INSTITUTO TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CAMPECHE

LOGISTICA Y CADENA DE SUMINISTRO

ALUMNO:

PERERA DOMINGUEZ CARLOS MAURICIO

NOMBRE DEL TRABAJO:

MONOGRAFIAS

CRRERA:

INGENIERIA INDUSTRIAL

LERMA CAMPECHE A 08 DE DICIEMBRE DEL 2017

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 INDICE

Unidad 1. Introducción a la logística y cadenas de suministros

1.1 Conceptos básicos……………………………………………………………..……….4

1.2 La importancia de la logística………………………………………………………….9

1.3 Características principales……………………………………………………………..11

1.4 La importancia de la cadena de suministro…………..……………………………..12

1.5 Tipos de cadenas………………………………………………………………………..14

Unidad 2. Diseño de cadenas de suministro

2.1. Metodología para el diseño de cadenas de suministro……………………………16

2.2. Reingeniería y logística………………………………………………………………….20

2.3. Planeación de requerimiento de recursos…………………………………………….27

2.4. Técnicas y estrategias de compras…………………………………………………..35

2.5. Medición del desempeño de la cadena………………………………………………43

Unidad 3. Operación de bodegas

3.1. Organización de materiales en una bodega………………………………………….45

3.2. Bodegas Manuales y Automatizadas………………………………………………….50

3.3. Tecnología de la información en una bodega……………………………………….55

3.4. Embalaje de producto terminado……………………………………………………...58

Unidad 4. Sistemas de transporte

4.1. Técnicas de selección de transporte………………………………………………….58

4.2. Trámites aduanales………………………………………………………………………61

4.3. Tráfico…………………………………………………………………………………….63

4.4. Selección de rutas de transporte……………………………………………………..63

Unidad 5. La tecnología de la información

5.1. Impacto de la tecnología de la información en la logística……………………….67

5.2. Planeación de recursos de la empresa (ERP) y la logística……………………...67

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Unidad 6. Configuración de la red de distribución

6.1. Importancia estratégica de la red de distribución……………………………68

6.2. Diseño de la red de distribución………………………………………………..73

6.3. Técnicas para el diseño de la red………………………………………………73

REFERENCIA BIBLIOGRFICA………………………………………………..77

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UNIDAD I.

INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO.

1.1 CONCEPTOS BÁSICOS.

Definición de Logística. El término "logística" (del inglés: Logistics) ha sido tomado

del ámbito militar para ser utilizado en el mundo empresarial como el término que,
en un sentido general, se refiere: 1) al posible flujo de los recursos que una
empresa va a necesitar para la realización de sus actividades; y 2) al conjunto de
operaciones y tareas relacionadas con el envío de productos terminados al punto
de consumo o de uso. Por tanto, no es una exageración el decir que el éxito final
de un proyecto depende en una buena parte, de la logística.

• Para Ferrel, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, la logística es "una función

operativa importante que comprende todas las actividades necesarias para la
obtención y administración de materias primas y componentes, así como el
manejo de los productos terminados, su empaque y su distribución a los clientes".

• Según Lamb, Hair y McDaniel, la logística es "el proceso de administrar

estratégicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de las
existencias en proceso y de los bienes terminados del punto de origen al de
consumo”.

• Para Enrique B. Franklin, la logística es "el movimiento de los bienes correctos

en la cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el momento apropiado".

En síntesis, se puede adoptar la siguiente definición de logística para conocer y

describir de una forma amplia y precisa lo que es la logística en el contexto
empresarial: "La logística es una función operativa que comprende todas las
actividades y procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y
almacenamiento de materias primas y componentes, existencias en proceso y
productos terminados; de tal manera, que éstos estén en la cantidad adecuada, en
el lugar correcto y en el momento apropiado".

Definición de Cadena de Suministro. “La cadena de suministros engloba los

procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología y la
infraestructura física que permite la transformación de materias primas en
productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al
consumidor para satisfacer su demanda”.

Definición de Gestión de Cadena de Suministro. La Gestión de la Cadena de

Suministro es la planificación, organización y control de las actividades de la
cadena de suministro. En estas actividades está implicada la gestión de flujos

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monetarios, de productos o servicios de información, a través de toda la cadena
de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio entregado al
consumidor final a la vez que disminuimos los costos de la organización.

Conceptos Claves: Logística, la cual era entendida como proceso de materiales

moviéndose a través de toda la empresa.

Administración de materiales, que contemplaba el movimiento de materiales y

componentes dentro de una empresa.

Distribución física, que describía el movimiento de los bienes terminados desde la

planta hasta el consumo final.

1.1.1 DIFERENCIA ENTRE LOGÍSTICA, CADENAS DE SUMINSITRO Y

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA.

Cadenas de suministro- Supply Chain.

La logística representaba tradicionalmente la actividad de suministro de productos

desde la planta de fabricación o el proveedor hasta la entrega al cliente final.
Ahora se ha integrado al concepto de "Supply Chain Management" o SCM, en
español Cadena de suministro, cuyo objetivo es optimizar la gestión de los flujos
físicos, administrativos y de la información a lo largo de la cadena logística desde
el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. Pues está presente en
todos los niveles de la empresa, también bien a nivel operacional para la gestión
de los flujos físicos de los productos que hay que entregar a nivel táctico para
definir las organizaciones y pilotar estos flujos a medio plazo que a nivel
estratégico para definir las orientaciones durables. Planificar toda la actividad de la
empresa, las compras, la producción y la distribución de los productos,
adecuándose y respetando las demandas de los clientes. Esta podría ser una
definición sintética de la optimización de la supply chain. La cadena de suministro
no es una función de la empresa, ni un servicio contratado a un prestatario de
servicios logísticos, no es tampoco una aplicación informática, simplemente es un
proceso de funcionamiento cuyo fin es asegurar una gestión y una sincronización
del conjunto de los procesos que permite a una empresa y sus proveedores de
rango 1,2,.., n tomar en consideración y responder a las necesidades de los
clientes finales.

La Supply Chain contiene todas las actividades asociadas con los flujos y la
transformación de los productos, desde las materias primeras hasta el producto
terminado entregado al cliente final, así como los flujos administrativos y de
informaciones asociados. La Cadena de suministro, el SCM o "Supply Chain
Management" se define entonces como la integración de estas actividades.

5
Representa una ventaja competitiva para la empresa colocando en el centro del
sistema la satisfacción de las necesidades cliente.

¿Cuál es la diferencia entre logística y cadena de suministros?

Para entender la diferencia entre ambas, se debe definir el concepto de cadena de

suministros, o por sus siglas en ingles SCM (Supply Chaín Management).

La definición de SCM fue desarrollada en 1994 y modificada en 1998 por

miembros del The Global Supply Chain Forum:

"Supply Chain management es la integración de los procesos clave de negocio

desde los usuarios finales a través de los proveedores primarios que suministran
productos, servicios e información que agrega valor para los clientes y los otros
involucrados".

En 1998, el Council of Logistics Management (Hoy Council of Supply Chain

Management Professional) modificó su definición relativa al concepto de logística,
para indicar que ésta es una parte del Supply Chain Management y, por
consiguiente que los dos términos no son sinónimos y la define como:

"Logística es aquella parte del proceso de Supply Chain que planifica, implementa
y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los bienes, servicios
e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el
objetivo de satisfacer los requerimientos del cliente”(es una disciplina que integra y
cohesiona). Feres E. Sahid C. define de manera implícita la diferencia y la relación
entre SCM y logística con una metáfora sobre el cuerpo humano:

“La Logística es al Supply Chain, lo que el corazón al cuerpo humano. El cuerpo

humano no es una cadena eslabonada de órganos, sino un conjunto integrado de
sistemas interrelacionados mediante un sistema de información y comunicación.
En esencia el cuerpo humano es energía, materia e información, tres cantidades
fundamentales del universo. El sistema circulatorio distribuye el flujo de sangre en
el cuerpo y si el corazón falla, el flujo se detiene y el cuerpo se vuelve materia."

1.1.2 HISTORIA DE LA LOGÍSTICA.

Los orígenes de la logística cuyo término proviene del campo militar, relacionado
con la adquisición y suministro de materiales requeridos para cumplir una misión
aplicada a la actividad empresarial, se remontan a la década de los cincuenta. Una
vez concluida la segunda guerra mundial, la demanda creció en los países
industrializados y la capacidad de distribución era inferior a la de venta y
producción.

6
Esto ocasiono la proliferación de los productos en los departamentos de
mercadeo, que optaron por vender cualquier artículo en cualquier lugar posible, y
los canales de distribución comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia,
consiente que la distribución física tenía que ser eficiente y representar
rentabilidad en lugar de gastos, comenzó a probar modificaciones sustanciales en
los sistemas de distribución y esta comenzó a tener identidad propia dentro de la
estructura de la organización. Así se dan los orígenes de la logística en los que el
departamento de distribución controlaba el almacenamiento, el transporte y en
parte el manejo de pedidos.

A pesar de que la logística siempre es una parte esencial en cualquier actividad

económica, sin embargo, en las últimas décadas se ha sentido un vivo interés por
el desarrollo de la misma, al punto de que un número creciente de empresas la
están adoptando como herramienta gerencial en vista de los resultados positivos
que arroja la aplicación.

A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la

reducción de inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron
que la rentabilidad podía mejorar si se planeaban correctamente las operaciones
de distribución. A finales de esta misma década, aparece el concepto de gestión
de materiales, desarrollado a partir de una situación de escasez y discontinuidad
de los suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un determinado nivel
de servicio con un costo social mínimo. Este período que va hasta 1979 se conoce
como el de la "madurez" de la logística, porque la empresa se concientiza de la
importancia de ella.

A partir de 1980, se consolida la logística como consecuencia de la incertidumbre

generada por la recesión económica característica de la década. Se hace
indispensable una gerencia de todo el proceso de distribución. A pesar de todo,
hoy día existen todavía organizaciones que no se han concientizado de la
imperiosa necesidad de contar con la gerencia logística y el departamento de
distribución. Para otras, continua siendo un multienredo sin orientador (Director
Logístico), que coordine todas las actividades desde la compra de materia prima
hasta el consumidor final.

"Logística" es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y

almacenaje de materias primas, productos semi-elaborados o terminados, y de
manejar la información relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar de
consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos de los clientes. En
otras palabras, con una buena gestión logística se pretende proveer el producto
correcto en la cantidad requerida, en el lugar indicado en el tiempo exigido y a un
costo razonable. La logística es un sistema con actividades interdependientes que

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pueden variar de una organización a otra, pero normalmente incluirán las
siguientes funciones: Transporte, Almacenamiento, Compras, Inventarios
Planeación de producción Gestión de personal Embalaje, Servicio al cliente.

En la década de los 90. La logística es tal vez el proceso que más está utilizando
los adelantos tecnológicos en áreas como la electrónica, la informática y la
mecánica, ha simplificado la administración de la cadena de abastecimiento
mediante el uso del intercambio electrónico de documentos para transacciones y
contabilidad, el código de barras para identificar productos y servicios, sistemas de
transporte de materiales para reducir tiempos de entrega y manipulación. De esta
forma se reducen los ítems más importantes que conforman los costos
operacionales que afectan la rentabilidad final del producto.

Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logístico, fue en los
años 90 el proceso a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia
en la administración de la cadena de abastecimiento. Por otro lado, la tecnología
está poniendo todos los elementos sobre la mesa para que las personas no
tengan que salir de sus casas para adquirir productos. Los productos de consumo
masivo poco diferenciados se venderán en forma telefónica, repartidos
directamente a domicilio. Las personas irán a las tiendas a mirar, tocar y probar
productos que luego comprarán desde sus casas. En otros casos, irán sólo a
comprar productos muy específicos ó diseñados especialmente para su gusto.

Existen muchos factores demográficos y sociológicos que hacen factible esta

tendencia como: la creciente diversificación de gustos del consumidor, la
incorporación de la mujer a la vida laboral con la consiguiente reducción de
tiempos disponibles y las exigencias de disponibilidad y menores plazos de
entrega.

Otra tendencia muy marcada en el consumidor actual, es su capacidad para elegir

entre varios productos de acuerdo a sus beneficios reales, con creciente
deslealtad a las marcas.

La logística no sólo consiste en administrar la cadena de abastecimiento, sino que

también significa eliminar intermediarios que le agregan costo al producto. La
logística ofrece el medio para que el consumidor pueda entrar en contacto con los
productos, compararlos y si es necesario, demandar servicios anexos.

La tendencia de la logística apunta hacia un objetivo bien claro, cambiar el

enfoque PUSH (empujar) donde son los fabricantes los que empujan a lo largo de
la cadena de distribución sus productos, y son sus niveles de inventario los que
generan las grandes ofertas y las promociones sin mirar lo que el cliente está
demandando, a un estilo PULL (jalar) donde la demanda en el punto de venta

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gatilla los eventos a lo largo de la cadena de distribución y son las preferencias de
los clientes las que condicionan el surtido en las estanterías y por consiguiente en
la producción de las empresas.

1.2 IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA.

En la actualidad, las compañías deben decidir cuál es la mejor forma de

almacenar, inventariar y mover sus productos y servicios, de manera que estén a
disposición de los clientes en el momento, lugar, cantidad y forma adecuada.

En este sentido, algunas empresas consideran a la logística como la

administración de inventarios, otras como el transporte de bienes y otras como un
sistema de entrega de mercancías. Todas estas empresas manejan los conceptos
correctos. Hoy en día, hay muchas distintas definiciones de logística dando
vueltas.

La razón probable de ello es que en muchas ocasiones es utilizada como un

término genérico, cubriendo muchos diferentes componentes de las operaciones e
influenciando todos los aspectos del negocio de la empresa. En general, logística
integrada es un sistema muy amplio de administración de toda la cadena de
abastecimiento, desde la materia prima, hasta la distribución de los bienes
elaborados al consumidor, es decir que se consideran una serie de aspectos que
comienzan con los proveedores de materia prima, hasta llegar a los consumidores.

Logística es un término definido por la Real Academia Española, como "parte de la

organización militar que atiende al movimiento y mantenimiento de las tropas en
campaña"; y como "conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo
la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución".

En un concepto amplio, se aplica a todas las fases de distribución de los

productos, incluyendo todos los eslabones de la cadena de distribución,
requeridos para hacer llegar el producto hasta el cliente final.

La logística no sólo aborda el problema de distribución de salida (llevar los

productos desde el fabricante al consumidor) sino también el problema de la
distribución de entrada (llevar los materiales desde los proveedores hasta la
fábrica). Su función es la de optimizar fletes, asegurarse que los productos se
transporten de buena manera, calcular tiempos de espera y de descarga, manejo
y control de almacenamiento.

El objetivo final de la logística es disminuir los niveles de inventario y de optimizar

el funcionamiento de toda la cadena de distribución. En nuestro país,
recientemente las empresas están descubriendo la importancia que tiene la
logística. No sólo como una estrategia competitiva, reducir costos y, lo más
9
importante, para dar un excelente servicio al cliente, todo ello a costos razonables.
Es importante que las compañías de nuestro medio consideren a la logística como
parte integral de sus planes, debido a aspectos como:

• El servicio al cliente y su satisfacción, ya que este aspecto se debe constituir en

la piedra angular de las estrategias de mercadotecnia.

• La disminución de costos, esto debido a que es necesario coordinar de manera

adecuada los niveles de inventario, medios de transporte, ubicaciones de plantas y
puntos de venta.

• La explosión en la variedad de productos, esto se debe a que los gerentes

actuales ya no llevan el control de inventarios de sus productos en un trozo de
papel, sino que, debido a la gran cantidad de productos que algunas empresas
manejan, estas requieren un adecuado control lo que significa un auténtico reto
logístico.

• Las mejoras en la tecnología de la información, este aspecto relacionado a la

creciente utilización de computadoras, scanners, códigos de barras, transferencias
electrónicas de fondos, etc.

La exposición de los conceptos relativos a la función logística supone un recorrido

a lo largo de toda la cadena logística (nivel de servicio, ciclo de pedidos,
distribución, almacenamiento, fabricación, aprovisionamiento, compras, etc.).

Esto para formular en cada una de las tres áreas de la cadena logística las
oportunidades existentes. Por otro lado, desarrollar la estructura logística
estratégica necesaria para conseguir los objetivos finales de incremento de la
satisfacción de los clientes, servicios de apoyo y post venta al cliente, reducir el
plazo que transcurre entre la realización del pedido y la entrega de los bienes y
productos, reducir los costos totales, incrementar la calidad del proceso de
entrega, llegar a acuerdos estratégicos con los clientes, transportistas, operadores
logísticos y suministradores, utilizando las tecnologías de información y mejorar,
con todo ello, la posición competitiva de la empresa.

La meta de la logística es examinar cada decisión en la cadena de abastecimiento,

por el impacto en el sistema total y no solamente en sus componentes.

Este objetivo requiere que se administre cada una de las funciones que componen
la cadena de abastecimiento como una unidad, en lugar de hacerlo cada una por
separado. La logística da a las empresas la ventaja de permitirles afianzar la
cadena de abastecimiento, permitiéndoles llevar las mercaderías necesarias al
lugar correspondiente, en el momento oportuno. Un sistema de logística integrada
reduce los costos de mantener inventarios, ayuda a prestar mejor servicio al
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cliente y reduce las inversiones de capital. Otro aspecto que se debe considerar
como algo de vital importancia en lo que se refiere a la logística, es la
Administración de Inventarios.

Una vez definidos los precios, la posibilidad de maximizar las utilidades en el

negocio para los distintos participantes de la cadena, viene dada por los ajustes en
los costos de operación, y es precisamente ahí donde es preciso un manejo
eficiente de la cantidad y variedad de productos disponibles es decir que la
Administración de Inventarios es una de las claves para el éxito del negocio.

La administración de inventarios es uno de los factores determinantes en la

cadena proveedor - distribuidor - consumidor. Lo que el cliente compre o deje de
comprar y en la cantidad que desee, define el accionar de cada uno de los
integrantes de esta relación. Una eficiente administración de inventarios genera
ahorro de costos para toda la cadena y permite a cada uno de los jugadores del
negocio maximizar sus beneficios.

La profesionalización de los negocios, la reducción de stocks, de costos, de

tiempos de desarrollo, entrega, y el aumento de los niveles de servicio, son sólo
algunos de los tantos beneficios que este esquema puede dar a una empresa.
Lógicamente evita perder ventas por falta de mercadería, lo cual ocurre
demasiado en la mayoría de las compañías bolivianas, asimismo, desde el punto
de vista financiero, permite un mejor uso de los fondos, liberando recursos para
destinarlos a otras áreas de la organización.

1.3 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES.

Las actividades principales del sistema logístico podemos resumirlas en las

siguientes:

1. Planificación Estratégica integrada de la organización logística y gestión total de

calidad.

2. Actividad económica-financiera (pago a proveedores, gastos, cobro de clientes,

etc.).

3. Planificación de las compras. (Según necesidades de nuestros clientes).

4. Selección de proveedores. (A quién se le debe comprar cada producto).

5. Gestión de Compras. (Negociación de la calidad, plazos, precios, forma de

pagos, distribución, lugar de entrega, etc.).

6. Transporte y Aprovisionamiento de mercaderías, materias primas, etc. desde

los proveedores a la organización propia. Recepción de las mismas.

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7. Almacenaje de las mercancías a la espera de ser consumidos (Procesos
productivos internos o externos o hasta su comercialización.) Control del inventario
físico y contable de los productos almacenados.

8. Transporte y Distribución. (Transporte y puesta en el lugar de consumo o venta

de los productos, previamente almacenados).

9. Comercialización de los productos.

Estas que se han descrito son quizás las consideradas como actividades
principales, lo que no quiere decir que no existan otras. Ya que si acude a otras
fuentes de información puedan facilitarte un mayor número de funciones
incorporadas actualmente al sistema logístico (montaje de piezas, sistemas
tecnológicos de control de Información SGA, EDI, etc.

En cuanto a la función de los inventarios en la cadena logística, podríamos

destacar como características principales las siguientes:

• Conseguir el equilibrio entre la oferta (producción o venta) y la demanda

(consumo).

• La reducción de costes.

1.4 IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO.

Las cadenas de suministro generan fuertes obligaciones entre los participantes de

la estructura de la cadena con el fin de lograr ventajas competitivas en algún
diseño explícito. Tal condición permite observar la necesidad de establecer
vínculos más estrechos entre las unidades productivas participantes que las obliga
a mantener sistemáticamente interacciones.

Los enfoques más recientes acerca del desarrollo industrial, comercial, y logístico,
inmersos en un medio ambiente más interrelacionado, han orillado a las empresas
a corregir y reorientar sus esquemas de organización con la finalidad de que les
permita ser más competitivos en el nuevo entorno económico que les rodea.
Contrario a la filosofía de la cadena de suministro, la empresa de organización
tradicional generalmente busca una integración vertical con sus proveedores y
clientes. Realiza negociaciones personales con una óptica de corto plazo
buscando una relación sin compromisos duraderos.

Más específicamente, la integración de las compañías participantes en la cadena

de suministro, no sólo involucra la coordinación del flujo de bienes y servicios,
también involucra un mayor compromiso de las partes la cual lleva a un cambio en
la cultura empresarial.

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La estrecha vinculación de diversas empresas en la cadena de suministro implica
un cambio en las posiciones tradicionales.

Los proveedores, mayoristas y minoristas se ven como “socios”, comparten mayor

información, delinean planes de negocios, ventas y promociones en forma
conjunta, participan como un solo equipo de trabajo en la investigación y
desarrollo de productos, analizan y planifican la forma de crecer juntos, es decir,
examinan el abastecimiento y la demanda así como la cobertura de ésta.

Como resultado de una estrecha colaboración entre los elementos de la cadena

de suministro, se produce una agilización del proceso productivo que da como
resultado mayores beneficios en la cadena de valor de los participantes.

PRIMERO Se considera que los costos incurridos por todos los participantes de la
cadena de suministro tienen como enfoque la disminución de los costos de
transporte y distribución así como los niveles de inventarios en materias primas
(insumos), productos intermedios y terminados.

En una cadena de suministro eficiente se pueden identificar los intercambios y los

costos que se producen a lo largo de la cadena, mismos que se pretenden
disminuir con un enfoque general en lugar de concentrarse en reducir los costos
por fase, ahorros que frecuentemente se transfieren al consumidor.

Una cadena eficiente también facilita una utilización más eficaz del capital de
trabajo. Desde el punto de vista de los medios empleados (bienes de capital), una
cadena de suministro eficaz puede, no sólo facilitar un uso más eficiente de la
materia prima, de inventario en proceso de fabricación y de inventario final, sino
también optimizar el intercambio entre la disponibilidad de productos y costos de
posesión del inventario.

SEGUNDO La cadena logística de suministro busca eficientar las actividades de

valor de los participantes para conseguir una ventaja competitiva a través de la
misma. Se destaca aquí, que el sistema de transporte juega un papel
preponderante en este sentido. También busca posibilitar el flujo ágil de los
productos y servicios, reducir los niveles de existencias (stocks) en toda la cadena,
abatir los costos por ineficiencias, disminuir el tiempo total de producción y entrega
de los productos (lead time), optimizar los plazos de entrega, aumentar la calidad
de servicio, regular la disponibilidad de bienes, mejorar la confiabilidad de los
pronósticos de demanda, establecer relaciones mercantiles más confiables con los
“socios” de la cadena, promover sinergias, entre otros aspectos.

TERCERO La administración de la cadena logística de suministro pretende

combinar la eficiente integración de las organizaciones participantes desde el nivel

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estratégico hasta el nivel táctico y operativo, las cuales incluyen las decisiones de
transporte.

CUARTO Un plan adecuado de la cadena de suministro permite maximizar el

conocimiento y retroalimentación, disminuyendo así los costos transaccionales
entre los participantes de la cadena.

QUINTO Finalmente, una cadena de suministro afectiva busca asegurar a la

empresa disponibilidad de producto dónde y cuándo sea necesario, al precio
adecuado y con valor agregado para el cliente, como resultado de una mejor
comprensión de sus necesidades, reflejada en un aumento en el servicio y
satisfacción de éste. A partir de los objetivos antes señalados, se observa que la
cadena de suministro debe ser estructurada desde una perspectiva de integración
empresarial con el propósito de mejorar los niveles de servicio al cliente. Por esta
razón, Browersox (1996) señala que “la cadena de suministro cambio de ser un
arreglo independiente de negocios a un arreglo de esfuerzos coordinados
enfocados a mejorar la eficiencia e incrementar la competitividad”. En las
economías de mercados, los arreglos de canal a los que se refiere el profesor
Browersox, son operados por canales de distribución que permite el intercambio
de bienes y servicios, bajo cierto esquema. En palabras de este autor, los arreglos
llevan implícitas estrategias operativas y constantemente están siendo
modificados. Es decir, son sistemas dinámicos que las empresas continuamente
observan con el propósito de mejorar su posición relativa (Bowersox, 1996).

1.5 TIPOS DE CADENAS.

• La cadena de suministros táctica, supone que la cadena de suministros está

dada y se encarga de decidir la utilización de los recursos específicamente: los
proveedores, los centros de depósitos y ventas, a través de un horizonte de
planificación.

• Cadena de suministro eficiente, son cadenas que aplican estrategias a la

creación la máxima eficiencia en costo. Para conseguir dicha eficiencia debe
eliminarse las actividades que no agreguen valor, debe buscarse la economía a
escala, aplicar técnicas de optimización para mejorar la capacidad de utilización
en la producción y distribución; y deben establecerse enlaces de información para
garantizar la máxima eficiencia, exactitud y transmisión efectiva de información de
costos a lo largo de la cadena de suministros.

• La cadena de suministros estratégica, que consiste en decidir acerca de la

tecnología de la producción, el tamaño de la planta, la selección del producto, la
colaboración del producto, la colocación del producto en la planta y la selección
del proveedor para las materias primas.

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• Cadena de suministro con protección contra riesgo, se trata de cadenas de
suministros que aplican estrategias dirigidas a compartir o mantener en común
recursos en una cadena de suministros, de tal manera que los riesgos de
interrupción del suministro se puede compartir. Una sola entidad en una cadena
de suministro puede ser vulnerable a interrupciones de los suministros; no
obstante, si hay de una fuente de suministro o si se dispone de recursos de
suministro alternativos, entonces el riesgo de interrupción se reduce.

• Cadena sensible de suministro, estas aplican estrategias destinadas a responder

o actuar con flexibilidad a las necesidades cambiantes y diversas de los
consumidores. Para reaccionar las compañías se valen de procesos de fabricación
de acuerdo con los pedidos y la personalización de productos como medios para
satisfacer las necesidades específicas de los consumidores.

• Cadena de suministro ágiles, esta aplica estrategias orientadas a responder y

actuar con flexibilidad ante las necesidades de los consumidores, al mismo tiempo
que protege contra riesgo de escasez o fallas de suministro compartiendo
existencias y otros recursos de producción. Esencialmente estas cadenas de
suministro cuentan con estrategias que combinan la fuerza de las cadenas de
suministro que reaccionan con las de protección contra riesgos. Son ágiles porque
tienen la capacidad de responder a las demandas cambiantes, diversas e
impredecibles de los consumidores en el momento del trato, mientras que reducen
al mínimo los riesgos posteriores de fallas en el suministro.

• Cadena de abastecimiento: Es una estrategia de negocios en la que

distribuidores y proveedores se comprometen y trabajan juntos para lograr
mejores valores para los consumidores. Esta estrategia recibe el nombre de
"efficient consumer response" (ECR), una filosofía que logra reducir los costos de
un producto en su camino de la fábrica al consumidor final.

• Cadena de valor: Es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de

valor, que se extienden durante todos los procesos, que van desde la consecución
de fuentes de materias primas para proveedores de componentes hasta que el
producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor.

• Cadena de Servido-Utilidad: establece relaciones entre las utilidades, la lealtad

del cliente y la satisfacción, la lealtad y la productividad del empleado.

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UNIDAD II.

DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO.

2.1 METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO.

Administración de la Cadena de Suministro.

La administración de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad

en los negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la
administración del flujo completo de la información, los materiales y servicios,
partiendo de los proveedores de materias primas y pasando por las fábricas y
almacenes hasta llegar al consumidor final. El término cadena de suministros
viene de una imagen relacionada con la forma en que las organizaciones se
encuentran vinculadas desde la perspectiva de una compañía específica. En la
figura 2 se muestra una cadena global de suministros para empresas de
manufactura y servicios. Advierta el vínculo que existe entre los proveedores que
llevan a cabo operaciones de entrada, de manufactura y servicios de apoyo, que
transforman las entradas en productos y de servicios, y entre los distribuidores y
proveedores de servicios locales que localizan el producto. La localización puede
consistir estrictamente en la entrega del producto o en algún otro proceso
involucrado que adapta el producto o servicio a las necesidades del mercado local.

Entonces, ¿por qué la administración de la cadena de suministros constituye un

tema tan popular hoy en día? La respuesta es que muchas compañías consiguen
ventajas competitivas importantes al configurar y manejar sus operaciones de
cadena de suministros. Por ejemplo, la Dell Computer omite las etapas de
distribución y venta al menudeo típicas de una cadena de suministros de una
compañía manufacturera. Esa empresa recibe pedidos de clientes de
computadoras a través de la Internet y las fabrica directamente de acuerdo con las
especificaciones de éstos. Las computadoras jamás se envían a los centros de
distribución ni se exhiben en una tienda de ventas al menudeo. Mediante ese
procedimiento, los clientes pueden obtener los modelos más recientes a precios
competitivos en sólo cinco o seis días.

No olvidemos que un buen diseño de una cadena de suministros para la Dell

quizás no funcione: para otro tipo de empresa, como la de sopas Campbell. Si
esta última empresa eliminara algunos centros de distribución de su cadena de
suministros, los costos relacionados con la transportación de sus productos a
tiendas de abarrotes serían elevados. Imaginemos que se solicitan directamente al
fabricante latas de sopa de fideo con pollo a través de Internet. Esta idea es
interesante, pero el costo de transportación de dicha lata de sopa sería más alto

16
que el costo de la sopa. Se necesita la tienda de abarrotes como intermediaria
para que los costos de envío se reduzcan al enviar el cargamento en camión.

Principios para la gestión de la cadena de suministros.

Existen 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la

experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de
100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementación de estos
principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes
con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que
los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de
suministros para satisfacer estas demandas más rápidas, más baratas y mejor.

Principio 1: Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los

diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria,
producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada
uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente
agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué
industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos
segmentos.

Principio 2: Adecuar la red de logística a los requerimientos de servicio y a la

rentabilidad de los segmentos de clientes. Al diseñar la red de logística debemos
enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los
segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolíticas es
contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros. Aun el pensamiento
menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que
comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al
cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo la
propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las
industrias.

Principio 3: Estar atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la

demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando
pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos. La planeación de
ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnóstico
oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el
procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo
en la demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación óptima de
los recursos.

17
Principio 4: Buscar diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ya no
es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los
pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre
los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final.

Principio 5: Manejar estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de

cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y
servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros
proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya
no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"

Principio 6: Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la cadena de

suministros. Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de
suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de
toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos,
servicios, información y fondos.

Principio 7: Adoptar mediciones del desempeño para todos los canales. Los
sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las
funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de
los eslabones de la cadena. Lo más importante es que estas mediciones no
solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a
medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada
tipo de operación, unidad de negocio, y en última instancia, por cada pedido. Estos
principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en
algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de
la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales,
con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de
manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones
cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de
la organización, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de
compras, planeación de productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y
también deben desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes. Recuerde
que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente,
es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnología de
información. La informática no es una función de soporte adicional a la cadena de
suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se
integran en una sola cadena.

18
Cadenas de suministro para proveedores de servicios.

La administración de la cadena de suministro es tan importante para los

proveedores de servicios como para las empresas manufactureras. Los
proveedores de servicios tienen que comprar el equipo, los suministros y los
servicios que necesitan para producir sus propios servicios. Por ejemplo, la figura
3 es un diagrama simplificado de la cadena de suministro de una compañía de
servicio eléctrico, en el cual vemos varios tipos de proveedores de primer nivel.
Los servicios públicos necesitan sustituir el equipo de campo que falla y llegan a
destinar hasta la mitad de sus egresos por concepto de
compras a la adquisición de servicios de soporte, como mantenimiento de
instalaciones, servicios de conserjería y elaboración de programas de
computadora.

La administración de la cadena de suministro brinda a los proveedores de

servicios la oportunidad de acrecentar su competitividad.

Desarrollo de cadenas de suministro integradas.

Para tener éxito en la administración de una cadena de suministro se requiere un

alto grado de integración organizacional y de las funciones. Tal integración no se
consigue de la noche a la mañana. Usualmente, las empresas que están
dispuestas a someterse a los rigores que implica el hecho de desarrollar cadenas
de suministro integradas avanzan siguiendo una serie de fases.

En la fase 1, que es el punto de partida para la mayoría de las compañías, se

considera que los proveedores externos y los clientes son independientes de la
empresa. Las relaciones con esas entidades son formales, y la información y los
costos de operación se comparten en un grado muy modesto. En el plano interno,
compras, control de producción y distribución actúan en forma independiente y
cada uno de ellos optimiza sus actividades sin considerar a las demás entidades.
Cada unidad externa e interna de la cadena de suministro controla sus propios
inventarios y, con frecuencia, utiliza sistemas y procedimientos de control que son
incompatibles con los de otras entidades. A causa de los límites organizacionales
y entre las funciones, existen grandes volúmenes de inventario dentro de la
cadena de suministro, y el flujo general de materiales y servicios es ineficaz.

En la fase 2, la empresa inicia la integración interna combinando compras, control

de producción y distribución, en un departamento de administración de materiales.
El centro focal es la integración de los aspectos de la cadena de suministro que
están bajo el control directo de la empresa, a fin de crear una cadena de
suministro interna. En esta fase, las compañías utilizan un sistema ininterrumpido
de información y control de materiales, desde distribución hasta compras,

19
integrando marketing, finanzas, contabilidad y operaciones. Se pone mayor interés
en la eficiencia y en los enlaces electrónicos con los clientes y proveedores. A
pesar de todo, la empresa ha seguido considerando a sus proveedores y clientes
como entidades independientes y enfoca su atención más en las cuestiones
tácticas que en las de tipo estratégico. La integración interna debe preceder a la
fase 3, que es la integración externa. La cadena de suministro interna se ha
extendido para que abarque a proveedores y clientes, con lo cual se enlazó con la
cadena de suministro externa, que no está bajo el control directo de la empresa.
Esta última tendrá que cambiar su enfoque, de una orientación centrada en los
productos o servicios a una orientación centrada en el cliente. Este nuevo enfoque
significa que la empresa deberá identificar las prioridades competitivas apropiadas
para cada uno de los segmentos de su mercado. Para sus clientes industriales, la
empresa tendrá que adquirir una mayor comprensión de sus respectivos
productos, su cultura, sus mercados y su organización. En lugar de reaccionar
solamente a la demanda del cliente, la empresa se esfuerza por trabajar con cada
cliente para que ambas partes se beneficien con el mejoramiento de los flujos de
materiales y servicios. Por el mismo concepto, la compañía deberá comprender
mejor las formas de organización, capacidades, fortalezas y debilidades de sus
proveedores (e incorporar a éstos en el proceso de diseño de nuevos productos o
servicios, en una fase más temprana). La fase 3 incluye lo que llamamos
administración de la cadena de suministro y en ella se intenta integrar las cadenas
de suministro internas y externas.

2.2 REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA.

REINGENIERÍA.

Concepto de reingeniería.

Michael Hammer, el experto en administración que inició el movimiento de

reingeniería, define a ésta como "el replanteamiento fundamental y el rediseño
radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en
medidas críticas y contemporáneas del diseño, tales como costo, calidad, servicio
y rapidez".

El concepto de reingeniería se conoce desde hace casi dos décadas y se instauró

en forma gradual en las organizaciones. Por tal razón las organizaciones de
producción han estado a la vanguardia sin saberlo. Abrazaron la reingeniería
cuando implementaron la ingeniería concurrente, la producción adelgazada, la
manufactura celular, los grupos de tecnologías y los sistemas de producción del
tipo de jalar. Todo ello representa un replanteamiento fundamental del proceso de
manufactura.

20
La reingeniería a menudo se compara con la administración de la calidad total
(TQM). Algunas personas consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras
que para otras resultan incompatibles. Michael Hammer dice que los dos
conceptos son compatibles y que en realidad se complementan el uno al otro.
Ambos conceptos se centran en el enfoque al cliente. Los conceptos de equipos
de trabajo, participación del trabajador y empoderamiento, internacionalidad,
análisis y medición de procesos, participación de los proveedores y benchmarking
son contribuciones significativas de la administración de la calidad. Además, ésta
de nuevo hace hincapié en la necesidad de una perspectiva "total" de la
organización en una época en la que se presenta una extensa funcionalización de
los negocios. La administración de la calidad también ha influido en la cultura y los
valores de las compañías al exponer a la organización a la necesidad de un
cambio. La diferencia básica entre las dos es que la administración de la calidad
ha hecho hincapié en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que
controlan las operaciones, mientras que la reingeniería versa sobre el cambio
radical y discontinuo por medio de la innovación de los procesos. Por
consiguiente, cada proceso determinado es mejorado por la TQM hasta que
termina su vida útil, y en ese punto se somete a una reingeniería. Después se
reanuda la mejora y todo el ciclo inicia de nuevo. Hammer señala que esto no es
un esfuerzo de una sola vez en la vida. A medida que las circunstancias del
negocio cambian de manera importante, también lo hacen los diseños de los
procesos.

Principios de reingeniería.

La reingeniería trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de

manera que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad,
rapidez, innovación, personalización y servicio. Hammer ha propuesto siete
principios o reglas para la reingeniería y la integración.

Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas. Varias tareas

especializadas que previamente desempeñaban diferentes personas deben
combinarse en un solo trabajo. Esto lo podría hacer un "trabajador de caso"
individual o un "equipo de caso". El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en
un proceso que genere un resultado bien definido. Organizarse alrededor de los
resultados elimina la necesidad de que el trabajo pase de mano en mano, lo que
da como resultado un aumento en la rapidez, la productividad y la actitud de
respuesta del cliente. También proporciona un solo punto de contacto bien
informado para el cliente.

Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos mismos
dicho proceso. En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene más

21
sentido llevarlo a cabo. Así, las personas más cercanas al proceso desempeñan
realmente el trabajo, cambiándolo a través de las fronteras tradicionales tanto al
interior como entre organizaciones. Por ejemplo, los empleados pueden hacer
algunas compras sin pasar necesariamente por el departamento de compras,
mientras que los clientes pueden hacer por sí mismos sencillas tareas de
reparación y los proveedores pueden administrar el inventario de partes. Reubicar
el trabajo de esta forma elimina la necesidad de coordinar a quienes desempeñan
y utilizan un proceso.

Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real

que produce la información. Esto quiere decir que las personas que recopilan la
información también deben ser responsables de su procesamiento. Con ello se
minimiza la necesidad de que otro grupo concilie y procese esa información y se
reducen considerablemente los errores al disminuir el número de puntos de
contacto externos de un proceso. Un departamento típico de cuentas por pagar
que concilia los pedidos de compras, las notificaciones de recepción y las facturas
del proveedor es un buen ejemplo. Al eliminar la necesidad de las facturas
mediante el procesamiento de los pedidos y la información de recepción en línea,
gran parte del trabajo que se hace en la función tradicional de cuentas por pagar
se vuelve innecesaria.

Regla 4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran

centralizados. En la actualidad, la tecnología de la información hace que el
concepto de las operaciones híbridas centralizadas/descentralizadas sea una
realidad. Esto facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades
organizacionales separadas que desempeñan el mismo trabajo, mejorando al
mismo tiempo el control general de toda la compañía. Por ejemplo, las bases de
datos y las redes de comunicación centralizadas permiten en la actualidad que las
compañías estén conectadas con unidades separadas o con el personal de campo
individual, proporcionándoles economías de escala sin descuidar su flexibilidad y
su actitud de respuesta hacia los clientes.

Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados. El

concepto de integrar únicamente los resultados de las actividades paralelas que a
la larga convergen en un punto es la causa principal de la repetición del trabajo, de
los costos elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total. Esas
actividades paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante el
proceso.

Regla 6. Colocar el punto de decisión en donde se desempeña el trabajo e incluir

el control en el proceso. La toma de decisiones debe ser parte del trabajo
desempeñado. Hoy en día esto es posible con una fuerza de trabajo más educada

22
y bien informada, además de la tecnología que ayuda a tomar decisiones. En la
actualidad los controles son parte del proceso. La compresión vertical que resulta
produce organizaciones más planas y más responsables.

Regla 7. La captura de la información se hace sólo una vez y en la fuente. La

información debe recopilarse y capturarse en el sistema de información en línea
de la compañía sólo una vez y en la fuente en donde se creó. Este enfoque evita
entradas de datos erróneos y nuevas entradas que resultan costosas.

El proceso de la reingeniería.

La reingeniería de los procesos requiere innovación, pero sigue siendo esencial un

enfoque disciplinado para el esfuerzo. A continuación se presenta un plan de seis
pasos para la reingeniería de los procesos.

1. Exponer un caso para tomar medidas

2. Identificar el proceso para reingeniería.

3. Evaluar los facilitadores de la reingeniería.

4. Comprender el proceso actual.

5. Crear un nuevo diseño del proceso.

6. Poner en ejecución el proceso de reingeniería.

Exponer un caso para tomar medidas. La necesidad de cambio debe ser

comunicada de manera efectiva a los empleados de la compañía a través de
campañas educativas y de comunicación. Deben articularse dos mensajes clave:
(1) la necesidad de tomar medidas y (2) una declaración de la visión.

Los objetivos de la reingeniería deben tener la forma de una declaración de la

visión cualitativa y cuantitativa. Estos objetivos pueden incluir metas para la
reducción de costos, tiempo para el mercado, niveles de calidad y de satisfacción
del cliente e indicadores financieros. Los objetivos pueden utilizarse para medir el
progreso y para estimular constantemente una acción permanente.

El líder de la compañía tiene la responsabilidad de comunicar estos importantes

mensajes, primero, a la gerencia sénior y, luego, al resto de la firma. Esto
representa el primer paso en la comunicación, actividad ésta que debe continuarse
de manera consistente durante todo el proyecto de reingeniería. Un comité
directivo de la gerencia sénior que incluye a los altos ejecutivos defiende el
proceso de cambio, fija metas, asigna los recursos y agiliza el progreso.

23
El rediseño y la implementación son típicamente responsabilidad de un equipo de
funcionalidad cruzada para la evaluación de los procesos.

Identificar el proceso.

Los principales procesos de una organización deben ser identificados desde el

principio. Sin embargo, no todos deben pasar por la reingeniería al mismo tiempo.
Las preguntas siguientes definen los criterios para seleccionar los procesos que
deben pasar por la reingeniería.

¿Cuáles son los procesos más problemáticos actualmente?

¿Cuáles procesos son críticos para llevar a cabo la estrategia de la compañía y

tienen el mayor impacto en los clientes de la misma?

¿Qué procesos tienen la mayor posibilidad de ser rediseñados con éxito?

¿Cuál es el alcance del proyecto y cuáles son los costos involucrados?

¿Cuáles son las fortalezas del equipo de reingeniería y los compromisos de los
dueños y patrocinadores del proceso?

¿Puede el mejoramiento continuo dar nacimiento a las mejoras requeridas?

¿Es anticuado el proceso o desactualizada la tecnología utilizada?

Las respuestas a estas preguntas pueden ser ponderadas de acuerdo con la

necesidad de mejoramiento de la compañía. El proceso escogido debe tener un
alcance manejable del proyecto de reingeniería con unos límites bien definidos.
Aunque todos los procesos de las organizaciones están interrelacionados, deben
identificarse los límites del actual esfuerzo para el cambio.

Evaluar a los facilitadores. La tecnología de la información y los temas

humanos/organizacionales actúan como facilitadores del proceso de reingeniería.
La evaluación de la tecnología se ha convertido ahora en una competencia básica
requerida por todas las compañías. Las compañías deben desarrollar la habilidad
de evaluar la tecnología de la información actual y emergente, y de identificar las
aplicaciones creativas para rediseñar sus procesos vigentes.

La cultura organizacional actual debe también evaluarse a la luz del inminente

cambio que llegará debido a la reingeniería. Las culturas participativa y orientada
hacia el cliente, que han evolucionado desde la revolución de la calidad de la
década de los años 80, proveen un medio aconsejable para un mayor cambio.
Pero la magnitud del cambio creado por el rediseño de los procesos convierte en
necesidad el manejo de dicho cambio. Deben abordarse temas como la medición

24
y la retribución, los senderos profesionales, el enriquecimiento del trabajo y la
capacitación en nuevas habilidades. El diseño apropiado de estos factores tendrá
un impacto significativo en la implementación exitosa del proceso de reingeniería.

Comprensión del proceso actual

El proceso actual debe diagnosticarse como un medio para comprender a éste y a

sus relaciones con los demás procesos. Se utilizan técnicas de evaluación de los
procesos tales como las gráficas de flujo, los diagramas de espina de pescado y la
distribución de la función de calidad. Dado que el propósito no es arreglar el viejo
proceso sino crear uno nuevo, radicalmente mejor, no hay necesidad de detallar el
tiempo ni de realizar estudios de movimiento.

El proceso actual debe estudiarse a fin de comprender las actividades esenciales

para su terminación y ayudar al análisis. Es necesario introducir alguna
terminología con el fin de describir las actividades que lo componen. Todas las
actividades del trabajo pueden clasificarse en tres tipos: ƒ

Trabajo con valor agregado, o trabajo por el cual el cliente está dispuesto a pagar.

Trabajo sin valor agregado, que no crea valor para el cliente pero se requiere con
el fin de lograr el trabajo con valor agregado realizado. ƒ

Desperdicio, o trabajo que ni adiciona ni permite un valor.

El trabajo con valor agregado es fácil de identificar. Consta de todas las

actividades que crean los bienes y servicios que los clientes desean. Si un cliente
desea que un pedido quede satisfecho, las actividades con adición de valor
incluyen la asignación del inventario, la recogida, el empaque, la planeación de
ruta y el embarque. El trabajo con valor agregado rara vez puede eliminarse de un
proceso, aunque sí puede mejorarse.

El trabajo de desperdicio es el trabajo inútil, cuya ausencia, por definición, no es

notada por el cliente. Producir informes que nadie lee, realizar trabajos erróneos
que deben rehacerse y ejecutar actividades de control redundantes constituye el
trabajo de desperdicio. Este trabajo debe eliminarse.

El trabajo sin valor agregado es el aglutinante que reúne el trabajo con valor
agregado en los procesos convencionales. Se trata principalmente de los costos
administrativos generales -los informes, la verificación, la supervisión, el control, la
revisión y la coordinación-. Es el trabajo necesario para que los procesos
convencionales funcionen, pero es también la fuente de errores, demoras,
inflexibilidad y rigidez. Michael Hammer sostiene que es necesario diseñar el

25
trabajo sin valor agregado reorganizando las tareas con adición de valor en un
proceso nuevo y más eficiente.

Creación de un nuevo diseño del proceso.

Para rediseñar el proceso es necesario comenzar con una hoja de papel limpia. La
naturaleza creativa de la innovación hace que el rediseño del proceso no sea
algorítmico ni rutinario. Los re ingenieros deben suspender las nuevas reglas, los
procedimientos y los valores para crear nuevos diseños del proceso. También
deben utilizar los principios de la reingeniería que han sido discernidos.

El primer énfasis al aplicarle la reingeniería a un proceso es eliminar todo el

trabajo de desperdicio; a menudo éste se puede eliminar inmediatamente durante
el esfuerzo de reingeniería. Luego, el foco está en la eliminación del trabajo sin
valor agregado. En su trabajo, Hammer ha visto que no es del todo raro encontrar
menos del 10% de las actividades de un proceso con valor agregado.

Implementación del proceso de reingeniería.

El liderazgo es un factor crítico, no sólo para el proceso de implementación, sino

para la totalidad del esfuerzo de reingeniería. El alcance del cambio necesita un
compromiso directo y permanente por parte del comité directivo de los ejecutivos y
de la gerencia sénior. Los equipos de reingeniería del proceso son responsables
de la puesta en ejecución de los nuevos diseños. Sin embargo, el apoyo de los
gerentes de línea es crucial para el éxito porque la puesta en ejecución cambia las
responsabilidades de los gerentes de línea a la vez que exige de ellos la entrega
de mejoras. También es esencial la capacitación de los empleados en las
habilidades adicionales necesarias para ejecutar el trabajo en el nuevo medio. El
diseño del proceso de reingeniería forma la base para un proyecto piloto que es
seguido de una introducción gradual. La evaluación de pos implementación se
realiza usualmente con relación a los objetivos definidos al comienzo del proyecto
de reingeniería.

LOGÍSTICA.

Definición de logística.

Es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente, efectivo para el

almacenamiento de bienes, servicios e información, relacionada desde el punto de
origen hasta el punto de consumo final de acuerdo con los requerimientos del
consumidor.

“A pesar de que a veces se define de una manera más amplia, por lo general, la
logística se refiere a la administración de los movimientos de los materiales dentro

26
de la fábrica, al embarque de los materiales enviados por los proveedores, y al
embarque de productos de salida hacia los clientes.”

Diseño para la logística.

La interconexión de la logística con la adquisición y fabricación, así como la

ingeniería y mercadotecnia, pueden mejorarse considerablemente incorporando
un concepto conocido como diseño para la logística en las primeras fases de
desarrollo del producto. Este concepto implica tomar en cuenta la adquisición de
materiales y los costos de distribución durante la fase de diseño del producto.
Dado el gran énfasis en la minimización de los inventarios en la administración de
las cadenas eficientes de suministro, la forma en que se diseña el producto y el
diseño de los componentes y materiales pueden tener un efecto significativo en el
costo de entrega del producto. En particular, las necesidades de empaque y
transportación del producto deben de incorporarse en el proceso de diseño. Por
ejemplo, si los componentes que llegan se empacan en contenedores con una
cantidad estándar de 50, aunque sólo se necesiten 30 componentes para
satisfacer las necesidades de producción, entonces se originará un desperdicio.
Además, en el diseño del producto y de los componentes deben tomarse en
cuenta los métodos de administración de la transportación de los materiales
internos para garantizar el logro de la eficiencia de costos y el desempeño
logístico sin daños. Las mismas consideraciones deben tenerse en cuenta en el
caso del producto terminado.

Innovaciones en la logística.

Los nuevos desarrollos están continuamente afectando a la logística. Los

embarques por ferrocarril, los contenedores en barcos y otros métodos de
embarque únicos son ejemplos de híbridos que han dado como resultado ahorros
en fletes. Contenedores de menor peso, cargas unificadas, embarques parciales,
tasas en tránsito, embarques consolidados, desregulación de las industrias de
autotransporte y de fletes aéreos y los costos fluctuantes del combustible son
ejemplos de los desarrollos que afectan a la logística hoy, y todos los días se
presentan otros nuevos. Con el frecuente uso de computadoras en las
organizaciones actuales, hay información disponible al minuto sobre el estado de
cada embarque. Además, en problemas de distribución complicados se puede
utilizar la computadora para planear mejores redes de métodos de embarque.

2.3 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS

La planeación de los requerimientos de materiales (MRP) se está utilizando, cada

vez más, conforme los fabricantes buscan reducir los niveles de inventarios,
incrementar la capacidad de producción e incrementar las utilidades.

27
En los planes de capacidad agregada, los programas maestros de producción y
los sistemas de planeación y control de la producción del tipo de empujar, el
énfasis es estos sistemas, está en utilizar información sobre clientes, proveedores
y producción para administrar los flujos de materiales. Los lotes de materias
primas se planean para que lleguen a la fábrica aproximadamente cuando se
necesitan para fabricar lotes de componentes y subensambles. Los componentes
y subensambles se fabrican y entregan a ensamble final aproximadamente cuando
se necesitan y los productos terminados se ensamblan y embarcan
aproximadamente cuando son necesarios para los clientes. Los lotes de
materiales se empujan en el parte aguas arriba de las fábricas, uno a continuación
de otro, lo que a su vez empuja otros lotes por todas las etapas de la producción.
Este flujo de materiales se planea y controla mediante una serie de programas de
producción, que determinan cuándo deben salir de cada etapa de producción los
lotes de cada producto en particular.

La planeación de los requerimientos de recursos tiene un lenguaje que, debido a

su creciente uso en la industria, ha evolucionado. La figura 5 ilustra cómo las
áreas funcionales de un negocio funcionan en conjunto para planear y controlar
los requerimientos de recursos en una empresa. Todas estas funciones emiten
información que hace que el sistema de planeación de recursos funcione y,
entonces, éste envía información a cada una de las funciones, de manera que
pueda desempeñar mejor su propio trabajo.

Planeación de requerimientos de materiales.

La planeación de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de que

muchos de los materiales que se tienen en inventario tienen demanda
dependiente. Los inventarios de materiales de materias primas y de productos
parcialmente terminados, que se almacenan para el inventario en proceso, son
materiales con demanda dependiente. La cantidad de un material en particular con
demanda dependiente necesaria en cualquier semana dependerá del volumen de
productos por fabricar que requieran de dicho material. La demanda de materias
primas y productos parcialmente terminados no tiene, por lo tanto, que
pronosticarse, porque si durante una semana se sabe cuántos productos
terminados deben producirse, puede calcularse la cantidad de cada uno de los
materiales necesarios para fabricar dichos productos terminados.

MRP es un sistema basado en computadora que toma el MPS como algo dado;
explota al MPS en la cantidad de materias primas, componentes, subensambles y
ensambles requeridos cada semana del horizonte de planeación; corrige esta
necesidad de materiales al considerar materiales existentes en inventario o sobre

28
pedido y desarrolla un programa de pedidos de compra de materiales y de piezas
producidas durante el horizonte de planeación.

¿Por qué tantas organizaciones de producción han adoptado sistemas MRP? Los
objetivos de MRP ayudan a explicarlo.

Objetivos del MRP.

Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones:

• Para mejorar el servicio al cliente.

• Para reducir la inversión en inventarios.

• Para mejorar la eficiencia de operación de la planta.

La mejoría del servicio al cliente significa algo más que simplemente tener a la
mano productos cuando se reciban los pedidos de los clientes. Tener clientes
satisfechos también significa cumplir con las promesas de entrega y reducir los
plazos de entrega. No sólo MRP proporciona la información administrativa
necesaria para hacer que las promesas de entrega puedan cumplirse, sino
también que las promesas queden fijas en el sistema de control MRP que guía a la
producción. Por lo tanto, las fechas prometidas de entrega se convierten en metas
que deben ser cumplidas por la organización, mejorando así la probabilidad de
cumplir con las fechas de entrega prometidas.

Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronización de las entregas de

materias primas, componentes, subensambles y ensambles para las operaciones
de producción, los materiales correctos se entregan a la producción en el
momento correcto. Además, se pueden reducir o acelerar los flujos de insumos en
respuesta a los cambios en los programas de producción. Estos controles del
MRP dan como resultado menor mano de obra, material y costo de gastos
indirectos variables por las siguientes razones:

• Menos faltantes de inventario y retrasos en la entrega de materiales dan como

resultado más producción, sin incrementar la cantidad de empleados o de
máquinas.

• Reducción en la incidencia de derechos de subensambles, ensambles y

productos como resultado del uso de partes correctas.

• La capacidad en los departamentos de producción aumenta como resultado de

menos tiempo de producción ocioso, mayor eficiencia en los movimientos físicos
de materiales y menor confusión y retardos en la planeación.

29
Todos estos beneficios emanan principalmente de la filosofía de los sistemas
MRP. De manera simplificada, los sistemas MRP se basan en la filosofía de que
cada materia prima, componente y ensamble requeridos en la producción, deberá
llegar simultáneamente, en el momento correcto, para producir los elementos
finales incluidos en el MPS. Esta filosofía consiste en acelerar a los materiales que
van a llegar tarde y retrasar la entrega de materiales que van a llegar demasiado
pronto. Por ejemplo, si un material va a llegar tarde y nada se puede hacer al
respecto, los demás materiales necesarios para ensamblar este producto
terminado no se requerirán hasta que ese material retrasado llegue. El sistema
MRP cambia las fechas de vencimiento de todos los materiales, de manera que
los materiales lleguen simultáneamente para ensamblar el producto final. Una
ventaja importante de los sistemas MRP es que las operaciones de producción se
realizan sólo en los componentes que son realmente necesarios en sus fechas de
vencimiento, de manera que la capacidad de producción se está utilizando para
apoyar directamente al MPS. Con esto, se evita acelerar la producción de
componentes en toda la fábrica para que, al final, lleguen al ensamble final y allí
se topen con que los productos terminados correspondientes a esas piezas no se
ensamblarán esa semana.

MRP se ha convertido en una valiosa herramienta de planeación para miles de

instalaciones fabriles de todo el mundo. Después de implementar MRP, se
obtienen beneficios de tipo general, como una mayor rotación del inventario, mejor
cumplimiento de los compromisos de entrega, menos pedidos que se deben
fraccionar debido a faltantes de material, menos aceleramiento de los materiales
requeridos y plazos de entrega más cortos desde el pedido del cliente hasta la
entrega del producto terminado.

Programa maestro de producción.

Se diseña un programa maestro de producción (MPS) ya sea para reabastecer los

inventarios de productos terminados o para cubrir los pedidos de los clientes. Un
MPS empieza como un programa tentativo, en función de su factibilidad, a través
de MRP y CRP. Conforme se comprueba que estos programas son factibles, se
convierten en el MPS que se pone en acción. MRP no puede distinguir entre
programas maestros de producción factible y no factible; esto quiere decir que
MRP supone que el MPS puede producirse dentro de las restricciones de
capacidad de producción. MRP explota el programa maestro en las necesidades
de materiales. Si estos requerimientos no pueden cumplirse con los materiales
disponibles en el inventario, con los materiales en pedido o si no hay tiempo
suficiente para nuevos pedidos, entonces será necesario modificar el MPS para
obtener un nuevo MPS.

30
El MPS mueve al MRP y de la misma forma que se actualiza el MPS, también se
modifican los resultados del MRP. Los pedidos de materiales se aceleran, retardan
o cancelan. Cuando el MPS queda fijo, también queda fijo el plan de recepción de
aquellos materiales que emanan del MRP.

Archivo de lista de materiales. Una lista de materiales es una lista de los

materiales y sus cantidades requeridas para producir una unidad de un producto,
es decir, un artículo final. Cada producto, por lo tanto, tiene una lista de materiales.
Un archivo de lista de materiales o un archivo de estructura del producto, como a
veces se conoce, es una lista completa de todos los productos terminados, la
cantidad de cada material en cada producto, así como la estructura (ensambles,
subensambles, componentes y materias primas y relaciones entre todos éstos) de
los productos, Otro término para una lista de materiales es una lista de materiales
por niveles, una lista en la cual el padre está en el margen y sus componentes
tienen sangrías para mostrar la estructura. El archivo de la lista de materiales es
un archivo actualizado computarizado que puede ser revisado conforme se
rediseñan los productos. Un obstáculo de importancia que debe superarse en la
mayoría de las aplicaciones MRP es la precisión de la lista de materiales. Con la
confianza de que el archivo está actualizado, una vez preparado el MPS sus
elementos se pueden explotar en los ensambles, subensambles, componentes y
materias primas requeridos. Estos artículos deben adquirirse de proveedores
exteriores o producirse en los departamentos de producción de la empresa.

Archivo del estado de inventarios. Es un archivo computarizado con un registro

completo de cada material que se tiene en inventario. Cada material,
independientemente de en cuántos niveles se utilice en un producto o en muchos
productos, tiene uno y sólo un registro de materiales. Un registro de materiales
incluye el código de nivel bajo, el inventario a la mano, los materiales en pedido y
los pedidos de los clientes para este artículo. Estos registros se actualizan
mediante transacciones de inventarios como recepciones, desembolsos,
materiales desechados, pedidos planeados y otras liberaciones de pedidos. Otra
parte del archivo incluye factores de planeación que utilizará el sistema MRP.
Estos factores incluyen información sobre el tamaño de los lotes, los plazos de
entrega, los niveles de existencia de seguridad y las tasas de desperdicio. Algunos
componentes, ensambles y subensambles se registran como productos
terminados que se suministran a los clientes, como refacciones.

Estos materiales quizá no formen parte del MPS, ya que se adquieren

directamente de proveedores y van directamente al inventario para atender la
demanda de los clientes; en otras palabras, no se producen y, por lo tanto, no se
incluyen en el MPS. En consecuencia, los pedidos reales o pronosticados de estos

31
materiales se incluyen directamente en el archivo del estado de inventarios, que
automáticamente forma parte del sistema MRP.

El archivo del estado de inventarios no solamente proporciona al sistema MRP un

registro completo del estado de cada uno de los materiales del inventario; también,
se utilizan los factores de planeación en el programa de cómputo de MRP para la
proyección de las fechas de entrega del pedido, las cantidades de cada material a
pedir y cuándo colocar los pedidos.

Programa de cómputo MRP.

El programa de cómputo MRP opera de esta forma:

1. Primero, con ayuda del MPS, empieza por determinar la cantidad de productos
finales necesarios para cada periodo. A veces, en terminología MRP, los periodos
se conocen como cajones.

2. Después, se incluyen como productos terminados los números de las partes

para servicio que no se incluyen en el MPS, pero que se deducen de los pedidos
de los clientes.

3. A continuación, consultando el archivo de la lista de materiales, el MPS y las

piezas de servicio se explotan en los requerimientos brutos de todos los materiales
para cada periodo futuro.

4. Acto seguido, consultando el archivo del estado de inventarios se modifican,

para cada uno de los periodos, los requerimientos brutos de materiales, tomando
en consideración la cantidad de materiales a mano y en pedido. Los
requerimientos netos de cada material para cada cajón se calculan como sigue:

Si los requerimientos netos son superiores a cero, deberán colocarse pedidos para
este material.

5. Finalmente, los pedidos se corren a periodos anteriores para tomar en cuenta

los plazos de entrega en cada una de las etapas del proceso productivo y los
plazos de entrega de los proveedores.

Este procedimiento da como resultado datos de transacciones de inventarios

(liberación de pedidos, cambios de pedidos, etc.), que se emplean para actualizar
el archivo del estado de inventarios, los reportes primarios de resultados y los
reportes secundarios.

Resultados de MRP. Los resultados de los sistemas MRP proporcionan de

manera dinámica el programa de materiales para el futuro: la cantidad de cada

32
material requerida en cada periodo para apoyo del MPS. Se obtienen dos
resultados primarios:

1. Programa de pedidos planeados: un plan de la cantidad de cada material que

debe pedirse en cada periodo. Compras emplea este programa para hacer
pedidos a los provee dores o lo utiliza producción para ordenar componentes,
ensambles y subensambles a sus departamentos de producción corriente arriba.
Los pedidos planeados se convierten en la guía de la producción futura de los
programas de los proveedores y de los programas internos de producción de la
empresa.

2. Cambios en los pedidos planeados: modificación a pedidos planeados

anteriores. Las cantidades pedidas pueden modificarse, los pedidos pueden
cancelarse, o los pedidos pueden retrasarse o adelantarse a otros periodos
gracias al proceso de actualización.

Los resultados secundarios de MRP dan esta información:

1. Reportes de excepción: informes que advierten sobre artículos que requieren la

atención de la gerencia para tener la cantidad correcta de materiales durante cada
periodo. Las excepciones típicas notadas son errores de informe, pedidos tardíos
y excesivo desperdicio.

2. Reportes de desempeño: informes que indican lo bien que está operando el

sistema. Ejemplos de mediciones de desempeño son la rotación de los
inventarios, el porcentaje de promesas de entrega cumplidas y las incidencias de
faltantes de almacén.

3. Reportes de planeación: informes que se utilizarán en futuras actividades de

planeación de inventarios. Ejemplo de esta información de planeación son
pronósticos de los inventarios, informes de compromisos de compras, rastreo a las
fuentes de demanda (asignación) y planeación de requerimientos de materiales a
largo plazo.

Estos son los elementos principales del MRP: entradas, programa de cómputo de
MRP y resultados.

De MRP I a MRP II a ERP Los sistemas de planeación de requerimientos de

recursos están en continuo estado de evolución. Los primeros sistemas eran
bastantes sencillos, y el valor de la información que se generaba para la operación
era limitado. En su forma más primitiva, MRP simplemente explotaba el MPS para
obtener los materiales requeridos. Luego, a fines de los años 70, Oliver Wight,
George Plossl y otros, empezaron a hablar de cerrar el lazo con los sistemas
MRP. El término MRP de lazo cerrado significa:
33
“Un sistema elaborado alrededor de una planeación de requerimientos de
materiales, que incluye las funciones de planeación adicionales de la planeación
de producción (planeación agregada), el programa maestro de producción y la
planeación de los requerimientos de capacidad. Una vez completa esta fase de
planeación y una vez aceptados los planes como realistas y obtenibles, las
funciones de ejecución entran en juego. Esto incluye las funciones de control de
manufactura, de medición de entradas salidas (capacidad), programación y
despacho detallado, además de informes de los retrasos previstos, tanto de la
planta como de los proveedores, la programación de los proveedores, etc. El
término "lazo cerrado" implica que no sólo están estos elementos incluidos en el
sistema general, sino que también hay retroalimentación desde las funciones de
ejecución, de forma que la planeación pueda mantener su validez en todo
momento.”

Posteriormente, la necesidad de sistemas MRP aún más complejos llevaron a

Wight, Plossl y otros a pasar de MRP I a planeación de recursos de manufactura
(MRP II).

El término planeación de recursos de manufactura quiere decir:

“Un método para la planeación efectiva de todos los recursos de una empresa de
manufactura. Idealmente, encara la planeación operacional en unidades, la
planeación financiera y tiene una capacidad de simulación para responder a
preguntas "¿qué pasaría sí?" Está formada de una diversidad de funciones, todas
ellas vinculadas entre sí: planeación empresarial, planeación de ventas y de
operaciones, planeación de producción, programa maestro de producción,
planeación de los requerimientos de materiales, planeación de los requerimientos
de capacidad y los sistemas de apoyo de ejecución para la capacidad y
materiales. Los resultados de estos sistemas se integran con los informes
financieros como, por ejemplo, el plan empresarial, el informe de compromisos de
compras, el presupuesto de embarques, las proyecciones de inventarios en
dólares, etc. La planeación de recursos de manufactura es un desarrollo directo y
una ampliación del MRP de lazo cerrado.”

La evolución de los sistemas de planeación de requerimientos de recursos todavía

sigue. Lo último en esta evolución se conoce como planeación de recursos de la
empresa (ERP), que es más completo que el MRP II. El término planeación de
recursos de la empresa significa:

Un sistema de información orientado a la contabilidad para identificar y planear los

recursos de la empresa necesarios para recibir, fabricar, embarcar y llevar control
de los pedidos de los clientes. Un sistema ERP difiere del sistema típico MRP II en

34
cuanto a requerimientos de tipo técnico, como una interfase gráfica de usuario,
una base de datos relacional, el uso de lenguajes de cuarta generación y las
herramientas de ingeniería de software asistidas por computadora en el desarrollo,
arquitectura cliente/servidor y transportabilidad de sistemas abiertos.

Los sistemas ERP están formados de diversos módulos de software, que se

pueden adquirir por separado, para ayudar a administrar muchas actividades en
diferentes áreas funcionales de una empresa. Por ejemplo, el software R/3 de
SAP, que es el software ERP de mayor venta, ofrece módulos para ventas y
distribución, contabilidad financiera, control financiero, administración de los
activos fijos, recursos humanos, flujo de trabajo, soluciones industriales,
administración de materiales, planeación de la producción (incluyendo MRP y
CRP), administración de la calidad, mantenimiento de planta y sistemas de
proyectos.

“Cuando un sistema de planeación de los recursos de la empresa (ERP) ha sido

debidamente instrumentado, éste vincula todas las áreas de la compañía. El
departamento de producción sabe cuáles son los pedidos nuevos tan pronto como
éstos son ingresados al sistema. El departamento de ventas sabe exactamente en
qué punto se encuentra el pedido del cliente. El departamento de adquisiciones
conoce al detalle las necesidades de producción y el sistema de contabilidad se
actualiza a medida que se realizan todas las transacciones pertinentes. Los
beneficios potenciales son enormes. Lo que una compañía se llega a ahorrar tan
sólo por no enviar información redundante puede sumar millones de dólares al
año. Sin embargo, el verdadero valor de la ERP para la compañía radica en las
distintas formas nuevas en que puede hacer negocios gracias a ella. Muchas
tareas redundantes se pueden eliminar de manera muy sencilla. También se
puede reducir sustancialmente el tiempo necesario para desempeñar las tareas
restantes como consecuencia del rápido acceso a la información. Un sistema ERP
bien diseñado ofrece la posibilidad de dirigir una empresa de muchas maneras.
Por supuesto que esto también tiene un costo, porque los sistemas ERP son
complejos y caros y podrían requerir que se realicen cambios importantes en los
procesos.”

2.4 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.

Compras.

La función compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición, lo

cual implica decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y averiguar
cuándo es conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer
las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las

35
capacidades de la misma para la producción de bienes y servicios. Esta tarea
reviste importancia crucial para cualquier organización, ya se trate de ventas al
detalle, de un proveedor de servicios o de un fabricante. El rendimiento de las
cadenas de suministro internas y externas depende del grado en que se realice
con eficiencia la tarea descrita.

El proceso de adquisición

El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos: 1. Reconocer una

necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprar
materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisición de compra
incluye la descripción del artículo, la cantidad y calidad requeridas y la fecha de
entrega deseada. En una empresa manufacturera, el departamento de compras
recibe normalmente del departamento de control de producción la autorización
para comprar. A su vez, control de producción se guía por las decisiones tomadas
de antemano para usar outsourcing, o bien, para fabricar o comprar los elementos
necesarios. Generalmente, el departamento de compras influye de manera
importante en esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de las
capacidades y el rendimiento de cada proveedor. En una empresa minorista, la
decisión de qué mercancía conviene comprar es equivalente a la decisión de qué
conviene vender; las decisiones de marketing y compras están entrelazadas. En el
caso de los proveedores de servicios, las decisiones de compra están basadas en
la necesidad de reabastecer los artículos y servicios consumidos por la empresa
en el suministro de servicios.

2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces

de suministrar los artículos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados
por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artículos requeridos, evaluar
las cotizaciones en función de criterios múltiples y seleccionar finalmente a un
proveedor. Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo
para el suministro de un artículo, este paso ya no es necesario.

3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y

lento, como cuando se trata de artículos caros y que se compran una sola vez, o
bien, tan sencillo como una llamada telefónica cuando se trata de artículos
estándar que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas
situaciones de alta utilización, el proveedor realiza embarques cada día, o incluso
cada turno, sin que se le tengan que enviar órdenes de compra. En la actualidad,
muchas empresas están enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual
simplifica aún más el proceso de hacer pedidos.

36
4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual
de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con
respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son
contactados por carta, fax, teléfono o correo electrónico. El seguimiento reviste
una importancia especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede
perturbar los programas de producción o implicar la pérdida de la buena voluntad
de un cliente y de ventas futuras.

5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que
revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a
compras, a la unidad que hizo la requisición de compra, a control de inventarios y
a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias,
compras tendrá que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros
sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios,
deberán ser actualizados como parte de la evaluación delos proveedores.
Compras tiene que estar en estrecha coordinación con contabilidad para
asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y puntualmente.

Selección y certificación de proveedores.

Compras hace las veces de los ojos y los oídos de la organización en el mercado
de los proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores
compras y los nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores. En
consecuencia, compras se encuentra en una excelente posición para seleccionar
a los proveedores que formarán parte de la cadena de suministro y para conducir
programas de certificación.

Selección del proveedor.

Para tomar decisiones sobre la selección de proveedores y revisar el rendimiento

de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los segmentos de
mercado que desea atender y relacionar las necesidades de éstos con la cadena
de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para elaborar
una lista con los criterios de rendimiento que habrán de aplicarse. Por ejemplo, las
empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo y la
calidad los dos criterios más importantes para realizar la selección de sus
proveedores. Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de suministro
de los servicios alimentarios tendrán que satisfacer.

Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al
seleccionar nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a
que las compañías gastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la
compra de artículos, uno de sus objetivos clave consiste en encontrar proveedores

37
que ofrezcan precios bajos. Sin embargo, la calidad de los materiales que un
proveedor proporciona también es importante. Los costos ocultos de la mala
calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se descubren sino
hasta después de haber agregado a esos materiales un valor considerable
mediante operaciones subsiguientes. En el caso de un minorista, la mala calidad
de la mercancía suele significar la pérdida de la buena voluntad de los clientes y,
por ende, de ventas futuras. Por último, los tiempos de entrega breve y puntual
ayudan a la empresa compradora a mantener un buen servicio para sus clientes,
con un volumen menor de inventario. Por ejemplo, el Maimonides Medical Center,
un hospital de Brooklyn con capacidad para 700 camas, compra muchos de sus
materiales a un proveedor determinado. Éste le ofrece tiempos de entrega muy
breves, pues cuenta con un almacén cercano, y eso ha permitido que el Maimones
reduzca poco a poco su inventario, de unos $1200 a sólo $150 por cama.

Las ventajas de la entrega rápida y puntual también son aplicables al sector

manufacturero. Muchos fabricantes exigen entregas rápidas y fiables a sus
proveedores, a fin de minimizar sus niveles de inventario. Esta restricción obliga a
los proveedores a contar con plantas o almacenes en sitios próximos a sus
clientes. Kasle Steel Corporation construyó una planta para procesar el acero junto
a la instalación Buick de GM en Flint, Michigan, a pesar de que ya contaba con
dos plantas similares ubicadas a sólo 110 kilómetros del lugar. Esta nueva planta
forma parte de un complejo (llamado "Buick City"), gracias al cual todas las partes
le son suministradas a la instalación de GM desde plantas vecinas. Ese cúmulo de
proveedores envía sus embarques con frecuencia, pero en pequeñas cantidades,
con el fin de minimizar el inventario en la planta de ensamble. Existe una
"ventana" de 20 minutos dentro de la cual tiene que ser entregada cada una de las
partes solicitadas; si alguna no se recibe en ese lapso, es posible que la línea de
producción tenga que detenerse. Kasle fue seleccionado como proveedor porque,
entre otras cosas, estaba dispuesto a realizar sus entregas en forma rápida y
fiable.

Certificación del proveedor.

En los programas para la certificación de proveedores se comprueba que el

proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los materiales o
servicios que la empresa compradora requiere. La certificación implica de ordinario
visitas al lugar por un equipo internacional de la empresa compradora, el cual
realiza una evaluación profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los
objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del
proceso y del sistema de información. Dicho equipo suele estar formado por
miembros de operaciones, compras, ingeniería, sistemas de información y
contabilidad. Todos los aspectos de la producción de los materiales o servicios en

38
cuestión se examinan mediante la observación de los procesos en marcha,
complementada con la revisión de documentos para comprobar su integridad y
precisión. Una vez que el proveedor obtiene la certificación, compras recurre a él
sin tener que investigar sus antecedentes. Se vigila el rendimiento y se llevan
registros del mismo. Al cabo de cierto periodo de tiempo, o bien, si el rendimiento
disminuye, puede ser necesario certificar nuevamente al proveedor.

Relaciones con el proveedor.

La índole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede
afectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la
misma.

Orientación competitiva.

En la orientación competitiva, en las relaciones con el proveedor, las

negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma
cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra lo pierde. Las ventajas a
corto plazo son más apreciadas que los compromisos a largo plazo. El comprador
trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia más
precario, o bien, incrementar su demanda a altos niveles en las épocas de
bonanza y reducir sus pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio,
el proveedor presiona para obtener precios más altos con niveles específicos de
calidad, servicio al cliente y flexibilidad en lo referente a volumen. El hecho de que
alguna de las partes se imponga dependerá, en gran medida, de cuál de ellas
tenga mayor poder de negociación.

El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una

empresa posee. Se dice que ésta tiene poder de compra cuando su volumen de
compras representa una parte importante de las ventas del proveedor en cuestión,
o si el artículo o servicio adquirido está estandarizado y hay muchos sustitutos
disponibles.

Orientación cooperativa. La orientación cooperativa, en las relaciones con el

proveedor, es hoy objeto de mayor atención, sobre todo por el éxito con que la han
aplicado algunas empresas japonesas. En esta estrategia, el comprador y el
vendedor son socios y se ayudan mutuamente lo más posible. La orientación
cooperativa significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la
calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnológico y
de la capacidad de producción del proveedor. La orientación cooperativa favorece
a unos cuantos proveedores de un artículo o servicio en particular, y el número
ideal para lograrlo es de sólo uno o dos proveedores. A medida que el volumen de
los pedidos aumenta, el proveedor se beneficia con la repetitividad, lo cual propicia

39
la adopción de una estrategia de flujo de línea, con alto volumen, a bajo costo.
Cuando los contratos son grandes y la relación a largo plazo está asegurada, el
proveedor puede incluso construir una instalación nueva y contratar una nueva
fuerza de trabajo, cambiando tal vez su localización a un sitio más cercano a la
planta del comprador. El hecho de reducir el número de proveedores también
beneficia al comprador, ya que éstos llegan a ser casi como una extensión del
propio comprador.

Grado de control sobre los proveedores.

El control sobre los proveedores consiste en seleccionar la relación contractual

apropiada para cada proveedor. Estas relaciones abarcan desde la propiedad
total, las alianzas estratégicas y los contratos a largo plazo que ofrecen un alto
grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en los cuales el grado de
control es bajo. Cuanto más importante sea la actividad para el cumplimiento de
las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor será el grado de control
que ésta desee ejercer.

Flexibilidad para modificar la cadena de suministro.

Los acuerdos a corto plazo son una forma más flexible de arreglo entre una
empresa y un proveedor. La compañía tiene la posibilidad de seleccionar la opción
de renegociar los términos del contrato o cambiar frecuentemente de proveedores.
Sin embargo, no puede disponer de esas opciones si celebra un contrato a largo
plazo con un proveedor. Si el mercado requiere cambios o si el proveedor tiene
dificultades en sus operaciones, la empresa se verá en mayores dificultades para
cambiar de proveedor después de haber contraído un compromiso a largo plazo.
Por lo tanto, las personas a cargo de administrar la cadena de suministro tienen
que establecer un balance entre las ventajas de contar con un alto grado de
control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir
cambios. Los acuerdos a largo plazo sólo deberán usarse cuando la empresa
confía en que el proveedor cumplirá con sus planes estratégicos a largo plazo.

Misión de compras.

El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivos

estratégicos de una empresa. Puede afectar la entrega rápida de productos y
servicios, entregas a tiempo, costos de producción y la calidad de los productos y
servicios, todos los cuales son elementos clave en la estrategia de las
operaciones. La misión de compras es detectar las prioridades competitivas
necesarias para cada producto o servicio importante (bajos costos de producción,
entregas rápidas y a tiempo, productos y servicios de alta calidad, así como
flexibilidad) y para cada producto o servicio importante desarrollar planes de

40
compra congruentes con la estrategia de las operaciones. Un material, por
ejemplo, debe incorporarse a un producto cuya estrategia de operaciones exige
elevados volúmenes, producción para existencia y bajo costo de fabricación. Para
este tipo de material, compras debe hacer énfasis en desarrollar proveedores que
puedan producirlo a un costo muy bajo y en grandes cantidades. Por otra parte,
otro material puede formar parte de un producto cuya estrategia exige bajos
volúmenes, entrega rápida, elevada calidad y producción sobre pedido. Para este
material, compras debe hacer énfasis en un tiempo de respuesta rápido de los
proveedores, muy elevada calidad y programas de embarques confiables.

Lo que hacen los gerentes de compras.

Al adquirir materiales, Compras:

1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de

datos incluye información sobre los tipos de productos que los proveedores
fabrican o son capaces de producir, información sobre su calidad e información
sobre su costo o precio. Un aspecto importante para el mantenimiento de esta
base de datos es la necesidad de realizar investigaciones periódicas entre
proveedores, que pueden incluir recorridos a las plantas para juzgar la capacidad
del proveedor para cumplir con requisitos de entrega a tiempo, cantidad, calidad y
costo.

2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta selección

normalmente estará basada en varios criterios. El precio es de importancia,
naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden tener
una importancia igual o, incluso, mayor.

3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define las
condiciones específicas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrar
los materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores como precio,
pago de cargos por flete, programa de entregas, estándares de calidad,
especificaciones de producto o estándares de desempeño, y términos o
condiciones de pago.

4. Actúa como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando producción,

ingeniería, contabilidad, control de producción o control de calidad necesitan
comunicarse con algún proveedor, estas comunicaciones por lo general deben
pasar a través de compras; de manera similar, todos los proveedores se
comunican con la empresa a través de compras.

41
En la mayoría de las organizaciones, compras se dedica a estas actividades, pero
la ubicación del departamento de compras dentro de la organización varía de
manera muy amplia.

Departamento de compras en las organizaciones.

El gerente de compras o el agente de compras pudiera reportar al presidente,

vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones, gerente de planta,
gerente de materiales o cualquier otro. Es difícil generalizar respecto a dónde
quedará asignada compras dentro de una organización, excepto que
generalmente su nivel de responsabilidad estará directamente relacionado con la
importancia de su misión. En otras palabras, si las compras son vitales para el
éxito de una empresa, entonces esperaríamos ver que el departamento de
compras fuera responsable ante un vicepresidente de materiales, vicepresidente
de operaciones o incluso ante el presidente.

Las organizaciones tienden a pasar a través de ciclos de centralización y de

descentralización, y compras se involucra en estos ciclos. La actual tendencia
hacia la centralización de compras probablemente se impulsa por adelantos tanto
en las comunicaciones entre plantas y divisiones de las empresas, como en la
capacidad de procesamiento de información de las computadoras. Entre las
ventajas de la centralización están: ƒ

1. Compras en cantidades mayores, lo que puede significar mejores precios. ƒ

2. Más poder ante los proveedores cuando los materiales están escasos, los
pedidos retrasados o se presentan otras dificultades en el suministro. Este
poder se traduce en una mayor continuidad en las entregas.

Las requisiciones de compra se originan en el departamento que utilizará los

materiales. Autorizan a compras a adquirir los bienes y servicios. Por lo general,
las requisiciones incluyen la identificación de lo que se debe comprar, la cantidad,
la fecha de entrega o programa de entrega solicitado, cuenta a la que se va a
cargar el costo de la compra, lugar donde deben entregarse los bienes o servicios
comprados y la aprobación del gerente con autoridad para aprobar la compra.

Las solicitudes de cotización se preparan en los departamentos de compra y se

envían a los proveedores que se supone son capaces de cumplir con los
requerimientos de costo, calidad y programas de los departamentos solicitantes.
Estos instrumentos invitan a los proveedores potenciales a licitar o cotizar los
bienes y servicios. Por lo general, estos formularios incluyen la especificación del
material, cantidad de la compra, fecha de entrega o programa de entrega
deseado, dónde deben entregarse los bienes o servicios y la fecha en que se hará
la selección del proveedor. Las solicitudes de cotización por lo general solicitan lo

42
siguiente de cada proveedor potencial: precio por unidad y precio total,
información sobre si el proveedor pagará los cargos por fletes, descuentos en
efectivo y otras condiciones de pago, fecha o programa de entrega y cualquier otra
condición especial del proveedor.

Los pedidos de compra son los instrumentos de compra más importantes; son la
base de la autoridad dada a los proveedores para producir los bienes y servicios, y
representan la obligación del comprador de pagar los artículos. Existe un
compromiso legal del comprador cuando se emite un pedido de compra en
respuesta a la cotización de un proveedor; cuando se emite en ausencia de una
solicitud de cotización, existe compromiso legal cuando el proveedor acusa recibo
de aceptación de su pedido. Generalmente, estos formularios están diseñados
para cumplir con los estándares de la National Association of Purchasing
Managers, así como por la División of Simplified Practice, del National Bureau of
Standards. Los formularios de los pedidos de compra generalmente incluyen el
número del pedido, la cantidad de bienes y servicios, las especificaciones del
material, la fecha y ubicación de la entrega, las instrucciones de embarque y
facturación, el precio unitario y el precio total, el descuento en efectivo y otras
condiciones de pago, así como cualquier condición especial de la compra.

Estos instrumentos -especificaciones, requisiciones, solicitudes de cotización y

pedidos de compra- forman el marco operativo para comprar bienes o servicios.

2.5 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA

La administración de la cadena de suministro implica el hecho de controlar el flujo

de los materiales que generan inventarios dentro de la cadena de suministro. Por
esta razón, los gerentes vigilan atentamente los inventarios con la finalidad de que
permanezcan en niveles aceptables. El flujo de materiales también influye en
diversas mediciones financieras que revisten interés para la empresa. Se definirá
las medidas de inventario típicas que se utilizan para vigilar el rendimiento de la
cadena de suministro. A continuación, relacionaremos esas mediciones, y otras
que se emplean comúnmente para determinar el rendimiento de la cadena de
suministro, con varias medidas financieras importantes.

Mediciones de inventario

Todos los métodos de medición de inventarios comienzan con un recuento físico

de unidades, volumen o peso. Sin embargo, las mediciones de inventario se
registran en tres formas fundamentales: valor promedio del inventario agregado,
semanas de aprovisionamiento y rotación de inventario.

Vínculos con las mediciones financieras.

43
Los administradores de las cadenas de suministro vigilan el rendimiento de las
mismas mediante mediciones de los costos, la puntualidad en la entrega, la
rapidez y la calidad. Estas medidas de operación están vinculadas con las
mediciones financieras clave de la empresa. Flechas correspondientes a las
mediciones financieras muestran la dirección que tomaría la medición
correspondiente si la medida de operación se modificara en la dirección señalada.

El inventario se deberá considerar como una inversión porque se establece con el

propósito de utilizarlo en el futuro. No obstante, en él permanecen atados ciertos
fondos que podrían utilizarse de modo más lucrativo en otras operaciones. Si la
cadena de suministro se administra con el propósito de reducir el valor del
inventario agregado, el resultado se reflejará en la porción correspondiente a los
activos actuales en la hoja de balance de la empresa. El objetivo es mantener la
cantidad apropiada de inventario, no el volumen mínimo del mismo. Las semanas
de aprovisionamiento y las rotaciones de inventario se reflejan en otra medida
financiera: el capital de trabajo, que no es sino el dinero utilizado para financiar las
operaciones que están en marcha. Por ejemplo, los incrementos de inventario
requieren mayores pagos a los proveedores. La disminución de las semanas de
aprovisionamiento o el incremento de las rotaciones de inventario alivian la presión
sobre el capital de trabajo mediante la reducción de los inventarios.

Los gerentes también pueden reducir los costos de producción y materiales por
medio de la administración eficaz de la cadena de suministro. Los costos de los
materiales se determinan por medio de acuerdos financieros con los proveedores,
y los costos de producción son resultado del diseño y ejecución de la cadena de
suministro interna. Además, el porcentaje de defectos, observado tanto en la
cadena de suministro externa como en la interna, también influye en los costos de
operación. Los costos de producción y materiales, así como el porcentaje de
defectos, influyen en el margen de contribución, el cual es la diferencia entre el
precio y el costo variable. Cuando se reducen los costos de producción, de
materiales y los ocasionados por defectos de la calidad, se incrementa el margen
de contribución y permite la obtención de mayores ganancias.

Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro relacionadas con el

tiempo también tienen repercusiones financieras. Muchos fabricantes y
proveedores de servicios miden el porcentaje de entregas a tiempo de sus
productos o servicios. Esta medición resulta afectada por el rendimiento de las
cadenas de suministro internas y externas. Al aumentar el porcentaje de entregas
a tiempo se incrementan los ingresos, porque los clientes satisfechos compran
más productos o servicios de la compañía. Asimismo, el hecho de reducir los
tiempos de desarrollo de nuevos productos, por medio de la administración eficaz
de la cadena de suministro, permite que la empresa empiece a generar ingresos

44
con mayor prontitud y que se establezca con más firmeza en el mercado. Por
último, cuando los tiempos de entrega del proveedor son más cortos, los
inventarios se reducen, lo cual hace que disminuya la presión sobre el capital de
trabajo: así resulta más sencillo acoplar los flujos de entrada y salida de
materiales, porque entonces pueden usarse pronósticos de la demanda más
fidedignos y de menor alcance.

UNIDAD III.

OPERACIÓN DE BODEGAS.

3.1 ORGANIZACIÓN DE MATERIALES EN UNA BODEGA.

Almacenes.

El almacenamiento constituye un elemento esencial en la fabricación, puesto que

es necesario cada vez que se presenta un desequilibrio en los ritmos de
aprovisionamiento y de la producción. Resulta igualmente necesario en la
distribución:

− Cuando hay desequilibrio en los ritmos de la producción y del consumo.

− Cuando hay de calaje en el tiempo del período de consumo y el de la

producción.

− Cuando las zonas de consumo se encuentran alejadas de las de producción.

Objetivos del almacén. ƒ

Tener registros establecidos (Sistemas). ƒ

Procedimientos de ingreso y salida. ƒ

Métodos de distribución. ƒ

Conocimientos técnicos. ƒ

Conocimientos de Prevención de riesgos y Seguridad Industrial. ƒ

Conciencia de la responsabilidad del trabajo.

Funciones generales del almacén. ƒ

Recibir para custodiar y proteger los materiales. ƒ

Proporcionar materiales y suministros mediante formularios (Entrada y Salida

Bodega, Factura, Guía de Despacho). ƒ

45
Llevar los registros necesarios. ƒ

Controlar los materiales fabricados. ƒ

Mantener la bodega limpia y ordenada. ƒ

Destinar los espacios dependiendo de las tareas a realizar.

Organización de la bodega. ƒ

Información de los artículos que hay que almacenar. ƒ

Dimensión y peso de los materiales a almacenar. ƒ

Cantidad a solicitar mensualmente y frecuencia de las solicitudes. ƒ

Sector de recepción y puntos de entrega. ƒ

Número máximo de unidades que se almacenan al mismo tiempo.

TIPOS DE ALMACENES.

Almacenes industriales.

Comprenden el conjunto de almacenes de una industria para almacenar las

materias primas y los productos terminados. Entre los almacenes industriales
destacamos:

− Almacén de materia prima. Almacena las materias primas que intervienen

directamente en la composición de los productos terminados.

− Almacén de productos semielaborados. Dedicado al almacenamiento de los

materiales que ya han sufrido algunas transformaciones en el proceso productivo y
resta efectuar otras operaciones para lograr el producto terminado.

− Almacén de piezas separadas. Destinado al almacenamiento de las piezas, los

subconjuntos y los suministros que entran en la composición del producto final.

− Almacén de piezas de recambio. Para el almacenamiento de piezas destinadas

al servicio de postventa, con el objeto de efectuar reparaciones en el producto
vendido.

− Almacén de productos terminados. Destinado al almacenamiento de productos

para ser suministrados a los clientes.

− Almacén de herramientas y utillajes. Controla todos los aspectos relativos al

instrumental de producción, como son los utillajes y herramientas, troqueles,

46
posicionadores, referencias, plantillas, matrices, brocas, cuchillas, fresas, sierras,
martillos, llaves inglesas y, en general, todos los elementos necesarios para
completar la acción de las maquinas o instalaciones fijas y que normalmente
varían con cada tipo de trabajo, por lo que no conviene que estén en cada centro o
puesto, sino en un almacén único, con lo cual se puede mejorar su conservación y
aumentar su nivel de utilización.

Hay que diferenciar lo que es utillaje propio de la empresa y del cual puede
disponer libremente y del que es propiedad de los clientes, bien sea porque ellos
lo hayan entregado para fabricar sus productos o porque se les factura su valor.
En este último caso no se puede emplear para otros trabajos.

Muchas veces se guarda en la empresa, aunque ello suponga un coste, con objeto
de asegurar así los pedidos de los próximos trabajos que tengan que realizar.

− Almacén de aprovisionamiento genera/. Para el almacenamiento de objetos y

medios que intervienen indirectamente en la fabricación por ejemplo combustible,
aceites lubricantes, materiales de embalaje.

Almacenes de distribución

Destinados a almacenar y a vender los artículos, productos y mercaderías,

colocadas a disposición del consumidor.

Depósitos

Lugar concebido y equipado para las mercaderías colocadas en depósito por trato
entre el depositante y el depositarlo.

EDIFICIO DEL ALMACÉN

En la construcción de edificio destinado al almacén debernos tener en cuenta:

Elección del emplazamiento Una vez determinada la situación geográfica es
necesario elegir el emplazamiento. Los distintos factores que influyen en la
elección son:

− Transporte ferroviario.

− Transporte por carretera.

− Coste del terreno.

− Normas de construcción.

− Zona compatible con el stock.

47
− Publicidad.

La presencia del edificio sobre las carreteras, muy frecuentemente, añade un valor
publicitario al emplazamiento,

Elementos del coste de la construcción. Excavación, fundación, nivelación,

instalaciones eléctricas y sanitarias, dispositivos contra incendios, calefacción,
sistema de ventilación, seguridad contra robos y depredaciones, telecomunicación,
etc.

Locales funcionales.

El edificio se proyecta para un período medio de existencia de 50 años

debiéndose proveer las futuras ampliaciones o modificaciones motivadas por la
variación de los productos almacenados.

Ciertos locales especiales reservados al almacenamiento y a la manutención

deben ser estudiados, considerando principalmente:

− Andén ferroviario.

− Muelles para camiones.

Dimensiones de los locales. El almacén debe ser concebido para procurar a la vez
el máximo lugar en el suelo y alturas de techo adecuadas.

La altura está delimitada por los reglamentos de urbanismo y por la posibilidad de

utilizar un material de manutención práctico y sin peligro.

La capacidad de almacenamiento se mide en metros cúbicos.

− Zona de recepción.

En ella se efectúa el control de las mercaderías que entran, disponiéndose en la

forma más practica posible.

− Zona de almacenamiento. Destinada a mantener las mercaderías durante el

tiempo de su permanencia en el almacén.

− Zona de expedición. Donde se efectúa el control de las salidas y se preparan los

envíos a los clientes.

En el diseño de la planta hay que procurar un equilibrio entre la máxima velocidad

de circulación y el tiempo de servicio tratando de que resulte lo más corto posible.
Siempre se debe lograr el máximo aprovechamiento del espacio.

ALMACENAMIENTO.
48
El almacenamiento de las mercaderías tiende a realizarse dentro de
contenedores, lo cual permite hacerlo a la intemperie. La normalización de
dimensiones en los productos, envase, embalajes y contendores favorece
considerablemente al almacenamiento, que se realiza preferentemente en pilas.
Cuando las mercaderías no pueden soportar mecánicamente el apilamiento, su
forma es irregular, carecen de embalajes o sus cantidades son pequeñas y deben
superponerse elementos de varios tipos, se acude a las estanterías que
suministran el soporte y el espacio físico donde se depositan. La forma más simple
es la de un casillero, que puede llevar además cajones deslizantes para facilitar la
extracción. Aunque su altura y ancho pueden ser elevados, su profundidad tiene
que ser reducida.

SEGURIDAD EN EL ALMACÉN

Debemos tener en cuenta que la absoluta seguridad contra el robo o destrucción

de las mercaderías del almacén es inalcanzable. Para conseguir una buena
seguridad, consideramos los siguientes puntos:

− Acceso. El acceso del almacén deberá ser limitado a una o dos puertas, que
estarán controladas.

− Control. El mejor sistema para controlar el movimiento de personas y vehículos

por el almacén es mediante la utilización de pases.

− Diseño. El edificio deberá ser diseñado teniendo en cuenta siempre el problema

de seguridad.

− Aberturas. Todas las ventanas de iluminación como de ventilación deberán estar

convenientemente protegidas para no ser violadas.

− Orificios y huecos. El diseño de la seguridad del edificio puede quedar nulo sino
se protege adecuadamente los orificios y huecos realizados en el edificio para
usos diversos.

− Iluminación. La colocación de luz exterior en puertas y ventanas es une buena

medida de prevención.

− Sistema de alarma. En lo posible se deberá proyectar un sistema de alarma para

los lugares reservados para objetos de valor y en las aberturas de fácil acceso.

EL ALMACENAMIENTO DENTRO DE LA LOGÍSTICA

A lo largo de la red logística de una empresa hay tres tipos de elementos:

− Puntos o unidades de transformación.

49
− Puntos o unidades de espera.

− Trayectos a recorrer.

Estos elementos tienen carácter fundamental o accesorio, según que supongan un

incremento de valor añadido en sentido amplio o sean simplemente actividades de
servicio. Desde el punto de vista de la demanda hay tres aspectos fundamentales:
− Cómo debe ser el producto.

− Dónde debe ser entregado el producto.

− Cuándo debe ser entregado el producto.

Del cumplimiento exacto y rentable de estos dos últimos aspectos se ocupan

conjuntamente el almacenamiento y el transporte. Pero podemos invertir el
problema y utilizar el almacenamiento y el transporte como medios de accionar
sobre la demanda, ofreciendo unas mejores ventajas en el dónde y el cuándo, en
una palabra, mejorando el servicio.

La consideración básica, a tener en cuenta, siempre que hablemos de sistemas

logísticos es:

Coste servicio rentabilidad

INTERPELACIONES DEL ALMACENAMIENTO

— Dentro de la cadena logística:

− Con planificación y programación de la producción.

− Con el transporte:

— Fuera de la cadena logística:

− Con comercial

− Con económico-financiera. Vamos a ver todas estas relaciones a través de los

costes de almacenamiento y su análisis.

3.2 BODEGAS MANUALES Y AUTOMATIZADAS

La función de un sistema de almacenamiento es almacenar materiales por un
período de tiempo y permitir el acceso a dichos materiales cuando éstos sean
necesarios.

Los materiales almacenados en estos sistemas puede ser de diversos tipos:

materias primas, partes adquiridas o compradas, Work-In-Process, productos

50
acabados, material sobrante, residuos, herramientas, piezas de repuesto, material
de oficina, registros y otros documentos de la planta, etc. Cada tipo de material
requiere un método y control de almacenamiento diferente. El uso de un método u
otro también depende de la filosofía de trabajo del personal del almacén y las
limitaciones presupuestarias.
Existen dos métodos de almacenamiento y recuperación de materiales: el manual
y el automatizado. En algunos casos se utiliza el método manual aunque el
automatizado tiene una mayor eficiencia.

En muchos sistemas de almacenaje, los materiales se almacenan en unidades de

carga que se guardan en contenedores de tamaño estándar. El contenedor
estándar se puede manejar, transportar, y almacenar fácilmente por el sistema de
almacenaje y por el sistema de manipulación del material al que puede estar
conectado.

En muchos sistemas de almacenaje, los materiales se almacenan en unidades de

carga que se guardan en contenedores de tamaño estándar. El contenedor
estándar se puede manejar, transportar, y almacenar fácilmente por el sistema de
almacenaje y por el sistema de manipulación del material al que puede estar
conectado.

Existen dos estrategias básicas para la organización de los materiales en un

sistema de almacenamiento: el almacenamiento aleatorio y el almacenamiento
especializado. Cada tipo de artículo almacenado se conoce como Stock Keeping
Unit (SKU).

Almacenamiento aleatorio. Los artículos se almacenan en cualquier lugar

disponible (normalmente, el más cercano) del sistema de almacenamiento. La
recuperación de las SKU se lleva a cabo de acuerdo con la política first-in-first-out,
es decir, que los artículos que llevan más tiempo almacenados son los primeros
en recuperarse.

Almacenamiento especializado. Las SKU se asignan a lugares específicos dela

instalación de almacenamiento. Es decir, existen localizaciones reservadas para
cada SKU. La especificación de estas localizaciones se hace mediante secuencias
numéricas diferentes para cada SKU, de acuerdo al nivel de actividad de cada
SKU o de acuerdo a una relación entre el nivel de actividad y el espacio requerido.

Comparando las dos estrategias nos damos cuenta de que cuando se utiliza el
método aleatorio se requiere un menor espacio total para el almacenamiento
aunque el rendimiento suele ser más alto cuando se emplea el almacenamiento
especializado basado en el nivel de actividad.

Rendimiento de un sistema de almacenamiento.

51
Disponibilidad: se define como la proporción de tiempo que el sistema es capaz
de funcionar sin estropearse.

Los malos funcionamientos y los fallos del equipo causan el tiempo de inactividad,
que distribuyen la disponibilidad del sistema. Por lo tanto, la disponibilidad se
puede mejorar con procedimientos de mantenimiento preventivos, teniendo piezas
de recambio a mano para componentes críticos, procedimientos de reserva.

Utilización: se define como la relación entre el tiempo que se utiliza realmente e

sistema para realizar su función y el tiempo que este está disponible.

Rendimiento: el rendimiento de un sistema se define como la tasa por hora de

transacciones de almacenamiento y\o recuperación que se llevan a cabo. Por lo
tanto, el rendimiento del sistema se ve afectado por el tiempo que requiere realizar
una transacción de almacenaje o de recuperación (S\R).

Accesibilidad: se refiere a la capacidad de tener acceso a cualquier artículo

deseado o carga almacenada en el sistema.

En el diseño de un sistema de almacenamiento se desea tener una buena

accesibilidad pero esta disminuye al aumentar la densidad (aumenta el espacio
ocupado) por lo que se debe llegar a un consenso entre dichas medidas.

Densidad de almacenamiento: se define como la relación entre el espacio

volumétrico disponible para el almacenamiento real (eliminando pasillos y otros
espacios desaprovechados) y el espacio volumétrico real del sistema de
almacenamiento.

Para el empleo eficiente del espacio, el sistema de almacenaje debería ser

diseñado para alcanzar una alta densidad.

Capacidad de almacenamiento: la capacidad de almacenamiento se define

como el espacio volumétrico total disponible o como el número total disponible de
compartimientos de almacenamiento en el sistema. Un compartimiento de
almacenamiento se define como el espacio que ocupa un artículo en el sistema.

Accesibilidad: se refiere a la capacidad de tener acceso a cualquier artículo

deseado o carga almacenada en el sistema.

Estrategias para la localización del almacenamiento: existen dos estrategias

básicas para la organización de los materiales en un sistema de almacenamiento.

 Almacenamiento aleatorio: los artículos se almacenan en cualquier lugar

disponible (normalmente en el más cercano) del sistema de
almacenamiento.

52
  Almacenamiento especializado: las SKU asignan a lugares específicos de
la instalación de almacenamiento. Es decir, existen localizaciones
reservadas para cada SKU. La especificación de estas localizaciones se
hace mediante secuencias numéricas diferentes para cada SKU, de
acuerdo al nivel de actividad de cada SKU o de acuerdo a una relación
entre el nivel de actividad y el espacio requerido.
Métodos y equipos convencionales de almacenamiento.

Estos métodos requieren un trabajador humano para acceder a los artículos

almacenados por lo que el sistema de almacenamiento resulta estático, inmóvil.

 Bulk storage (almacenamiento de bulto): las unidades de carga puestas

sobre pales o contenidas en contenedores se apilan una encima de la otra.
De esta manera aumenta la densidad de almacenamiento. Para aumentar
la accesibilidad, las cargas pueden ser organizadas en filas o bloques, de
modos que se creen pasillos naturales.
 Rack systems (sistema de estante): permiten al pilamiento de unidades
de carga sin la necesidad de que se apoyen las unas con las otras.
Uno de los sistemas de estantes más comunes es el formado de estantes
de pales (plataformas), que consiste en una estructura que incluye vigas
horizontales que sostienen las cargas.

Otros sistemas de estantes son:

 Cantiléver racks (estantes voladizos): se eliminan las barras verticales de

los laterales, dejando únicamente unas centrales, de la estructura por lo
que proporcionan tremós libres que facilitan el almacenamiento de
materiales como varas, barras y tubos.
 Portable racks (estantes portátiles): consisten en estructuras portátiles.
 Drive- through rack (conducir a través de estantes): consisten en
pasillos que tienen dos columnas verticales con soporte de carriles para
cargas tipo pale. Las carretillas elevadoras pueden ser conducidas dentro
del pasillo para colocar los palés en los carriles de soporte.
 Flow- through racks (flujo a través de estantes): utilizan largas pistas
transportadoras capaces de soportar una fila de unidades de carga o
superficies inclinadas. Las unidades de cargas son cargadas por un lado
del estante y descargadas por el otro.
 Estanterías y arcas: representan uno de los tipos de equipos de
almacenamiento más comunes. Una estantería es una plataforma
horizontal, soportada por una pared o una estructura, sobre la cual se
almacenan los materiales.
 Almacenamiento de cajón: los cajones de almacenamiento permiten una
visión completa de su contenido. Existen armarios modulares de cajones

53
 disponibles con variedad de profundidad del cajón para diferentes tamaños
de artículos.
3.2 BODEGAS AUTOMATIZADAS

Sistemas automatizados de almacenamiento: reducen o eliminan (según el grado

de automatización) la cantidad de intervención humana requerida para manejar el
sistema.

Se dividen en dos tipos:

 Sistemas automatizados de almacenamiento\ recuperación (AS\RS):

generalmente, en un sistema controlado por ordenador que realiza
operaciones de almacenamiento y recuperación con velocidad y exactitud
bajo un determinado grado de automatización.
 Sistemas de carrusel: funciona sobre un concepto diferente al resto del
equipo de manejo mecanizado. En vez de requerir en el selector de pedidos
valla al lugar de almacenamiento de inventario, el carrusel mueve el
inventario hasta el selector de pedidos.
Un carrusel consiste en una serie de recipientes montados en una pista o
un anaquel giratorio. Puede a ver muchos niveles de pistas, lo cual permite
un almacenamiento de alta densidad. El carrusel gira completa y acerca el
recipiente de selección a un operario que no se desplaza. Su aplicación
común es la selección de paquetes artículos como refacciones, y su razón
fundamental es reducir los requerimientos de mano de obra para la
selección de pedidos al disminuir la distancia y el tiempo recorrido.

Tipos y diseños de sistemas de carrusel:

Los sistemas de carrusel pueden ser:

 Horizontales (configuración más común)

 Verticales
Los sistemas de carrusel horizontal pueden encontrarse suspendidos del techo o
montados sobre la superficie del suelo.

Los sistemas de carrusel verticales, consisten en transportadores verticales,

ocupan menos espacio horizontal pero requieren una mayor longitud vertical por lo
que el techo limita su tamaño.

Tecnología de carrusel.

La mayor parte de los sistemas de carrusel son manejados por un trabajador

ubicado en la estación de carga y descarga.

54
El trabajador activa el carrusel para que haga llegar el arca deseada a la estación,
se recoge o añaden uno o varios artículos del o al arca, y luego, el ciclo se repite.

La estación de carrusel se lleva acabo con mandos de control manuales como son
los pedales, interruptores o teclados.

También existen sistemas de carrusel con control por ordenador.

3.3 TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN EN UNA BODEGA.

Control de stocks.

Racionalizar la actividad.

Reducir documentos Reducir costos de explotación.

Parámetros
Ejemplos de tecnologías de la información.

1. Códigos de barras: códigos ópticos, códigos magnéticos, equipo de

lectura, impresión de etiquetas.

2. Radiofrecuencia: portátiles de mano, montado en carretillas,

comunicación en tiempo real.

3. Ordenadores de a bordo: ligados a flotes de transporte, posicionamiento,

comunicaciones (satélite/radiofrecuencia).

4. Terminales portátiles: preventa, auto venta, comunicación.

5. EDI.

6. Reconocimiento de voz.

7. Sistemas integrados de control logística.

Tecnología de la información en una bodega.

Funciones
Facilitar recuento de materiales en zona de recepción.

b) Optimizar ubicación de productos.

c) Facilitar taras de preparación de pedido.

d) Reducción de trabajos en la realización de inventarios.

55
2.- Clientes.

a) Identificativos.

b) Tipo cliente: mayorista, minorista; controlable o no.

c) Hábitos y potencial de compra.

d) Reclamaciones. Incidencias. Peticiones información.

Importancia
Es importante la información en una bodega para conocer en localizar el stock y
no perder tiempo si la bodega es de dimensiones grandes.

Mediante
Sistemas de radio frecuencias: Los aparatos de radio frecuencia son altamente
caros, pero sin embargo es excelente para bodegas de inmensa capacidad para la
búsqueda de sus productos.

3.-Pedidos

a) Líneas por pedido.

b) Agrupación de productos; repetitividad.

c) Plazos y tipos de entrega.

1.-Mercancías
a) Identificativos Unidades logísticas (carga, almacenaje, venta, etc.).

b) Cantidades de las unidades logísticas.

c) Características físicas logísticas.

d) Otras características físicas.

e) Api labilidad, incompatibilidades.

f) Control de lotes: gestión FIFO o LIFO.

4.-Flujo de materiales.

a) Cantidades entrada, fechas y

frecuencias.

b) Cantidades salidas, fechas y frecuencias.

Escáner o código de barras.

56
Un escáner que hace pasar un haz de luz intensa a lo largo de la etiqueta lee el
código de barras.

Tipos de escáner

1. Laser de helio-neón

2. Diodo laser.

3. Infrarrojo.

Rastreo del producto

El rastreo del producto es el desarrollo lógico que surge de combinar la tecnología

de identificación de productos con las extensas capacidades de almacenamiento
de registros, análisis y procesamiento de datos que tienen las computadoras.

Sistema de radiofrecuencia.

Los principales beneficios obtenidos con la implantación de un sistema de gestión

de almacenes con radiofrecuencia son:

Reducción de trabajos administrativos, la eliminación de documentos de trabajo

(listados de preparación, reposición), reduce los trabajos administrativos al
desaparecer las tareas de emisión-distribución de los mismos.

Funcionamiento de un ERP.

Terminales portátiles de mano.

EDI (Electronic data interchange).

Comunicación de computadora a computadora.

Ordenadores a bordo.

Vinculación a otros dispositivos.

Incrementa productividad y rentabilidad.

Características.

Pueden ser multicolores, siempre dominan los códigos en blanco y negro porque
son posibles mayores cantidades de permutaciones, mediante la alteración de sus
anchuras, presencia y secuencias. Casi todos los códigos están limitados a
información numérica, pero en algunos se puede incluir caracteres alfa numéricos
57
y símbolos especiales. Muchos son digitales binarios y tienen un bit adicional de
paridad para detectar los errores.

En cada código ay un grupo de barras en una secuencia exclusiva, o bien de

espacios a veces de anchuras variables, para representar cada número, letra o
símbolo.

3.4 EMBALAJE DE PRODUCTOS TERMINADOS

Con la excepción de un número limitado de artículos, como materias primas a

granel, automóviles y muebles, la mayor parte de los productos se distribuye en
algún tipo de embalaje, las cuales pueden ser para:

o Facilitar el almacenamiento y el manejo.

o Promover una mejor utilización del equipo de transporte.
o Brindar protección al producto.
o Promover la venta del producto.
o Cambiar la densidad del producto.
o Facilitar el uso del producto
o Proporcionar valor de reutilización para el cliente.
No todos estos objetivos pueden alcanzarse mediante la dirección de logística. Sin
embargo, cambiar la densidad del producto y el embalaje protector son motivos de
ocupación en esta materia.

El embalaje protector es una dirección particularmente importante del producto

para la planeación logística. En muchos aspectos, el embalaje es el foco de
planeación, como el producto mismo como segundo tema.

El empaque es el que tiene la forma, volumen y peso. El producto puede no tener

las mismas características. El punto es que si sacáramos un aparato de televisión
de su empaque de cartón y lo reemplazaremos por un equipo para prueba de
golpees (como se hace con frecuencia para probar el daño durante manejo rudo),
el gerente de logística no trataría él envió de manera diferente (suponiendo que no
conociera que se hubiera afectado el cambio. El embalaje da un conjunto de
características modificadas al producto.

UNIDAD IV.

SISTEMAS DE TRANSPORTE.

4.1 TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE TRANSPORTE.

Con el crecimiento de los intercambios internacionales, la concentración de la

producción y la distribución geográfica de los mercados, los transportes

58
desempeñan en la vida de la empresa un rol muy importante. El crecimiento del
volumen del tráfico tiende a compensar cierta disminución relativa de los costes
unitarios y la incidencia de los fletes del transporte en el precio de venta de los
productos, generalmente tiende a aumentar cuando los costos de producción
disminuyen.

Los transportes en la empresa.

La organización de los transportes depende de la distribución geográfica de los

puntos (fábricas, almacenes, clientes) entre los cuales se realiza el flujo de los
productos. Toda operación de transporte está integrada en una de las tres
funciones aseguradas por el sistema logístico: aprovisionamiento, producción y
distribución física. Podemos, pues, distinguir dos grandes categorías de problemas
en la organización de los transportes: por una parte la elección del medio y por
otra la programación de los movimientos. Prácticamente, la elección de los
medios, es decir, de los modos de transporte, de la capacidad necesaria y del
sistema de explotación debe ser realizada al mismo tiempo que la localización de
los puntos de tránsito.

Las transferencias de las mercaderías realizadas por los transportes, conciernen: -

Conducción de las materias primas desde los proveedores hasta las fábricas.

- Transporte interfábrica.

- Los cambios de medios de transporte (llamado ruptura de carga) son realizados

en terminales, generalmente públicas.

- Facilidad de carga y descarga, trasbordo y almacenamiento.

- Facilidad de mantenimiento de los vehículos.

- Facilidades administrativas.

Los responsables del transporte deben conocer las características técnicas

económicas y jurídicas de los diferentes:

- Medios de transporte.

- Terminales.

La elección del medio de transporte, depende de varios parámetros:

-Cantidad de toneladas anuales a transportar, considerando las fluctuaciones

estaciónales.

-Naturaleza de la mercadería.

59
-Peso unitario de cada elemento a transportar.

-Distancias a recorrer.

-Demoras admisibles y duración del transporte en cada medio.

-Infraestructura de transporte existente. - Coste de cada solución.

Los principales medios de transporte son:

- Por carrera.

- Ferroviario.

- Fluvial.

- Marítimo.

- Aéreo.

Transporte por carretera

La carretera es la única forma que, en el caso general de los transportes terrestres

permite una comunicación directa sin trasbordo intermedio.

Transporte ferroviario.

Este medio de transporte es adecuado para:

- El transporte de masas, utilizando varios vagones o trenes completos.

- Lotes completos de 10 a 20 toneladas a grandes distancias, cuando la urgencia

no es grande.

- Bien adaptado al tráfico terrestre.

Transporte fluvial

Se utiliza aprovechando los ríos y canales. Resulta:

- De bajo coste para los transportes lentos.

- De gran capacidad.

Transporte marítimo Está esencialmente orientado hacia los transportes

transoceánicos de materiales (carbón, minerales, cereales.) líquidos
(hidrocarburos) o de mercaderías diversas, cuyo valor por kilo no es elevada y
cuando el tiempo para el traslado no tiene importancia.

60
Últimamente este medio adquirió importancia:

- Por el empleo de naves de gran tonelaje, por ejemplo:

• Para mercaderías se emplean barcos de 30.000 t a 80.000 t.

• Para petróleo se emplean barcos de 50.000 t a 150.0001.

- Por el empleo de barcos especializados: frigoríficos, bananeros.

- Por el desarrollo de los contenedores.

Transporte aéreo

Las mercaderías transportadas por avión suelen ser perecederas o que por
razones comerciales exigen un transporte rápido.

Programación, rutas y selección de transporte

Varias actividades esenciales para el buen funcionamiento de la cadena de

suministro se refieren al control diario del movimiento de la carga. El programa de
embarques debe estar fusionado con los programas de compras y de control de la
producción. En él también se refleja el trueque de ventajas y desventajas entre los
costos de transporte y los tiempos de respuesta al cliente. Si un embarque se
retrasa un par de días más a fin de combinarlo con otros, es posible obtener una
tarifa de vagón completo en un embarque por ferrocarril, o una tarifa de carro
completo si el embarque se realiza en camión. También hay opciones en la
selección de rutas. Un fabricante suele obtener una tarifa de flete más baja si elige
una ruta que le permita combinar sus embarques destinados a varios clientes. La
empresa puede incluso negociar tarifas generales más bajas si planea rutas por
las cuales tenga la posibilidad de remitir con regularidad grandes volúmenes de
mercancías. Las decisiones son complejas. Aun antes de la supresión de las
regulaciones, la estructura de tarifas de transporte de carga en Estados Unidos
era caótica, salvo para los conocedores. Hoy las tarifas y servicios varían
notablemente, según la modalidad de transporte de que se trate y el transportista
seleccionado.

4.2 TRAMITES ADUANALES

PLANEACIÓN DE LA EXPORTACIÓN

Características del Proceso de planeación. Por lo común, la planeación se inicia

con un diagnóstico de la situación presente y debe incluir la especificación de
objetivos y metas: la selección de políticas, programas y proyectos que
representan los instrumentos para alcanzar los propósitos fijados; la determinación

61
de los recursos que se precisan y el costo de los mismos; el diseño de los
mecanismos prácticos que permitan implementar las acciones propuestas; y el
establecimiento de criterios de control y vigilancia para identificar los fracasos con
el fin de perfeccionar continuamente las medidas adoptadas.

LA TRAMITACIÓN DEL DESPACHO ADUANAL.

Podrá ser gestionado personalmente por los interesados, mediante los servicios
de agentes aduanales o través de apoderados. Estos sólo podrán tener la
representación de una persona, ante una sola aduana y dentro de un ejercicio
fiscal. Se gestiona a nombre de una empresa cuando lo haga quien tenga la
representación legal de ella. Los apoderados serán personas que reúnan los
siguientes requisitos: a) ser ciudadano mexicano por nacimiento y b) sustentar
examen en la Ciudad de México para demostrar conocimientos de la Ley
Aduanera y de su aplicación, especialmente de las tarifas de importación y
exportación.

En el caso del agente aduanal, los aspirantes son sometidos a una serie de
pruebas y requisitos establecidos legalmente y, previa su aprobación y
cumplimiento, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, por conducto de la
Dirección General de Aduanas, les otorga una “patente”, con la cual pueden
tramitar las operaciones aduaneras que sea necesario.

PLANEACIÓN DE LAS OPERACIONES DE IMPORTACIÓN.

La importación se refiere a la introducción de productos extranjeros al país

mediante un trato comercial. Al crearse la necesidad de la compra –importación,
los procedimientos a seguir son similares en algunos aspectos a los usados en las
Compras Nacionales, aunque en otros países difieren sustancialmente debido a
las regulaciones, uso y costumbres del comercio Internacional.

TRÁMITES DE DESPACHO ADUANAL.

En tráfico terrestre En la generalidad de los casos la mercancía es manejada por

un Agente Aduanal que la recibe en territorio extranjero, la examina y determina su
clasificación arancelaría cruzándola después a territorio mexicano, donde es
entregada a los almacenes fiscales de la aduana, quedando entonces bajo
dominio fiscal.

TRÁMITACIÓN DEL SEGURO DE DAÑOS

Contratación del seguro de daños El seguro marítimo se ha desarrollado a través

de los daños, de tal manera que hoy, éste no sólo protege al embarcador de

62
bienes mientras la carga está a bordo del navío que la transporta, sino también
durante el recorrido terrestre que la lleva al puerto de embarque.

4.3 TRÁFICO

Definición de Tráfico.ƒ

Administración del movimiento e intercambio de materiales, órdenes e información

que tiene lugar dentro de las instalaciones de manufactura.

Trata sobre la planificación, diseño y operaciones de tráfico en las calles,

carreteras y autopistas, sus redes, infraestructuras, tierras colindantes y su
relación con los diferentes medios de transporte consiguiendo una movilidad
segura, eficiente y conveniente tanto de personas como de mercancías.

Los departamentos de tráfico en las organizaciones rutinariamente examinan los

programas de embarque y seleccionan los métodos de embarque, los calendarios
y la forma de seguimiento de las entregas. Los costos de embarque para las
organizaciones actuales representan una proporción tan enorme del costo que las
plantas manufactureras, los almacenes y otras instalaciones se ubican con un
objetivo prioritario: la minimización de los costos de embarque de entrada y de
salida. A pesar de estos esfuerzos, los costos de embarque pueden llegar a
representar aproximadamente 50% o más del precio de venta de algunos artículos
manufacturados.

La enormidad de estos desembolsos ha hecho que las organizaciones se hagan

de departamentos de tráficos con gerentes profesionales y analistas de
operaciones, que continuamente están a la búsqueda de mejores técnicas de
embarque. Además, muchas empresas se han lanzado al negocio de los
transportes (lo que a veces se conoce como integración vertical inversa o directa)
para reducir sus facturas por La administración del tráfico es un campo
especializado que requiere de una capacitación técnica intensa en los reglamentos
del Department of Transportation (DOT) y de la Interstate Commerce Commission
(ICC), así como de las tarifas de fletes.

Este mosaico de reglamentaciones y tarifas forman las restricciones completas

con las que tienen que trabajar los expertos en logística para atacar los costos de
embarque, y deben conocer todos los detalles de este campo complicado y en
continua modificación.

4.4 SELECCIÓN DE RUTAS DE TRANSPORTE.

Criterios de selección de transporte y rutas.

63
1. Costos

2. Volúmenes

3. Tiempos de respuesta

4. Variaciones en tiempo

5. Flexibilidad

6. Posibilidad de llegada

Modelo de transporte.

Este tema se presentan el modelo de transporte y sus variantes. En el sentido

obvio, el modelo tiene que ver con la determinación de un plan de costo mínimo
para transportar una mercancía desde varias fuentes (por ejemplo, fábricas) a
varios destinos (por ejemplo, almacenes o bodegas). El modelo se puede extender
de manera directa para abarcar situaciones prácticas de las áreas de control del
inventario, programación del empleo y asignación de personal, entre otros.

El modelo de transporte es básicamente un programa lineal que se puede resolver

a través del método simplex regular. Sin embargo, su estructura especial hace
posible el desarrollo de un procedimiento de solución, conocido como técnica de
transporte, que es más eficiente en términos de cálculo. La técnica de transporte
puede presentarse, y a menudo se hace, en forma elemental que parezca
completamente separada del método simplex. No obstante, debemos destacar
que la “nueva” técnica sigue esencialmente los pasos exactos del método simplex

Definición y aplicación del modelo de transporte.

En sentido estricto, el modelo de transporte busca determinar un plan de

transporte de una mercancía de varias fuentes a varios destinos. Entre los del
modelo se cuentan

1. Nivel de oferta en cada fuente y la cantidad de la demanda en cada destino.

2. El costo de transporte unitario de la mercancía de cada fuente a cada destino.

Como sólo hay una mercancía, un destino puede recibir su demanda de una o
más fuentes. El objetivo del modelo es el de determinar la cantidad que se enviará
de cada fuente a cada destino, tal que se minimicen el costo de transporte total. La
suposición básica del modelo es que el costo de transporte en una ruta es
directamente proporcional al número de unidades transportadas. La definición de
“unidad de transporte” variará dependiendo de la “mercancía” que se transporte.

64
Por ejemplo, podemos hablar de una unidad de transporte como cada una de las
vigas de acero que se necesitan para construir un puente. O bien, podemos utilizar
el equivalente a la carga de un camión de la mercancía como unidad de
transporte. En cualquier caso, las unidades de oferta y demanda deben ser
consistentes con nuestra definición de “unidad de transporte”. El modelo de
transporte como una red con m fuentes y n destinos. Una fuente o un destino
están representados por un nodo. El arco que une una fuente y un destino
representa la ruta por la cual se transporta la mercancía.

4.1. SELECCIÓN DE RUTAS DE TRANSPORTE.

Criterios de selección de transporte y rutas.

Costos
Volúmenes
Tiempos de respuesta
Variaciones en tiempo
Flexibilidad
Posibilidad de llegada

Métodos para la selección de rutas.

La siguiente figura muestra los métodos para la mejor selección de rutas.

Modelo de transporte.
Este tema se presentan el modelo de transporte y sus variantes. En el sentido
obvio, el modelo tiene que ver con la determinación de un plan de costo mínimo
para transportar una mercancía desde varias fuentes (por ejemplo, fábricas) a
varios destinos (por ejemplo, almacenes o bodegas). El modelo se puede extender
de manera directa para abarcar situaciones prácticas de las áreas de control del
inventario, programación del empleo y asignación de personal, entre otros.
El modelo de transporte es básicamente un programa lineal que se puede resolver
a través del método simplex regular. Sin embargo, su estructura especial hace
posible el desarrollo de un procedimiento de solución, conocido como técnica de
transporte, que es más eficiente en términos de cálculo.
La técnica de transporte puede presentarse, y a menudo se hace, en forma
elemental que parezca completamente separada del método símplex. No
obstante, debemos destacar que la “nueva” técnica sigue esencialmente los pasos
exactos del método símplex.

Definición y aplicación del modelo de transporte.

En sentido estricto, el modelo de transporte busca determinar un plan de
transporte deuna mercancía de varias fuentes a varios destinos. Entre los del
modelo se cuentan
1. Nivel de oferta en cada fuente y la cantidad de la demanda en cada destino.
2. El costo de transporte unitario de la mercancía de cada fuente a cada destino.

65
Como sólo hay una mercancía, un destino puede recibir su demanda de una o
más fuentes. El objetivo del modelo es el de determinar la cantidad que se enviará
de cada fuente a cada destino, tal que se minimicen el costo de transporte total.
La suposición básica del modelo es que el costo de transporte en una ruta es
directamente proporcional al número de unidades transportadas. La definición de
“unidad de transporte” variará dependiendo de la “mercancía” que se transporte.
Por ejemplo, podemos hablar de una unidad de transporte como cada una de las
vigas de acero que se necesitan para construir un puente. O bien, podemos utilizar
el equivalente a la carga de un camión de la mercancía como unidad de
transporte. En cualquier caso, las unidades de oferta y demanda deben ser
consistentes con nuestra definición de “unidad de transporte”.
El modelo de transporte como una red con m fuentes y n destinos. Una fuente o
un destino están representados por un nodo. El arco que une una fuente y un
destino representa la ruta por la cual se transporta la mercancía.

Método de aproximación de Vogel (VAM)

Este método es heurístico y suele producir mejor solución inicial que los dos
métodos antes descritos. De hecho, VAM suele producir una solución inicial
óptima, o próxima al nivel óptimo.
Los pasos del procedimiento son los siguientes.
Paso 1: evalúese una penalización para cada renglón (columna) restando el
menor elemento de costo del renglón (columna) del elemento de costo menor
siguiente en el mismo renglón (columna).
Paso 2: identifique el renglón o columna con la mayor penalización, rompiendo
empates en forma arbitraria. Asígnese el mayor valor posible a la variable con el
costo más bajo del renglón o columna seleccionado. Ajústese la oferta y la
demanda y táchese el renglón o columna satisfecha. Si un renglón u una columna
se satisfacen al mismo tiempo, sólo uno de ellos se tacha y al renglón (columna)
restantes se le asigna una oferta (demanda) cero. Cualquier renglón o columna
con oferta o demanda cero no debe utilizarse para calcular penalizaciones futuras.
Paso 3:
a) si sólo hay un renglón o columna sin tachar, deténgase.
b) si solo hay un renglón (columna) con oferta (demanda) positiva sin tachar,
determínese las variables básicas del renglón (columna) a través del método del
costo mínimo.
c) si todos los renglones y columnas sin tachar tienen oferta y demanda cero
(asignadas), determínese las variables básicas cero a través del método del costo
mínimo. Deténgase.
d) de lo contrario, calcúlese las penalizaciones de los renglones y columnas no
tachados y después diríjase al paso 2. (Obsérvese que los renglones y columnas
con oferta y demanda cero asignadas no deben utilizarse para determinar estas
penalizaciones.)

Árboles de decisión. Un árbol de decisión proporciona una forma para desplegar

visualmente el problema y después organizar el trabajo de cálculos. Estos árboles
de decisión son en especial útiles cuando deben tomarse una serie de decisiones.
66
Construcción del árbol de decisión.

El ejemplo prototipo incluye una serie de dos decisiones:

1.- ¿Debe llevarse a cabo un sondeo sísmico antes de elegir una acción?
2.- ¿Qué acción (perforar o vender el terreno) debe elegirse?
Los puntos de ramificación del árbol de decisión se conocen como nodos y los
arcos se llaman ramas.

Un nodo de decisión, representado por un cuadrado, indica que debe tomarse

una decisión en ese punto del proceso. Un nodo de probabilidad, representado
por un círculo, indica que ocurre un evento aleatorio en ese punto.

5. TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
5.1. IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN EN LA LOGÍSTICA.

¿Qué es la tecnología de la información?

La tecnología de la información (TI) se entiende como "aquellas herramientas y

métodos empleados para recabar, retener, manipular o distribuir información. La
tecnología de la información se encuentra generalmente asociada con las
computadoras y las tecnologías afines aplicadas a la toma de decisiones Está
cambiando la forma tradicional de hacer las cosas, las personas que trabajan en
cualquier campo utilizan la Tecnología de la Información cotidianamente mediante
el uso de Internet, las tarjetas de crédito, el pago electrónico de la nómina, etc. La
integración de todas las áreas y sus funciones dentro de la empresa se facilita
mediante la flexibilidad y rapidez de la información en el sistema logístico. En
algunas empresas se considera a los sistemas de información como “el conjunto
de procedimientos encaminados a proporcionar los elementos de juicio necesarios
en los procesos de coordinación, control y toma de decisiones en una
organización por lo que, bajo este punto de vista, es parte esencial de la misma.
Para poder transmitir información importante dentro de la empresa en el
momento justo cuando cada área lo requiere, se cuenta actualmente con grandes
desarrollos informáticos adecuados para mejorar el flujo de información de manera
adecuada y eficiente. Estos desarrollos se encuentran en sistemas basados en
computadoras las cuales permiten mantener, controlar y publicar información en el
momento necesario. Este diagrama indica el sistema de información basado en
sistemas computacionales integrados para el servicio de la empresa,
destacándose la presencia del sistema logístico.

5.2. PLANEACIÓN DE RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP) Y LA LOGÍSTICA.

El nombre corto se deriva de las siglas en ingles ERP, “

Enterprise Resource Planning”, traducido al español: “Planeación de los Recursos
de la Empresa”.

67
Es un sistema que busca satisfacer las demandas de gestión empresarial, basado
en el concepto de una solución que permita a las empresas unificar diferentes
áreas (departamentos) de productividad.
Las empresas desarrollan sus actividades o están organizadas por departamentos
que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y se
genera a partir de sus procesos. Con esto, las empresas tienen un cúmulo de
sistemas incompatibles que no permiten una visión global de la totalidad de los
procesos de las empresas en el tiempo necesario para la toma óptima de
decisiones. Todos los componentes de un ERP, contabilidad, logística, compras,
ventas, son ya piezas de la gestión empresarial.
La funcionalidad de los ERP se encuentra dividida por módulos independientes,
pero con la facilidad de interactuar entre ellos, según las necesidades del cliente.
De esta forma se ahorra tiempo y se minimizan los errores, al no existir
independencia entre las operaciones de la empresa, evitando la transferencia de
datos o procesos diferentes de envío de información. Algunas veces esta
operación de transferencia de información resulta imposible.
Una de las necesidades por las que hoy día se exige la adquisición de un sistema
con estas características, es porque el mercado se hace más grande, las fronteras
se eliminan (globalización), interacción con clientes y proveedores de todas partes
del mundo, las barreras comerciales desaparecen y las empresas se ven forzadas
a incrementar su catálogo de productos y servicios.
Con estos sistemas, se administra de forma eficiente las bases de datos y se
obtiene información en línea, actualizada y exacta al momento en que se está
realizando cualquier operación.
Esto es importante para la toma de decisiones, se conoce la situación actual y se
puede identificar la situación futura, permitiendo elaborar planes estratégicos que
permitan ser competitivos, conocer la situación financiera, adquirir tecnología de
punta, establecer políticas de personal, mejoramiento continuo, etc.
Muchos conocen lo que es un ERP, sin embargo, no está claro que las empresas
entiendan siempre cuál es realmente su problema.
Los ERP para su implantación y éxito, requieren un cambio de mentalidad de la
empresa, que si no se consigue, pone en gran riesgo una inversión muy
importante.

UNIDAD 6.

CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

6.1. IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN

Política de Distribución (Plaza) Comprende tanto los negocios intermediarios

(mayoristas y minoristas) a través de los cuales su producto llegará a los
consumidores finales, así como los agentes, las zonas y los medios de distribución
física.

DISTRIBUCION – CONCEPTO

68
Conjunto de decisiones y actividades que una empresa debe desarrollar para
lograr la transferencia o el beneficio de los productos o servicios que elabora,
modifica o importa, desde sus instalaciones hasta los lugares de uso o consumo
definitivo.

Ventajas de la Distribución para el Consumidor Final

Ventaja geográfica (Lugar) ----------------Acercamiento de la Oferta

Ventaja de tiempo --------------------------Oportunidad de compra

Ventaja de unidad de compra -------------Fragmentación de la Oferta

Ventajas de la Distribución para el Empresarial.

* Colocación de inventario en los puntos de venta.

* Posibilidad de mejorar la rotación de los bienes.

* Posibilidad de incrementar los volúmenes de ventas.

* Acceso más inmediato a los clientes.

* Penetración más rápida en áreas geográficas difíciles.

* Reducción de las operaciones comerciales.

* Aprovechamiento de la imagen positiva de los intermediarios.

* Posibilidad de utilizar materiales promocionales variados.

* Retroalimentación más inmediata del mercado demandante.

Flujos de la Distribución

a) Del fabricante al intermediario

De productos | De propiedad | De financiación | De información |

De sistema |

b) Del Intermediario al Productor

De dinero | De información | De tiempo | De esfuerzo |

Funciones que la Distribución debe cumplir

Transporte | Fraccionamiento | Adecuación | Almacenamiento |

69
Formas de distribución

Los productos pueden distribuirse de dos maneras diferentes, que en ocasiones

pueden ser simultáneas: Directamente o indirectamente, es decir, a través de
otras personas o empresas

Tipos de distribución con intermediarios

Si Usted ya ha decidido distribuir los bienes, hay tres opciones básicas que
pueden desarrollarse:

EXCLUSIVA --> Un solo distribuidor SELECTIVA --> Pocos distribuidores

INTENSIVA --> Muchos distribuidores - Distribución sin restricciones

Distribución Exclusiva

* Contacto más fácil y corto entre Fabricante y Distribuidor.

* Tratos con una sola entidad.

* Simplificación de las operaciones.

* Transferencia de autoridad para tomar decisiones.

* Aprovechamiento de imagen del distribuidor.

* Concentración de los pedidos.

* Posibilidad de co-participación en Promoción y Publicidad.

* Mayor facilidad de retroalimentarse.

* Mejor control sobre los precios al Consumidor Final.

* Menores costos de distribución por menor cantidad de contactos.

* Mayor dedicación del Distribuidor.

Distribución Intensiva

Mayor cobertura geográfica

Posibilidad de llegar a más clientes en menor tiempo

Menor dependencia en unos pocos clientes

Incremento del Poder de Negociación con los compradores

70
Bloqueo de la Competencia directa y Bienes Substitutos

Complemento sinérgico a la Publicidad y Promociones de Ventas

Incremento en los Volúmenes de Ventas

Cobertura de distribución

A menudo es necesario controlar si los bienes están suficientemente distribuidos y

para ello es necesario emprender acciones que permitan determinar la relación
existente entre los puntos de venta que tienen en un momento dado existencias de
un producto (o marca), y el total de negocios intermediarios que pueden
distribuirlo. Este control es también denominado Porcentaje o Nivel de
Distribución.

¿Qué hay que conocer acerca de la Distribución?

¿Cuál es la cuota de mercado de cada canal de distribución?

¿Cuáles son las tendencias de evolución en cada canal?

¿La distribución es intensiva, selectiva o exclusiva?

¿Cuál es la parte de la publicidad cubierta por la distribución?

¿Qué cambios se observan en los surtidos?

¿Cuáles son los segmentos de clientes cubiertos por cada canal?

¿Cuáles son los costos y márgenes de distribución por canal?

¿Cuáles son los descuentos practicados habitualmente?

¿Qué ayudas espera el distribuidor de la empresa?

¿Cuáles son las ayudas promocionales concedidas a los detallistas?

Factores a considerar en la distribución

NATURALEZA DEL PRODUCTO

Tipo de producto: perecedero, industrial

Precios y Márgenes de Distribución

Bienes Substitutos

ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

71
Recursos humanos y técnicos.

Experiencia con los bienes y servicios.

Capacidad financiera.

Instalaciones: bodegas, ubicación.

Compatibilidad con líneas actuales.

Sistemas de Comercialización.

ESTRUCTURA DEL MERCADO

Grupo Meta - Hábitos de compra.

Frecuencia de uso / consumo.

Actitudes.

LA COMPETENCIA

Competencia directa.

Competencia indirecta.

DIFERENCIAS ENTRE LOS MERCADOS DE CONSUMO Y DE NEGOCIOS QUE

INFLUYEN EN LAS POLITICAS DE DISTRIBUCION

1. Relación entre compradores y vendedores.

2. Importancia de la compra por impulso.

3. Cantidad de clientes a atender.

4. Duración del período de negociación.

5. Etapas del Proceso de decisión de compra.

6. Motivos de compra de los clientes.

7. Nivel de sensibilidad a las variaciones en los precios.

8. Comunicación con los clientes finales.

9. Grado de importancia de la asistencia técnica post-venta.

72
6.2 DISEÑO DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN.

Uno de los grandes temas de preocupación de las empresas es determinar la más

adecuada red de distribución de sus productos, entendido ello como el conjunto de
bodegas, transporte e inventarios, que permitan hacer llegar de la mejor manera,
dichos productos a sus clientes.

Para tal efecto es necesario un análisis que considere los siguientes aspectos:
Niveles y localización de los inventarios; Número de centros de distribución y
bodegas; Mejor ubicación para los centros de distribución y bodegas; Método
óptimo de abastecimiento a los centros de distribución; y Método óptimo de
abastecimiento a los Puntos de Ventas y/o bodegas. La decisión que se adopte
respecto de cada uno de estos aspectos, no sólo afecta el costo de dicha área,
sino que repercute o genera un impacto en los costos de los otros elementos que
componen la red de distribución de productos.

A mayor precisión, los aspectos que deben ser considerados en este análisis son:
Costos de operación por bodega; Niveles de inventario; Costos de transporte
primario (desde proveedores o planta a los Centros de Distribución) y secundario
(desde Centro de Distribución a Puntos de Ventas); Niveles de productividad de
las bodegas y Requerimientos de capital.

Sin embargo, se debe tener presente que el diseño de la red puede afectar la
demanda de los productos a través de su efecto en el “Servicio al Cliente”. Los
modelos tradicionales de diseño de redes de distribución, incluyen el Servicio al
Cliente como el tiempo de ciclo de orden que se desea tener (tiempo transcurrido
entre la recepción de la orden del cliente y, a su vez, la recepción por parte del
cliente) y con base en esto, se definen restricciones al modelo de distancia
máxima desde los centros de distribución hasta los clientes.

6.3 TÉCNICAS PARA EL DISEÑO DE LA RED.

Es así, como en el mundo competitivo actual, muchos productos se visualizan en

forma de comoditas, y es en el servicio donde se puede crear diferenciación. En
los hechos, la demanda es elástica, y el Servicio al Cliente constituye una
herramienta para mejorar la lealtad de los clientes y por consiguiente mejorar, la
participación de mercado. Este enfoque sostiene que las ventas de la empresa
pueden aumentar según el nivel de servicio provisto a los clientes. En
consecuencia, el diseño de la red debe corresponder a un modelo de
maximización de utilidades, y no de minimización de costos.

La función de optimización debe ser:

73
Maximizar Utilidades = Ingresos – (costos de bodegas + costos de transporte +
costos de mantener inventario).

En seguida analizaremos cada uno de estos elementos.

I) Definición logística de Servicio al Cliente (en elementos

transaccionales):
La actual definición es:

a) Servicio al cliente básico: disponibilidad de inventarios y tiempo de ciclo de las

órdenes, y

b) Servicio al cliente especializado: habilidad para responder a requerimientos

específicos de los clientes, respuesta flexible a cambios de mercado de corto y
largo plazo. Suponiendo un mercado perfecto, donde éste define el precio, la red
de distribución afecta fundamentalmente el servicio al cliente básico por lo cual la
función de demanda a desarrollar debe ser del tipo:

Di = función (nivel inventario, tiempo de ciclo) Donde Di = demanda del mercado i.

Una metodología apropiada para establecer la estrategia de servicio al cliente es

la Auditoría de Servicio al cliente. Esta auditoría identifica los elementos de
servicio al cliente que ellos más valoran al momento de comprar, y a su vez
determina cómo perciben el servicio ofrecido por los principales proveedores en el
mercado. Los atributos a cuantificar en la auditoría son particulares a cada
mercado. Además, mediante esta herramienta es posible realizar análisis de
sensibilidad de la demanda, en función de diferentes tiempos de ciclo de órdenes
y disponibilidad de los inventarios.

Los resultados de la auditoría se grafican en una matriz comparativa-competitiva,

la cual nos muestra la importancia de los atributos para el cliente y el rendimiento
comparativo con la competencia. A su vez, tal cual lo señalado, se debe obtener la
función de demanda en base al nivel de los inventarios y el tiempo de ciclo de los
pedidos de clientes. El siguiente esquema despliega dos funciones factibles de la
demanda en función del tiempo de ciclo: demanda lineal y demanda con
elasticidad constante. El nivel de servicio básico varía según la industria, es decir,
la elasticidad de la demanda en función del nivel de inventarios y tiempo de ciclo,
varía en función de la criticidad del negocio, geografía y requerimientos de los
procesos de producción y ventas.

II: Estrategia de inventarios: donde podemos destacar las siguientes tendencias

a ser consideradas en el análisis:

74
Algoritmos de inventario multinivel: en los sistemas de distribución de múltiples
niveles, usar un modelo de inventario por nivel (Punto de Reorden, Lote
económico, DRP, MRP, Kanbans, etc.) proporcionará niveles subóptimos del
inventario, y efecto látigo en los inventarios (bullwhip effect): Efecto látigo (bullwhip
effect): consiste en la distorsión de la demanda a medida que se transmite hacia
atrás en la cadena logística, donde un cambio relativamente pequeño del consumo
de los consumidores puede ocasionar cambios en las etapas anteriores de los
niveles de inventario que superan con mucho la magnitud del cambio a nivel del
consumidor. Los modelos de inventarios multi nivel, en cambio, permiten optimizar
simultáneamente los niveles del inventario en toda la cadena, eliminando el efecto
látigo, y el resultado es mejor servicio, costo más bajo, o mejora de ambos,
dependiendo del modelo utilizado. Destacamos al respecto el modelo de Matta y
Sinha (1995), cuyas características son:

Modelo de 2 niveles (Centro Distribución: CD; y “n” retailers) - Todos los retailers y
el CD deben tener el mismo período de reposición R - Política de stock máximo en
los retailes (R, S: order-up-to-level), donde R es igual al período de reposición -
Política punto de reorden y stock máximo en el CD (s: ROP; S : order-up-to-level) -
Distribuciones de demanda en los retailers se asumen normales e independientes,
con diferentes medias y coeficientes de variación - Cuando el inventario en el CD
es inferior que el tamaño de orden, se completan órdenes parciales, y el saldo
queda en backorder.

Clusterización de productos: los productos se deben segmentar dinámicamente en

base a diferentes variables, tales como margen de comercialización, frecuencia de
consumo, ventas, costos, variabilidad de la demanda, variabilidad en el tiempo
entre consumos, criticidad en el negocio, tiempo de ciclo de reposición, etc., y se
debe discriminar su estructura de flujo, su localización y su nivel de servicio según
esta segmentación. Las variables de segmentación son función de la industria, y
así también en una misma empresa, las variables pueden ser distintas en el
tiempo, según el objetivo estratégico de la empresa en el período (márgenes,
participación de mercado, restricción de costos, etc.). Por ejemplo, para la
discriminación del flujo de productos en una empresa de comercialización se
puede utilizar el margen neto de los productos (considerando todos los costos
logísticos asociados) y la incertidumbre en la reposición (el nivel de servicio de
proveedores)

Nivel de Servicio orientado al cliente: muchas empresas planifican y miden el nivel

de servicio en función de los quiebres de stock, lo cual constituye un enfoque de
servicio del proveedor. El enfoque en cambio, en la perspectiva del cliente, debe
ser el Fill Rate: fracción de la demanda que se satisface desde la bodega, sin

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backorders ni ventas perdidas. Ya que finalmente lo que le interesa al cliente es
satisfacer su pedido, y no los quiebres de stock.

III. Nivel de inventarios y número de bodegas

A medida que aumenta el número de bodegas el stock de seguridad en cada

bodega disminuye, pero el stock de seguridad total del sistema aumenta. Esto se
debe a un efecto de consolidación de los inventarios, denominado efecto
Portafolio.

IV. Costeo de Centros de Distribución y Bodegas

Típicamente se utiliza el método de Costeo Directo basado en la segmentación de

costos en componentes fijos y variables. Sin embargo es el costeo de procesos,
mediante herramientas como el Activity Based Costing (ABC), la que permiten un
costeo más exacto de la logística y costos de oportunidad. La metodología ABC
reconoce recursos, actividades y objetos de costos y se desarrolla un diccionario
de actividades cuyo nivel de detalle es función del tipo de decisión a tomar. En
Centros de Distribución podemos considerar entre otras, las actividades:
recepcionar pallets, almacenar pallets, almacenar cajas, pickear unidades, pickear
cajas, pickear pallets, reponer pallets, etc.

Así también, para la determinación del flujo de los productos, el cálculo de su

margen neto debe considerar las diferentes actividades de transformación,
movimiento, y almacenamiento que “sufren” los productos a lo largo de la cadena
logística. Para los productos candidatos a ser centralizados su margen debe
“pagar” su centralización en Centros de Distribución (costos adicionales que sufre
el producto al pasar por el CD y ser almacenado en él). Finalmente, para la
optimización de la red de distribución es importante considerar los costos de
cierre, apertura y cambio de una bodega, ya que éstas pueden llegar a ser
opciones factibles para la optimización de la red.

V. Transporte

La estrategia de transporte debe orientarse a optimizar los modos de transporte y

para esto se deben definir las rutas, tamaño de la flota, programación de viajes,
tipo de vehículos a utilizar, tamaño de los envíos y las posibles consolidaciones a
realizar. Además, dado que los costos de transporte influyen en la red de
distribución, es altamente conveniente revisar y eventualmente redefinir el sistema
de tarificación del transporte en conjunto con el diseño de la red. Para el coste o
del transporte, también la herramienta ABC es la más apropiada, donde se deben
identificar las actividades tales como: “Transportar con camión de 5.000-14.000
76
kg”, “Transportar con camión de 3.500-5.000 kg”, “Esperar-descargar Camión
5.000 - 14.000 kg”, “Esperar-descargar Camión 3.500 - 5.000 kg”, y los mejores
inductores de costos de estas actividades, tales como: Kms, y Horas-Máquina o
número de viajes.

REFERENCIAS

https://www.itescam.edu.mx/portal/asignatura.php?clave_asig=INB-
0411&carrera=IIND0405001&id_d=145

Hdez. Ortega, Apuntes de administración de operaciones I, ITSTA, 2007

http://www.monografias.com/trabajos31/cadena-suministros/cadena-
suministros.shtml?monosearch

http://cadit.anahuac.mx/~sac/download/45/IIND5023/p/Estrategias%20de%20
Cadena%20de%20Suministro%2019-02-07%20Hand-outs.ppt

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria%5Findustrial/cadenasuministro/

https://www.chilecompra.cl/portal/files/formacion/Charla_Logistica_Inventari
os.ppt#664,1,Diapositiva 1.

http://portal.imcp.org.mx/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=71
2

http://www.alog.cl/boletin_noticia.asp?idnticia=1357

77