UNIVERSITATEA BUCUREŞTI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢELE

EDUCAŢIEI

Corelaţia dintre managementul

financiar şi cultura organizaţională

Teză de doctorat
REZUMAT

Conducător stiinţific:
Prof. Univ. Dr. Romiţă IUCU

Doctorand
Ovidiu MĂNTĂLUŢĂ

BUCURESTI
2009

1
Argument

Sistemul de învăţământ preuniversitar din România nu a dus lipsă de analize pertinente privind
finanţarea învăţământului preuniversitar, şi nici de documente strategice bine ancorate în
realitatea socio-economică şi organizaţională: „Strategia pentru îmbunătăţirea modului de
exercitare a competenţelor descentralizate în învăţământul preuniversitar” (iunie 2008) a
Ministerului Educaţiei, Cercetării şi Tineretului, lucrarile publicate de componenta management
şi finanţare a programului de reforma cofinanţat de Banca Mondială 1 (1). Totuşi, aşteptările
actorilor relevanţi din sistemul educaţional şi ale deţinătorilor de interese2 (părinţi, elevi,
angajatori), în ciuda măsurilor întreprinse de-a lungul perioadei 1990 – 2008, nu au fost însoţite
de elaborarea şi implementarea unui set de măsuri care să satisfacă, pe de o parte, cerinţele
privind calitatea proceselor şi a nevoii de externalităţi economice3 palpabile (eficacitate), şi
eficienţa, privită ca raport dintre rezultate măsurabile şi efortul socio-economic, de investiţie în
resurse materiale şi capital uman, pe de altă parte.

Programul de reformă din perioada 1995 – 2001, susţinut de Banca Mondială a cuprins şi o
componentă dedicată managementului şi finanţării, în cadrul măsurilor generale de reformă a
învăţământului preuniversitar. Dacă unele măsuri în alte domenii ale învăţământului
preuniversitar au fost implementate – de exemplu, reforma curriculară – domeniul reformei
finanţării învăţământului a întâmpinat dificultăţi majore.

Aria de dificultăţi întâmpinate în demersul privind descentralizarea

1.1.Nerecunoaşterea proceselor de schimbare ca părţi ale unor proiecte de schimbare, în care să

fie identificabile:
• scopurile şi obiectivele;
• instituţiile şi rolurile;
• echipele de proiect, managementul proiectelor;
• livrabilele şi modul de întrebuinţare/valorificare al acestora;
• indicatorii de performanţă şi metodologiile de evaluare;
• costurile şi bugetele disponibile, în special cele referitoare la activităţi de monitorizare,
evaluare şi raportare;

1
Dogaru, I., Măntăluţă, O. Sinteze şi studii privind finanţarea invăţământului preuniversitar de stat, Editura Tipo
Press Grup, Bucureşti, 2001
2
Deţinător de interese – reprezintă conceptul pe care autorul îl preferă pentru a acoperi semnificaţia de stakeholder
– celelalte concepte cum ar fi grup de interese, actor social, parte interesată, beneficiar - având conotaţii care nu
acoperă în mod corespunzător aria de interes şi de implicare atât financiară cât şi de miză a rezultatelor activităţii.
Beneficiar comportă pasivitate şi expectativă, grup de interese comportă o conotaţie peiorativă, actor social nu
surprinde interesul economic în activitate.
3
Externalităţile economice reprezintă efectul achiziţionării sau producerii unui bun, fie acesta privat sau public,
asupra unor actori care nu au decis sau nu au participat la decizia achiziţionării sau producerii acestuia. Din acest
punct de vedere, confortul sau discomfortul la locul de muncă reprezintă o externalitate a politeţii sau impoliteţii
oamenilor, efect socio-economic al educaţiei.

2
• lipsa de transparenţă privind costurile, obiectivele şi evaluarea efectelor. Aceasta în bună
măsură datorată absenţei standardelor, a indicatorilor şi a auditului în sensul cel mai larg.

1.2. Nerecunoaşterea faptului că însăşi schimbarea comportă costuri şi riscuri - a-i face pe
oameni să acţioneaze în mod diferit solicită din partea acestora un efort suplimentar, costuri
materiale, financiare şi psihologice.
Considerăm că activităţile desfăşurate până acum se bazează pe câteva premise false şi
comportamente neproductive: fetişizarea investiţiei în bunuri materiale în dauna investiţiei în
resursele umane, rezerva şi reticenţa cu privire la evaluările instituţionale şi de rol, absolutizarea
acţiunii administrative şi a reformelor de tipul “top-down”. Considerăm că acest tip de acţiune se
datorează mai mult tipului de persoane care operează în structurile decizionale decât
reglementărilor.

1.3. Neluarea în calcul, cel puţin la nivelul studiilor şi al demersurilor de documentare, a

finanţării învăţământului particular ce operează în domeniul învăţământului obligatoriu. Aceasta
a indus un deficit de cunoaştere, care se propagă în mod dificil de evaluat la nivel decizional.

Definirea problemei:
Măsurile de descentralizare au fost luate fără a ţine cont de aspectele culturale şi de cultura
organizaţională din instituţiile româneşti, atât cele şcolare şi a structurilor ierarhice din
învăţământul preuniversitar, cât şi din cele ale autorităţilor locale.

Comportamentul instituţiilor şi al decidenţilor, în general, în domeniul deciziilor financiare, pe

lânga faptul că este dictat de legislaţie, acte normative şi de acordurile interne sau externe ale
instituţiilor publice, este determinat şi de cultura organizaţională, iar în aria largă a socialului, de
reprezentările sociale, care atribuie semnificaţii şi structurează ierarhii şi priorităţi.
Managementul financiar poate fi văzut, dacă simplificăm la maximum, ca fiind format din două
părţi: obţinerea alocărilor şi desfăşurarea ciclului bugetar (cheltuirea banilor şi utilizarea
resurselor). În ambele momente, ale obţinerii şi gestiunii resurselor, există factori care determină
succesul, insuccesul, eficienţa şi eficacitatea acţiunilor. Referindu-ne la instituţiile de învăţământ
preuniversitar, întrebările care se pun în studiul nostru sunt urmatoarele: cum se pot defini
succesul, insuccesul, eficienţa şi eficacitatea şcolii şi a directorului în cele două etape ale
managementului financiar? Lucrarea de faţă este o contribuţie la analiza managementului
financiar în relaţie cu organizaţia şcolară. Lucrarea are scopul de a oferi un răspuns fundamentat
atât empiric cât şi teoretic întrebărilor formulate mai sus.

Orice răspuns va porni de la precizarea scopurilor instituţionale şi ale intereselor (exprimate sau
nu în mod formal) ale elevilor şi părinţilor. O listă provizorie a factorilor care contribuie la
finanţare poate fi constituită pe baza criteriului de succes în obţinerea şi cheltuirea unei părţi cât
mai mari din resursele părinţilor şi comunităţii:

1. caracteristicile socio-profesionale, de clasă (în sensul atribuit de Bernstein şi Bourdieu,

clasa socială fiind o categorie socio-economică, şi nu una ideologică) ale părinţilor ;
2. calitatea percepută (de către părinţi şi comunitate) a ofertei educaţionale – care se poate
cuantifica în indicatori de marketing;
3. profesionalismul şi eficienţa profesorilor, percepute de părinţi;

3
 4. capacitatea de persuasiune a directorului şcolii;
5. cooperarea internă şi modalitatea de a lua decizii în şcoală;
6. participarea (implicarea) profesorilor şi elevilor la viaţa şi dezvoltarea şcolii;
7. poziţionarea directorului în raport cu activitatea politică locală.

Obiectivele lucrării

1.Evaluarea stării curente a modului în care organizaţiile şcolare îşi definesc rolul şi poziţia în
cadrul sistemului de finanţare a învăţământului preuniversitar
2. Identificarea reprezentărilor sociale, a aşteptărilor privind finanţarea învăţământului
preunversitar, precum şi disponibilitatea investiţională a principalilor actori educaţionali
3. Identificarea elementelor şi punctelor de negociere privind bugetul şcolii şi resursele materiale
şi financiare la care are acces şcoala – alocare, cheltuire
4. Identificarea elementelor care conduc la succes instituţiile şcolare şi directorii de şcoli în
procesul de finanţare şi în luarea deciziilor din domeniul financiar
5. Elaborarea unui set de măsuri şi instrumente de intervenţie la nivel de organizaţie şcolară şi la
nivel de autorităţi locale, care să permită o activitate de consultanţă pentru creşterea autonomiei
financiare a şcolii. Acestea vor fi incluse într-un model de consultanţă pentru şcoli şi autorităţi
locale în vederea sporirii autonomiei şcolii şi a utilităţii percepute a ofertei educaţionale pentru
comunitatea educaţională.

CAPITOLUL I
Analiza culturii organizaţionale în relaţie cu sistemul de finanţare

1.Criterii de analiză a culturii organizaţionale

În cadrul societăţii, învăţământul se constituie ca un subsistem care se supune legilor de

funcţionare şi de dezvoltare ale sistemului general, iar problematica unităţii de învăţământ şi a
culturii sale organizaţionale trebuie plasată în contextul problematicii generale a societăţii în care
unitatea şcolară există şi funcţionează. Adecvarea instituţiilor, procedurilor şi instrumentelor
propuse la cerinţele şi nevoile identificate în societate, la constrângerile şi provocările mediului
extern larg poate fi analizată folosind următoarele criterii:

• Percepţia calităţii şi semnificaţiile atribuite calităţii

• Identificarea elementelor şi a punctelor de negociere
• Ce anume înseamnă un director de succes, pentru cine este de succes şi care este
beneficiul social al acestei soluţii. Totodată, se caută elementele din imaginarul colectiv
care compun portretul unei şcoli de succes.
Ne-au interesat în studiu nivelele operaţionale care produc dovezi, analize şi rapoarte utilizabile
pentru a răspunde la întrebări privind: răspunsul organizaţional (şcoala), răspunsul instituţional
al decidenţilor din şcoală (director, consiliu de administraţie, consiliu profesoral), răspunsul
beneficiarilor (elevi, părinţi, potenţiali angajatori), răspunsul autorităţilor locale.

2.Modele de analiză a culturii organizaţionale

4
Factori de impact în domeniul culturii organizaţionale

Pentru a opera o caracterizare a factorilor care pot determina fie menţinerea, fie schimbarea
actualei culturi organizaţionale, au fosti luate în considerare în cadrul cercetării dimensiunile
care includ setul factorilor consideraţi ca fiind de impact în domeniul cultural:
caracteristicile generale ale managementului organizaţiei şcolare, leadership-ul în cadrul
organizaţiei, managementul resurselor - interdependenţa resurselor, modalităţile de atragere şi
alocare, modalităţi de utilizare, utilitatea percepută a resurselor şi procedurilor; nivelul de
coeziune şi de conflict - manifestări ale coeziunii, liantul organizaţional, tipuri de conflicte,
strategii specifice; imaginea şi prestigiul şcolii. De fiecare dată, ne-a interesat în ce măsură aceşti
factori identificaţi anterior se corelează cu succesul în obţinerea de resurse financiare, şi care este
contribuţia factorilor identificaţi în cadrul managementului financiar.

3.Clasificarea materialelor studiate

Concluzii:
Orice abordare a reformelor din domeniul finanţării învăţământului şi care prezintă şanse de
succes, proiectele de succes, iniţiate fie de instituţiile de stat sau de alte organizaţii, şi care au
produs rezultatele şi schimbările scontate, au avut următoarele caracteristici comune:
-au avut în atenţie capitalul social, sub aspect teoretic, al măsurării şi al acţiunilor în vederea
creşterii acestuia, ţinând cont de specificul local; nu întotdeauna conceptul a fost numit în mod
explicit;
-au pus accent pe dezvoltarea reţelelor sociale şi găsirea temelor de interes comunitar, care să
includă şcoala şi ceea ce poate şcoala să facă pentru comunitate;
-au avut în vederea creşterea simţului de proprietate a elevilor, părinţilor, firmelor economice,
administraţiei locale privind procesele educaţionale;

5
-au ţinut cont de faptul că normele de reciprocitate pot fi împărtăşite de un număr restrâns de
membri ai unor organizaţii mai mari, în care coeziunea nu se manifestă automat între toţi
membrii;
în momentul în care s-au realizat finanţări sau au fost întocmite bugete, chiar dacă în cadrul unor
programe mari, ca extensie teritorială, sume totale alocate şi număr total de personal implicat, s-a
insistat pe următoarele aspecte:
- împărţirea colectivului de lucru în echipe mici care să opereze asupra unor grupuri cu
dimensiuni mici
- operarea în cadrul unei scheme de „small grant”
- proiectul a asigurat fundamentul teoretic, analitic, financiar, logistic şi de instruire,
metodologiile de evaluare ( a asigurat servicii generale eficiente), dar implementarea s-a realizat
ţinând cont de specificul local, având un contact direct cu deţinătorii de interese ce au cuprins un
număr relativ restrâns de persoane.

CAPITOLUL II
Abordarea microeconomică a şcolii; metafora economică – şcoala ca
întreprindere

Microeconomia analizează comportamentul de piaţă al consumatorului (individul) şi al

producătorului (întreprinderea) pentru a înţelege procesele decizionale ale firmelor şi indivizilor
sau gospodăriilor (consumatorilor individuali sau agregaţi). În acest demers, este analizată
interacţiunea dintre cumpărătorii şi vânzătorii de bunuri şi servicii precum şi factorii care
influenţează alegerile pe care aceştia le fac – cele mai intens studiate fenomene sunt cele de
formare a preţurilor pe diferite pieţe şi cele care determină structura cererii şi a ofertei.
Abordarea microeconomică se ocupă în mod unitar de consumator, de firmă, de regulile ce
acţionează între actorii pieţei şi de emitentul acestora (guvernarea), de forţa de muncă şi de
proprietate. Lucrând în cadrul acestei convenţii, pe care am denumit-o metafora economică,
şcoala devine sediul organizării şi combinării resurselor, producţiei de bunuri publice (setul de
bunuri numit generic educaţie) şi al construirii unei părţi a capitalului uman.

În analiza comportamentului uman, inclusiv în raport cu educaţia şi cu şcoala, paradigma

utilitaristă cost-beneficii, pe care se construieşte teoria microeconomică, a produs studii
importante şi o întreagă şcoală, reprezentată prin lucrările lui Gary S. Becker şi, strict aplicate la
sistemul de învăţământ şi la şcoli, lucrările lui Eric Hanushek. 4 (21) Totodată, „câştigurile şi

4
Hanushek, Eric A. 1999. Adjusting for Differences in the Costs of Educational Inputs. Selected
Papers in School Finance, 1997. William J. Fowler, Jr., editor. Washington, D.C.: U.S. Department of
Education, National Center for Education Statistics.
Hanushek, Eric A., Steven Rivkin, and Lori L. Taylor. 1996. Aggregation and the Estimated Effects
of School Resources. The Review of Economics and Statistics (1996): 611—627
Hanushek, Eric A. 1994. Money Might Matter Somewhere: A Response to Larry V. Hedges,
Richard D. Laine, and Robert D. Greenwald. Educational Researcher 23(4): 5—8.
Hanushek, Eric A. 1989. The Impact of Differential Expenditures on School Performance.
Educational Researcher May: 45—62.

6
costurile psihologice (prestigiu social, preţuirea celorlalţi etc.), dar care se prelungesc imediat în
avantaje materiale”5 (22) se pot explica pe baza teoriei microeconomice.

CAPITOLUL III
Finanţarea învăţământului preuniversitar

Principiile finanţării învăţământului

Departe de a fi un domeniu cu dezvoltare axiomatică şi puternic teoretizat, aşa cum sunt
majoritatea ariilor de studiu din domeniul economic, sau cu posibilitatea clară de circumscriere
în cadrul unei teorii, aşa cum sunt ariile de studiu din sociologie, finanţarea învăţământului s-a
aflat într-o zonă de confluenţă a deciziilor politice, care, la rândul lor, au cuprins amprenta
doctrinară, ideologică sau a concepţiilor cele mai răspândite la un moment dat în societate sau în
zona decidenţilor politici. De aceea, considerăm inseparabilă legătura dintre ideologie şi doctrine
politice şi alocarea de resurse pentru învăţământ. Totodată, tradiţiile şi istoricitatea, locale,
naţionale sau regionale sunt importante în explicarea modului de realizare a susţinerii financiare
a unui subsistem societal care, implicit sau explicit, îşi asumă şi/sau căruia i se deleagă rolul
conservării valorilor societale şi transmiterii acestora generaţiei tinere.

Costurile educaţionale
O lucrare în domeniul costurilor educaţionale, bazate pe analiza socio-economică a sistemelor,
solicită un răspuns direct utilizabil în elaborarea de politici şi documente de tip strategic.
Exerciţiul de planificare strategică, în general, se bazează în principal pe gândirea logică şi
raţionamentele cauzale, pe scheme de extrapolare a fenomenelor sociale şi pe asumpţiile de
stabilitate şi cvasi-liniaritate a proceselor.

Concluzii şi propuneri de abordare a costurilor standard

Conceptul de calitate a resurselor, ce intră în discuţia privind costurile educaţionale şi a costului
resurselor necesită o clarificare: acesta trebuie văzut fie ca un numitor comun, ca submulţime a
tuturor percepţiilor grupale, ca viziune de expert (a profesioniştilor din domeniu), sau, dacă nu
există consens, reprezintă decizia şi exprimarea puterii politice şi nimic mai mult.

Discuţie asupra claselor de resurse materiale utilizate în învăţământ

Resursele materiale utilizate în şcoală pot avea rol ambiental sau rol didactic explicit.
Resursele ambientale, datorită măsurabilităţii, stipulării în lege a unor prevederi privind
caracteristicile spaţiilor de studiu şi de joacă, sunt mai uşor de asociat cu proprietăţi de
optimalitate – de multe ori, abaterea de la lege poate fi văzută ca o abatere de la optimum6 (51).

Aspectul pragmatic al analizei culturii organizaţionale în domeniul finanţării a

învăţământului
Procesele de alocare a resurselor care aplică principiul conform căruia “resursele urmează
elevul”, trebuie să fie precedate de la o evaluare cât mai completă a acestor resurse şi a
semnificaţiei atribuite resurselor de către actorii educaţionali care decid asupra modalităţilor de
5
Iluţ, P. 2004. Valori, atitudini şi comportamente sociale. Editura Polirom, Bucureşti
6
Lueder, R., Berg Rice, V., Ergonomics for children, Taylor & Francis (London & N.Y.),2008

7
acces. Pornind de la aceste aspecte, consultantul poate realiza o “cercetare ad-hoc”, de esenţă
socio-economică, precum şi o analiză de risc. Este ştiut de către practicienii din educaţie că
resurse, de multe ori cu un cost mic, au impact mare asupra modului în care se desfăşoară
procesul de învăţământ sau învăţarea individuală. Riscurile sunt mari atunci când decidenţii din
zona managementului financiar, la nivel naţional sau local nu sunt avizaţi sau nu sunt interesaţi
de utilitatea şi semnificaţia bunurilor care se achiziţionează.

Banii în sine, dar şi bunurile care sunt achiziţionate utilizând banii şi urmând circuitele financiare
la nivelul instituţiilor constituie resursele financiare şi materiale ale şcolii şi ale familiei. Acestea
pot fi urmărite după o schemă din care transpare impactul acestor resurse – impact care este
mediat cultural de atitudinile, credinţele şi judecăţile subiecţilor:

Legislaţia în vigoare, normele financiar-contabile şi reglementările produse de instituţiile în drept

impun uniformitate şi predictibilitate în activitatea economico-financiară a instituţiilor publice,
iar şcolile din sistemul învăţământului preuniversitar de stat sunt instituţii publice.Totuşi,
diferenţele dintre şcolile de acelaşi tip nu trebuie neglijate7 (56).

Putem spune că există o mare probabilitate ca modalităţile în care fiecare elev accesează
resursele şcolii, modul în care familia înţelege să contribuie la suplimentarea şi diversificarea
resurselor educaţionale diferă în funcţie de nivelul veniturilor familiei. O altă variabilă cu valoare
de predictor este nivelul educaţiei părinţilor. Acest nivel influenţează în mod determinant
atitudinile respectivelor familii faţă de educaţie şi faţă de şcoală. Aşteptările elevilor şi familiilor
privind rezultatele la examene şi comparaţia cu rezultatele curente la învăţătură sunt elemente
care pot intra în estimarea cantitativă a utilităţii expectate a şcolarităţii pentru elevi şi părinţi.
Alte elemente instituţionale, legate de rata de acces la nivele superioare de învăţământ, alocarea
de resurse la nivel instituţional şi procedurile decizionale fac parte din estimarea succesului
organizaţional.

Aspecte privind riscurile în sistemele educaţionale; contribuţii metodologice la elaborarea

micropoliticilor şcolare, bazate pe analiza riscurilor
Tehnici implicite de analiză şi de management al riscului există în domeniul managementului
educaţional, sub forma analizei SWOT şi PEST, iar în literatura românească de management
educaţional, în practica de formare a decidenţilor din sistem, aceste tehnici sunt destul de
comune. Ceea ce lipseşte, totuşi, este aplicarea până la ultimele consecinţe a acestor tehnici în
domeniul elaborării de politici, la toate nivelele decizionale, precum şi o sistematizare a
conceptelor privind managementul riscului. În cadrul lucrării noastre, directorii de şcoli au
completat un chestionar de evaluare a riscurilor instituţionale, percepţia riscurilor fiind o primă
etapă într-un management integrat al riscului educaţional, realizat în cooperare cu principalul
finanţator al şcolii, autoritatea locală

Creşterea gradului de autonomie al şcolilor, proiectată prin noua legislaţie a învăţământului,

coboară nivelul de expertiză în domeniul generării de politici educaţionale la nivelul autorităţii
publice locale şi al şcolii. Este necesară constituirea expertizei pentru a manipula corect
conceptele şi regulile de inferenţă din domeniul politicilor educaţionale, şi printr-un efort de

7
Măntăluţă, O. Ghid de management financiar pentru directorii de şcoli şi grădiniţe. Editura Crizon, Constanţa,
2008

8
simplificare şi standardizare a proceselor de analiză, de formulare a problemelor şi de decizie,
această competenţă va putea fi construită la nivelul local şi al instituiei şcolare.

Analiza valorii – proiectarea, reproiectarea şi schimbarea filosofiei utilităţii

În cazul organizaţiilor şcolare, metafora producţiei, a produsului sau a obiectului funcţionează
prin substituirea conceptelor privind producţia cu unele din aceeaşi clasă – de exemplu, produsul
poate fi îmbunătăţirea rezultatelor şcolare ale elevilor, un corpus de curriculum la decizia şcolii
adaptat cerinţelor elevilor şi părinţilor, o reorganizare a spaţiilor şcolare, o soluţie
organizaţională etc. Metoda încurajează gândirea laterală şi creativitatea.
Spre deosebire de metodele clasice care îmbunătăţesc ceea ce există, analiza valorii concepe sau
reconcepe produsul în funcţie de necesităţi şi urmăreşte realizarea unei funcţii ignorând soluţia
actuală. Studiile de analiza valorii nu urmăresc numai reducerea costurilor, ci şi îmbunătăţirea
valorii de întrebuinţare a produselor. Metoda pleacă de la premisa că pe utilizator nu îl
interesează produsul ca obiect fizic, ci serviciile pe care acesta i le poate aduce. Orice costuri
care nu contribuie la realizarea funcţiilor vor fi eliminate, obţinându-se în acest mod economii
importante.

Metodologia de intervenţie la nivel local. Aspectul elaborării strategiilor de dezvoltare

locală
Corelarea obiectivelor educaţionale cu standardele financiare şi cu procedurile în care acestea
sunt incluse (procesul de bugetare şi managementul financiar) presupune cunoaşterea acestor
obiective, explicitarea apartenenţei si semnificaţiei lor. Este de insistat asupra faptului că
intervenţia se va realiza asupra actorilor cheie din cadrul proceselor financiare, incluzând
conducerea şcolilor, specialiştii din compartimentele de specialitate ale autorităţilor locale,
precum şi decidenţii (primar, viceprimar, consilieri locali)

Eşecul organizaţional – simptome:stagnare în discursul lipsit de elementele

performativităţii

Circuitul financiar - analiză realizată utilizând cadrul legal din octombrie 2008

9
Analiza circuitului fondurilor şi a responsabilităţilor factorilor principali de decizie în procesul
de finanţare a învăţământului este realizată prin următoarele:
- confirmarea că procesul de finanţare a învăţământului de către administraţiile locale corespunde
descrierii făcute de Ministerul Finanţelor Publice şi Ministerul Educaţiei şi Cercetării, prin
metodologiile şi procedurile legale;
- identificarea principalilor factori de decizie şi rolul lor în procesul de finanţare a
învăţământului;
- evidenţierea circuitului fondurilor către şcoli în judeţe;
- observaţii şi recomandări privind schimbări ale sistemului actual pentru îmbunătăţirea
procesului de finanţare într-un mediu descentralizat.

CAPITOLUL IV

Organizarea cercetării

Contextul reprezentărilor sociale privind actorii educaţionali, oferta educaţională a şcolii şi

utilitatea învăţării sunt materia primă pentru consultant, care poate oferi sprijin unităţii şcolare în
demersul său de repoziţionare în ţesătura socială a importanţei instituţiei, activităţilor desfăşurate
şi a oamenilor săi. În acest scop, se vor testa, în cadrul comunităţii educaţionale:

A.Contextul de semnificaţii economice şi sociale ale şcolii

1.Semnificaţia diferitelor nivele de învăţământ pentru elevi, părinţi şi profesori

2.Setul de valori şi credinţele conducătoare ale elevilor, părinţilor, profesorilor, directorilor
3.Dimensiunile culturale (Hofstede)
4.Aşteptările părinţilor, elevilor şi profesorilor privind traiectoria profesională a elevilor
5.Costurile de oportunitate pentru efortul de şcolarizare

B. Impactul cultural al educaţiei

1. elementele de identitate
2. moştenirea culturală (heritage)
3. Nivelul de educaţie a subiecţilor
4. Tradiţiile şi modul de lor de a încorpora semnificaţiile învăţăturii şi ale şcolii

C. Capitalul cultural al actorilor educaţionali

Capitalul cultural, atât ca posesie intrinsecă a individului (a fi cultivat, manierat,informat,

cunoscător într-un domeniu ) cât şi ca semn exterior, perceput social (capital simbolic) este
strâns corelat cu capitalul social (văzut ca sistemul de relaţii, cooperare şi sprijin de care
beneficiază un individ în societate), ambele cu impact asupra capacitatăţii individului de a
relaţiona eficient, atât în propriul interes, cât şi al reţelei de contacte sociale în care este prins.

D. Atitudinile privind resursele şi activitatea desfăşurată

10
 1. Măsurarea atitudinilor faţă de diferite tipuri de resurse
2. Măsurarea gradului de substituibilitate a resurselor consumate
3. Percepţia importanţei şi semnificaţiei diferitelor tipuri de activităţi pentru elevi şi
profesori

E. Identificarea elementelor şi punctelor de negociere privind bugetul şcolii şi resursele

materiale şi financiare la care are acces şcoala – alocare, cheltuire

1. Modalităţi concrete de alocare a resurselor pentru şcoală în comunitate

2. Percepţia adecvării resurselor materiale şi financiare la nevoile elevilor
3. Participarea diferiţilor actori la acumularea resurselor materiale şi financiare
4. Participarea diferiţilor actori la gestionarea resurselor materiale şi financiare
5. Scheme decizionale generale, scheme decizionale privind resursele
6. Relaţia cu autorităţile locale şi poziţionare în cadrul negocierii resurselor

F. Definirea şi explicarea succesului şi insuccesului şcolar; succesul şi insuccesul şcolii

1. Şcoala şi şcolaritatea ca vehicule ale mobilităţii sociale ascendente

2. Tendinţe locale ale mobilităţii sociale
3. Ce anume inseamna un director de succes, pentru cine este de succes si care este
beneficiul social al acestei soluţii
4. Strategii de succes în comportamentul managerial – persuasiune, înşelăciune, recurgerea
la reţele de sprijin (activitate politică, reţele locale)
5. Explicarea comportamentului maximizator al actorilor educaţionali.

Ipoteze

1. Dacă cultura organizaţională a şcolii are accente predominante de tipul A, B sau C ,

atunci se va produce selectarea comportamentelor în domeniul managementului financiar în
raport cu dominantele culturii.
2. Succesul şcolii este determinat de raportul dintre cultura organizaţională a şcolii şi
comportamentul maximizator al părinţilor.
3. Adeziunea la un model de leadership şi sistemul de valori dominante sunt corelate cu
modul în care membrii organizaţiei se raportează la succesul organizaţional şi la succesul
financiar.
4. Relaţiile cu autorităţile locale şi importanţa acordată acestor relaţii constituie un predictor
privind cantitatea şi adecvarea la nevoile specifice a resurselor primite de şcoală.
5. Stilul managerial al directorului este un predictor al succesului organizaţional şi al
poziţionării comfortabile a instituţiei şcolare în raport cu comunitatea şi autorităţile locale.

Metode utilizate

11
O primă metodă de investigaţie a fost analiza documentară şi a inclus: 1. Lucrări de economia
educaţiei, 2. documente de politici referitoare la finanţarea învăţământului preuniversitar din
România, rapoarte de consultanţă şi rapoarte de progres privind activităţile de pilotare din cadrul
experimentului pilot de finanţare descentralizată a şcolilor. 3. Analiza legislaţiei relevante.

Celelalte metode au fost:

- ancheta prin chestionar adresat directorilor şi contabililor de şcoli, prin care s-a urmărit
identificarea valorilor dominante, atitudinile faţă de comunicare, stilul managerial şi modul în
care directorii negociază, decid şi cooperează cu principalii actori educaţionali în problema
finanţării şcolilor;
- ancheta prin chestionar adresat cadrelor didactice, prin care s-a urmărit accentul principal al
culturii organizaţionale, valorile dominante şi corelaţiile dintre acestea;
- interviul de grup cu directorii de şcoli, prin care s-a urmărit identificarea problemelor şi a
factorilor de risc din organizaţii, modul în care se iau decizii şi felul în care aceştia cooperează cu
principalii actori educaţionali;
- eseul, completat de directori, prin care s-a urmărit în special încărcarea cu activităţi, factorii de
stres, valorile şi factorii motivaţionali.

Categoriile de actori investigaţi

Categoriile de subiecţi investigate în prezenta cercetare sunt reprezentate de actorii educaţionali

care fac parte integrantă din organizaţiile şcolare şi care contribuie direct la constituirea culturii
organizaţionale şi promovează modele decizionale: directori de şcoli, contabili, lideri de sindicat,
cadre didactice.

Obiectivele specifice şi metodele de investigaţie utilizate

Analiza Anchetă Interviu Analiza Lucrul în
documentară prin focalizat de eseu echipă a
chestionar grup subiecţilor sub
îndrumarea
experimentator
ului
1.Evaluarea stării curente a modului în X X X X X
care organizaţiile şcolare îşi definesc
rolul şi poziţia în cadrul sistemului de
finanţare a învăţământului preuniversitar
2. Identificarea reprezentărilor sociale, a X X X X
aşteptărilor privind finanţarea
învăţământului preunversitar, precum şi
disponibilitatea investiţională a
principalilor actori educaţionali
3. Identificarea elementelor şi punctelor X X X X X
de negociere privind bugetul şcolii şi
resursele materiale şi financiare la care
are acces şcoala – alocare, cheltuire
4. Identificarea elementelor care conduc X X X X X
la succes instituţiile şcolare şi directorii
de şcoli în procesul de finanţare şi în
luarea deciziilor din domeniul financiar

12
5. Elaborarea unui set de măsuri şi X X X X X
instrumente de intervenţie la nivel de
organizaţie şcolară şi la nivel de
autorităţi locale. Asamblarea concluziilor
experimentale în instrumente specifice
consultanţei.

Descrierea eşantionului la care s-au aplicat chestionare

Eşantionul cuprinde 43 de unităţi şcolare de toate nivelele de învăţământ: grădiniţă, şcoală cu
clasele I-VIII, liceu, grup şcolar, liceu teoretic, liceu vocaţional. S-a urmărit cuprinderea tuturor
regiunilor istorice şi a tuturor tipurilor de localităţi: oraşe mari, municipii, oraşe mici şi localităţi
rurale. Repondenţii sunt cei 43 de directori ai unităţilor şcolare, 27 de contabili din unităţile
şcolare şi 134 cadre didactice din unităţile şcolare respective.

Nr unităţi Regiunea Nr unităţi

Judeţul
şcolare istorică şcolare
8 Bucuresti
5 Braila
Muntenia 15
2 Gorj
1 Mehedinti
1 Constanta Dobrogea 1
2 Galati
Moldova 11
9 Neamt
Caras
2
Severin
Bistrita-
3 Ardeal 11
Nasaud
2 Harghita
4 Covasna

Gradiniţă 6
Şcoală cu clasele I-VIII 17
Liceu teoretic 2
Scoala de Arte si Meserii 2
Liceu vocaţional 4

Lista unităţilor şcolare din eşantion se găseşte în Anexa nr 2 Rezultate.

Eseul “O zi din viaţa mea de director”

Au fost completate 61 de eseuri. Repondenţii care au redactat eseuri au fost asiguraţi de
confidenţialitate privind identitatea lor.

Sesiuni de focus grup

Cei 50 de directori din Bucureşti care au completat eseuri au participat şi la sesiuni de focus
grup. La aceleaşi întrebări puse în cadrul focus -grupurilor, au răspuns în scris, pe bileţele, 50 de
lideri de sindicat din Bucureşti.

13
Exerciţiul de estimare a riscului
Exerciţiul de estimare a riscului a fost realizat de 17 unităţi şcolare din eşantion, nivelul
estimărilor fiind subiectiv, fiind realizate de director în urma consultării cu personalul şcolii.
Exerciţiul a fost realizat în şcoli şi a fost trimis experimentatorului prin e-mail.
Exerciţiul de identificare a problemelor şi de viziune organizaţională a fost realizat de 50 de
subiecţi din judeţele Arad, Bihor şi Bistriţa – directori de şcoli şi inspectori şcolari, sub
coordonarea experimentatorului.
Instrumentele, eseurile, listarea răspunsurilor furnizate precum şi transcrierea discuţiilor din
cadrul focus-grupurilor sunt redate în ANEXA 1.

Limitele cercetării

Cercetarea a fost realizată în profunzime, pe un eşantion mic în cazul chestionarelor, şi a

necesitat confidenţialitate înaltă şi sinceritate a răspunsurilor pentru instrumentele calitative.
Pentru a realiza un echilibru între calitatea răspunsurilor şi necesitatea de a cuprinde domeniile
propuse în cercetare, de multe ori s-a renuţat la nevoia de a identifica subiecţii pentru a putea
obţine saturaţia temelor, la o calitate a răspunsurilor convenabilă. Eşantionul nu a putut să fie
reprezentativ din cauza nevoii de fidelitate şi de verificare prin triangulaţie a rezultatelor.

REZULTATE, SOLUŢII PROPUSE

Elemente de consultanţă pentru şcoli şi autorităţi locale în vederea sporirii autonomiei

şcolii şi a utilităţii percepute a ofertei educaţionale pentru comunitatea educaţională:

- Tipuri de intervenţie pentru compensarea deficitului provenit din poziţia slabă a şcolii în
cadrul negocierilor de resurse
- un demers normativ
- elementele unei strategii
- module de formare
- instrumente de analiza, diagnoză şi de comunicare

CAPITOLUL V
Rezultatele cercetării

Atributele unei metrici organizaţionale care să conducă la dezvoltare

În orice proces de schimbare, al fenomenelor organizaţionale şi de interacţiune a organizaţiei cu

mediul extern, contează să alegem ce este de măsurat, pentru a focaliza atât activitatea de
cercetare propriu-zisă, cât şi “mergerea către scop”, dezvoltarea, transformarea pozitivă. Alegând
în mod nepotrivit prametrii asupra cărora cercetarea şi intevenţia în organizaţie se focalizează -
iar o alegere improprie poate fi şi o profuziune de indicatori ce trebuie raportaţi şi analizaţi, sau
parametri nerelevanţi pentru organizaţie – poate conduce la comportament suboptimal, lipsă de

14
semnificaţie pentru membrii organizaţiei a procesului de măsurare sau de direcţionare greşită a
scopurilor organizaţionale. Pot fi date mai multe exemple de direcţionare greşită a măsurării –
unul din acestea, bazat pe confuzia “rezultate şcolare egal note mari”, conduce la falsificare a
notării, de presiune asupra profesorilor şi directorilor în direcţia creşterii notelor. De aceea,
alegerea corectă a parametrilor este esenţială pentru succesul organizaţional, sau, în cazul
sistemului de învăţământ preuniversitar, pentru un sistem ce produce externalităţi pozitive pentru
societate.

Metodele calitative – o soluţie viabilă de cercetare în cazul subiecţilor defensivi

Schemele cognitive de bază

Modelul SCB de bazează pe asocierea verbală dintre două cogneme, A -inductor, B – indus, între
care se stabileşte o relaţie R, descrisă de un conector c, conform Anexei. , Aℜ B (A este în relaţie
cu B).Conectorii traduc relaţii între obiectele logice, acţiuni şi concepte. Relaţiile pot fi
exprimate în scris. Liderii de sindicat au fost consultaţi prin intermediul bileţelelor, care restrâng
mult spaţiul exprimării şi numărul relaţiilor posibil de exprimat, iar directorii s-au exprimat în
cadrul unor sesiuni de focus-grup, în care dezvoltarea discuţiilor a fost mai amplă. Temele au
fost alese pentru a focaliza zona managementului financiar şi a utilităţii percepute a frecventării
şcolii de către elevi (element necesar pentru o analiză de tipul utilităţii expectate), cuprinzând o
dimensiune descriptivă, o dimensiune funcţională şi o dimensiune evaluativă. Metoda foloseşte
ca instrument analiza declaraţiilor subiecţilor, care exprimă, pe de o parte, cunoaşterea pe care
aceştia o posedă despre actorii sociali şi relaţiile dintre ei, şi faţă de temele expuse, iar pe de altă
parte, atitudinile subiecţilor faţă de actorii sociali sau de funcţiile îndeplinite de aceştia.
Atitudinile sunt exprimate având în vedere contextul experimental: dacă exprimarea în sine poate
aduce atingere poziţiei, prestigiului sau poate ameninţa, prin divulgare din partea participanţilor
la discuţie sau a moderatorului, apar reţineri sau exprimări “corecte social” , conducând la
biasarea răspunsurilor.

Exprimările subiecţilor privind actorii sociali şi relaţiile dintre aceştia

Dacă sunt solicitate explicit, sau sunt necesare pentru a argumenta o anumită poziţie, credinţă sau
atitudine a subiecţilor, aceştia fac evaluări ale actorilor sociali, se exprimă cu privire la funcţiile
acestora în cadrul relaţiilor şi traduc normativitatea, incluziunea, caracteristicile persoanelor,
instituţiilor şi ale acţiunilor acestora utilizând reprezentările sociale ale conceptelor,
operaţionalizate la nivelul cognemelor care intră în relaţie. Cognemele, conform teoriei
schemelor cognitive de bază (SCB). O metodologie de focalizare a reprezentărilor sociale,
utilizând SCB a fost folosită de autor în cadrul studiului privind managementul calităţii
administraţiei învăţământului8, unde subiecţii au fost ghidaţi de o structură de întrebări deschise
spre anumite instituţii sau persoane. În studiul de faţă, au fost focalizate trei tipuri de teme:

-Atitudini şi motivaţii : ale părinţilor faţă de situaţia financiară a şcolii, ale părinţilor faţă de
şcoală, şi mai ales, ce doresc aceştia din partea şcolii, atitudinea elevilor faţă de învăţătură şi faţă
de învăţarea la şcoală.

8
Managementul calităţii în administrarea educaţiei la nivel local şi regional. Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei.
Bucureşti, 2006

15
 -Problemele privind managementul financiar al şcolii : succesul financiar, care sunt cele mai
dificile probleme, cauzele acestor probleme şi posibile soluţii.
-Conceptul de educaţie şi utilitatea educaţiei şi învăţăturii: ce este educaţia şi cui foloseşte
aceasta.

Analiza rezultatelor din focus grup-ul cu directorii de şcoli

Probleme generale şi de management financiar

Temele ce au fost puse în discuţie au fost analizate folosind structura oferită de modelul
schemelor cognitive de bază. Ordonarea trigramelor în funcţie de tipul de conector ce intervine
în cazul unor dezbateri libere a subiecţilor arată, pe de o parte, statistica inductorilor care apar
neimpuşi în procesul de asociere, şi, pe de altă parte, expresiile induse.

Ce este educaţia?

Remarcăm diferenţa de accent dintre temele abordate de liderii de sindicat şi directorii de şcoală:
accentul mai mare pe aspectele privind integrarea în societate şi pe educaţia valorilor din partea
liderilor de sindicat. Aspectul normativ (NOR) privind educaţia apare bine reprezentat în
discursul directorilor, accentele fiind puse pe valorificarea potenţialului nativ al elevilor,
integrarea în societate şi pe aspectul formativ.

De ce vor părinţii o şcoală bună?

1. Categoriile în care se încadrează exprimările directorilor sunt următoarele:

16
1.Calitatea profesionala si a mediului organizational
2.Lipsa criteriilor operaţionalizate pentru ca părinţii să recunoască o şcoală bună
3.Calitatea profesionala si a mediului organizational
4.Căutarea siguranţei actuale şi viitoare a copilului
5.Valori internalizate
6.Imagine, renume
7.Moblitate socială verticală ascendentă
8.Facilităţi de învăţare
9.Normativitate
10.Deresponsabilizare a parintilor
11.Integrarea socială
Accentul este pus de directori pe calitatea profesională şi a mediului organizaţional, pe faptul că
părinţii nu ştiu să deosebească o şcoală bună de una nepotrivită pentru copiii lor, şi uneori
resping oferta adecvată a şcolilor bune, din necounoaştere. Părinţii mai vor siguranţă în şcoală şi
o siguranţă în viitor pentru copiii lor.

Probleme în domeniul managementului financiar, semnalate de directori

Problemele semnalate de directori în cadrul focus-grupurilor exced intervenţia simplă în
organizaţie, şi, în acelaşi timp, sunt consistente cu rezultatele studiului ISE privind politicile de
descentralizare. O serie de acţiuni şi de produse comune, realizate de şcoli împreună cu
autorităţile locale, în cadrul unor acorduri la nivel local, se pot realiza: dezvoltarea unor
programe de formare comune şcoli- autorităţi locale, în domeniul ierarhizării priorităţilor şi a
deciziilor financiare, elaborarea de proceduri comune de desfăşurare a proceselor de achiziţie şi
de luare a deciziilor.

Statistica problemelor semnalate în domeniul managementului financiar

Birocraţie, sistem dezorganizat şi ineficient, raportări multiple 13
Libertatea decizională limitată a directorului în domeniul MF 8
Lipsa de profesionalism şi de responsabilitate faţă de soarta şcolii a angajaţilor 7
din zona deciziilor financiare a autorităţilor locale
Lipsa de realism şi adecvare a deciziilor autorităţilor locale 6
Lipsa de transparenţă în privinţa pregătirii şi cheltuirii bugetului 4
Deciziile de ordin financiar sunt luate fãrã consultarea sau participarea 4
directorilor
Pregãtirea unui director de şcoalã în domeniul managementului financiar 2
Probleme legate de organizare şi desfãşurarea licitaţiilor 1

Modalităţi de soluţionare a problemelor

Principala modalitate de soluţionare a problemelor şcolilor, semnalată în cadrul focus-grup o

constituie lărgirea autonomiei decizionale a şcolii în domeniul resurselor financiare şi materiale.
Următorele exprimări ca pondere sunt orientate spre profesionalizarea funcţiei de director,
implicarea părinţilor în luarea deciziilor, instruirea consiliilor de administraţie, aplicarea
principiilor şi a legislaţiei privind finanţarea învăţământului.

17
Este onorabilă şi acceptabilă situaţia directorilor? Dar a profesorilor?

Subiecţii au preferat să se exprime aproape în exclusivitate asupra situaţiei lor, de directori. Cele
mai frecvente intervenţii s-au situat în zona menţionării datoriei şi responsabilităţii, a încărcării
mare de sarcini, însoţite de lipsă de control şi de capacitate decizională asupra lucrurilor
importante pentru bunul mers al şcolii, de expunere la situaţii umilitoare şi jignitoare. Sarcinile
de serviciu sunt dificile, necesitând un mare consum nervos, iar recompensa simbolică din partea
socialului este slabă, aşa cum este şi recompensa financiară. Principalul factor motivaţional este
mulţumirea lucrului bine făcut, chiar împotriva unui mediu extern ostil.
Menţiunea datoriei, responsablilitate 14
Incarcare mare de sarcini 14
Expunere situaţii de dependenţă, lipsă de control intern 13
Nu este o situaţie onorabilă 10
Directorii nu sunt recompensaţi financiar într-o justă măsură9
Situaţii umilitoare 7
Nu este o situaţie acceptabilă 7
Situaţii dificile de negociere şi mediere, de poziţionare 7
Este o situaţie onorabilă 6
Mă simt bine cand realizez ceva 6
Este o situaţie acceptabilă 5
Situaţia profesorilor nu este onorabilă 1
Situaţia profesorilor nu este acceptabilă 1
Doresc să se schimbe această situaţie 1

Capitolul VI

Sinteza rezultatelor şi recomandări privind politicile educaţionale

Mediul financiar pe care îl asigură autorităţile locale este perceput mai degrabă ca unul ostil, iar
aşteptările privind eficacitatea proiectelor mari, gestionate la nivel central, sunt mai mari decât
cele legate de cooperarea cu autorităţile locale. Mulţi dintre directori se raportează în general la
instituţiile centrale, şi cred că guvernul răspunde în mare măsură de remedierea disfuncţiilor care
apar în şcolile lor. Aceştia mai cred şi că rolul inspectoratului şcolar în identificarea disfuncţiilor
din şcoli este unul ridicat.

Rolul de director de şcoală este ca perceput ca fiind caracterizat de lipsa controlului şi a

capacităţii decizionale asupra lucrurilor importante pentru bunul mers al şcolii, directorul fiind
expus la situaţii umilitoare şi jignitoare. Cele mai frecvente intervenţii ale subiecţilor s-au situat
în zona menţionării datoriei şi responsabilităţii, a încărcării mari de sarcini. Sarcinile de serviciu
sunt dificile, necesitând un mare consum nervos, iar recompensa simbolică din partea societăţii
este percepută ca slabă, aşa cum este şi recompensa financiară. Principalul factor motivaţional
este mulţumirea lucrului bine făcut, chiar împotriva unui mediu extern ostil.

18
Subiecţii exprimă utilitatea educaţiei furnizate de şcoală, principalii beneficiari fiind indicaţi ca
fiind copiii şi comunitatea ca întreg; unii directori menţionează utilitatea diferenţiată pentru
elevi, o mică parte dintre aceştia beneficiind de oferta şcolară – cei ai căror părinţi înţeleg
utilitatea învăţăturii.

Predomină aşteptările nerealiste, pasivitatea şi neimplicarea părinţilor, a căror atitudine negativă

este asociată cu situaţia materială precară şi mediul socio-economic defavorizat. Există cazuri
mai puţin frecvente în care se menţionează implicarea majorităţii părinţilor.

Poziţionarea directorilor de şcoli şi a instituţiei şcolare în raport cu inspectoratul şcolar, cu

nucleul contabil sau cu serviciile specializate ale administraţiei locale şi cu serviciul financiar din
primărie este neclară de multe ori pentru aceştia, şi se pare şi pentru funcţionarii din primării,
care răspund pe criterii de subordonare în faţa primarului. Într-o cultură cu distanţă mare faţă de
putere, aşa cum este cultura românească, neprecizarea rolurilor şi subordonărilor conduce la
probleme administrative, decizionale şi de conflict. Neprecizarea explicită, prin acte normative
adecvate şi urmărirea prin mijloace administrative a modului în care consilierii participă şi se
implică în actul decizional al şcolilor conduce la abordarea strict electorală a unor probleme
administrative importante pentru instituţiile şcolare.

Punctele de vedere ale şcolii sunt luate în considerare atunci când calitatea comunicării creşte.
Răspunsul pozitiv cu privire la existenţa contabilităţii proprii în unitate este corelat negativ cu
luarea în considerare a punctelor de vedere ale şcolii. Aici, consultantul va analiza modul în care
relaţionează contabilităţile instituţiile şcolare cu serviciile specifice din primării – este de aşteptat
ca divergenţele să apară şi să fie recunoscute din cauza creşterii gradului de informare şi a
capacităţii de negociere a şcolii, ceea ce înseamnă o poziţie de adversitate şcoală - primărie în
privinţa bugetării, sau este posibil ca modul de relaţionare al contabililor din şcoală şi din
primării să fie defectuoasă, şi asta să se reflecte în poziţionarea slabă a şcolii atunci când îşi
susţine priorităţile.

Există corelaţii semnificative statistic între itemii care indică apartenenţa subiecţilor directori de
şcoli la categoria de utilizare a exprimării valorilor ca mijloc de adaptare socială, şi aderenţa la
valori din categoria Bunăvoinţă, arătând disponibilitatea la cooperare. Corelaţia mult mai slabă a
variabilelor ce indică valoarea social adaptativă a comunicării cu exprimarări din categoria
Autorealizare (ce arată tendinţa subiecţilor de a adresa cerinţe sporite atât pentru sine cât şi
pentru ceilalţi din jur) poate fi o manifestare a avantajului indivizilor care manifestă caracteristici
de adaptabilitate socială a comunicării în procesul de selectare ca director, şi este posibil ca
personalul care aderă la categoria Autorealizare să aibă mai puţin succes în promovarea pe
funcţia de director.

Tendinţa de exprimare a valorilor personale ale subiecţilor directori de şcoli este corelată cu tipul
de valori Autorealizare, iar tendinţa spre excelenţă nu se împacă cu delăsarea. Complezenţa şi
dorinţa de armonie, din categoria de valori Bunăvoinţă arată disponibilitatea subiecţilor care
aderă la acest tip de valoare la compromis, chiar în dauna conformităţii şi calităţii. Totodată,
subiecţii care sunt disponibili la compromis în dauna calităţii nu manifestă un grad ridicat
compasiune şi empatie. Încrederea împărtăşită între membrii colectivului, în dauna activităţii

19
performante, se poate traduce prin complicitate în permanentizarea unor stări de lucruri
neproductive. Recunoaşterea existenţei fenomenelor de corupţie şi neprofesionalism în
organizaţie, a neconformităţilor este corelată negativ cu încrederea împărtăşită. Am putea spune
că fenomenele de corupţie sunt corelate cu neîncrederea, iar solidaritatea în rău generează un
climat de muncă nesănătos, care continuă să adânceasc acest cerc vicios, pe care l-am putea numi
“cercul vicios al solidarităţii în rău”.

.Pentru utilizarea în procesul de consultanţă, şi obţinerea unor rezultate mai rapide decât
aplicarea chestionarelor, se elaborarează următoarele diagrame, reieşite din cercetare:

Diagnostic privind Diagnostic privind Predictor privind

comunicarea
Apartenenţa sau profil
accentuat categoria VE
Apartenenţa sau profil
accentuat categoria SA
Încredere împărtăşită în
dauna activităţii
performante (solidaritate în
rău)
valorile fenomenele
organizaţionale
Aderenţa la categoria de Posibile fricţiuni în
valori Autorealizare colectiv şi nemulţumiri
Aderenţa la categoria de 1.Cooperare şi atmosferă
valori Bunăvoinţă şi destinsă în colectiv
Universalism 2.Posibile fenomene de
corupţie, influenţă
neproductivă din partea
părinţilor, neconformităţi,
delăsare
Corupţie, favoritism Neîncredere, suspiciune,
activitate de slabă calitate,
reclamaţii, delaţiune,
climat de muncă nesănătos

Diagnostic privind Diagnostic privind Predictor privind

reprezentările sociale valorile fenomenele
organizaţionale
moralitatea exprimată a deficit de încredere în Posibile fricţiuni, conflict
directorului colectiv surd
Aceptarea situaţiilor de trecerea sub tăcere a Posibile blocaje
compromis din partea lucrurilor importante organizaţionale în
directorului (pasivitate în pentru şcoală, deficit de implementarea
faţa deficitului de etică) autorealizare în colectiv programelor de schimbare,
de management al calităţii
directorul solicită profesorii să fac acelaşi Practică nocivă, corupţia
profesorilor să abandoneze lucru (activitate non-etică) internă ca normă
principiile profesionale
(activitate non-etică)

20
Cadrul de analiză organizaţională se referă la focalizarea organizaţiei pe mediul intern sau pe
mediul extern, dacă este flexibilă şi adaptabilă, sau, dimpotrivă, rezistentă la schimbări şi
conservatoare. Cu ajutorul modelului se poate construi profilul culturii organizaţionale. În model
sunt cuprinse şase dimensiuni ale culturii organizationale şi tipuri de culturi dominante, conform
tabelului. Sinteza rezultatelor obţinute pe eşantionul de cadre didactice este prezentată în tabelul
următor:

Clan, Adhocratie Piata Ierarhie

familie
Valori dominante 22.04 21.85 27.11 26.36
Leadership 30.02 30.81 5.71 30.70
organizaţional
Management 24.32 20.89 25.45 27.26
Liantul organizaţional 29.40 26.06 NA *test 40.68
de
accent
Accentul strategic 21.85 22.46 29.35 21.06
Criteriul de succes 26.68 25.79 18.55 26.79

Se observă din tabelul sintetic realizat că subiecţii din eşantion aderă preponderent la valori de
tip ierarhic şi de tip piaţă; în domeniul leadershipului organizaţional, subiecţii aderă cu ponderi
echilibrate la exprimări care apreciază leadershipul de tip ierarhic, adhocratic şi de tip clan. În
domeniul managementului resurselor umane, se preferă ierarhia, urmată de piaţă. Accentul
strategic este pus pe orientarea spre piaţă, iar criteriul de succces este preponderent ierarhic şi de
tip clan, familie. Liantul organizaţional este preponderent ierarhic, ceea ce conduce la ideea
stabilităţii nucleului reprezentaţional al organizaţiei de tip ierarhic şi birocratic, cu unele
elemente periferice de piaţă şi adhocratice.

Tipologia culturilor organizaţionale

Clan, familie – organizaţia se concentrează pe menţinerea coerenţei interene, manifestând

flexibilitate şi grijă faţă de membri, manifestând în acelaşi timp şi grijă faţă de beneficiari.
Valorile dominante în acest tip de cultură sunt din categoriile Unversalism şi Bunăvoinţă,
combinate cu elemente din categoria Securitate.

Adhocraţie – organizaţia se poziţionează pe competitivitate în raport cu mediul extern, dar,

manifestând flexibilitate şi indivitualitate. Valorile cele mai bine reprezentate sunt din categoriile
Stimulare şi Autoorientare.

Piaţă – organizaţia se menţine pe o poziţie competitivă în raport cu mediul extern, dar

accentuând stabilitatea şi controlul. Valorile predominante sunt Puterea şi Coformitatea, cu
elemente de Autorealizare.

Ierarhie – organizaţia se concentrează pe menţinerea stabilităţii interne, a controlului şi

autorităţii, manifestând de multe ori inflexibilitate. Valorile dominante sunt Puterea şi
Conformitatea.Scorurile atribuite de subiecţi pentru tipurile de organizaţie au conţinut multe

21
poziţii în care acelaşi scor a fost acordat situaţiei din prezent cât şi situaţiei viitoare, pentru toate
categoriile de itemi –între 40% şi 50% de scoruri egale. Atribuim acest efect comodităţii
subiecţilor, dar şi lipsei de perspectivă că lucrurile se vor schimba în viitor. Am obţinut rezultate
semnificative realizând diferenţa între punctajele pentru viitor şi punctajele pentru prezent, care
au dat o sumă, pozitivă sau negativă, cu scoruri care arată intensitatea tendinţei, de acceptare sau
de negare a evoluţiei viitoare în direcţia propusă de exprimarea itemului respectiv. Diferenţele
mari şi pozitive privind leadershipul de tip clan-familie arată că acest tip de leadership este dorit
de profesori, şi că liderul paternalist, în perioade de criză, este dorit şi expectanţele profesorilor
sunt în această direcţie. Subiecţii au considerat că valorile dominante de tip adhocraţie şi
learershipul de tip adhocratic sunt de aşteptat să se accentueze pe viitor, fiind pe locul doi în
aşteptările de creştere. Urmează leadershipul orientat spre piaţă, care are trăsături asemănătoare
cu cel adhocratic, existând totuşi o tendinţă birocratică mai accentuată. Leadershipul de tip
ierarhic, împreună cu valorile dominante de tip ierarhic, sunt aşteptate să se atenueze, profesorii
considerând că stilul de conducere ierarhic nu este potrivit situaţiilor de criză şi de modificări
rapide ale contextului în care se află şcoala.

Recomandări de politici educaţionale:

Redefinirea importanţei şi prestigiului social al directorului de şcoală, prin stabilizarea

traiectoriei profesionale de tip managerial, limitarea sau oprirea procesului de absorbţie a
managementului educaţional la nivel de instituţie şcolară în zona deciziei politice, sau, dacă
tendinţele legislative şi politice din prezent vor continua, introducerea unor criterii de
responsabilitate publică pentru actorii politici implicaţi în selectarea şi numirea directorilor de
şcoli, prin împărtăşirea obiectivelor educaţionale şi a priorităţilor şcolii între şcoală şi autoritatea
locală, în cadrul unui document public, urmat de evaluarea stadială a rezultatelor.

Creşterea autonomiei financiare a directorului de şcoală asupra resurselor financiare şi materiale

pe care le gestionează, delegarea graduală către şcoli a unui număr mai mare de atribuţii în
domeniul managementului financiar. Eficienţa cheltuielilor realizate direct de factorii de decizie
din şcoală este mai mare decât cea realizată de autorităţile locale, care nu au de multe ori
capacitatea administrativă, experienţa sau responsabilitatea necesară pentru a gestiona aceste
resurse. Se recomandă introducerea unui sistem contractual între toţi actorii relevanţi care susţin
şcoala: director, părinţi, autorităţi locale, în care criteriile de evaluare a respectării contractelor să
fie încadrarea în limitele unor indicatori elaboraţi unitar, la nivel naţional.

Introducerea unui sistem naţional de criterii de evaluare a directorilor de şcoli, strâns legate de
gradul de îndeplinire a obiectivelor din planul de dezvoltare al şcolii. Acest plan de dezvoltare al
şcolii, în prezent, nu produce niciun fel de consecinţe, deoarece este evaluat de multe ori în sine,
ca document, şi nu ca document administrativ care să presupună angajament şi consecinţe.

Totodată, consecinţele privind îndeplinirea obiectivelor din planul de dezvoltare al şcolii vor
trebui să se răsfângă direct, administrativ, asupra corpului care l-a numit pe director. Este de
analizat cum anume, la nivelul politicilor educaţionale, dreptul de a numi directorul se răsfrânge
asupra instanţei de numire, prin consecinţele produse de numire. În momentul de faţă, ciclul

22
răspunderii nu se închide la nivelul instanţei politice din autorităţile locale, de unde şi
dificultăţile de cooperare şi de împărtăşire a obiectivelor educaţionale cu şcoala.

Există o corelaţie puternică între existenţa unei strategii instituţionale de atragere a resurselor
materiale şi financiare şi faptul că aceste resurse sunt suficiente pentru îndeplinirea obiectivelor
propuse. Rolul consultantului în acest domeniu poate fi de orientare şi de evidenţiere a factorilor
care conduc la succesul în obţinerea resurselor, precum şi de sprijin în poziţionarea corectă a
problemei resurselor în cadrul organizaţiei. Faptul că directorii sunt informaţi cu privire la
bugetul alocat de autoritatea locală este corelat cu eficienţa utilizării resurselor. Această corelaţie
este un predictor important pentru eficienţă. Crearea unui cadru procedural pentru informarea
reciprocă între şcoală şi autorităţile locale este o soluţie viabilă, iar investiţia de timp şi efort în
generarea de proceduri specifice este reciproc avantajoasă.

Factorii care asigură o decizie financiară bună sunt corelaţi puternic cu pregătirea consilierilor
locali în privinţa problemelor decizionale ale şcolii. Încă o dată, specificul legat de şcoală şi de
regiunea istorică apar corelate cu buna finanare a şcolii, ceea ce arată o puternică variabilitate pe
criteriul regional în domeniul finanţării. Legătura finanţării şcolii de calitatatea pregătirii în
domeniu al decidenţilor locali este importantă, de prim rang, şi considerăm că un demers de
formare specifică şi de evaluare a competenţelor actorilor politici locali, char dacă nerealist în
contextul politic actual, este strict necesară. Totodată, chiar dacă descentralizarea în domeniul
finanţării învăţământului a avut aspecte de indecizie şi de neclaritate a rolurilor, în fapt, în
relaţiile curente şi în reprezentările sociale ale directorilor şi în comportamentul decizional al
organizaţiilor şcolare, descentralizarea există. Legislaţia şi normele financiare ar trebui să
introducă răspunderea explicită, legală, a consiliilor locale şi actorilor decidenţi în domeniul
bugetelor educaţionale, pentru calitatea proceselor şi rezultatelor obţinute în şcoli. Aceasta ar fi
şi principial corect, atribuind finanţatorului principal răspunderea cu privire la obiectul finanţării.

23