LEADERSHIP ŞI DIAGNOZÃ ORGANIZAŢIONALÃ:

PATRU PERSPECTIVE POSIBILE1

Perspec tiv a
Structurală Resurselor umane Politică Simbolică
Metafora Industrialã (fabricã;
Familie Junglã Teatru
organizaţionalã maşinã)
Culturã organizaţionalã,
semnificaţie (sens),
Putere, influenţã, conflict,
Reguli, roluri, politici, metaforã, ritual,
Concepte centrale tehnologii, mediu
Nevoi, deprinderi, relaţii competiţie, politici
ceremonie, memorie
organizaţionale
colectivã / individualã,
poveşti, eroi
Imaginea A delega autoritate Puterea de a convinge
Arhitecturã socialã Inspiraţie
leadership-ului (Empowerment) (Advocacy)
“Provocarea” “Acordarea” structurii Construcţia agendei
Armonizarea (alinierea)
organizaþiei în raport cu priorităţilor şi dezvoltarea A genera încredere; a crea
principalã, d.p.d.v. rolul sãu, tehnologia,
nevoilor organizaţionale
surselor (bazei) de putere şi “frumosul”, semnificaţia
leadership cu nevoile individuale
mediul înglobant influenţă

1
Bolman, G.L., Deal, E.T. – “Reframing Organizations – Artistry, Choice, and Leadership”, 2nd Ed., Jossey-Bass, 1997, p. 15

1
 I. “ARTA RE-INVENTĂRII ORGANIZAŢIEI”
- O PERSPECTIVĂ STRUCTURALĂ2 -
A. Ipoteze ale abordării STRUCTURALE
1. Organizaţiile există pentru a îndeplini scopuri şi obiective pre-stabilite.
2. Organizaţiile lucrează cel mai bine atunci când raţionalitatea are
întâietate asupra preferinţelor personale şi presiunilor externe.
3. Structurile trebuie proiectate pentru a satisface circumstanţelor
organizaţionale (obiective, tehnologii, mediu înglobant).
4. Organizaţiile sporesc eficienţa şi determină creşterea performanţei prin
specializare şi diviziunea corectă a muncii.
5. Coordonarea şi controlul sunt esenţiale în a asigura ca indivizii şi
unităţile (grupurile de indivizi) să lucreze împreună, în serviciul scopurilor
organizaţiei.
6. Problemele, dificultăţile şi decalajele de performanţă se nasc din
deficienţe structurale; prin urmare, acestea pot fi remediate prin restructurări
organizaţionale.

B. Imperative STRUCTURALE ale organizaţiei

Caracteristica Implicaţii structurale
Complexitatea şi gradul de formalizare cresc cu
Mărimea, vârsta
mărimea şi vârsta organizaţiei
Procesele fundamentale şi tehnologiile trebuie
Procesul fundamental
aliniate cu structura organizaţiei
Medii stabile favorizează structuri simple; medii
Mediul înglobat incerte şi turbulente solicită organizaţii mai
complexe, adaptabile
Modificări sau variaţii ale clarităţii şi consistenţei
Strategia şi scopul
scopurilor impun adaptări structurale adecvate
IT permite realizarea unor organizaţii mai orizontale,
Tehnologia informaţiei (IT)
mai flexibile şi mai descentralizate
Muncitori mai educaţi şi mai profesionişti au nevoie
Natura forţei de muncă de autonomie şi putere de decizie (discretion)
sporite

2
Bolman, G.L., Deal, E.T. – “Reframing Organizations – Artistry, Choice, and Leadership”, 2nd
Ed., Jossey-Bass, pp. 40, 49

2
 II. “OAMENI ŞI ORGANIZAŢII”
- PERSPECTIVA RESURSELOR UMANE (HR) 3 -
A. Ipoteze ale abordării HR
1. Organizaţiile există pentru a servi unor nevoi ale oamenilor, şi nu
invers.
2. Oamenii şi organizaţiile au nevoie unii de ceilalţi: organizaţiile au
nevoie de idei, energie şi talente; oamenii au nevoie de cariere, salarii şi
oportunităţi.
3. Când relaţia dintre individ şi sistem este precară, ambele părţi suferă:
indivizii fie se simt exploataţi, fie ei înşişi exploatează organizaţiile – sau
ambele devin victime.
4. O relaţie benefică determină un efect pozitiv asupra ambelor părţi:
indivizii desfăşoară o muncă plină de sens şi satisfacţii, iar organizaţiile obţin
talentul şi energia de care au nevoie pentru a reuşi.
B. Două modele ale DINAMICII INTERPERSONALE ÎN ORGANIZAŢII
Modelul I: Modelul II:
“Celălalt e de vină!…”  “Numai împreună putem reuşi!…” 
Întotdeauna problemele sunt generate de alţii, Pune accent pe obiective comune şi pe
nu (şi) de mine influenţare reciprocă
Comunică deschis, testează public ipotezele
Oferă o diagnoză şi soluţii proprii, unilaterale
şi convingerile proprii
Cum întotdeauna celălalt este cauza problemei, pune-l pe el
să se schimbe, folosind una sau mai multe din următoarele
Combină pledoaria şi puterea de convingere
trei strategii: convingere pe baze raţionale (evidenţiind
cu interogarea productivă
meritele propriului punct de vedere); influenţă indirectă
(manipulare); critică directă (“ai greşit!…”)
Pune-te în situaţia celuilalt, încearcă să
Dacă celălalt opune rezistenţă sau devine defensiv,
demontezi mecanismul argumentelor şi
e clar că EL e vinovatul!…
comportamentului său
La rezistenţă, răspunde cu aceeaşi combinaţie de presiune

crescândă şi protejare/respingere a celuilalt
Dacă efortul tău este se dovedeşte lipsit de succes, evident
este greşeala celuilalt – nu ai de ce să te simţi …
responsabil!…
 
Rezultate (consecinţe) predictibile: energie
Rezultate (consecinţe) predictibile: energie pierdută; canalizată spre rezultate concrete; relaţii
relaţii tensionate; deteriorarea procesului de luare a potenţial detensionabile; probabilitate
deciziilor mărită de salvare a procesului luării
deciziilor

3
Bolman, G.L., Deal, E.T. – “Reframing Organizations – Artistry, Choice, and Leadership”, 2nd
Ed., Jossey-Bass, pp. 102-3, 144-8

3
 III. “ARTA RE-INVENTĂRII ORGANIZAŢIEI”
- O PERSPECTIVĂ POLITICĂ4 -
A. Ipoteze ale abordării POLITICE: PUTERE; CONFLICT; COALIŢII

1. Organizaţiile sunt coaliţii de indivizi şi grupuri de interese cu agende

proprii.
2. Între membrii coaliţiilor se manifestă diferenţe persistente privind
valorile, convingerile, informaţiile, interesele şi percepţia realităţii.
3. Cele mai importante decizii se referă la alocarea resurselor limitate –
cine primeşte (ia!…) cât!
4. Resursele limitate şi diferenţele persistente conferă conflictului un rol
central în dinamica organizaţiei şi determină ca puterea să devină resursa cea
mai importantă.
5. Obiectivele şi deciziile în organizaţie se generează ca rezultat al
trocului, negocierii şi slalomului pentru câştig poziţional derulate între diverşi
jucători-cheie (“stakeholders”).

B. Liderul, ca “POLITICIAN”
Competenţe-cheie: Harta Politică a Organizaţiei:
INTERESE  PUTERE
1. Stabilirea agendei organiza]iei
(structural = obiectiv + activităţi;
politic = interese şi direcţii prioritare)
2. Cartografierea “terenului politic” +

 
(canale de comunicare informală; agenţi
de influenţă politică; mobilizare internă/
externă)
Putere
3. Generarea de conexiuni şi coaliţii

 ?!…
(relaţii semnificative; evaluarea punctelor
de rezistenţă/opoziţie; dezvoltare relaţii cu
potenţiali oponenţi – a facilita -
comunicarea, ‘educarea’, negocierea)
4. Capacitatea de a negocia (jocul
deciziilor interdependente; dinamica PENTRU Interese ÎMPOTRIVA
ameninţărilor şi jocul “la bluf”) schimbare schimbării

4
Bolman, G.L., Deal, E.T. – “Reframing Organizations – Artistry, Choice, and Leadership”, 2nd
Ed., Jossey-Bass, pp. 163-211

4
 IV. “NU SUNT CE PAR A FI…” SAU
ORGANIZAŢIA CA SCENĂ DE TEATRU
- O PERSPECTIVĂ SIMBOLICĂ5 -
A. Ipoteze ale abordării SIMBOLICE: METAFORĂ ŞI SENS
1. Cea mai importantă componentă a evenimentelor este semnificaţia lor,
şi nu manifestarea concretă a acestora.
2. Acţiunile şi sensurile acestora sunt slab cuplate: evenimentele au
semnificaţii multiple deoarece oamenii le intrepretează multiplu, personalizat.
3. Viaţa este un şir de incertitudini şi surprize: (DE) CE s-a întâmplat?
(DE) CE se întâmplă? (DE) CE se va întâmpla?
4. Cantitatea mare de incertitudine şi ambiguitate a vieţii reale
“torpilează” analiza raţională şi procesele soluţionării problemelor şi luării
deciziilor.
5. Multe evenimente şi procese sunt mai importante pentru ceea ce
exprimă decât pentru ceea ce produc. Ele formează un halou de “mituri”,
“ritualuri”, “ceremonii” şi “legende” organizaţionale în interiorul căruia
oamenii îşi ţes universul propriilor sensuri, pasiuni, ţeluri…

B. Simboluri Organizaţionale
Miturile, sau “povestea din spatele poveştii” –
Mituri şi contra-mituri:

“Organizaţiile sunt RAŢIONALE!…”

“Schimbarea se desfăşoară PLANIFICAT!…”
“Managerii sunt STĂPÂNI PE SITUAŢIE!…”
“Experţii evaluează cu OBIECTIVITATE!…”
“Există întotdeauna CEA MAI BUNĂ SOLUŢIE!…”

Răspuns:
 Sanchi!… 
Un mit “DĂ BINE” (Mitul “H”: “WE, @ Harvard…” sau
“Harvard makes NO MISTAKES!…”)!

5
Bolman, G.L., Deal, E.T. – “Reframing Organizations – Artistry, Choice, and Leadership”, 2nd
Ed., Jossey-Bass, pp. 216

5
 C. ORGANIZAŢIA, CA TEATRU

. Simbolistica şedinţelor

 Planificarea (“Am un PLAN!… E BINE!…”)

Roluri simbolice ale planificării:
1. Planul, ca SIMBOL (“Totul se SURPĂ!…DAR…
AVEM UN PLAN DE REDRESARE!…”)
2. Planul, ca JOC sau Planificarea, ca test de voinţă
“Vreau ceva cu cerul şi pământul”  Inventez o “expunere de motive” 
Comit un… PLAN!
(profitul poate rezulta mai degrabă din proces, decât din rezultate)
3. Planul ca RECLAMĂ, ca instrument de CONVINGERE (“Plans are
typically adorned with glossy photographs of beautiful people in pristine
settings, ex cathedra pronouncements of excellence, and a noticeable absence
of specific information” – “…tipic, sunt pline de zorzoane, înregistrând o lipsă
evidentă de informaţie de substanţă...”)

. PUTEREA, ca Simbol
“Power is usually viewed as a tangible attribute that individuals or systems
possess – as something that can be seized, exercised, or redistributed. But
POWER IS INHERENTLY AMBIGUOUS. It is not always easy to
determine what power is, who has it, or how to get it. Sometimes it is even
harder to know when power is being used.
YOU ARE POWERFUL IF OTHERS THINK YOU ARE.”

(“Puterea este văzută, de obicei, ca un atribut tangibil pe care

indivizii sau sistemele îl posedă - ceva ce se poate atinge, exercita,
redistribui… Dar puterea este, prin natura ei, ambiguă… Nu este
uşor să ştii cine deţine puterea, sau cum poate ea fi obţinută… Uneori
este chiar mai greu să realizezi când este folosită…
Eşti puternic atunci când ceilalţi cred că eşti puternic…”)

6
 LEADERSHIP “fără soluţii uşoare”
sau
“Privirea întoarsă către SINE”6
A. Valori ale LEADERSHIP-ului, ca şi
CONTRACT SOCIAL între LIDER şi COMUNITATE
- Două proiecţii cu semantici conjugate -
Centrarea pe LIDER  Centrarea pe COMUNITATE

Definirea raporturilor:
Definirea raporturilor:
“Leadership înseamnă capacitatea
“Leadership înseamnă capacitatea
 de a influenţa comunitatea,
de a influenţa comunitatea, pentru a
pentru a face faţă propriilor
urma viziunea liderului”
probleme”

Nota definitorie: Nota definitorie:


Capacitatea de influenţare Progresul comunităţii

“Acarul Păun”:
“Acarul Păun”:
În caz de eşec, responsabilitatea
În caz de eşec, este de acuzat 
revine deopotrivă liderului şi
liderul
comunităţii

B. Principii ale LEADERSHIP-ului centrat pe COMUNITATE,

general valabile (cu/fără autoritate formală)

 A identifica “provocarea adaptativă”

(“adaptive challenge”);
 A păstra disconfortul [schimbării] într-o marjă productivă;
 A focaliza atenţia pe chestiunile esenţiale şi nu pe
diversiuni;
 “A reda munca oamenilor”;
 A proteja “vocile” liderilor din comunitate.

6
Heifetz, R. A. – “Leadership Without Easy Answers”, The Belknap Press of Harvard
University Press, 1998, pp. 14-16