITUD DE CAMBIO
COMUNICACIÓN ASERTIVA
143
por escuchar a los demás y valora sus contribuciones en el desarrollo
de procesos y solución de conflictos.
ORIENTACIÓN AL LOGRO
144
garanticen la creación, mantenimiento y desarrollo de la empresa
como un equipo enfocado al éxito.
La agrupación por Roles es una agrupación de cargos por cada una
de las competencias específicas de los niveles jerárquicos: Directivo,
Ejecutivo y Profesional. Su principal objetivo es el mejor desarrollo
del proceso de selección mediante etapas basadas en técnicas que
permiten identificar en los aspirantes las competencias requeridas
para el desempeño de cada cargo.
LIDERAZGO
PODER DE DECISIÓN
PLANEACIÓN Y CONTROL
GERENCIAMIENTO ESTRATÉGICO
COMUNICACIÓN GERENCIAL
RESPONSABILIDAD
DELEGACIÓN Y SEGUIMIENTO
CONFIANZA
TOLERANCIA
CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN
RELACIONES INTERPERSONALES
PROACTIVIDAD
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
145
RAPIDEZ
OPORTUNIDAD Y RESPUESTA
INICIATIVA Y CREATIVIDAD
CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
CAPACIDAD CRÍTICA
CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
NEGOCIACIÓN EFECTIVA
LIDERAZGO
Gerente
Subgerente de gestión humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologías de la información
Subgerente de planeación
Jefe de división de estrategia
Jefe de división de ingeniería
Jefe de división de mercadeo
Subgerente técnico
Jefe de división planta interna
Jefe de división red externa
Jefe de división interventoría
Subgerente jurídica
Subgerente comercial
Subgerente administración y finanzas
146
Jefe de división de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
Analista comercial-subgerencia comercial
Analista de facturación (coordinador)-equipo de postventa-
Subgerencia comercial
Líder de Equipo
PODER DE DECISIÓN
Gerente
Subgerente de gestión humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologías de la información
Subgerente de planeación
Jefe de división de estrategia
Jefe de división de ingeniería
Jefe de división de mercadeo
Subgerente técnico
Jefe de división planta interna
Jefe de división red externa
Jefe de división interventoría
Subgerente jurídica
Subgerente comercial
Subgerente administración y finanzas
Jefe de división de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
Analista-subgerencia comercial
Líder de Equipo
147
CAPACIDAD PARA L A RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Gerente
Subgerente de gestión humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologías de la información
Subgerente de planeación
Subgerente técnico
Jefe de división red externa
Subgerente jurídica
Subgerente comercial
Subgerente administración y finanzas
Jefe de división de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
PLANEACIÓN Y CONTROL
Gerente
Subgerente de gestión humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologías de la información
Subgerente de planeación
Jefe de división de estrategia
Jefe de división de ingeniería
Jefe de división de mercadeo
Subgerente técnico
Jefe de división planta interna
Jefe de división red externa
Jefe de división interventoría
Subgerente jurídica
Subgerente comercial
Subgerente administración y finanzas
148
Jefe de división de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
Analista comercial
Analista-subgerencia comercial
Analista de facturación (coordinador)-equipo postventa
Abogado laboral
Abogado comercial
Abogado de seguros
Líder de Equipo
Auditor
GERENCIAMIENTO ESTRATÉGICO
Gerente
Subgerente de gestión humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologías de la información
Subgerente de planeación
Subgerente técnico
Jefe de división red externa
Subgerente jurídica
Subgerente comercial
Subgerente administración y finanzas
Jefe de división de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
COMUNICACIÓN GERENCIAL
Gerente
RESPONSABILIDAD
Subgerente de gestión humana y calidad
Director de control interno
149
Subgerente de tecnologías de la información
Subgerente de planeación
Subgerente técnico
Jefe de división red externa
Subgerente jurídico
Subgerente comercial
Subgerente administración y finanzas
Jefe de división de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
DELEGACIÓN Y SEGUIMIENTO
Subgerente de gestión humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologías de la información
Subgerente de planeación
Subgerente técnico
Jefe de división red externa
Subgerente jurídico
Subgerente comercial
Subgerente administración y finanzas
Jefe de división de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
CONFIANZA
Subgerente de gestión humana y calidad
Director de control interno
Subgerente de tecnologías de la información
Subgerente de planeación
Jefe de división de estrategia
Jefe de división de ingeniería
Jefe de división de mercadeo
150
Subgerente técnico
Jefe de división planta interna
Jefe de división red externa
Jefe de división interventoría
Subgerente jurídica
Subgerente comercial
Subgerente administración y finanzas
Jefe de división de contabilidad y presupuesto-subgerencia
administrativa y financiera
TOLERANCIA
Jefe de división de estrategia
Jefe de división de ingeniería
Jefe de división de mercadeo
Jefe de división planta interna
Jefe de división interventoría
CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN
Jefe de división de estrategia
Jefe de división de ingeniería
Jefe de división de mercadeo
Jefe de división planta interna
Jefe de división interventoría
RELACIONES INTERPERSONALES
Analista de gerencia
Analista técnico-equipo banda ancha-subgerencia técnica
Analista Subgerencia Comercial
Interventor (Asignación de Residente de Interventoría Edificaciones)
Interventor Categoría 1 (redes)
151
Interventor Categoría 3(civiles)
Interventor categoría 08
Ingeniero de mantenimiento-Red externa
Ingeniero de Soporte. (Actualización de Redes)-equipo SIG-SAT
Ingeniero de Soporte. (Cartografía-Productos Específicos)-equipo
SIG-SAT
Líder de equipo
Coordinador
PROACTIVIDAD
Analista-Subgerencia Comercial
Analista de facturación (coordinador)-equipo postventa
Líder de Equipo
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Analista administrativo-subgerencia de gestión humana y calidad-
equipo de relaciones laborales
Analista administrativo-equipo salud ocupacional y gestión ambiental-
subgerencia de gestión humana y calidad.
Analista administrativo-equipo gestión integral
Analista administrativo-subgerencia gestión humana y calidad
Analista de sistemas-subgerencia de tecnologías de información
Analista de sistemas- equipo de aplicaciones empresariales
Analista de sistemas-equipo de redes y seguridad informática
Analista estratégico – subgerencia de planeación
Analista técnico-División de ingeniería
Analista de mercadeo-división de mercadeo
Analista Administrativo-División de mercadeo
Analista administrativo-equipo canal local
Analista administrativo- Subgerencia técnica
Analista administrativo (Soporte Financiero)- Subgerencia técnica
152
Analista administrativo-equipo de contratación-Subgerencia jurídica
Analista técnico-división de interventoría-Subgerencia técnica
Analista comercial-subgerencia comercial
Analista comercial-equipo de procesos y logística
Analista Postventa
Analista de facturación-Equipo de postventa
Analista financiero-subgerencia de administración y finanzas
Analista contable- subgerencia de administración y finanzas
Analista tributario- subgerencia de administración y finanzas
Analista financiero-equipo de tesorería
Analista administrativo-equipo de servicios generales
Analista administrativo-equipo de bienes
Abogado laboral
Abogado comercial
Abogado de seguros
Ejecutivos de Ventas
Vendedor Pymes
Coordinador
Auditor
RAPIDEZ
Analista administrativo-subgerencia de gestión humana y calidad-
equipo de relaciones labores.
Analista administrativo-equipo salud ocupacional y gestión ambiental-
subgerencia de gestión humana y calidad.
Analista administrativo-equipo gestión integral
Analista administrativo-subgerencia de gestión humana y calidad.
Analista de sistemas-subgerencia de tecnologías de información
Analista de sistemas- equipo de aplicaciones empresariales
Analista de sistemas-equipo de redes y seguridad informática
Analista estratégico – subgerencia de planeación
153
Analista técnico-División de ingeniería
Analista de mercadeo-división de mercadeo
Analista Administrativo-División de mercadeo
Analista administrativo-equipo canal local
Analista administrativo- Subgerencia técnica
Analista administrativo (Soporte Financiero)- Subgerencia técnica
Analista administrativo-equipo de contratación-Subgerencia jurídica
Analista técnico-división de interventoría-Subgerencia técnica
Analista comercial-subgerencia comercial
Analista comercial-equipo de procesos y logística
Analista Postventa
Analista financiero-subgerencia de administración y finanzas
Analista contable- subgerencia de administración y finanzas
Analista tributario- subgerencia de administración y finanzas
Analista financiero-equipo de tesorería
Analista administrativo-equipo de servicios generales
Analista administrativo-equipo de bienes
OPORTUNIDAD Y RESPUESTA
154
Analista de mercadeo-división de mercadeo
Analista Administrativo-División de mercadeo
Analista administrativo-equipo canal local
Analista administrativo- Subgerencia técnica
Analista administrativo (Soporte Financiero)- Subgerencia técnica
Analista administrativo-equipo de contratación-Subgerencia jurídica
Analista técnico-división de interventoría-Subgerencia técnica
Analista comercial-subgerencia comercial
Analista comercial-equipo de procesos y logística
Analista Postventa
Analista financiero-subgerencia de administración y finanzas
Analista contable- subgerencia de administración y finanzas
Analista tributario- subgerencia de administración y finanzas
Analista financiero-equipo de tesorería
Analista administrativo-equipo de servicios generales
Analista administrativo-equipo de bienes
INICIATIVA Y CREATIVIDAD
Analista administrativo-subgerencia de gestión humana y calidad-
equipo de relaciones labores.
Analista administrativo-equipo salud ocupacional y gestión ambiental-
subgerencia de gestión humana y calidad.
Analista administrativo-equipo gestión integral
Analista administrativo-subgerencia de gestión humana y calidad
Analista de sistemas-subgerencia de tecnologías de información
Analista de sistemas- equipo de aplicaciones empresariales
Analista de sistemas-equipo de redes y seguridad informática
Analista estratégico – subgerencia de planeación
Analista técnico-División de ingeniería
Analista de mercadeo-división de mercadeo
Analista Administrativo-División de mercadeo
155
Analista administrativo-equipo canal local
Analista administrativo- Subgerencia técnica
Analista administrativo (Soporte Financiero)- Subgerencia técnica
Analista técnico-equipo banda ancha-subgerencia técnica
Analista administrativo-equipo de contratación-Subgerencia jurídica
Analista técnico-división de interventoría-Subgerencia técnica
Analista comercial-subgerencia comercial
Analista comercial-equipo de procesos y logística
Analista Postventa
Analista financiero-subgerencia de administración y finanzas
Analista contable- subgerencia de administración y finanzas
Analista tributario- subgerencia de administración y finanzas
Analista financiero-equipo de tesorería
Analista administrativo-equipo de servicios generales
Analista administrativo-equipo de bienes
Interventor (Asignación de Residente de Interventoría Edificaciones)
Interventor categoría 1-división de interventoría-subgerencia técnica
Interventor Categoría 3 (Civiles)
Interventor categoría 08
Ingeniero de mantenimiento-División Red externa
Ingeniero de soporte-actualización de redes- Equipo de SIG-SAT
Ingeniero de soporte-(Cartografía-Productos Específicos)-Equipo de
SIG-SAT
Ejecutivos de Ventas
Vendedor Pymes
Creativo de Producto
CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
Analista técnico-equipo banda ancha-subgerencia técnica
Interventor (Asignación de Residente de Interventoría Edificaciones)
Interventor categoría 1-división de interventoría-subgerencia técnica
156
Interventor Categoría 3 (Civiles)
Interventor categoría 08
Ingeniero de mantenimiento-División Red externa
Ingeniero de soporte-actualización de redes- Equipo de SIG-SAT
Ingeniero de soporte-(Cartografía-Productos Específicos)-Equipo de
SIG-SAT
Creativo de Producto
CAPACIDAD CRÍTICA
Analista técnico-equipo banda ancha-subgerencia técnica
Interventor (Asignación de Residente de Interventoría Edificaciones)
Interventor categoría 1-división de interventoría-subgerencia técnica
Interventor Categoría 3 (Civiles)
Interventor categoría 08
Ingeniero de mantenimiento-División Red externa
Ingeniero de soporte-actualización de redes- Equipo de SIG-SAT
Ingeniero de soporte-(Cartografía-Productos Específicos)-Equipo de
SIG-SAT
CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Analista de Gerencia
Analista financiero-equipo de cartera
Ejecutivos de Ventas
Vendedor Pymes
Creativo de Producto
Coordinador
157
Abogado comercial
Abogado de seguros
Ejecutivos de Ventas
Vendedor Pymes
Auditor
SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
Analista de Gerencia
Creativo de Producto
Coordinador
NEGOCIACIÓN EFECTIVA
Abogado laboral
Abogado comercial
Abogado de seguros
Auditor
158
Competencias de Direccionamiento
LIDERAZGO
PODER DE DECISIÓN
GERENCIAMIENTO ESTRATÉGICO
COMUNICACIÓN GERENCIAL
DELEGACIÓN Y SEGUIMIENTO
PLANEACIÓN Y CONTROL
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
RAPIDEZ
OPORTUNIDAD Y RESPUESTA
INICIATIVA Y CREATIVIDAD
CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
159
CAPACIDAD CRÍTICA
CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
RESPONSABILIDAD
CONFIANZA
TOLERANCIA
CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN
RELACIONES INTERPERSONALES
PROACTIVIDAD
NEGOCIACIÓN EFECTIVA
160
5.4 REQUISICIÓN DE PERSONAL
161
Figura 21. Formato de Requisición de Personal.
162
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
163
Principales aspectos para su diligenciamiento:
164
FECHA LÍMITE PARA PROVEER EL CARGO: Es el plazo
máximo que puede esperarse, y a partir del cual se requiere la
iniciación de labores del personal.
165
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la
investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer
a la empresa de un número suficiente de personas que ésta necesita
para la consecución de sus objetivos.
166
posible realización de un Reclutamiento externo cuando el número de
empleados reclutados internamente sea el mínimo.
Detección de las
necesidades del área
Localización de las
fuentes de
Reclutamiento
Elección y aplicación de
medios de
Reclutamiento
167
5.5.1 Reclutamiento Interno
1. Transferencia de personal
2. Ascensos de personal
3. Transferencias con ascensos de personal
4. Cambio de Cupo
Es más económico
Los candidatos a nivel interno presentan un mayor
conocimiento de la organización y un nivel adecuado de
profesionalización requerido.
Es más rápido
Presenta mayor índice de validez y seguridad
Es una poderosa fuente de motivación para los empleados
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de
personal
Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal
168
Aunque presenta las siguientes desventajas:
169
clave personal para que ellos mismos puedan realizar los cambios
pertinentes y su información sea actualizada cada vez que su hoja de
vida tenga cambios, por motivos tales como nuevos títulos, asistencia
a capacitaciones y cursos y reconocimientos obtenidos.
170
Medios Electrónicos: Intranet
Anuncio de la vacante a través del correo electrónico de cada
colaborador.
171
personal. Cuanto más elevado es el nivel del cargo, más previsión
deberá tener la empresa, para que la unidad o área de reclutamiento
no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la
prestación de sus servicios.
172
Fuentes de Reclutamiento Externo
173
FIGURA 24. Formato de Hoja de Vida.
174
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
175
Otras fuentes:
176
Competencias de un Anuncio
10
ALLES, MARTHA LUCÍA. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS.
GESTIÓN POR COMPETENCIAS.CASOS. Ediciones Granica. Julio 2004, Buenos Aires,
Argentina. Pág 54 y 55.
177
etc. Dirección y teléfono. Indicar fax y e-mail sólo si está dispuesto a
recibir postulaciones por ese medio.
178
5.5.3 Reclutamiento Mixto
179
a través de la transformación de sus recursos humanos; por lo
general, una buena política de personal da preferencia a los
candidatos internos sobre los externos, en caso que haya igualdad de
condiciones entre ellos. Con esto, la empresa se asegura de no
descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones
de sana competencia profesional.
180
S.A E.S.P, el ascenso y transferencia de los colaboradores con base
en el mérito mediante procedimientos que permitan la participación,
en igualdad de condiciones de quienes demuestren poseer los
requisitos para desempeñar las vacantes objetos de concurso.
Presenta un conjunto de técnicas como principal estrategia para la
determinación de las competencias de los aspirantes, con el fin de
seleccionar la persona con mayores probabilidades de ajuste al cargo
y a la organización.
Este proceso permitirá valorar las competencias, aptitudes y actitudes
de naturaleza técnica, metodológica, participativa y social de las
candidaturas, así como sus conocimientos específicos.
Su principal objetivo, es elegir personas con talento, el cual
simplemente está, se observa y se puede representar como la
conjunción de tres elementos: conocimientos, competencias y
motivación.
Figura 26. Elementos componen el Talento Humano.
TALENTO
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
Objetivo: Elegir personas con competencias que le den valor
agregado a los procesos organizacionales.
181
FIGURA 27. ¿Cómo agregar valor?
182
El análisis de Hojas de vida, se realizará a las hojas de vida de todos
los candidatos reclutados. Como resultado de esta técnica, se
obtendrá un grupo menor de candidatos para la aplicación de
verificación de referencias y la entrevista para la identificación de
competencias organizacionales.
183
FIGURA 28. Diagrama Fase de Preselección.
Contactar
Recepción Visitar Primer contacto
Diligenciar formato personal con el
Clasificación candidato
CANDIDATO
Análisis de verificación PRE-SELECCIONADO
Recolectar Confrontación
Evaluación inicial de datos
información
Identificación de
competencias
- Observar EXPERIENCIA organizacionales
- Analizar - Confrontar ALINEAR EL Dar y Obtener
ADECUADA Y
- Leer - Verificar PERFIL información
- Preguntar
REQUERIDA
- Informar
- Confrontar
- Informar
- Identificar
- Evaluar
184
5.6.1.1 Análisis y Evaluación de Hojas de vida
Las hojas de vida son analizadas por el líder del equipo de desarrollo
humano para verificar cuáles aspirantes, según los requerimientos del
cargo, cumplen con el perfil del cargo.
Los mejores candidatos son los que presentan hojas de vida en las
que escriben ejecutorias tangibles, preocupación por el progreso,
estabilidad laboral y profesional, sin brechas en su actividad y con
descripciones de trabajo precisas.
Objetivo: Analizar y evaluar las hojas de vida con el fin de elegir los
candidatos que participarán en las siguientes etapas de la fase de
preselección.
185
Instrucciones para realizar el Análisis:
186
competencias del saber “Conocimiento y experiencia” y algunas
competencias del saber hacer “habilidades”.
187
FIGURA 29. Formato de Análisis y Evaluación de Hoja de Vida.
188
189
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Trabajo
de Grado.
190
Evaluación de la Hoja de Vida
Estudios Básicos:
Parámetro de calificación: Para cada cargo se requiere una formación
profesional específica.
En el manual de responsabilidades de cada cargo, se presenta cuál
debe ser la formación universitaria profesional para cada cargo.
191
académica básica.
192
Saber Hacer “habilidades”
193
Etapa N°1. Verificación de Datos Académicos
194
¿Cuál considera usted fue el principal aporte del candidato a la
empresa?
Es importante señalar que para los tres niveles jerárquicos que está
dirigido este proceso de Reclutamiento y Selección los aspirantes
deben tener experiencia laboral, la cual está indicada en cada uno de
los manuales de responsabilidades individual para cada cargo.
195
FIGURA 30. Formato de Verificación de Referencias Laborales.
196
197
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Trabajo
de Grado
198
Etapa N°3. Verificación de Referencias Personales: Es
importante conocer los puntos de vista que existen sobre el
candidato.
199
FIGURA 31. Formato de Verificación de Referencias
Personales.
200
Instrucciones para el desarrollo de las etapas
201
futuro. Mediante el uso de la entrevista por competencias se
pretende asegurar que el candidato a seleccionar evidencie mediante
elementos concretos las competencias fundamentales para formar
parte de los colaboradores de la empresa.
Objetivos:
202
Motivar al candidato para que continúe en el proceso de selección
hasta el final.
203
es que, existe una relación causal entre competencias y desempeño
11
exitoso”.
Metodología:
Tiempo de duración: 90 a 120 minutos
La técnica será aplicada de manera individual para cada
aspirante.
Con el fin de obtener una mejor recolección de información cada
entrevista será grabada.
En la entrevista de incidente críticos el entrevistador a través
de una serie de preguntas abiertas pide al entrevistado le describa lo
que hizo, dijo, pensó y sintió durante una experiencia concreta. El
entrevistador, debe invitar a los entrevistados a narrar las acciones
concretas, que tuvieron lugar en el pasado. De esta forma logra
obtener las experiencias del entrevistado tal y como fueron y como él
las vivió.
No se permite a los entrevistados sacar conclusiones sobre sus
experiencias pasadas. Lo que interesa es averiguar los motivos,
habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el
entrevistado.
11
QUEZADA MARTÍNEZ, Humberto. La Técnica de Incidentes Críticos: Entrevista.
26 de Julio de 2006.
http://www.wikilearning.com/articulo/la_tecnica_de_incidentes_criticos-
entrevista/15985-3
204
anterioridad. Se emplea una estrategia estructurada para que el
entrevistado explique en detalle cuáles son sus experiencias.
“Si se permite que el entrevistado identifique ejemplos de trabajo, de
su casa, de hobbies, de educación, de otras actividades de su vida,
puede asegurarse de estar brindando equitativamente a cada
candidato una oportunidad para demostrar su adaptabilidad”.12
12
Citado por ALLES, Martha Alicia. Elija al mejor. Cómo entrevistar por
competencias. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires, 2004. Pág113.
205
Estructura de la Entrevista B.E.I (Behavioral Event
Interview).
1. Introducción
Tranquiliza
Motiva a Hablar
Pide Permiso
206
2. Carrera Profesional del Entrevistado
207
A. Estrategia: Percibir una visión general del cargo generando
información específica.
4. Eventos Conductuales
Ubica la situación
Pide casos específicos
Formula preguntas cortas
Utiliza el pasado como tiempo verbal
208
El entrevistador debe interesarse en las percepciones y sentimientos
de la persona con respecto a los demás o con respecto a la situación
y a las personas implicadas.
¿Qué hizo o dijo realmente?
En esta instancia debe interesarse en las habilidades que demostró
el entrevistado.
¿Cuál fuel el resultado? ¿Qué sucedió?
Trabajo en Equipo
Relate una situación donde haya tenido que trabajar con un grupo.
¿Cuál era el rendimiento esperado?, ¿Cuál fue su aporte a la tarea?
209
Compromiso
¿Cuáles son las decisiones más fáciles de tomar para usted y cuáles
son las más difíciles?
Autocontrol
Recuerda una situación en que haya tenido que resistir una presión
del entorno muy alta y mantenida en el tiempo. ¿Qué pasó?
210
Cuando se enfrentas a la falla de un sistema, ¿cómo procede?,
¿recuerda la última vez que sucedió?
Actitud de Cambio
211
En ocasiones, las formas de actuación que eran buenas en una
situación dada, han dejado de serlo, ¿Le ha ocurrido alguna vez?,
¿Qué pasó?
Comunicación Asertiva
Orientación al logro
212
¿Alguna vez logró alguna meta que jamás pensó alcanzar y/o
superar?
213
lo vivió, y así se obtenga la mayor cantidad de información relevante
para un adecuado análisis.
6. Conclusión y resumen
Agradece
Asegura la confidencialidad
Tranquiliza
214
7. Sumario e Interpretación
215
FIGURA 32. Formato de Registro de Entrevista de Incidentes
Críticos.
216
217
218
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Trabajo de
Grado
219
FIGURA 33. Formato de Evaluación de Competencias
Organizacionales.
220
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Trabajo de
Grado
No se presenta.
Se presenta Ocasionalmente, Frecuentemente o Permanentemente.
221
Se presenta Ocasionalmente: se pueden asignar de uno a tres
puntos. Frecuentemente: cuatro puntos
Permanentemente: cinco puntos
Nivel 1: 2 puntos
Nivel 2: 4 puntos
Nivel 3: 6 puntos
222
Tabla 14. Ponderación factores del proceso de Preselección.
Análisis y
Evaluación de
25 25%
Hojas de vida
Verificación
de Datos
8.33
Académicos
Verificación
Verificación de de
datos y referencias Referencias
8.33 25%
y Datos
laborales
Verificación
de
8.33
Referencias
Personales
Entrevista para la
identificación y
evaluación de
50 50%
competencias
organizacionales
223
FIGURA 34. Formato de Ponderación de factores proceso de
Preselección.
224
5.6.2 Fase de Selección
225
FIGURA 35. Diagrama fase de selección.
rasgos de
conocimientos Confrontar Perfil
específicos de presentación Oral y del cargo
personalidad
Predecir posible Apreciar Escrita-Competencias Seleccionar la
habilidades persona mas CANDIDATO
comportamiento Técnicas y profesionales CUALIFICADO
futuro concretas idónea
para un cargo Aplicación prueba
PERSONA
SOPORTE Análisis de caso escrito- AJUSTADA
PERSONALIDAD TÉCNICO
EVALUADA Competencias Humanas - Identificar
- Aplicar
- Aplicar - Calificar - Evaluar
- Analizar - Evaluar
-Identificar - Analizar
- Identificar competencias - Decidir
-Acercamiento
- Evaluar específicas
a -Evaluar
competencias competencias
226
5.6.2.1 Aplicación de Pruebas Psicométricas y Psicotécnicas
Pruebas Psicométricas
Test de Inteligencia.
El rasgo más destacado de cualquier definición de inteligencia es que
implica la capacidad general de aprender y resolver problemas. El
hecho de que las pruebas de inteligencia persigan la medición más
bien de la capacidad que del saber, significa que una calificación alta
no garantiza la posesión de las habilidades específicas que se
requieren para la ejecución satisfactoria del trabajo.
Test de Aptitudes.
Evalúan las capacidades o aptitudes necesarias para la realización de
tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual para medir
227
una aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes
relacionadas con un puesto.
Entre los test de aptitudes más habituales, están los de aptitud verbal
(capacidad para comprender conceptos expresados a través de
palabras), aptitud numérica (capacidad para comprender relaciones
numéricas y razonar con material cuantitativo), razonamiento
mecánico, relaciones espaciales, etc.
Test de Personalidad.
Pretenden evaluar el carácter y temperamento existentes en la
persona, resultantes de procesos biológicos, psicológicos y sociales.
Se relacionan con las actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son
rasgos existentes en la persona de más difícil variación o
modificación. Estas pruebas determinan el nivel de adaptación del
carácter del individuo al cargo al que aspira, y en algunos casos
"predicen" la conducta del candidato en su trabajo. Estas pruebas son
un complemento para las entrevistas.
No suelen tener control de tiempo para su realización, y su
contestación se requiere en base a preguntas o situaciones a las que
el sujeto evaluado responderá de forma personal (no hay respuestas
buenas ni malas) y sincera. Como rasgos más habituales que evalúan
se encuentran: la estabilidad emocional, extroversión - introversión,
seguridad en sí mismo, sociabilidad, etc.
Test Proyectivos.
Evalúan rasgos del carácter de la persona. Se basan en la
presentación al sujeto de estímulos no estructurados produciéndose
al realizarlo, una proyección del mundo interior de la persona.
Esto puede efectuarse a través de Pruebas Gráficas (Realización de
Dibujos), Interpretación de Láminas (Rorschach, Zulliger y otros),
228
Relatos, Situaciones Imaginarias, etc. Evalúan equilibrio emocional,
interés, tolerancia a la frustración, autoestima, grado de ansiedad,
control de impulsos, capacidad para tomar decisiones, capacidad para
establecer relaciones con las personas, liderazgo, etc. Tienen más
dificultades que los test convencionales por la complejidad técnica de
su interpretación, requiriendo su utilización la presencia de un técnico
bien formado y experimentado –un psicólogo-. Por lo general se
realizan en una sola sesión. Todo ello mediante la preparación de
"Baterías" o conjunto pertinentemente combinado de test.
229
ordenados de acuerdo a su repercusión sobre la conducta en general,
siendo el Factor A, el de mayor influencia. La interpretación de los
factores se basa en cuán alta (8, 9 ó 10) o baja (1, 2 ó 3) es la
puntuación obtenida para cada uno de éstos. Por esta razón es que
se habla de que una persona sea, por ejemplo, A+ o A-; y así
sucesivamente con los demás factores.
FACTORES BÁSICOS:
230
características de personas realistas y estables emocionalmente. Se
les considera maduros, con una alta fortaleza de ego; y se les
adjudica una capacidad para mantener sólida la moral de un grupo.
Los que obtienen puntuaciones bajas (C-) son por lo general personas
que se frustran rápidamente bajo condiciones no-satisfactorias,
tienden a evadir la realidad y tienen una fortaleza de ego muy baja.
231
Los que obtienen puntuaciones bajas (G-) son personas que no se
comportan de acuerdo a las reglas, ni se someten por completo a las
normas de la sociedad o de su cultura. Su necesidad de logro se
percibe como baja o ninguna, pero esto no implica que no sean
productivos. El que la persona salga bajo (G-) en este factor no indica
que ésta no experimente la presencia de su superego como una
fuerza o agencia interna de control; sino que responde a una serie de
valores distintos a los que establece la sociedad.
232
El Factor L explora la identidad social del individuo; específicamente
mide en que grado la persona se siente identificada o unida a la raza
humana en general. Los que puntean alto (L+) poseen unas fronteras
personales tan marcadas que se desconectan del resto de la
humanidad. Estas personas tienden a desconfiar de los demás, y se
ha encontrado que su comportamiento tiende a ser paranoico. Las
personas que obtienen bajas puntuaciones (L-) se caracterizan
primordialmente por sentirse uno con los demás. Estas personas no
se perciben como un mundo aparte, sino como parte de un mundo
compuesto por toda la humanidad. Los L- son personas que confían
en los demás, se adaptan fácilmente, se preocupan por sus
compañeros, son abiertos, tolerantes y muy poco competitivos.
233
personas que obtienen puntuaciones altas (N+) tienden a ser
calculadoras, frías, refinadas, diplomáticas y muy conscientes
socialmente. Los N+ se pueden describir como utilitaristas; usan sus
destrezas sociales para relacionarse con personas a las que les
puedan sacar provecho para realizar sus planes. Los que puntean
bajo (N-) son personas genuinas, abiertas, directas y sinceras que no
se esfuerzan por impresionar a otros. Estos individuos son muy
espontáneos y auténticos; si quieren algo, lo piden sin incurrir en
planes elaborados de interacciones humanas.
234
menos inclinados a moralizar y más propensos a experimentar en la
vida. Al otro lado del continúo se encuentran los Q1-, muy
conservadores y tradicionales. Estas personas aceptan lo establecido
sin cuestionarlo, no les interesa el pensamiento intelectual o analítico
y demuestran una marcada resistencia al cambio.
235
El Factor Q4 mide las sensaciones desagradables que tienden a
acompañar la excitación del sistema nervioso autónomo;
comúnmente conocida como tensión nerviosa. Las personas que
puntean alto (Q4+) experimentan niveles extremos de tensión
nerviosa. Estos individuos padecen de una incomodidad subjetiva
constante, son impacientes y se distinguen por su incapacidad para
mantenerse inactivos. Se les describe además como frustrados, pues
su conducta se interpreta como un exceso de impulsos que se
expresan inadecuadamente. Al otro extremo del continúo se
encuentran los Q4-, quienes se caracterizan primordialmente por la
ausencia de tensión nerviosa. Los Q4- llevan una existencia tranquila
y relajada, regida por la calma, la paciencia y un alto grado de
satisfacción que podría conducir a la vagancia y al conformismo
236
desinhibidos socialmente que tienen la capacidad de establecer y
mantener contactos interpersonales.
237
preferencias, expectativas y exigencias de otros. Son personas
humildes, dóciles, tímidas, conservadoras, inseguras, y moralistas
que dependen por completo del grupo al que pertenezcan.
Puntuaciones altas son características de personas independientes.
Estas son personas asertivas, agresivas, autosuficientes,
desconfiadas, desinhibidas y radicales que no demuestran interés o
necesidad por ser aceptados socialmente.
OBJETIVO GENERAL
238
RESPONSABLE DE SU REALIZACIÓN
DURACIÓN
MATERIALES
Formato de prueba 16 PF
Lápices
Borradores
PRUEBAS PSICOTÉCNICAS
239
(pruebas de mecanografía). Éstas deben ser aplicadas por
profesionales tanto de selección de personal como especialistas en la
materia de que se trate, de manera que se tenga previamente muy
claro las características que han de exigirse en los que van a realizar
la prueba.
240
Orales: preguntas y respuestas verbales
Escritas: preguntas y respuestas escritas
De realización: ejecución de un trabajo, prueba de
mecanografía, de taquigrafía, de diseño, o de manejo de un
vehículo o fabricación de piezas.
OBJETIVO GENERAL
RESPONSABLE DE SU REALIZACIÓN
241
FUNCIONES DEL REALIZADOR
DURACIÓN
MATERIALES
242
técnica de selección para cada grupo(competencias humanas y de
interacción, De direccionamiento y Técnicas y Profesionales).
Las técnicas a aplicar fueron seleccionadas de tal forma que permitan
la identificación clara, precisa y práctica de cada conjunto de
competencias.
13
Levy-Leboyer, C. (1997). Gestión de las competencias: cómo analizarlas, cómo
evaluarlas, cómo desarrollarlas. Gestión 2000. Barcelona.
243
Pruebas Situacionales
Variedad: Comportamiento análogo (simulaciones)
Ventajas:
244
CAPACIDAD PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
RESPONSABILIDAD
CONFIANZA
TOLERANCIA
CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN
RELACIONES INTERPERSONALES
PROACTIVIDAD
NEGOCIACIÓN EFECTIVA
245
El planteamiento de un caso es siempre una oportunidad de
aprendizaje significativo y trascendente en la medida en que quienes
participan en su análisis logran involucrarse y comprometerse tanto
en la discusión del caso como en el proceso necesario para su
reflexión.
La participación en este tipo de técnica desarrolla habilidades tales
como el análisis, síntesis y evaluación de la información. Permite la
identificación de personas con un buen nivel de pensamiento crítico y
la capacidad para la toma de decisiones; en el caso concreto de la
Empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P. permitirá la
identificación de las Competencias Humanas y de Interacción, pues
mediante la aplicación de casos empresariales y éticos resulta fácil el
identificar aptitudes de pensamiento y acción propios y determinantes
de la personalidad de una persona: actitudes relacionadas al grado de
tolerancia, responsabilidad y confianza de las personas y a la
capacidad para interactuar en un grupo y dar solución adecuada a los
conflictos que se puedan presentar en el mismo.
OBJETIVO GENERAL
246
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
METODOLOGÍA
247
RESPONSABLES DE SU REALIZACIÓN
DURACIÓN
El tiempo requerido para la realización de la prueba es de 45 minutos
248
MATERIALES
CASO #1
TITULO: OPERACIÓN DE EQUIPO PESADO EN MINERÍA
COMPETENCIAS QUE PERMITE IDENTIFICAR:
RESPONSABILIDAD
CAPACIDAD PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN
NEGOCIACIÓN EFECTIVA
Pedro Pérez llevó el cargador que tiene asignado a su mantenimiento
periódico preventivo, tarea que por lo general ocupa más de un turno
de trabajo para los operarios de taller de mantenimiento. Para
colaborar, Pedro decide ir a trabajar con otro cargador al que
solamente le faltaban los espejos retrovisores.
Ya en el patio, Pedro estaba muy pendiente de los camiones que
descargaban cerca. José Jaramillo un operador de camión minero se
disponía a levantar el volco pero se percató que el espacio no era
suficiente, así que decidió esperar a que Pedro iniciara marcha hacia
delante para buscar un lugar apropiado más cerca del cargador que
operaba Pedro Pérez.
249
Cuando Pedro va en la mitad del recorrido, ve que una roca se le
pasó en el proceso de cargue, inmediatamente da contramarcha
(marcha hacia atrás) y va a chocar violentamente con el camión de
José que en ese momento ya estaba detrás de él. José reacciona
bruscamente ante el hecho y arremete verbalmente a Pedro.
Finalmente la discusión culmina cuando el jefe inmediato llega al
lugar del accidente.
PREGUNTAS:
SUBRAYE LA RESPUESTA CORRECTA O ESCRÍBALA SEGÚN SU
ANÁLISIS
1. La principal causa del accidente es:
a. La invasión de José con su camión en el área de trabajo del
cargador.
b. La ineficiencia de los mecánicos al no colocar espejos retrovisores
al cargador.
c. El descuido de Pedro al no ver a tiempo el movimiento del camión.
d. Ausencia evidente de responsabilidad por parte de Pedro
e. Si considera otra causa como principal, escríbala.
2. ¿De qué manera Pedro hubiera podido evitar el accidente?
3. ¿Si usted fuese José, el operador del camión, qué haría para evitar
el accidente?
4. ¿Cómo puede el jefe ausente contribuir para que no suceda un
accidente como este caso?
5. ¿Considera adecuada la reacción de José ante la situación? En caso
de no considerar adecuada la reacción de José; ¿Cuál reacción o
forma de actuar considera que debió ser la adecuada?
5. Escriba lo que pueden hacer las personas de mantenimiento para
evitar un accidente como el caso presentado.
6. Realice una reflexión personal sobre la situación reflejada.
Evidenciando las cualidades y /o competencias que se deben tener
250
para evitar dicha situación y para dar una solución positiva a la
misma.
7. Recomendaciones finales.
CASO #2
CONFIANZA
TOLERANCIA
CAPACIDAD D ENEGOCIACIÓN
PROACTIVIDAD
Era una empresa con 3 posibles áreas de negocio, con los siguientes
clientes potenciales:
251
1. Comprobaciones regístrales: empresas normales, inmobiliarias,
Entidades financieras, Bancos y Cajas de Ahorro, gestorías y
consultoras.
2. Informes prejudiciales: empresas normales, inmobiliarias,
Entidades financieras y Cajas de Ahorro, gestorías y
consultoras.
3. Verificaciones curriculares: empresas normales, gestorías y
consultoras, empresas de selección de personal y directivos.
252
con 200 oficinas, de las cuales seleccionó las 100 de mayor
tamaño.
Las visitó todas personalmente en un plazo de 4 meses. Se
trazaron 10 zonas sobre la ciudad en función de la facilidad del
recorrido para maximizar el número de visitas diarias.
Recogía peticiones en el acto o las recibía por fax en la oficina.
El nuevo empleado simplemente salía cada mañana hacia su ruta
visitaba la oficina, se presentaba, hablaba con el director o
apoderado, dejaba la documentación, se despedía y entraba en la
siguiente oficina. Además dirigirse a este nicho de mercado
presentaba otra ventaja, ya que al abrir las oficinas bancarias
únicamente por la mañana quedaba perfectamente organizada su
jornada. Por las mañanas visitaba, por las tardes realizaba el
trabajo.
253
Al cabo de un año, el contrato podría ser renovado si al evaluar el
desempeño del colaborador las metas habían sido cumplidas. La
evaluación de desempeño para cada colaborador, se realizaba cada
seis meses.
PREGUNTAS:
254
3. ¿Si usted fuese el nuevo empleado como explicaría la baja de
desempeño y que argumentos daría a su jefe inmediato para que le
permitiera mantenerse en su trabajo?
6. Recomendaciones finales.
255
proceso el psicólogo deberá pasarle dicho formato diligenciado y un
breve informe al líder de talento humano y al jefe inmediato del cargo
vacante expresando el nombre del candidato que evidencia un mayor
grado de cumplimiento de dichas competencias. La escala de
valoración va desde cero puntos a cinco puntos siendo cinco puntos la
mayor puntuación.
256
257
258
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
259
PRUEBA PARA LA IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE
COMPETENCIAS TÉCNICAS Y PROFESIONALES
PLANEACIÓN Y CONTROL
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
RAPIDEZ
OPORTUNIDAD Y RESPUESTA
INICIATIVA Y CREATIVIDAD
CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
CAPACIDAD CRÍTICA
CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN
SEGUIMIENTO DE INSTRUCCIONES
Ventajas:
260
Objetivo: Identificar y evaluar las competencias técnicas y
profesionales en los aspirantes a un cargo perteneciente al nivel
profesional de la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A.
Planeación y control
Conocimientos técnicos
Iniciativa y creatividad
Análisis de la información
Oportunidad y respuesta
Seguimiento de Instrucciones
Rapidez
Capacidad crítica
Comunicación escrita
Clasificación de la información
261
Generalidades de la prueba situacional
Tipo de Prueba: Presentación Oral y Escrita
Duración: 25 minutos
Lugar: Sala de pruebas
Metodología
262
Materiales:
Cronómetro. Útil para registrar el tiempo de duración de las fases de
cada aspirante.
Computadores y Video Been. Si en el momento de realización de la
prueba, existe en la empresa disponibilidad suficiente de
computadores para la realización de los informes y preparación de la
exposición. De lo contario, el informe será realizado a mano alzada
por los participantes en hojas bond tamaño carta; y cada participante
tendrá 2 lapiceros y para la preparación de la exposición un pliego de
papel bond y dos marcadores.
263
Evaluación de las Competencias Técnicas y Profesionales
264
FIGURA 37. Formato de Protocolo de Observación y Registro
de Datos para la evaluación de Competencias Técnicas y
Profesionales.
265
La toma de datos en el formato de protocolo de observación y
registro de datos para la evaluación de competencias técnicas y
profesionales, se fundamenta en la observación directa de la
presentación oral. Mediante la valoración numérica de seis conductas
asociadas se obtiene información útil Para la identificación de las
competencias técnicas y profesionales tales como: planeación y
control, conocimientos técnicos, iniciativa y creatividad, análisis de la
información, oportunidad y respuesta, rapidez, comunicación oral y
seguimiento de instrucciones.
La presentación escrita, los datos obtenidos mediante la observación
directa de la presentación oral y las definiciones de cada una de las
competencias técnicas y profesionales, integran el conjunto de
elementos necesarios para que el jefe inmediato realice la evaluación
e identificación de estas competencias, a través del diligenciamiento
del formato diseñado.
266
FIGURA 38. Formato de Evaluación de Competencias Técnicas
y Profesionales.
267
268
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
0 1 2 3 4 5
269
Además el evaluador debe argumentar su calificación en la sección de
sugerencias y comentarios del formato.
LIDERAZGO
PODER DE DECISIÓN
GERENCIAMIENTO ESTRATÉGICO
DELEGACIÓN Y SEGUIMIENTO
COMUNICACIÓN GERENCIAL
270
En la empresa de Telecomunicaciones de Pereira S.A. E.S.P se
empleará el juego de roles empresarial, donde se buscará simular
una situación real del ámbito empresarial con el fin de determinar las
competencia de Direccionamiento necesarias para el desempeño de
los cargo pertenecientes a los niveles jerárquicos Directivo y
Ejecutivo
Durante el juego, el grupo realiza una secuencia de interacciones
colocando en práctica sus habilidades técnicas.
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECIFICOS
METODOLOGÍA DE LA PRUEBA
271
DESARROLLO:
272
4. Se procede a dar inicio al juego, los participantes deben realizar
las tareas propias de su rol, simulando una situación real.
5. El juego será observado detalladamente por los coordinadores,
quienes consignara en un formato de registro, que será mostrado
posteriormente, todas las observaciones principales de cada uno de
los participantes.
6. Para un análisis e identificación más detallado de las
competencias y rasgos básicos de personalidad de cada uno de los
participantes, el juego será filmado, con el fin de observar las
grabación posteriormente con más detenimiento.
RESPONSABLES DE SU REALIZACIÓN
Las personas encargadas de su realización son el Psicólogo/a y el
Líder o la líder de talento humano de la organización.
273
FIGURA 39. Formato de Registro de Observaciones del Juego
de Roles.
274
275
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
276
DURACIÓN
El tiempo requerido para la realización del juego es de 3 horas.
MATERIALES
Botella de vidrio o plástico
Caja de cartón pequeña
Papel silueta
Lapiceros
Colores
277
Finalmente y para lograr una adecuada y eficiente evaluación de las
competencias de direccionamiento los organizadores del juego de
roles observaran y analizaran al filmación de dicho juego de manera
detalla y posteriormente se dispondrán a diligenciar el formato de
evaluación de competencias de direccionamiento, este formato
contiene cada una de las competencias de direccionamiento, con un
grupo de conductas que la evidencia, de esta manera de acuerdo al
grado de evidenciamiento de dicha conducta el participante obtendrá
una calificación, dicha calificación va desde cero puntos hasta 5
puntos, siendo 5 el mayor puntaje, de igual forma estas conductas
están relacionadas principalmente con la definición de cada
competencia.
278
FIGURA 40. Formato de Evaluación de Competencias de
Direccionamiento.
279
280
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
281
5.6.2.3 Entrevista con el jefe inmediato
Objetivo:
282
Motivación e intereses hacia el cargo y la empresa
283
Experiencia
284
FIGURA 41. Formato de Concepto Entrevista Jefe Inmediato.
285
5.6.2.4 Fase de Toma de decisión
286
FIGURA 42. Diagrama fase de toma de decisiones.
VINCULACIÓN
ANÁLISIS DE
TOMA DE DECISIONES Y
LA
CONTRATACIÓN
INFORMACIÓN
Intercambiar
opiniones Documentos
Leer Mostrar los distintos candidato
elegido
- reportes resultados
Analizar obtenidos
Comparar Contrato de
formatos de COLABORADOR
resultados trabajo VINCULADO
evaluación
Ciclo de reuniones
Analizar Vinculación a
Análisis de
informes competencias la organización
Confrontar (fortalezas y
Datos debilidades) de Envío del
cada candidato nuevo
Toma de decisión colaborador a
- Leer final. inducción
- Analizar INFORMACIÓN CANDIDATO
DETALLADA - Comparar resultados SELECCIONADO Apoyar el
- Ponderar
proceso
- Decidir
287
NIVEL DIRECTIVO Y EJECUTIVO
288
NIVEL PROFESIONAL
Prueba de
PRUEBAS
conocimiento o 20 20%
PSICOTÉCNICAS
de Capacidad
Análisis de caso
PRUEBAS 20 20%
escrito
SITUACIONALES Presentación
20 20%
oral y escrita
ENTREVISTA CON
EL JEFE 25 25%
INMEDIATO
ESCALA DE VALORACIÓN 100%
289
Figura 43. Formato de Ponderación de factores del Proceso de
Selección.
290
5.6.2.5 Presentación de Informe final de Selección
Datos personales
Datos curriculares
Datos laborales
Datos psicotécnicos y/ o psicométricos
Evaluación global
Descripción de competencias
Conclusiones y recomendaciones
291
Figura 44. Formato Informe Final de Selección.
292
293
294
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
295
5.6.2.6 Retroalimentación del Proceso de Selección
Objetivos:
METODOLOGÍA:
296
Retroalimentación a los candidatos internos no seleccionados: Una
vez finalizado el proceso, se deberá coordinar una reunión formal
(dirigida por el líder de Equipo de Desarrollo Humano) con cada
candidato interno que evaluó para el cargo y que no fue seleccionado
con el propósito de brindarle retroalimentación sobre los aspectos a
mejorar que incidieron sobre la decisión. Esto les permitirá definir un
Plan de Acción de Mejoramiento que les prepare mejor para futuras
oportunidades.
297
Figura 45. Formato de Retroalimentación Proceso de Selección
de Talento Humano.
298
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
299
5.6.2.7 Evaluación del proceso de Selección
14
Cuesta, A. Tecnología de Recursos Humanos. Conferencia desarrollada en el 1er
Taller Nacional sobre R.H. en la Ciencia. ISPJAE, Habana, 1997.
300
La evaluación del desempeño es necesaria porque:
Garantiza el adecuado cumplimiento de las responsabilidades
de cada cargo para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
Genera una comunicación constante entre Jefes y
colaboradores para mejorar el desempeño del trabajo de
ambos.
Facilita que las experiencias diarias de trabajo sean fuentes de
aprendizaje, tanto para jefes como para colaboradores y
propiciar su capacitación y desarrollo.
Garantiza que el personal pueda obtener orientación y
reconocimiento, al conocer los resultados de su trabajo.
Guía y orienta los esfuerzos de trabajo, corrigiendo
oportunamente las desviaciones.
Apoya la toma de decisiones en materia de promociones y
asignación de responsabilidades.
Enfoque 360°
301
Esta es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el
jefe es la única persona que puede evaluar las competencias de sus
subordinados" pues ahora también se toma en cuenta la opinión de
otras personas que le conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus
subordinados, sus clientes internos y proveedores.
OBJETIVOS GENERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
302
La evaluación del proceso de selección se iniciará inmediatamente el
colaborador empieza a desempeñar el cargo mediante la observación
de las conductas del colaborador para la identificación de las
competencias organizacionales y funcionales y la recolección de
información primaria del cumplimiento de las responsabilidades.
Se obtendrán de manera sistematizada opiniones, de diferentes
personas, respecto al desempeño del nuevo colaborador de la
organización, lo que permitirá que se utilice la información obtenida
para mejorar el desempeño maximizando los resultados integrales de
la empresa.
303
retroalimentación y el formato de evaluación de desempeño por
competencias. Se utilizarán los siguientes niveles de evaluación:
304
Figura 47. Formato de Evaluación de desempeño por
competencias.
305
306
Fuente: Diseño del Equipo Realizador del Proyecto de Grado
307
ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
Objetivos:
308
La entrevista será efectiva si se prepara en forma estructurada pero
relativamente informal, por lo cual se sugiere:
309
disminuyendo así temores que puedan perjudicar las relaciones
entre el evaluado y el evaluador.
310
CAPITULO VI
CONCLUSIONES
Y
RECOMENDACIONES
311
2.2 CONCLUSIONES
312
resaltar sólo las conductas que se efectúan deficientemente, sino que
se muestra una forma de evitar esto, además de las fortalezas que
se han manifestado a través de su desempeño, lo que incentiva a
mantener esas conductas.
313
y apoyo al empleado a adaptarse más fácilmente a los cambios
tecnológicos y la organización del trabajo.
314
Implica una evaluación previa, usualmente en función de los
requerimientos de la norma de competencia. La evaluación debe
asegurar la transparencia, ser confiable, valida y consistente.
Una empresa que se certifique por competencias ofrece a los clientes
internos y externos garantías sobre el cumplimiento y satisfacción de
sus expectativas. Además de garantizar el eficiente desempeño de
sus colaboradores.
315
consiguiente, la auténtica evaluación de competencias ha de ser, en
la medida de lo posible, una evaluación conductual.
316
identificar los candidatos más idóneos, además de determinar cuáles
son las áreas de conducta a mejorar en los colaboradores.
317
6.2 RECOMENDACIONES
318
determinación y/o predicción de conductas futuras que puedan influir
en el desempeño de sus funciones.
319
BIBLIOGRAFÍA
Diapositivas
Publicaciones
320