Guía para desarrollar un

Plan Estratégico de Tecnología de Información

Febrero de 2017
Introducción
La presente guía se centró exclusivamente en la alineación en función de la tecnología de la información con
la estrategia de negocios, es decir, cómo puede ser alineada para apoyar objetivos de la organización y
Objetivos del negocio.
No intenta cubrir la creación de una estrategia de TI en sí. Sin embargo, el alcance del documento, será muy
útil para todos aspectos de los procesos de planificación estratégica.
Los métodos formales de planificación se desarrollaron para ofrecer apoyo a los gerentes y ejecutivos en el
proceso de desarrollo de sistemas de información que ayuden a alcanzar las metas de la organización mediante
estos métodos se describen directrices a nivel organizacional para los sistemas de información de la empresa.

El objetivo es elaborar y desarrollar el proceso de Planeación Estratégica de Tecnología Informática en su etapa

estratégica para la empresa. Durante el proceso se establecen los factores críticos de soporte a las estrategias de
la empresa y sus métricas, de tal manera que la inversión en tecnología pueda ser fácilmente justificable.
Introducción
Dentro de la Planeación de sistemas el analista debe incluir los siguientes aspectos:
• Identificación de elementos clave de los que dependen las aplicaciones como su desarrollo.
Descripción de las relaciones entre estos elementos y la documentación de las necesidades actuales de
información o el bosquejo de futuros planes de la empresa.
• La necesidad de las organizaciones de ajustarse rápidamente a los cambios drásticos del entorno hacen
necesario que la alta gerencia tenga información: integra, pertinente, confidencias y oportuna, para tomar
decisiones efectivas y mejorar las diferentes operaciones que se realizan dentro de la organización.
¿Por qué?
Hoy en día los negocios dependen de la tecnología y la capacidad de información para trabajar cubriendo todas
las necesidades de soporte de información de la empresa, soportando datos compartidos y definiendo un marco
de trabajo para un desarrollo integrado de la estrategia del negocio como la estrategia de TI.
La tecnología de la información se ha convertido en una función de negocio clave para casi todas las
organizaciones y la mayoría, tienen grandes expectativas de su inversión en TI para los futuros beneficios para el
negocio, que permitan a la empresa:

Reducir costos Estandarizar procesos Mejorar la productividad

Mejorar el flujo de trabajo y Mejorar los mecanismos de

Mejorar los niveles de servicio
las comunicaciones control de riesgos

Lograr una ventaja

Facilitar el crecimiento
Poner en práctica nuevas competitiva mediante la
orgánico y la adquisición
estrategias de negocio explotación de las nuevas
impulsada
tecnologías
Metodologías de Planeación Estratégica de TI
James O’Brien evalúa tres metodologías:
metodologías:

El enfoque escenario: donde los ejecutivos realizan ejercicios de Micro mundo aplicando modelos
probabilísticos. Micro mundo : Según Peter Senge, un micro mundo consiste en un ejercicio de simulación sobre un microcosmos del mundo real.

Planeación para obtener ventaja competitiva. Se utiliza la matriz DOFA para luego evaluar cada
oportunidad.

El Enfoque de Factores Críticos de Éxito (CSF): desarrollado por Jhon Rockart para satisfacer las
necesidades de información a nivel superior, es decir, orientado a resolver problemas de información
ligados a la estrategia de la empresa.
Su limitación es que se restringe a necesidades específicas de un administrador más que la información de
la organización, no contempla las necesidades de información operativa; por consiguiente, no formula una
arquitectura de información, sino más bien, especifica la información que el ejecutivo necesita con fines
estratégicos y ayuda al ejecutivo a pensar en términos de la información estratégica
Modelos de Planeación Estratégica de TI
Existen varios modelos desarrollados de Planeación Estratégica de TI, donde se distinguen tres tendencias:

I. Las administrativas
II. Las del área de TI
III. Las de teorías integrales.
integrales.
I. En el área administrativa *:
Clempner : Hace una recopilación amplia sobre otros autores, incluyendo el enfoque CSF, así:
Clempner:

• La TI puede ser utilizada para alcanzar objetivos estratégicos, empleando tres caminos diferentes:
o Sistemas independientes para obtener una mayor eficiencia en las operaciones existentes.
o Política de soporte de sistemas para mejorar el proceso de planeación de sistemas.
o Integración completa de sistemas para crear productos y abrir nuevos mercados.

• McFarlan anota que la TI puede agregar valor a los servicios y productos, cambiando la manera como las
compañías hacen negocios. Su idea sobre TI y estrategia competitiva consolida los dos paradigmas sobre
estrategia de TI y estrategia organizacional. Argumenta también que la TI puede ser usada para diferenciar
productos/servicios, de aquellos de la competencia y fortalecer las relaciones con compradores y proveedores,
pero su teoría no provee mucho soporte para el desarrollo de TI.

• El pensamiento de Wiseman, que extendió las ideas de Porter, está basado en la utilización de Sistemas de
Información (SI), como un arma competitiva en la planeación y la implantación de la firma, para ganar y
mantener una ventaja competitiva.
Clempner: Clempner, J. Una primera aproximación en planeación estratégica de tecnología de información. Noviembre 2000.
*Clempner:
II. En el área de TI:

• El método Business System Planning (BSP), desarrollado por IBM es un proceso arriba/abajo, que incluye
diferentes actividades de planeación estratégica:
• determinar la estrategia de negocios,
• establecer las necesidades de información,
• definir los SI y
• construir su arquitectura.

Su ventaja radica en involucrar a todos los niveles en el proceso de planificación que mejora sus relaciones;
también en obtener bases de datos compartidas en diferentes aplicaciones que garantiza la integración, e
identificar todas las aplicaciones que soportan las actividades de la organización. Su desventaja es que
consume mucho tiempo, es costosa y maneja grandes volúmenes de información que dificultan su análisis.

• King desarrolló la noción de liga recíproca entre la planeación estratégica de negocios y la planeación de SI.
Enfatizó que la estrategia de sistemas de información administrativos (objetivos de los sistemas, restricciones de
los sistemas y estrategias de diseño de sistemas) debe ser una transformación directa de la estrategia
organizacional (misión, objetivos, metas, estrategias, FCE).

• Martín, publicó un método para el desarrollo de SI, que incluye técnicas como: modelo entidad-relación, FCE,
definición de objetivos, análisis de problemas, análisis del impacto tecnológico y análisis de planeación.
II. En el área de TI:

• McLean presentó una metodología de planeación de SI, estableciendo un proceso de varios pasos y diferentes
niveles de planes.

• Earl, para la concepción de la planeación estratégica, presentó tres tipos diferentes de formulación de estrategias:
• SI,
• TI y
• administración de información.

• Singh desarrolló una metodología, parcialmente basada en la de Martín, que reconocía la importancia de integrar
el análisis de negocios con el análisis de información.

• Finkelstein divulgó un trabajo en el que establece una liga entre la ingeniería de información y el desarrollo
de SI. En éste el modelo entidad-relación juega un papel fundamental.
III. Las de teorías integrales.
Varios modelos de planeación estratégica de TI han sido propuestos para resolver el problema de alineación entre la
estrategia corporativa, el modelo de la organización y la planeación de TI.
• Henderson desarrolló un modelo de alineación estratégica, conceptuado en cuatro bloques:
• estrategia de negocios,
• estrategia de TI,
• infraestructura y procesos organizacionales, e
• infraestructura y procesos de TI.

Estas áreas están relacionadas por una liga recíproca, estableciendo así un modelo organizacional que refleja la
interdependencia entre las capacidades de la estrategia de negocios y la TI.

• Beats propuso una extensión del modelo de Henderson, argumentando que la alineación estratégica puede ser
mejorada con la utilización de herramientas basadas en el conocimiento.

• Norden publicó que las técnicas cuantitativas se convierten en herramientas importantes para el desarrollo de
una alineación estratégica.
¿Qué es la estrategia?
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. (Carreto, 2008)
Definiciones complementarias:
complementarias:
• Un plan de acción diseñado para lograr un objetivo a largo plazo.
• El arte de planear y dirigir las operaciones y movimientos en guerra o batalla.
• El arte de usar técnicas similares en políticas o negocios.

¿Qué es estrategia de tecnología informática?

Una Estrategia de TI considera los cambios por los cuales atraviesa una organización - tanto internos
nternos como externos -
junto con las oportunidades potenciales disponibles a esta.
Las oportunidades de TI pueden incluir formas de usar la tecnología para ganar una ventaja competitiva, para reducir
costos, aumentar ingresos, etc.
Las oportunidades de TI se sopesan contra las fortalezas y debilidades del entorno de TI actual -- tanto tecnológico
como organizacional -- para establecer la estrategia de TI que se adoptará. (Program Management Consulting Group, 2000)
¿Qué es estrategia de tecnología informática?
Definiciones complementarias:

• Una metodología estratégica para el planteamiento de la información, diseñada para desarrollar estrategias a corto,
mediano y largo plazo para el sistema de información y tecnología informática que soporte las estrategias
corporativas.

• Esencialmente define y prioriza las inversiones requeridas para obtener los objetivos globales del negocio
utilizando medios de tecnología informática.
• Define el requerimiento o demanda de información de la organización, los sistemas y servicios para soportar a
estrategia de negocio.

• Está firmemente embebida en la estrategia del negocio, tomando en consideración tanto el impacto competitivo
como los requerimientos de integración de TI.
Historia del PETI
1950: Empieza el procesamiento electrónico de datos.

1950: Se empieza a presentar los primeros problemas por falta de planeación estratégica en sistemas de información.

1965: Formalmente se formula el término en el libro Ansoff Estrategias Corporativa.

1966: Desarrollado por IBM para sus propios problemas de información.

1968: Se crean los primeros sistemas de reportes de procesamiento de datos electrónicos.

1970: Se establece el programa BSP (business system planning).

1975: Se desarrolló curso de BSP para clientes.

1983: Se formula el concepto por el Dr. Charles Wiseman.

1987: Más de 1500 estudios de BSP han sido terminados.

1987: Se desarrolla una metodología y el curso de BSP/SA (strategy alignment)

1996: CobiT empieza a sumar a PETI.

2000: Comercio electrónico e implementación de estrategias comerciales (aumentan el uso de tecnologías).

2007: Se incorporación de Gobierno de TI.

2010: Alineación con CobiT.

2011: Inclusión aspectos RiskIT CobiT 5.0.

2015: Nuevas Herramientas Design Thinking y BMC

Definición PETI
Es un documento, que guía los esfuerzos coordinados de los especialistas en sistemas de información con
los usuarios, alineando e integrados el uso de las TIC’s, con el fin de dar apoyo al cumplimiento de la
estrategia organizacional

Objetivos Generales de los planes estratégicos

Proveer un plan para los sistemas y la tecnología informática, que apoye las necesidades de información
de las estrategias de la organización y que este integrado con el plan estratégico de la empresa.
Con el fin de optimizar la infraestructura de las Tecnologías de información (TI) y de alinear todas las
iniciativas y requerimientos de TI a la estrategia institucional, además de asegurar el soporte al estado futuro
de su modelo integral de procesos inspiró la formulación de un Plan Estratégico de Tecnologías de
Información (PETI), con alcance a mediano plazo (más o menos pueden ser seis años).
Objetivos Específicos de Plan Estratégico de
Tecnología de Información
Proveer un plan de tecnología informática que soporte las necesidades de información en el corto y largo plazo y
esté alineado con las estrategias del negocio.
• Proveer un método formal para establecer prioridades, minimizando los riesgos, hacia la tecnología
informática.
• Permitir que los sistemas desarrollados sean duraderos, planeándolos con base a los procesos del negocio
que generalmente no se afectan por cambios organizacionales
• Permitir que los recursos de tecnología se administren de la manera más eficiente y efectiva para que
soporten los objetivos de la organización.
• Aumentar la confianza en la posibilidad del uso de información oportuna y veraz para la toma de
decisiones.
• Armonizar las relaciones entre el área de TI y el resto de la compañía proveyendo sistemas de información
que atiendan las necesidades de los usuarios y del negocio.
• Identificar la tecnología informática como un recurso corporativo que debe ser planeado, administrado y
controlado para que sea usado efectivamente por todos.
• Gestionar las inversiones en una relación costo beneficio favorable
Alcances de un PETI
Para el desarrollo del Plan Estratégico de Tecnología Informática se tiene el siguiente alcance:

• Realizar un Modelo de Empresa y establecer las relaciones entre la estrategia empresarial, la organización,
los procesos y las entidades de datos.

• Conocer, mediante entrevistas ejecutivas, las necesidades de información

• Determinar las prioridades entre las necesidades de solución informática

• Definir la Arquitectura Básica de Aplicaciones y la Arquitectura Básica de la Red.

• Analizar el soporte que los sistemas actuales brindan al modelo de empresa y la factibilidad de que, a partir
de los sistemas actuales, se cubran las necesidades de soluciones informáticas.

• Elaborar las recomendaciones para la administración de la Tecnología Informática y las pautas para la
elaboración del presupuesto del área.
 Marco conceptual para el desarrollo del PETI
Alineación del Diseño del Diseño de
Definición y Planes y
Conocer la PETI con el Plan Identificación de Modelo de Modelo de
organización del Proyectos
Organización Estratégico requerimientos Sistemas Arquitectura
PETI de Acción
Corporativo Corporativos Tecnológica

1 2. Planteamiento para toda la Organización

1.1.
1.1. Entender el negocio
1.2 Cultura Empresarial
1.3. Conozca el Patrimonio de T.I
1.4. Conozca la cadena de Valor.
1.5. Interpretar el Entorno.
1.6. Proceso de Cambio
Estrategia de la empresa
Estrategias de información
Arquitecturas
Priorización de proyectos
Planes de cada proyecto
2.1. Esquema de trabajo para PETI
2.2. Modelo de la Empresa desde TI
2.3. Definición de la Arquitectura
2.4. Análisis del soporte Actual
2.5. Proyectos Identificados

3 Resumen
1. Conocer la Organización

1.1
1.1. Entender el negocio
Identificar y documentar todos los procesos del negocio, tanto formales como informales.

La función de TI en todas las Organizaciones se trata de capturar, procesar, almacenar y distribuir la

información o datos, de forma natural, por lo tanto se deduce que el primer principio de la alineación de
TI con el negocio, es una clara comprensión de la propia empresa; sin ese punto de vista, es imposible
lograr con éxito el resultado deseado.
 1.1
1.1. Entender el negocio
Un buen punto de partida es considerar la organización en niveles y cómo encaja en el resto del mundo de los
negocios.

Normalmente los niveles seguirán un patrón de escalera:

Unidad de Departamen
Economía Sector Corporativo Equipo Empleado
negocio to

Generalmente los directivos de la organización tienen una visión general desde el peldaño Corporativo. Sin
embargo, las perspectivas economía y del sector son muy importantes, ya que siempre ejercen influencias muy
fuertes que afectan directamente a las estrategias y operaciones del negocio.

El siguiente paso es comenzar a trazar el modelo corporativo de manera que podamos determinar
exactamente lo que la organización hace y, más importante, cómo lo hace.
1.1
1.1. Entender el negocio
Los factores clave que necesidad documentada en esta etapa son:

Toda esta información nos ayuda a construir una interpretación útil de lo que hace la organización.
 1.2
1.2. Cultura Empresarial
Analizar la estructura, la esencia y la naturaleza de su organización.
Uno de los aspectos más importantes en la definición de la estrategia de tecnología de la información es el
análisis de la cultura organizacional, es decir, la comprensión de la forma como hace las cosas; no sólo lo
que producimos.
En pocas palabras, necesitamos que la naturaleza de nuestros sistemas coincida con la naturaleza de nuestro
negocio. Si en el proceso no se hace esta conexión correctamente, siempre tendremos problemas para el
rendimiento óptimo del sistema TI. Vale la pena examinar la cultura de su organización, o más bien las
subculturas de su organización para generar adecuadas estructuras TI para cada sub-cultura empresarial:

Estructuras simples Gestión por excepción Burocracia Empresarial Equipos de trabajo

• La información fluye • El problema se escala • Normas, • Compuesto por

de forma directa en
doble vía entre el
personal operativo y la
gestión de nivel
superior.
hasta que la jerarquía
y nivel adecuado de
autoridad resuelve el
problema.
procedimientos y profesionales
protocolos especializados. Los
implementados para canales de
operar dentro de la comunicacion son
empresa. formales e informales
entre sus miembros.
 1.3
1.3. Conozca el patrimonio de TI
Identificar y documentar todos los activos de TI, aplicaciones y canales de distribución.
Con una comprensión razonable de la naturaleza y la cultura de nuestro negocio, estamos casi listos para
iniciar la alineación de la función de TI con la estrategia empresarial. Pero antes de que podamos hacer esto,
tenemos que formalmente documentar los distintos componentes dentro de la Organización y entender cómo
es su funcionamiento para la Organización.

• ¿Cómo se distribuyen?
• Versión

arquitectura
Modelo de
• ¿Quién los utiliza?
• Funcionalidad
• ¿Quién es el dueño?
Sus atributos

• Prerrequisitos
técnicos:

• ¿Quién los apoya?

• ¿Quién los instala? • ¿Quién los administra?
• ¿Quién los actualiza? • ¿Cuánto cuestan su comprar?
• ¿Quién los configura?
• ¿Cuánto cuestan su
implementación?
• ¿Cuánto cuestan su operación?
• ¿Quién paga por ellos?
1.3
1.3. Conozca el patrimonio de TI
La mayoría de las organizaciones mantienen un registro de activos de TI que suelen presentase formalmente
en las siguientes categorías:

Aplicaciones
Sistemas Aplicaciones
Hardware del core del
operativos (Software)
Negocio

Sin embargo, el área de TI no puede comenzar a funcionar sin la adición de varios ingredientes importantes
que casi nunca tenemos en cuenta, tales como:

Acuerdos de Ancho de
Mano de Riesgos de Definiciones
Habilidades Procesos Nivel de banda de
obra seguridad de servicio
Servicio red

Es necesario tener la totalidad del patrimonio de TI y documentar formalmente las interdependencias entre los
componentes y servicios. La mejor manera de hacerlo es mediante la creación de un PEC para verificar y revisar
donde están los servicios de TI y cómo se derivan.
1.4.
1.4. Conozca la cadena de valor
Identificar y documentar las relaciones y puntos de contacto entre el negocio y TI.
La columna vertebral de cada negocio es su cadena de valor, en esta sé que agrega una serie de insumos,
se transforman y se añade valor para terminar en una salida; que puede ser un producto final, o un entrada
para otra cadena de valor. El principal punto a tener en cuenta es que la cadena de valor se encuentra en todo
tipo de organización.
La comprensión de las cadenas de valor es de suma importancia en la planificación para alinear la función de TI
con la estrategia de negocio, ya que esto generalmente representa las relaciones y los puntos de contacto
entre las funciones de la empresa y TI.

Por ejemplo:

Orden de
pedido Envío Pago

Cosecha Facturación
1.4.
1.4. Conozca la cadena de valor
Cada nodo de una cadena de valor puede depender de la ejecución de varios programas y transacciones
como la orden del cliente que se procesa.
Mediante el análisis de nuestras cadenas de valor podemos descubrir lo que realmente está impulsando
nuestro negocio vs la actividad de TI en estos nodos y podemos identificar los factores clave que son
absolutamente cruciales para la correcta y la alineación y posterior realización de la estrategia TI.
Este paso se debe documentar entre las actividades empresariales y las actividades de TI según los recursos
que se agregan valor a la cadena.
1.5.
1.5. Interpretar el entorno
Reunir y recopilar información de los factores influyentes, internos y externos.
Hasta ahora hemos centrado en asegurar que sabemos todo lo posible acerca de la naturaleza y la
estructura de nuestro negocio y las funciones de TI. Estamos casi listos para comenzar la planificación; casi,
pero no del todo. Antes de que finalmente poner manos a la obra, necesitamos interpretar el entorno futuro
en el que nuestra organización debe funcionar. En otras palabras, tenemos que saben qué factores darán
forma e influenciarán en nuestro negocio.
Para conocer el entorno, debemos reunir información de varias fuentes, tanto internas como externa,
analizar la información y determinar cómo los cambios puede afectar nuestro negocio, la cultura, el patrimonio
de TI y las cadenas de valor existentes.
1.5.1
1.5.1 Influencias internas
Los Factores influyentes son:

Los programas Los programas

Planes de las de de
Planes
unidades de actualización mantenimiento
Corporativos
negocios de preventivo y de
Infraestructura rutina

Todas las influencias internas son, o deberían estar, bajo el control directo de la empresa.

1.5
1.5.2. Influencias externas
Por otro lado, los factores de influencia externos son más diversos y difícil de ver que sus
homólogos internos. Sin embargo, deben ser identificados, analizados y documentados con igual
importancia, las influencias externas pueden causar graves trastornos, o daños peores a una
empresa, si no se maneja adecuadamente.
1.5
1.5.2. Influencias externas
Los Factores externos son:

Legislación
Tendencias
(internacional, Industria / Las
Tendencias de del proveedor
nacional, Regulación tendencias
los clientes / prestador de
regional, Profesional económicas
servicios
local)

Cada una de estas categorías representa una amplia gama de intereses e influencias, en donde cada
una de estas impactará nuestro pensamiento, tanto desde la perspectiva de la tecnología de negocios
como de la estrategia corporativa.
Tenemos que estar al tanto de los elementos clave en cada categoría y asegúrese de que nos
mantenemos al tanto de los cambios más relevantes que afectaran la Organización, especialmente los
cambios en la legislación y la regulación.
Del mismo modo los proveedores de tecnología están manejando sus propias estrategias de
desarrollo de productos con su ciclo de vida y pueden arbitrariamente declarar “fecha de caducidad"
de los componentes clave obligándonos a reconsiderar nuestra estrategia. Especialmente si sus fechas
de expiración no se ajustan a nuestro patrón de inversión.
1.6.
1.6. Determinar el proceso de cambio
Analizar el contexto, la estrategia de negocio y los factores influyentes, identificar los impactos e
implicaciones para TI
El proceso de cambio consiste en proyectos paralelos. Comenzando en el nivel más alto, estos pueden ser
expresados bajo las siguientes categorías:

Política Iniciativas Iniciativas Iniciativas de Gestión de

Legislación
Corporativa Empresariales Tecnológicas Infraestructura Cambio
 1.7.
1.7. El impacto del Cambio
Para evaluar el impacto del cambio, debemos considerar cuidadosamente los efectos probables de este en las
funciones de TI, atributos y estrategias, ejemplo:

Prestación de Desarrollo del Gestión de

Seguridad Inversión Tecnología Abastecimiento
servicios negocio contenido

Un enfoque integral y real del impacto del cambio nos mostrara las implicaciones financieras y las
consecuencias operacionales también ayudaran a formular la relación de las prioridades y los beneficios de los
cambios potenciales.

1.8.
1.8. Priorizar el proceso de cambio
El siguiente paso es muy importante tras la evaluación del cambio y su impacto. Básicamente se quiere lograr un
equilibrio adecuado entre el costo, beneficio y prioridad.
2. Planteamiento para toda la Organización

Planteamiento estratégico de la empresa • Estrategia de la empresa

Planteamiento estratégico de la información • Estrategias de información

Planteamiento de arquitectura • Arquitecturas

Planteamiento Táctico • Priorización de proyectos

Planteamiento de la implementación • Planes de cada proyecto

2.1. Esquema de trabajo para PETI
Entorno Diagnostico Conclusiones

Entorno Politicas y
Modelo de la Empresa
Empresarial Estrategias

Retos de la
Entrevistas Oportunidades Plan de
Administración Arquitecturas
Ejecutivas de Información Implementación
TI

Evaluación
Soporte de Soporte
Tecnología BSC (balance
Sistemas Organismos
score card)
2.2. Modelo de la Empresa desde TI

Estrategias Organización Procesos Entidades de Datos

Identificar las estratégias Identificar Entidades de

Identificar Organigrama Identificar Procesos
del negocio Datos

Definir Procesos Definir Entidades de datos

Entidades vs Estrategia

Procesos vs Estrategias Entidades vs Organización

Estratégias vs
Procesos vs Organización Entidades vs Procesos
Organización
 2.2. Modelo de la Empresa desde TI Ejemplo Matriz Proceso vs
Organización

Investigación de Mercados

Gerente Administrativo
Desarrollo de Producto
Gerente de Producción

Tecnología Informática
Gerente de Mercado
Planeación y Control

Talento Humano
Gerente General

Proceso \ Organización

Manufactura

Distribución

Publicidad
Compras

Finanzas
0 Responsabilidad primaria

Ventas
Legal

+ Participación mayor
Establecer Dirección 0 + + + + + - -
Estratégica - Participación menor
Analizar Mercados + - 0

Diseñar Productos +
Con estas Matrices se
Desarrollar proceso de puede establecer las
manufactura
prioridades de cada área
Gestión Comercial - 0 + 0
sobre los procesos y así
Procesar Pedidos de - -
Clientes
asegurar un correcto
diagnóstico del modelo
Procesar pedidos clientes - 0
de la empresa
Cadena de suministro

Producción - +

Logística y distribución + + -

Gestión Administrativa
 2.2. Modelo de la Empresa desde TI
Entrevistas Ejecutivas:
Ejecutivas:

Estas se realizan a los usuarios involucrados en cada Que necesita para

Participación en la
proceso, tanto a usuarios Gerenciales, administrativos y estrategia
ayudar a ejecutar
las estrategias
Operativos, con el fin de levantar los requerimientos del
negocio. Con el fin de definir y caracterizar el proceso
respecto a la estrategia del negocio. Mas productivos

Evaluación y Oportunidades de Responsabilidades

Mas Eficientes
Priorización información Sobre el proceso

Mas Efectivos

Requerimientos Nivel de calidad

de Datos de datos
2.3. Definición de la Arquitectura
Arquitectura de
Arquitectura de Datos Arquitectura de Red
Aplicaciones

Tipificación de
Aspectos Practicos Procesos vs Entidades
Ubicaciones

Modelos de Ubicaciones vs
Definicion de Politicas
Arquitecturas Organización

Definición de
Ubicaciones vs Procesos
Arquitecturas

Asignación sistemas
Ubicaciones vs Entidades
Actuales

Proyectos de Proyectos Arquitectura Proyectos Arquitectura

Arquitectura de Datos de Aplicaciones de Red
 2.3. Definición de la Arquitectura
Arquitectura de aplicaciones

• Se determina los requerimientos de aplicaciones para cubrir el modelo de empresa, y las prioridades de
desarrollo del modelo
• Se analiza la capacidad de la tecnología actualmente instalada para cubrir la arquitectura de aplicaciones
definida
• Se recomiendan proyectos para cubrir la brecha entre lo necesario y lo que se tiene actualmente

Arquitectura de la Red
• Se determinan los requerimientos de distribución para cubrir el modelo de la empresa
• Se analiza la capacidad de la tecnología actualmente instalada para cubrir la Arquitectura de la red Definida
• Se recomiendan proyectos para cubrir las necesidades que tiene el proceso actualmente
 2.4. Análisis del soporte Actual
Determinar si el soporte que los sistemas de información actuales brindan a la organización y a los procesos es
adecuado. Determinar el uso de los datos que hacen las aplicaciones está a tiempo y de forma coherente. Evaluar el
estado actual de los organismos responsables. Generando así proyectos que buscan reducir la brecha del soporte
actual con el soporte necesario.
Sistema de información Comité TI Departamento TI

Sistemas vs Modelo Madures

Estructura Comité
Información Funciones

Modelo madures
Sistemas vs Procesos Operación Comité
Procesos

Organización vs
Sistemas vs Entidades Funciones
funciones

Organización vs
Sistemas vs Ubicación Análisis de Brechas
Procesos

Recursos TI Análisis de brechas

Proyectos Comité Proyectos

Proyectos Sistemas
sistemas Departamento TI
2.5. Proyectos Identificados
Modelo de la
empresa

Oportunidades
Organismos TI
de información

PETI
Soporte de Políticas de
Sitemas Datos

Arquitectura de Arquitectura de
Red aplicaciones
3. Resumen
PEC

PETI
Reducir costos
Economica
Facilitar el crecimiento
S.O.
Aplicaciones
SW Aplicaciones Core
Arquitectura de base
Redes
de datos
HW Servidores
Equipos y periféricos Proyectos o Priorización Ejecutar Evaluar
Estandarizar procesos Planes de accion
Procesos Mejorar los niveles de
servicio
Mejorar el flujo de
trabajo y las
Comunicaciones comunicaciones
Mejorar la
productividad
Mejorar los
Seguridad mecanismos de
control de riesgos
Estructura del documento de PETI.
Todo documento de PETI, debe ser desarrollado teniendo como base los resultados de los planes estratégicos corporativos
(DOFA – Corporativo), donde se definen las estrategias de la Alta Gerencia, y los resultados de los planes estratégicos
Tecnológicos (DOFA – Tecnológico), donde se definen las estrategias de la Gerencia Funcional Tecnologica. Lo que se defina
tecnológicamente debe estar ALINEADO a lo definido corporativamente..

Con base en lo anterior, se procede a desarrollar el documento PETI, con los alcances Tecnológico (Caracterización
Tecnologica de los insumos), Económico (Análisis Financiero y Económico de las inversiones a corto mediano y largo
plazo) y Operativo ( Quienes serán los encargados de utilizar y dar soporte a cada uno de los insumos adquiridos) en todos
los componentes que implica la definición de las TIC´s, o sea a nivel de Hardware (Desde sencillos equipos de escritorio
hasta la caracterización de Main Frames si es el caso), a nivel de Software, teniendo como premisa que este insumo, puede
ser S.O., N.O.S., SW de Desarrollo, SW Aplicativo y/o los llamados Drivers; también definiendo la estrategia de desarrollo
Interna, Externa y/o Compartida. En el ámbito de las redes de comunicación es la aplicación de Metodología de diseño de
redes y Planificación de servicios de comunicaciones. (Top Down Network Design).

Fuente : Propia Guillermo Hurtado R.

Estructura del documento de PETI.
I.D, (Investigación y desarrollo), tiene un alcance muy amplio, que va desde la definición de los conceptos de IT-
Goverment, incluyendo la definición de la Estructura Organizacional Jerárquica y Funcional del área tecnológica, hasta
las estrategias de contratación de personal, los procesos de conocimientos tecnológicos (Capacitaciones), etc,.
La Evaluación del riesgo, en todo proyecto, debe ser la evaluación del impacto en costos, tiempo y calidad del
producto, en caso de que un evento llegase a suceder. En tecnologías de la información MAGERIT, puede llegar a ser una
buena metodología de aplicación sin ser la única que se encuentra. Otro es la metodología de OCTAVE, y es muy
importante tener la guía de la ISO 27005

El Control, debe ser visto una no como una actividad separada sino que implícitamente este embebida en todos y en cada
una de las actividades definidas, dentro del desarrollo e implantación de un PETI, allí juegan un papel muy importante las
Auditorias de Sistemas y las Interventorías en los procesos de contratación.
La siguiente grafica muestra una propuesta de estructura de contenido para el desarrollo del Plan Estratégico de Tecnología
Informática con algunos de sus alcances

Fuente : Propia Guillermo Hurtado R.

Estructura del documento de PETI.

Fuente : Propia Guillermo Hurtado R.

Conclusiones
Los beneficios de la alineación de TI con la estrategia de negocios son varios, en especial el éxito de la organización a
largo plazo.

• Un conocimiento profundo de sus operaciones comerciales actuales, incluyendo la cultura

organizacional.
• El conocimiento de su patrimonio TI (recursos), incluyendo las cadenas de valor.
• Una visión clara de hacia dónde quiere ir y cómo va a llegar allí.
• Se define una arquitectura de aplicaciones
• Se define una arquitectura de red
• Se definen estrategias de inversión
• Se definen estrategias para la administración de la información y la tecnología
• Se generan recomendaciones a corto plazo
• Se definen proyectos a largo plazo (plan de acción)