UNITATEA DE STUDIU 12

MOTIVAŢIA ÎN MUNCĂ

12.1. Conceptul de motivaţie

Motivaţia indivizilor ce activează în organizaţii a constituit de multă vreme un subiect de maxim

interes pentru manageri şi cercetători. Intensificarea spectaculoasă a concurenţei în mediile de afaceri
contemporane (globalizarea pieţelor şi a capitalurilor obligă!) face problema motivaţiei încă şi mai
importantă pentru organizaţiile ce operează în astfel de condiţii. Într-adevăr, fără un înalt nivel de
performanţă şi calitate în prestaţia angajaţilor, succesul şi chiar supravieţuirea unei firme sunt astăzi de
neconceput. Iar performanţa şi calitatea pot fi obţinute, în primul rând, prin motivaţie în muncă.
Dar ce este motivaţia şi, în particular, motivaţia în muncă ?
În general, prin motivaţie se înţelege „o stare interioară care îl determină pe un individ să se
comporte de o manieră care să îi asigure atingerea unui anumit scop“ [Certo, 1997]. Desigur, o firmă
are diferite tipuri de parteneri – clienţi, angajaţi, investitori – şi, din această perspectivă, poate fi
interesată de motivaţia ce susţine comportamentul specific al acestor parteneri diverşi (motivaţia de
cumpărare, motivaţia în muncă, motivaţia de a investi).
În ceea ce priveşte motivaţia în muncă, aceasta poate fi definită ca fiind disponibilitatea unui
individ de a depune un efort intens şi susţinut pentru a realiza obiectivele organizaţionale, cu speranţa
că efortul depus va conduce la realizarea unor obiective individuale. Aceste obiective individuale,
generate, în ultimă instanţă, de nevoile sau trebuinţele pe care le resimte individul, sunt veritabilele
motive ce îl determină să acţioneze, să muncească în organizaţii.
Motivaţia în organizaţii constituie o noţiune deosebit de complexă, al cărei conţinut nu poate fi
riguros disecat şi evidenţiat, întrucât motivele de acţiune ale angajaţilor nu pot fi observate şi măsurate
direct, ci sunt deduse din comportamentul oamenilor. Această complexitate explică, de altfel, şi existenţa
unor numeroase teorii care încearcă să clarifice esenţa motivaţiei şi procesul de formare a ei. Câteva
dintre aceste teorii, grupate în două categorii – teorii ale motivaţiei bazate pe nevoi şi teorii procesuale
ale motivaţiei – vor fi prezentare în cele ce urmează.

12.2. Teorii ale motivaţiei bazate pe nevoi

Una dintre primele probleme pe care teoreticienii motivaţiei au încercat să o rezolve se referă la
conţinutul acesteia: ce motivează oamenii, ce îi pune pe aceştia în mişcare şi îi determină să cheltuiască
efort, imaginaţie şi perseverenţă ?
La aceste întrebări, câţiva eminenţi psihologi de la mijlocul secolului XX încearcă să răspundă
prin conceptul de „nevoie“. În principiu, o nevoie resimţită de o persoană este o trăire internă ce face ca
anumite lucruri sau stări de lucruri să pară atractive pentru acea persoană. Tocmai pentru că au nevoi
(de ordin fiziologic şi psihologic) pe care doresc să şi le satisfacă, oamenii se angajează în
comportamente motivate.
Fenomenul se produce astfel: o nevoie nesatisfăcută provoacă o tensiune internă ce stimulează
dorinţa de acţiune a individului; această dorinţă de acţiune declanşează un comportament ce vizează
realizarea unui obiectiv specific; prin atingerea obiectivului respectiv, nevoia este satisfăcută şi tensiunea
internă este redusă. Desigur, în cazul motivaţiei în muncă, obiectivele individuale derivate din nevoile
resimţite trebuie să fie compatibile cu cele ale organizaţiei.
Putem spune, aşadar, că oamenii motivaţi sunt cei aflaţi în stare de tensiune. Pentru a disipa
această tensiune, ei consumă efort (cu atât mai intens, cu cât tensiunea este mai mare). Dacă prin efortul
depus se ajunge la satisfacerea nevoii, tensiunea este înlăturată. Această schemă generală de reducere a
tensiunii printr-un comportament adecvat stă la baza teoriilor motivaţionale centrate pe nevoi.
110 Management. Suport de curs pentru învăţământ la distanţă

Teoria ierarhiei nevoilor. Prima şi cea mai cunoscută teorie motivaţională centrată pe
nevoi a fost dezvoltată de psihologul american Abraham Maslow şi are la bază conceptul de „ierarhie
a nevoilor“. Pornind de la un mare număr de observaţii clinice, Maslow (1954) ajunge la concluzia că
nevoile umane, deşi foarte diverse, pot fi grupate în cinci categorii principale, iar aceste categorii de
nevoi pot fi aranjate într-o anumită ierarhie, în funcţie de ordinea de preferinţă în care sunt ele, de
regulă, satisfăcute.
Foarte concis, nevoile din modelul piramidal al lui Maslow sunt următoarele:
1. Nevoi fiziologice. Au în vedere funcţionarea normală a organismului uman, asigurată prin apă,
hrană, îmbrăcăminte, adăpost, odihnă şi altele. Pentru angajaţii unei organizaţii, aceste nevoi
pot fi satisfăcute prin salarii şi condiţii fizice de muncă acceptabile.
2. Nevoi de securitate. Se referă, în esenţă, la crearea sentimentului că nevoile fiziologice vor
putea fi satisfăcute şi în viitor. Factorii organizaţionali care contează mult în această privinţă
sunt: securitatea postului de muncă, facilităţile oferite în situaţii de muncă critice (boală,
şomaj, pensionare anticipată), asigurarea unui mediu structurat şi ordonat pentru a evita
anxietatea.
3. Nevoi sociale. Includ nevoile de apartenenţă, acceptare, afecţiune, prietenie etc. Astfel de
nevoi pot fi satisfăcute printr-o organizare care să permită interacţiunea cu colegii, şansa de a
lucra în echipă, posibilitatea de a dezvolta relaţii interumane agreabile prin activităţi comune
(sportive, distractive etc.).
4. Nevoi de stimă. Au în vedere atât stima de sine (dată de sentimentul de a fi competent,
independent, puternic, încrezător în forţele proprii), cât şi stima din partea altora, manifestată
prin recunoaştere şi aprecierea meritelor proprii în organizaţie şi în societate. O muncă ce
oferă autonomie, responsabilitate, statut, precum şi un sistem de recompense echitabil sunt
factori ce pot contribui semnificativ la satisfacerea acestor nevoi.
5. Nevoi de autorealizare. Se referă la dorinţa inerentă fiecărui individ de a-şi fructifica la
maximum potenţialul de care dispune. Condiţiile organizaţionale propice satisfacerii acestor
nevoi privesc munca însăşi (pretinzând şi stimulând învăţarea, creativitatea, progresul) şi un
sistem organizatoric suficient de flexibil pentru a permite autodezvoltarea şi împlinirea
profesională a individului.
Maslow susţine că numai un singur
nivel al nevoilor motivează o persoană la un
moment dat, determinând-o să acţioneze
corespunzător până când acele nevoi sunt Nevoi de
rezonabil satisfăcute, după care încep să se autorealizare
manifeste nevoile de ordin imediat superior ca
Succesiunea
sursă de motivare. Astfel, oamenii sunt Nevoi de stimă
satisfacerii
motivaţi mai întâi de satisfacerea nevoilor nevoilor
fiziologice, înainte de a fi preocupaţi de Nevoi sociale
nevoile de securitate pe care le resimt, iar o
dată rezolvată problema nevoilor de securitate, Nevoi de securitate
încep să acţioneze pentru satisfacerea nevoile
lor sociale. Procesul continuă, urcând din Nevoi fiziologice
treaptă în treaptă piramida nevoilor până când
se ajunge la dorinţa de autorealizare, care, se
consideră, nu poate fi niciodată complet Figura 12.1. Piramida ierarhiei nevoilor
satisfăcută şi este perpetuu motivatoare (cu
condiţia ca toate celelalte nevoi să fie deja satisfăcute).
Concluzia ar fi aceea că motivaţia resimţită de un individ la un moment dat depinde de
poziţionarea lui în raport cu piramida nevoilor, iar managerii ar trebui să cunoască cât mai bine
poziţiile subordonaţilor lor din această perspectivă, pentru a asigura o motivare eficace în unităţile pe
care le conduc.
 111

Fără îndoială că această concluzie poartă în sine o bună doză de adevăr. Totuşi,
critici importante, şi întemeiate, au fost aduse teoriei lui Maslow. Principalele reproşuri se
referă la următoarele aspecte:
 teoria nu este produsul unor cercetări riguroase în mediul organizaţional, ci doar sinteza unor
observaţii clinice;
 nu este sigur că grupele de nevoi reţinute sunt reprezentative pentru totalitatea trebuinţelor pe
care le resimt oamenii;
 probabil că ierarhia nevoilor propusă nu este valabilă pentru toţi indivizii, mai ales dacă
aceştia aparţin unor culturi sensibil diferite de cea americană;
 evidenţa arată că există indivizi ce pot fi motivaţi de satisfacerea simultană a mai multor
categorii de nevoi, şi nu doar de una singură.

Teoria motivaţie-igienă. Frederick Herzberg, un alt cunoscut cercetător al

fenomenelor motivaţionale, şi-a focalizat atenţia asupra elementelor principale care îi determină pe
oameni să se simtă bine (mulţumiţi) sau să se simtă rău (nemulţumiţi) în organizaţiile în care
muncesc. În urma investigaţiilor întreprinse, Herzberg (1959) ajunge la concluzia că există două grupe
mari de factori care, prin acţiunea lor, pot determina sentimente de satisfacţie sau insatisfacţie în
muncă (figura 12.2).
Factorii din prima grupă, strâns legaţi de conţinutul muncii, se referă la: posibilitatea obţinerii
unor realizări deosebite, recunoaşterea meritelor, munca însăşi (interesantă sau nu), responsabilitatea
asociată cu postul ocupat, posibilităţile de promovare, posibilităţile de progres profesional. Perceperea
pozitivă a acestor factori conduce la satisfacţie în muncă; perceperea lor negativă nu provoacă
insatisfacţie, ci doar determină o stare neutră, caracterizată prin lipsă de satisfacţie.

Factorii din cea de-a doua grupă, legaţi mai mult de contextul muncii, au în vedere: administrarea
companiei şi politicile organizaţionale, calitatea supervizării, condiţiile fizice de muncă, salariul,
relaţiile interpersonale (cu superiorii, colegii de acelaşi nivel ierarhic şi subordonaţii), statutul conferit
de poziţia ocupată şi siguranţa postului de muncă

Factori motivatori Factori de igienă

Administrarea şi
Realizări politicile firmei
Recunoaştere Calitatea supervizării
Munca însăşi Condiţii de muncă
Adecvaţi Neadecvaţi Adecvaţi Salariu Neadecvaţi
Responsabilitate
Relaţii interpersonale
Avansare
Statut
Progres profesional
Securitatea postului

Satisfacţie Situaţie neutră Insatisfacţie

Figura 12.2. Factori motivatori şi factori de igienă

. Atunci când aceşti factori sunt percepuţi de către angajaţi ca fiind necorespunzători, apar
sentimente de insatisfacţie în muncă; o percepere corespunzătoare cu aşteptările nutrite nu provoacă,
totuşi, satisfacţie în muncă, ci doar determină absenţa insatisfacţiei.
Herzberg este de părere că numai factorii din prima categorie, legaţi de conţinutul muncii,
declanşează comportamente motivate durabile ce duc la performanţă şi calitate în organizaţii; de
aceea, i-a numit factori motivatori. Important este, susţine Herzberg, ca managerii să-şi concentreze
112 Management. Suport de curs pentru învăţământ la distanţă

atenţia asupra configurării adecvate a acestor factori generatori de satisfacţie, pentru a avea
colaboratori puternic motivaţi.
În ceea ce priveşte factorii din grupa a doua, ce ţin de contextul în care se desfăşoară munca,
ideea este că aceştia nu au un potenţial consistent de motivare, rolul lor fiind mai degrabă acela de a
întreţine, prin evitarea insatisfacţiei, condiţiile necesare dezvoltării comportamentelor motivate.
Pentru a convinge, Herzberg face o sugestivă analogie cu organismul uman. Acesta creşte fizic, se
dezvoltă psihic şi se vindecă, în caz de nevoie, printr-un proces intern natural, susţinut de o
alimentaţie adecvată, somn, mişcare şi altele. Practicile igienice –legate de condiţiile de viaţă – nu
provoacă dezvoltarea organismului prin ele însele, ci doar previn îmbolnăvirea acestuia. La fel se
întâmplă şi cu motivaţia în muncă: un individ creşte, se dezvoltă profesional prin realizări,
recunoaştere, responsabilitate, promovare (componente intrinseci ale muncii, ce generează satisfacţie
şi, deci, motivaţie). În schimb, factorii extrinseci ai muncii – cum ar fi salariul, condiţiile fizice de
muncă, relaţiile interpersonale, statutul – nu provoacă dezvoltarea individului prin muncă, ci doar
asigură „igiena“ necesară acestei dezvoltări, prevenind „îmbolnăvirea“ (insatisfacţia în muncă). Ca
urmare, factorii respectivi au fost etichetaţi de către Herzberg drept factori de igienă.
Datorită simplităţii şi originalităţii ei, teoria motivaţie-igienă a lui Herzberg a avut un succes
deosebit printre managerii din lumea occidentală. Meritul ei principal este acela de a fi subliniat
importanţa conţinutului muncii ca factor motivator, ceea ce a condus la declanşarea unei veritabile
mişcări de îmbogăţire a muncii (job enrichment), îndeosebi în firmele americane şi vest-europene.
Programele de îmbogăţire a muncii implementate au în vedere, de regulă, reproiectarea
posturilor de muncă în asemenea manieră încât să se asigure:
 creşterea autonomiei angajaţilor;
 delegarea de responsabilităţi sporite;
 încredinţarea unor sarcini de muncă mai complexe, incluzând componente de concepţie,
execuţie şi control;
 diversificarea cunoştinţelor şi abilităţilor necesare la locul de muncă şi formarea profesională
adecvată a angajaţilor pentru a accede la astfel de cunoştinţe şi abilităţi;
 un feedback direct şi consistent cu privire la rezultatele muncii prestate.
Principala limită a teoriei lui Herzberg constă în gradul ei redus de generalitate. Studiile
privind aplicarea acestei teorii în practică au confirmat valabilitatea ipotezelor sale doar pentru
anumite categorii de personal, în general specialişti sau manageri (aşa-numitele „gulere albe“). Însă,
chiar şi pentru aceste categorii restrânse, aplicabilitatea teoriei nu s-a dovedit general valabilă,
datorită inerentelor diferenţe interindividuale.
În plus, teoria fiind elaborată pe baza unor investigaţii realizate într-un mediu cu anumite
caracteristici economice, sociale şi culturale (cel american), orice extrapolare mecanică a concluziilor
ei pentru organizaţii operând în ţări cu condiţii semnificativ diferite trebuie privită cu o anumită
suspiciune.

12.3. Teorii procesuale ale motivaţiei

Spre deosebire de teoriile motivaţiei bazate pe nevoi, care se străduiesc să arate ce motivează
oamenii, teoriile procesuale ale motivaţiei încearcă să explice cum se motivează oamenii, cum se
formează motivaţia. Două astfel de teorii, mai larg cunoscute şi aplicate în organizaţii, vor fi
prezentate în cele ce urmează.

Teoria aşteptărilor. Prima descriere consistentă a procesului de formare a motivaţiei a

fost oferită de către profesorul american Victor Vroom (1964) şi este larg cunoscută sub denumirea de
teoria aşteptărilor (Expectancy Theory).
Ideea principală care stă la baza acestei teorii este aceea că o persoană devine motivată să
depună un anumit efort dacă se aşteptă ca efortul respectiv să conducă la un anumit rezultat şi dacă
apreciază rezultatul scontat ca fiind valoros pentru sine.
În cazul unui individ ce acţionează într-o organizaţie, rezultatul avut în vedere poate fi divizat
în două componente: performanţa individuală aşteptată (rezultat de nivelul întâi) şi recompensele
 113

organizaţionale aşteptate în cazul realizării performanţei respective (rezultat de

nivelul al doilea). Ca urmare, se poate spune că motivaţia în muncă este determinată
de acţiunea conjugată a trei factori:
 aşteptarea (exprimată prin probabilitatea estimată) ca efortul desfăşurat să conducă la un
anumit nivel al performanţei individuale;
 aşteptarea (exprimată prin probabilitatea estimată) ca nivelul de performanţă vizat să aducă
recompense organizaţionale pe măsură;
 atractivitatea (valoarea) recompenselor respective pentru individ, dată de măsura în care
acesta se aşteaptă ca recompensele să contribuie la realizarea obiectivelor sale individuale.
Valoarea percepută a unei recompense poate fi estimată folosind o scară numerică gradată de
la 0 la 1 sau de la 0 la 10.

Expectanţă Instrumentalitate Valenţă

(aşteptarea ca (aşteptarea ca (aşteptarea ca
efortul performanţa recompensele să
să conducă să conducă conducă la realizarea
la performanţă) la recompense) obiectivelor individuale)

Efort E Performanţă I Recompense V Obiective

individual individuală organizaţionale individuale

Figura 12.3. Modelul motivaţional al aşteptărilor (V. Vroom)

Vroom a numit aceşti factori, respectiv, expectanţă (E), instrumentalitate (I) şi valenţă (V).
Intensitatea motivaţiei ce determină unui anumit tip de comportament este dată de expresia:
n
M  E   I i  Vi ,
i 1
unde: M este forţa motivaţiei, E este expectanţa, I instrumentalitatea, V este valenţa, iar n este
numărul recompenselor aşteptate.
Desigur, în practică nimeni nu face astfel de calcule riguroase pentru a-şi alege
comportamentul motivat. Însă, chiar dacă dezvoltă raţionamente aproximative, oamenii se bazează
neîndoielnic pe aşteptările şi preferinţele lor pentru a acţiona într-un fel sau altul. Iar formula de mai
sus, dincolo de valoarea ei explicativă, are meritul de a atrage atenţia asupra unui fapt foarte
important: este suficient ca măcar una dintre cele trei variabile (expectanţa, instrumentalitatea, valenţa
recompenselor) să aibă valoare redusă pentru ca motivaţia să fie redusă. De lucrul acesta trebuie să fie
conştienţi, în primul rând, managerii.
Teoria aşteptărilor este una din cele mai larg acceptate şi aplicate teorii ale motivaţiei în
muncă. Fiecare dintre cele trei componente ale ei poate fi influenţată semnificativ de practicile
manageriale.
Expectanţa, adică aşteptarea ca efortul sporit să conducă la performanţe mai mari, poate fi
întreţinută printr-o bună organizare a muncii şi prin procese adecvate de selecţie, orientare şi formare
profesională a angajaţilor.
Instrumentalitatea, adică aşteptarea ca performanţele sporite să aducă recompense mai mari,
poate fi cultivată printr-un sistem de retribuire stimulativ şi prin politici de promovare echitabile.
Valenţa recompenselor organizaţionale, adică atractivitatea lor pentru angajaţi, poate fi
amplificată prin alegerea inteligentă a recompenselor oferite. Pentru aceasta însă, managerii trebuie să
cunoască preferinţele colaboratorilor. Eforturile de comunicare interpersonală eficace sunt
114 Management. Suport de curs pentru învăţământ la distanţă

indispensabile în această privinţă. Şi merită făcute, pentru că, de cele mai multe ori, recompensele
înseamnă cheltuieli a căror eficienţă nu poate fi neglijată.

Teoria echităţii. Elaborată de către Stacey Adams, teoria echităţii susţine că oamenii
judecă rezultatele pe care le obţin dintr-o situaţie de muncă (recompensele) prin prisma contribuţiei
lor la acea situaţie de muncă şi că, apoi, compară propriile raporturi recompense/contribuţii cu
raporturile altor persoane relevante pentru ei. Recompensele considerate (output-urile muncii) se
referă mai ales la salarii, premii, alte facilităţi financiare şi materiale, promovări, recunoaşteri ale
meritelor. Contribuţiile (input-urile în procesul muncii) au în vedere efortul depus, studiile,
experienţa, competenţa. Dacă, în urma comparării, propriul raport este perceput ca fiind egal cu
raporturile persoanelor de referinţă, apare sentimentul de echitate. Dacă este percepută o inegalitate
între propriul raport şi raporturile specifice altora, se instalează sentimentul de inechitate (figura
12.4).
Inechitatea în muncă induce indivizilor o stare tensională pe care aceştia se străduiesc să o
reducă sau să o elimine. Căile de acţiune în acest sens pot fi destul de diferite [Adams, 1963]:
 Unii indivizi îşi vor modifica input-urile în procesul de muncă pentru ca acestea să
corespundă cu recompensele primite. Dacă au impresia că sunt prea puţin plătiţi, vor munci
mai puţin. Dacă ajung la concluzia că sunt mai bine plătiţi decât colegii lor, îşi vor spori
eforturile pentru a obţine performanţe individuale mai bune.
 Alţii vor încerca să modifice recompensele pe care le primesc pentru munca prestată,
solicitând organizaţiei majorarea lor sau acţionând pe cale legală pentru a obţine aceste
recompense sporite.
 Dacă încercările de a schimba situaţia rămân infructuoase, unii angajaţi vor încerca să îşi
modifice propria percepţie a inechităţii, prin reconsiderarea statutului postului pe care îl
ocupă sau prin alte procese psihice de „raţionalizare“ a situaţiei date.
 Alţi angajaţi vor proceda în mod mult mai radical: dacă simt că au fost trataţi în mod incorect,
vor prefera mai degrabă să părăsească postul de muncă, decât să trăiască cu un sentiment de
inechitate.

Compararea raporturilor Sentimentul de

rezultate/contribuţii* echitate/inechitate

Rezultate (X) Rezultate (Y) Inechitate

< (subrecompensare)
Contribuţii (X) Contribuţii (Y)

Rezultate (X) Rezultate (Y)

= Echitate
Contribuţii (X) Contribuţii (Y)

Rezultate (X) Rezultate (Y) Inechitate

> (suprarecompensare)
Contribuţii (X) Contribuţii (Y)

* X = propria persoană Y = o altă persoană (de referinţă)

Figura 12.4 Formarea sentimentului de echitate sau inechitate

Cercetările întreprinse în medii organizaţionale au confirmat, în mare măsură, valabilitatea

teoriei echităţii: într-adevăr, în dimensionarea efortului lor, oamenii sunt influenţaţi atât de valoarea
 115

absolută a recompenselor primite, cât şi de valoarea relativă a acestor recompense, dată

de comparaţia cu recompensele şi eforturile altora.
Percepţia echităţii sau inechităţii poate să apară în multe situaţii generate de deciziile de
management luate: repartizarea sarcinilor de muncă, evaluarea performanţelor, stabilirea salariilor,
distribuirea premiilor, hotărârea promovărilor etc. Managerii trebuie să fie foarte atenţi la astfel de
decizii, pentru că, aşa cum am văzut, atunci când sunt afectaţi de sentimente de inechitate, angajaţii
pot dezvolta comportamente specifice care sunt departe de a fi bune pentru organizaţie.
*
* *
În finalul acestui capitol, o întrebare se impune: chiar trebuie ca managerii să cunoască aceste
teorii ale motivaţiei (eventual, şi altele, neprezentate aici) ? Răspunsul este, fără îndoială, afirmativ,
iar raţiunile sunt, în principal, două: în primul rând, pentru a-şi explica comportamentul oamenilor cu
care lucrează; apoi – şi acesta este lucrul cel mai important –, pentru a alege cele mai potrivite metode
de asigurare a motivării în unităţile conduse. De-a lungul timpului au fost imaginate şi aplicate o
mulţime de astfel de metode. Alături de îmbogăţirea muncii, pe care am prezentat-o deja, mai amintim
aici: plata pe bază de performanţă, plata pe bază de competenţe, recunoaşterea meritelor (prin premii,
distincţii, promovări), consolidarea comportamentelor dezirabile, învăţarea permanentă,
managementul prin obiective.