Aula0 - Apostila Administração Geral

Aula 00
Administração Geral p/ AFRFB - 2017/2018

Professor: Ronaldo Fonseca
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ADMINISTRA‚ÌO GERAL PARA AFRFB | Aula 00 |
Ronaldo Fonseca
AULA 00 Ð ADMINISTRA‚ÌO GERAL P/ AUDITOR FISCAL DA RECEITA

FEDERAL DO BRASIL
Sum‡rio
1. Apresenta•‹o .............................................................................................................................................. 2
2. Dica do dia ................................................................................................................................................... 8
3. Panorama Inicial da Aula ......................................................................................................................... 8
4. O que Ž Motiva•‹o? ................................................................................................................................. 9
5. Ciclo Motivacional ................................................................................................................................... 12
6. A Hierarquia das Necessidades - ÒA Pir‰mide de MASLOWÓ .............................................. 15
7. Teoria dos 2 Fatores de Herzberg (Bifatorial) ............................................................................... 20
8. Teoria ERC ou ERG (Alderfer) ............................................................................................................ 23
9. Teoria das (3) Necessidades Adquiridas (McClelland) ou Teoria da Conting•ncia da
Motiva•‹o ........................................................................................................................................................ 24
10. Teorias X e Y (McGregor) ................................................................................................................... 26
10.1 Teoria Z .................................................................................................................................................. 27
11. Teoria da Expectativa (VROOM) Ð O modelo contingencial de motiva•‹o ..................... 32
12. Teoria do Refor•o - Skinner ............................................................................................................... 34
13. Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoefic‡cia) Ð Edwin LOCKE ........................ 35
14. Teoria da Equidade Ð Stacy Adams ................................................................................................ 36
15. Teorias Motivacionais de CONTEòDO X PROCESSO ............................................................. 38
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16. Comparativo entre as principais Teorias Motivacionais .......................................................... 40

17. Quest›es Comentadas ........................................................................................................................ 41
18. Lista das Quest›es ................................................................................................................................ 61
19. Gabarito .................................................................................................................................................... 70
20. Bibliografia ............................................................................................................................................... 70
Prof. Ronaldo Fonseca www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 71

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Ronaldo Fonseca
Ol‡, amigos do EstratŽgia Concursos, tudo bem?
Esse Ž o curso 2017/2018 de Administra•‹o Geral. Se voc• j‡ possui o material

anterior e j‡ estudou por ele, n‹o precisa adquirir esse aqui. Use suas marca•›es j‡
realizadas no PDF de 2017 e siga estudando por ele. Como de l‡ para c‡ n‹o houve
prova da ESAF na matŽria, as mudan•as ser‹o muito mais em melhorias pontuais
que possam agregar no aprendizado da disciplina.
Eu sou o Ronaldo Fonseca e minha ideia com esse PDF Ž fazer com que voc•
consiga um diferencial em sua pontua•‹o com a ! Se voc• nunca
a estudou, ter‡ uma excelente base a partir de agora. E garanto que vai aprend•-la
de forma objetiva, mas direcionada para sua prova.
Essa matŽria Ž gigantesca se voc• decidir estudar por livros. E n‹o estou falando
mal de livros! Nunca. Mas voc• possui um volume imenso de disciplinas e a
Administra•‹o usa nomes diferentes para mesmos temas e usa conceitos distintos
para um mesmo assunto com uma frequ•ncia absurda. Isso que a distancia da maior
parte das pessoas. E isso faz com que voc• escolha: estuda de forma plena tudo e
escolhe uns seis livros diferentes (sem garantia de que tudo vai cair na prova), ou
escolhe ver como os concursos cobram a disciplina e usa o entendimento da ESAF
no passado para fazer seu estudo futuro. Essa segunda op•‹o, garanto, j‡ demanda
bastante esfor•o. E Ž esse o trabalho que me proponho a realizar. Fazer com que
todos os entendimentos j‡ cobrados atŽ aqui de um determinado ponto sejam
explicados de forma simplificada, sem rodeios, mas sem deixar de mostrar o que
tem que pode cair na sua prova. H‡ temas que ainda n‹o foram cobrados, mas est‹o
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no edital, como a Teoria Z. S— vi uma banca atŽ agora pedir explica•›es sobre ela.
Mas como pode ser considerada uma Teoria Motivacional, ela est‡ em seu curso.
Essa Ž a ideia.
Eu tenho algumas preocupa•›es constantes com o bom uso do material. Cheguei

a estudar 6 meses para a Receita Federal, portanto, tenho uma vis‹o razo‡vel das
matŽrias. Como n‹o tinha interesse em morar muito longe do Rio, parti para o
estudo de fiscos estaduais e municipais. Acabei sendo aprovado para o ICMS SP
(SEFAZ SP). E por l‡ estou desde 2014. Como errei muito em minha prepara•‹o
inicial, fazendo resumos demais, querendo reinventar a roda, estudando teoria sem
fazer quest›es, tendo pressa em ver tudo, ansiedade para terminar o conteœdo,
inseguran•as sobre minha capacidade para ser aprovado e muitas outras
preocupa•›es, aprendi bastante .

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E ent‹o, depois de minha aprova•‹o fui convidado para ser coach do EstratŽgia
Concursos. E fiquei nessa fun•‹o por mais de dois anos. Pude orientar muitos
candidatos sobre tŽcnicas e planejamento de estudos. Mostrava a eles, por
exemplo, como a marca•‹o correta do material, revis›es e exerc’cios de fixa•‹o
devem ser feitas de forma mais produtiva. Entre outros assuntos.
E nesse per’odo aprendi muito. Li bastante sobre o funcionamento de nosso cŽrebro

e pude perceber, de perto, as dificuldades mais comuns nos estudos dos
candidatos, e agreguei muito com a minha experi•ncia prŽvia como concurseiro.
Fui aprovado para a e para

(Secretaria da Fazenda de SP), cargo que exer•o atualmente.
E isso depois de muitos anos gerenciando equipes na iniciativa
privada e bem longe dos bancos escolares. Cheguei a ter mais
de dois mil funcion‡rios sob minha gest‹o e or•amentos
bastante elevados, mas decidi largar tudo para me dedicar a
uma nova vida.
N‹o conhe•o voc•, mas tenho certeza absoluta de que voc• est‡ lendo esse
material porque tem um . E esse sonho n‹o Ž nada f‡cil de ser realizado. Mas
a boa not’cia Ž que ele depende muito mais de voc• do que de qualquer outra
pessoa. Sendo sincero, ele
E eu espero poder ajudar um pouco na sua caminhada, ao seu lado.
Se eu, de carne e osso e com muitas dificuldades consegui ser aprovado, voc•
tambŽm vai conseguir.
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Vamos ver como ser‡ organizado o seu material?
Revis›es programadas
As revis›es s‹o parte para a aprova•‹o de um candidato. Voc• j‡ parou

para pensar que recebe milhares de est’mulos visuais (propagandas, embalagens,
revistas, TV, jornais, Facebook e muitos outros) todos os dias?
E seu cŽrebro, para n‹o deixar que voc• enlouque•a (muito) ÒapagaÓ essas
informa•›es irrelevantes. O problema Ž que ele n‹o consegue diferenciar t‹o bem
o que Ž uma informa•‹o importante (cursos do EstratŽgia Concursos J) do que Ž
pouco relevante (revista Caras L). E coloca todos esses dados juntos e....Ó

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quase tudo com o passar dos dias. Mas voc• n‹o quer esquecer tudo o que estudou
pelos nossos PDFs ou v’deo aulas, certo? ƒ a’ que entra a import‰ncia das revis›es
programadas.
Acima voc• v• 5 cabe•as. A primeira est‡ cheia e representada pela cor azul. ƒ assim
que voc• vai se sentir ao terminar de ler esse PDF. Com a sensa•‹o de que tudo
est‡ armazenado em sua cabe•a (100% azul). Mas n‹o Ž bem assim.
A segunda cabe•a representa como voc• ter‡ retido o conteœdo estudado no dia
anterior. Ou seja, se voc• n‹o fizer nada, n‹o revisar, a maior parte do conhecimento
ser‡ perdida (lembra que seu cŽrebro descarta as informa•›es que ele n‹o sabe se
s‹o relevantes?)
- Mas Ronaldo, como posso deixar claro para o meu querido cŽrebro o que Ž
relevante ou n‹o.
- Revisando. Sempre. Mas de forma correta. Para que isso ocorra, voc• precisar‡
fazer revis›es cirœrgicas, com um intervalo adequado.
Veja que as outras cabe•as mostram a perda do conhecimento ao longo do tempo.

Depois de um m•s, se nenhuma revis‹o for feita, voc• ter‡ a sensa•‹o de que n‹o
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lembra de quase nada. E n‹o lembrar‡ mesmo.
E a’ voc• poder‡ ser um dos milhares que saem da prova achando que foi f‡cil e
que se Òtivesse estudado um pouquinho maisÓ teria se sa’do bem. N‹o Ž bem assim.
Sem uma estrutura•‹o dos estudos voc• precisar‡ de muito mais horas para
aprender o mesmo conteœdo. E voc• n‹o tem tempo para desperdi•ar, certo?
Lista de Quest›es focadas na Banca
Voc• far‡ centenas ou milhares de quest›es atŽ sua aprova•‹o.

N‹o existe
outro caminho. Elas s‹o a ponte para a fixa•‹o do conteœdo. S— que h‡ um fator

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bastante comum na prepara•‹o dos candidatos. As quest›es, com o passar do

tempo, tornam-se f‡ceis.
Voc• vai notar que coloco quest›es logo ap—s a teoria. S‹o quest›es de concursos
anteriores, mas que foram selecionadas pela sua for•a did‡tica.
E prov‡vel que voc• resolva essas quest›es alguns minutos depois da leitura da
teoria. Caso isso aconte•a, voc• precisa lembrar que a matŽria estar‡ fresca na sua
cabe•a. N‹o ache que a aprendeu definitivamente. Isso dificilmente acontece em
apenas uma leitura. De novo: R-E-V-I-S-E.
Esquemas e Mnem™nicos
Minhas aulas possuem muito conteœdo gr‡fico. Creio que isso estimula e facilita o
aprendizado. Sempre que couberem no tema, o farei.
F—rum de Dœvidas do EstratŽgia
O EstratŽgia Concursos possui uma ferramenta dispon’vel para que todos os alunos
possam tirar suas dœvidas. Por meio dele podemos conversar e trocar ideias sobre
a disciplina e, claro, tirar suas dœvidas.
Dicas de Estudos
que possa
ajudar ler naquele dia em que voc• acha que nunca vai passar. Eu tive v‡rios e v‡rios
desses dias.! Esse Ž meu compromisso. Quero que voc• possa aproveitar tudo que
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aprendeu aqui e aplicar e nos demais cursos.
Voc• vai DECOLAR!
E a’, acha que que com todas essas tŽcnicas e ferramentas ainda
ter‡ dificuldades em memorizar o conteœdo de nosso curso?
Tenho certeza que n‹o! Confie em mim e vamos juntos nessa
miss‹o!
Com j‡ sabe, estive a’, do outro lado da tela (ou do papel, rs), da mesm’ssima forma
que voc•. Sei as ÒagoniasÓ pelas quais passamos durante os estudos. Falta de
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tempo, de dinheiro, de paci•ncia, de mem—ria...rs. Parece que falta tudo, n‹o Ž

verdade?
Por essa raz‹o e sem perder de vista minha experi•ncia como candidato, estou
buscando construir um material de qualidade e que tenha
.
Voc• deve saber que todos devemos ter algo que nos motive ˆ a•‹o. Vou contar
para voc•s qual era a minha todos os dias ao acordar. Meu sonho era ser aprovado
em um concurso da çrea Fiscal.
PorŽm, todo dia antes de come•ar a estudar pensava na minha . E sabe

qual era? Era ser aprovado? Sim! Mas era muito mais do que isso. Eu j‡ tinha um
segundo sonho. E esse sonho era o meu verdadeiro prop—sito. E sabe qual era?
! Isso mesmo. E aqui estou eu, junto com voc•, trazendo

ferramentas (v‡rias, n‹o Ž?) para voc• realizar o Assim como eu realizei
os meus.
Fa•o o convite para que leia essa aula e j‡ perceba um pouco do projeto que
estamos iniciando.
Pronto para ver como ser‡ o funcionamento desse curso?
Voc• est‡ em um curso A
ƒ um curso que est‡ direcionado para a banca

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O foco ser‡ no conteœdo, n‹o interessa a banca. Esse curso n‹o depende de
nenhum tipo de conhecimento prŽvio. Irei explicar tudo detalhadamente, desde o
come•o.
Vejamos como ser‡ o cronograma do nosso curso:

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Aulas T—picos abordados Data

Aula 0 Teorias Motivacionais DISPONêVEL
Comunica•‹o organizacional: habilidades e elementos da
Aula 1 11/09
comunica•‹o;
Aula 2 Gest‹o da Informa•‹o e do Conhecimento. 02/10
Gest‹o de pessoas: estilos de lideran•a; lideran•a situacional;

Aula 3 16/10
Empoderamento.
Aula 4 Gest‹o das Mudan•as. 30/10
Processo decis—rio: tŽcnicas de an‡lise e solu•‹o de
Aula 5 13/11
problemas; fatores que afetam a decis‹o; tipos de decis›es.
Aula 6 Planejamento: planejamento estratŽgico; planejamento 27/11
baseado em cen‡rios.
Aula 7 Controle administrativo: indicadores de desempenho; 18/12
conceitos de efici•ncia, efic‡cia e efetividade; trabalho em
equipe.
Aula 8 . Gest‹o por Compet•ncias. Gest‹o do Desempenho. 08/01

Aula 9 Gest‹o do Desempenho. 22/01
Aula 10 Gerenciamento de Processos. 12/02
Aula 11 Gerenciamento de Projetos 26/02
Antes de come•armos, um aviso importante:
Este curso Ž protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que
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altera, atualiza e consolida a legisla•‹o sobre direitos autorais e d‡ outras provid•ncias.

Grupos de rateio e pirataria s‹o clandestinos, violam a lei e prejudicam os professores que
elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos
honestamente atravŽs do site EstratŽgia Concursos ;-)
Dito tudo isso, j‡ podemos partir para a nossa aula 00! Vamos nessa!
Um grande abra•o,
Ronaldo Fonseca

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2.
Nunca use marca•›es definitivas ao ler o seu material pela primeira vez. Nesse
momento, tudo pode parecer dif’cil e a vontade de passar o marca texto,
definitivo, ser‡ enorme. Mas se resistir e usar l‡pis, sublinhando e fazendo setas ou
quaisquer outras sinaliza•›es, voc• poder‡ apagar as marca•›es excessivas nas revis›es
futuras. Deixe para usar o marca texto depois de umas duas ou tr•s revis›es, quando voc•
ter‡ mais conhecimento da matŽria e saber‡ distinguir os pontos em que teve mais
dificuldades realmente. Na primeira leitura, tudo pode parecer dif’cil e a vontade usar o
marca texto Ž incontrol‡vel J.
3.
O sonho de MILHÍES DE PESSOAS Ž poder trabalhar na Receita Federal. Mas s—

ÒalgumasÓ dezenas de milhares t•m coragem de se arriscar nessa miss‹o. E muito
menos ainda s‹o aqueles que estudam com ESTRATƒGIA e aparecer‹o na LISTA
DE APROVADOS E NOMEADOS do pr—ximo concurso. Quero voc•
para chegar l‡! E n‹o ˆ toa, nossa aula de hoje trar‡ dois temas bacanas, simples e
muito cobrados. N‹o cochile nessa aula! Ela vale pontos importantes em sua
caminhada. 00000000000
Certamente voc• j‡ entrou em uma loja em que os funcion‡rios atendem mal, n‹o
se preocupam em vender nada e falam mal abertamente da empresa. Isso impacta
ou n‹o no resultado dessa empresa? Certamente que sim. O indiv’duo Ž cada vez
mais pressionado por resultados na organiza•‹o (seja pœblica ou privada). Veja
algumas dessas influ•ncias impostas ao indiv’duo.

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Muitos pensam assim: quando eu passar no

Pressões concurso ou quando eu ganhar na Mega
do
Estados
superior Sena ou no Jogo do bicho (rs) vou me
Influência
de
dos aposentar e vou viver viajando. Pois bem,
energia colegas
interna essa Ž uma mentalidade comum, mas
nem sempre pode ser replicada para
todos.
Condições Indivíduo na Sitemas
ambientais organização pessoais
O que, por exemplo, levaria pessoas
abdicando de sua vida

Programas de
Treinamento e
Mudanças
na
pessoal, fam’lia e lazer? Esse exemplo
Desenvolvimento Tecnologia
tem tudo a ver com Teorias Motivacionais,
Demandas
da família o tema de nossa aula de hoje. Vamos l‡?
4.
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J.
A palavra Motiva•‹o deriva do latim motivus, movere e significa . Ela, em seu

sentido original, indica o processo pelo qual o comportamento humano Ž
incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou raz‹o. O
comportamento humano sempre Ž motivado por algo, como por exemplo, o
trabalho. Esse tema Ž importante para n—s, em nossa vida pessoal (afinal, voc•
precisa ter uma motiva•‹o para estar aqui lendo esse material, certo?). E tambŽm Ž
relevante para a administra•‹o, pois esse tema influencia o desempenho das
organiza•›es.

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De um modo geral, motivo Ž aquilo que leva a pessoa a agir de determinada forma
ou que gera a igni•‹o, ou seja, d‡ origem a uma propens‹o, a um comportamento
espec’fico. E isso pode ser provocado por um est’mulo externo (que venha do
ambiente), como pode ser gerado internamente nos processos mentais do
indiv’duo. E nesse caso, a motiva•‹o est‡ relacionada ao sistema de cogni•‹o1 da
pessoa.
De acordo com Krech, Crutchfiel e Ballachey (apud, Chiavento) Òos atos do ser
humano s‹o guiados por sua cogni•‹o Ð pelo que ele pensa, acredita e prev•Ó. E
continua: Òao perguntar-se porque ele age daquela forma, estamos entrando na
quest‹o da motiva•‹o. A motiva•‹o funciona em termos de for•as ativas e
impulsionadoras, traduzidas por palavras como desejo e receio. A pessoa
poder e deseja status, o ostracismo social e as amea•as ˆ sua autoestima.
AlŽm disso, a motiva•‹o busca alcan•ar determinada meta, para cujo alcance o ser
humano gasta energiasÓ
Trazendo para sua realidade atual de concurseiro, isso faz muito sentido, certo? O
que te impulsiona? A nomea•‹o em um cargo pœblico de alt’ssimo n’vel. ƒ o seu
. E qual o seu ? N‹o ser aprovado. E o que voc• faz para mitigar e
diminuir esse Voc• estuda - e MUITO - assim espero ;).
E como sabemos, as pessoas s‹o diferentes (—bvio). Inclusive, quando estamos

falando de motiva•‹o as necessidades variam de acordo com a realidade e
comportamento de cada pessoa. Os valores sociais e as capacidades para se atingir
os objetivos s‹o distintos. Para complicar ainda mais nossa complicada vida, as
variam no mesmo indiv’duo com o
avan•ar do tempo.
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Isso Ž bem f‡cil de entender, pois faz parte de nosso dia a dia.
Mas apesar de toda essa ÒcomplexidadeÓ do ser humano, o processo que dinamiza
o comportamento Ž bem semelhante em todas as pessoas, embora haja varia•›es
nos padr›es de comportamento.
Partindo disso, vejamos as tr•s premissas que explicam o comportamento humano,

listadas por Chiavenato (2015).
1
Cogni•‹o representa aquilo que as pessoas sabem sobre si mesmas e sobre o ambiente que as rodeia. O
Sistema cognitivo de cada pessoa envolve seus valores pessoais e Ž influenciado por seu ambiente f’sico e
social, por sua estrutura fisiol—gica, por seus processos fisiol—gicos, por suas necessidades e por suas
experi•ncias anteriores (Chiavenato, Recursos Humanos Ð 2015)

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1. O comportamento Ž causado por est’mulos internos e externos: h‡ uma

causalidade de comportamento. A hereditariedade e o meio ambiente influenciam
o comportamento das pessoas.
2. O comportamento Ž motivado: h‡ uma finalidade em todo comportamento

humano, que n‹o Ž casual e nem aleat—rio, mas sempre orientado para algum
objetivo. E pode ser um objetivo, pessoal ou profissional.
3. O comportamento Ž orientado para objetivos: h‡ um impulso, desejo,

necessidade ou tend•ncia em todo comportamento. Essas s‹o express›es que
designam os motivos do comportamento.
E se as tr•s suposi•›es acima est‹o certas, chegamos ˆ conclus‹o de que

, j‡ que ele n‹o
seria nem espont‰neo e nem isento de finalidade.
Esse modelo b‡sico de motiva•‹o apresentado na figura 1 Ž o mesmo para todas

as pessoas, mas o resultado pode ser totalmente diferente para cada uma delas. H‡
sempre uma varia•‹o da
. Exemplificarei os 3.
O que te a estudar? Isso varia conforme a pessoa e de acordo com a Žpoca.

O que me estimulava a estudar era passar em um concurso de Auditor Fiscal. Hoje
o que me estimula Ž escrever e dar aulas melhores. Eu sou o mesmo, mas houve
uma varia•‹o do meu est’mulo no tempo.
As minhas tambŽm mudaram. Antes, por ter largado o emprego,

precisava voltar a trabalhar para sobreviver. Hoje, quero me realizar
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profissionalmente.
Ea ? Varia de pessoa para pessoa. Cada um enxerga o mundo de uma

maneira. Cada um faz uma leitura do mundo ao seu redor. Se dentro de casa Ž
assim, imagina em uma empresa ou —rg‹o pœblico ;).

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Ronaldo Fonseca
Figura 1 Modelo b‡sico de motiva•‹o (inspirado em Chiavenato)
5. l
O ciclo motivacional Ž iniciado com o aparecimento de uma . E Ž a

necessidade que provoca o . Imagine que seu organismo est‡ em
estado de equil’brio, bem tranquilo. A’ surge uma . Toda vez que surgir
uma necessidade o equil’brio vai pelos ares e voc• passa por um estado de tens‹o,
insatisfa•‹o e desconforto, alŽm do desequil’brio.
! ƒ isso que o leva a um comportamento que far‡ com que voc• resolva a
situa•‹o e se livre da tens‹o e desconforto. Lembre-se: estamos falando de um ciclo,
ok? Vimos o que d‡ in’cio a ele (necessidade) e como Ž a rea•‹o (comportamento).
Mas como voltar ˆ normalidade?
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Bom, se o , voc• ter‡ a necessidade satisfeita e o

organismo voltar‡ ao estado de !
Nesse modelo de a necessidade foi satisfeita, concorda?

Bom, na medida em que o ciclo motivacional se repete, com a aprendizagem e o
refor•o (repeti•‹o), os comportamentos (que foram gerados pela necessidade) v‹o
se tornando mais eficazes na satisfa•‹o das necessidades.
Entendeu? Voc• vai se aperfei•oando e agindo por meio de comportamentos que

v‹o se tornando mais eficazes e que conseguem satisfazer as necessidades com
mais facilidade.

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Ronaldo Fonseca
E quando a necessidade passa a ser satisfeita, deixa de ser uma motivadora de

comportamento, pois j‡ n‹o causa mais o desconforto e tens‹o. Faz sentido, n‹o?
Mesmo assim, ficou subjetivo demais? Ent‹o vamos trazer para a realidade dos
concursos? Vamos l‡!
Digamos que hoje voc• trabalhe na empresa ODEIOESSELUGAR e tenha um sal‡rio

razo‡vel. Mas a’, descobriu que ser AFRFB paga muito bem e que Ž um cargo muito
respeitado. Ora, voc• nunca pensou em ser Analista Tribut‡rio! Mas agora, criou
uma Necessidade de se tornar Tributarista! Pronto, seu emprego que
era atŽ legalzinho passa a ser o Òpior do mundoÓ e voc• quer sair de l‡ de qualquer
jeito.
Viu? O ciclo motivacional foi iniciado!! Reparou? Com a necessidade, voc• criou um
desconforto e tens‹o que n‹o existiam.
Qual o pr—ximo passo? O desconforto gerou um em voc•: Ž

necess‡rio agir! A’ voc• sai do marasmo e come•a a pesquisar cursos para se
preparar para a prova. Bom, se o seu comportamento foi eficaz, voc• encontrou o
curso mais completo para ser AFRFB. Achou o Curso do EstratŽgia, claro ;). A’, voc•
compra o curso e come•a a estudar. Bom, agora que voc• percebe que tem o
material adequado e suficiente, sabe que ÒbastaÓ estudar bastante. Voc• volta a
ficar mais tranquilo e se equilibra novamente. A tens‹o Ž reduzida. Esse
vai se fechando e voc• ter‡ menos tens‹o em fun•‹o da preocupa•‹o
em escolher um bom curso.
Mas se notar, com o passar do tempo outras v‹o surgir e voc• vai
querer saber como aprender melhor Direito Administrativo, pois essa matŽria Ž mais
dif’cil do que parece. Pronto. Outro ciclo motivacional ser‡ iniciado e pela
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de aprender contabilidade voc• mudar‡ seu e

estudar‡ a disciplina todos os dias para venc•-la. Aos poucos, com a repeti•‹o
(refor•o) voc• vai evoluir e a satisfa•‹o vir‡, trazendo mais e mais tranquilidade e
menos tens‹o.

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Ronaldo Fonseca
Creio que agora tenha ficado bem claro. E o que acho importante nessa parte da
matŽria Ž que se bem compreendida, pode ajudar em muitas etapas de nossa vida.
Bem-vindos ˆ administra•‹o!
Bom, acima contei uma hist—ria feliz, com o ciclo motivacional sendo satisfeito.
De acordo com Chiavenato, no ciclo motivacional a necessidade nem sempre pode

ser satisfeita. Ela pode ser frustrada, ou ainda, pode ser , ou seja,
para outra pessoa, objeto ou situa•‹o. Ou seja, a necessidade pode ser
satisfeita, frustrada ou compensada.
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Quando h‡ da necessidade, a tens‹o represada no organismo procura

um meio indireto de sa’da que pode ser por via psicol—gica (apatia, indiferen•a,
agressividade, etc) ou fisiol—gica (ins™nia, problemas digestivos...).
Quando h‡ , a satisfa•‹o de outra necessidade reduz

a intensidade da necessidade que n‹o pode ser satisfeita.
Digamos que voc• sempre sonhou em ser gari. Mas n‹o h‡ mais concursos de gari.
Essa necessidade poder‡ ser suprida pela vaga de Auditor Fiscal. Uma boa troca,
n‹o?

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Ronaldo Fonseca
Na sua realidade atual, caso trabalhe, poderia haver a expectativa de uma

promo•‹o, mas o cargo foi extinto e voc• acabou recebendo um bom aumento
salarial. ƒ isso que podemos ver na figura.
3 Ð
Agora vamos estudar as principais teorias de conteœdo da Motiva•‹o.
6 -
Chegamos ao ponto mais conhecido dessa parte da matŽria. As teorias das

necessidades entendem que os motivos do comportamento humano est‹o no
pr—prio indiv’duo. Algumas das necessidades seriam conscientes e outras, n‹o.
A teoria motivacional mais conhecida Ž a de Maslow e toma como base sua

hierarquia das necessidades humanas.
Para ele, as necessidades humanas est‹o dispostas em uma pir‰mide. Na base est‹o
as necessidades mais b‡sicas, mais recorrentes, ou seja, as necessidades prim‡rias.
No topo est‹o as necessidades mais sofisticadas e intelectualizadas, que s‹o
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chamadas de necessidades secund‡rias.
Maslow enfatiza que apenas quando uma necessidade inferior Ž substancialmente

satisfeita, o individuo pode sentir o est’mulo advindo de uma necessidade de ordem
superior. 2
Veja a pir‰mide de Maslow.
2
Peci, Alketa
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Ronaldo Fonseca
Vejamos a explica•‹o da , de acordo com Maslow

(Chiavenato, 2015)
Ž o n’vel mais baixo da necessidade humana. Engloba

a alimenta•‹o, sono e repouso, abrigo, desejo sexual (reprodu•‹o da espŽcie). S‹o
as necessidades biol—gicas e que exigem satisfa•‹o cont’nua para que a
sobreviv•ncia seja garantida. ƒ bem b‡sico que voc• precisa comer, dormir, fazer
sexo e se proteger (n‹o necessariamente nessa ordem). Uma carater’stica
importante Ž a prem•ncia, ou seja, quando alguma dessas necessidades n‹o est‡
satisfeita, acaba dominando e pressionando o comportamento da pessoa.
b) : Ž o segundo n’vel das necessidades humanas. A

pessoa busca se proteger contra amea•as reais ou imagin‡rias. A busca de um
mundo ordenado e previs’vel Ž uma das caracter’sticas. Se voc• mora em um bairro
perigoso, vai querer se mudar, assim que for poss’vel. As necessidades de
seguran•a surgem quando as necessidades fisiol—gicas est‹o relativamente
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satisfeitas. Voc• tambŽm pode aplicar ao mundo do trabalho. Como seu chefe tem
um relativo poder sobre sua vida profissional, se ele for autorit‡rio e incoerente
pode gerar inseguran•a em rela•‹o a sua perman•ncia no emprego.
MASLOW
est‹o relacionadas ˆ vida da pessoa junto a outros

indiv’duos. S‹o necessidades de associa•‹o, participa•‹o, aceita•‹o por parte de
colegas, afeto, amizade e amor. As necessidades sociais surgem quando as
necessidades fisiol—gicas e de seguran•a (as necessidades prim‡rias) est‹o
relativamente saciadas. Por outro lado, a frustra•‹o dessas necessidades pode levar
ˆ solid‹o e ˆ falta de adapta•‹o social. Para a administra•‹o participativa, a
necessidade social Ž muito importante.

00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca
: relacionadas a como a pessoa se v• e se avalia, ou seja:

a autoestima e autoavalia•‹o. E a autoaprecia•‹o, autoconfian•a, necessidade de
aprova•‹o social, reconhecimento social, status, prest’gio, reputa•‹o e
considera•‹o. ÒA satisfa•‹o dessas necessidades leva a sentimentos de
autoconfian•a, valor, for•a, prest’gio, poder, capacidade e utilidadeÓ. J‡ a frustra•‹o
dessas necessidades pode gerar sentimentos de fraqueza, inferioridade,
depend•ncia e desamparo, os quais podem levar ao des‰nimo ou atividades
compensat—rias.
s‹o as necessidades humanas mais elevadas e

que se encontram no ponto mais alto da hierarquia, no vŽrtice da pir‰mide. S‹o
necessidades que relacionadas ao desejo das pessoas de tentarem realizar o seu
melhor, o seu potencial m‡ximo e permanecer em cont’nuo desenvolvimento. Isso
pode ser percebido pelo impulso de a pessoa querer ser mais do que j‡ conseguiu.
S‹o necessidades relacionadas a autonomia, independ•ncia, autocontrole,
compet•ncia e plena realiza•‹o que cada pessoa tem como potencial e da utiliza•‹o
plena dos talentos individuais.
Enquanto as quatro primeiras necessidades (fisiol—gica, seguran•a, social e estima)
podem ser satisfeitas por recompensas externas (extr’nsecas) ˆ pessoa e t•m uma
realidade, de certa forma, s—lida e palp‡vel (dinheiro, amizades, comida, elogios de
outras pessoas), as necessidades de somente podem ser satisfeitas
por recompensas que s‹o dadas pelas pessoas a si pr—prias e n‹o s‹o control‡veis
ou observ‡veis por outras pessoas. O controle Ž s— dela!
AlŽm disso, as demais 4 necessidades,

quando satisfeitas, n‹o motivam o
comportamento adicional, mas a
00000000000
pois quanto mais a pessoa

consegue retorno que a satisfa•a, mais
import‰ncia ela obtŽm e isso far‡ com que
ela busque ainda mais para se manter
autorrealizada.
Agora, para fecharmos, o estudo de Maslow e sua Hierarquia das Necessidades,

vejamos aspectos importante elencados por (Chiavenato, 2015). Observe a
sequ•ncia para que as rela•›es entre as necessidades fiquem mais claras.
-
Esse item Ž muito importante. N‹o se esque•a da

00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca
primeira frase! Ò
.Ó Lembre-se: estamos falando de uma hierarquia
representada pela pir‰mide. N‹o Ž porque uma necessidade foi satisfeita que
vai haver a motiva•‹o para um determinado comportamento. PorŽm, uma
necessidade que n‹o foi satisfeita, influenciar‡ o comportamento. Imagine
ficar sem dormir por dois dias. Seu comportamento ser‡ completamente
modificado (como esganar alguŽm que pergunte: Òj‡ passou no concurso?Ó).
Mas dormir religiosamente 8 horas por dia n‹o motiva um outro

comportamento qualquer. Entendeu?
2) Toda pessoa nasce com algumas que s‹o inatas

ou heredit‡rias. No come•o seu comportamento Ž totalmente voltado para
essas necessidades como saciar a fome, sono, sede, sexo (sim) e etc.
3) A partir de determinada idade a pessoa adentra em uma trajet—ria de

aprendizado mais longa e com novos padr›es de necessidades. Lembra das
necessidades prim‡rias? Pois Ž. As necessidades fisiol—gicas e de seguran•a
est‹o relacionadas a sua Òpreserva•‹oÓ pessoal. ƒ o momento em que
surgem as necessidades de seguran•a que s‹o voltadas para a prote•‹o
contra o perigo, amea•as e priva•›es.
4) Conforme a pessoa consegue controlar suas necessidades fisiol—gicas e de

seguran•a surgem, lentamente, as necessidades mais elevadas: sociais, de
estima e de autorrealiza•‹o. Entretanto, quando a pessoa alcan•a a satisfa•‹o
das necessidades sociais, surgem as necessidades de autorrealiza•‹o (note
que pulamos um degrau da pir‰mide). Isto significa que as necessidades de
estima s‹o complementares ˆs necessidades sociais, enquanto as de
00000000000
autorrealiza•‹o s‹o complementares ˆs necessidades de estima. Os n’veis

mais altos de necessidades s— surgem quando os n’veis mais baixos est‹o
relativamente controlados e alcan•ados pelo indiv’duo. Naturalmente, nem
todas as pessoas conseguem chegar aos n’veis de estima ou de
autorrealiza•‹o.
5) O comportamento do indiv’duo Ž influenciado por um grande nœmero de

necessidades simult‰neas. Entretanto, as necessidades mais elevadas, de
acordo com Chiavenato (2015), s‹o predominadas pelas necessidades mais
baixas.
6) H‡ diferen•as de tempo entre as necessidades mais baixas e as mais altas.

O ciclo motivacional de cada uma delas Ž diferente. Nas necessidades mais

00000000000 - DEMO
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baixas, o ciclo motivacional tende a ser mais curto (comer, dormir e etc). J‡
as necessidades elevadas (as secund‡rias) demandam muito mais tempo do
indiv’duo. Mas como j‡ vimos, uma necessidade mais baixa abandonada ou
n‹o satisfeita pode gerar uma ÒcriseÓ e ela passa a ser priorit‡ria. Vou repetir
o exemplo do sono: se voc• ficar dois dias sem dormir, por mais que j‡ esteja
em uma etapa bem elevada como a estima, ter‡ que suprir essa necessidade
b‡sica e seu organismo vai lhe empurrar para isso. Agora veja a Hierarquia
das Necessidades Humanas de Maslow de outra forma, com exemplos.
Figura 4 Outro ‰ngulo da Teoria das Necessidades Humanas (adaptado de Chiavenato)
00000000000

00000000000 - DEMO
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A teoria de Herzberg divide os que influenciam o desempenho em dois

grupos: os que se relacionam ao e os que se relacionam ao do
2 FATORES DE HEZBERG
trabalho. J‡ vai ficar mais claro ;).
Para ele, a motiva•‹o depende de dois fatores:
® S‹o aqueles fatores

relacionados ao contexto ou condi•›es de trabalho. TambŽm conhecidos
como fatores extr’nsecos. De acordo com Chiavenato, a express‹o
serve para demonstrar seu car‡ter preventivo e profil‡tico e e para mostrar
que servem apenas para evitar fontes de insatisfa•‹o do
meio ambiente ou amea•as ao seu equil’brio. Ficou confuso? Vai melhorar!
Bom, as condi•›es de trabalho est‹o ligadas ao seu , sua rela•‹o com

a chefia, ambiente f’sico (ilumina•‹o temperatura m—veis), instala•›es,
benef’cios, oportunidades internas, pol’ticas da organiza•‹o e outras.
Na SEFAZ SP eu comecei a trabalhar em um prŽdio caindo aos peda•os, com
uma cadeira dos anos 1970 totalmente fora dos padr›es atuais e com apenas
um banheiro apenas para mais de 50 pessoas. Os
, eram pŽssimos, concorda? Sim, esses
fatores eram pŽssimos!
(N‹o precisa ficar com pena. J‡ mudamos para um prŽdio novinho...rs.)

00000000000
Agora podemos retomar o primeiro par‡grafo. Vejam que agora estou

trabalhando em um prŽdio novo, j‡ n‹o estou mais em um pulgueiro. Fiquei
bem feliz quando cheguei ao prŽdio novo, mas foi algo passageiro. Hoje Ž s—
um prŽdio como qualquer outro e ele n‹o eleva minha satisfa•‹o de forma
duradoura. Ele apenas evita que eu fique insatisfeito. ƒ sutil, mas Ž diferente.
no prŽdio velho as condi•›es me geravam insatisfa•‹o. No prŽdio

novo, impedem a insatisfa•‹o, mas n‹o geram satisfa•‹o. Ficou claro agora?
Mais um exemplo cl‡ssico: aumento salarial! Se voc• j‡ recebeu um, deve ter
ficado bem feliz. ƒ comum que as empresas tentem reanimar funcion‡rios

00000000000 - DEMO
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desmotivados ou que estejam para pedir demiss‹o com uma proposta de

aumento salarial.
Imagine que voc• esteja trabalhando e
que onde est‡ (por isso
est‡ estudando, certo?). Voc• odeia o
lugar. Bom, a’ seu chefe descobre que
voc• quer trabalhar na Receita Federal e
decide te dar um aumento que vai
deixar seu sal‡rio perto do que voc•
receberia na Receita. Voc• ficaria muito
feliz. Mas seria algo passageiro, pois as
causas que geravam sua infelicidade no
trabalho n‹o foram sanadas. E a’,
passado algum tempo voc• estaria
infeliz novamente e recome•aria a
estudar seus PDFs. De novo, o aumento
impediria a insatisfa•‹o, mas n‹o
geraria satisfa•‹o, n‹o o motivaria.
® (ou fatores M). 3

S‹o os fatores relacionados ao
pr—prio trabalho e, por isso, s‹o
chamados de fatores intr’nsecos
ou Fatores M (de motiva•‹o). S‹o
ligados aos deveres relacionados
com o cargo, com aquilo que Ž
sua obriga•‹o, mas que geram
satisfa•‹o quando estiverem de 00000000000
acordo com suas expectativas. Os

Fatores Motivacionais s— ser‹o
atendidos se houver sentimento
de realiza•‹o, desafio na
atividade realizada e atividades
que signifiquem algo de valor
para o profissional. S‹o fatores
ligados ao conteœdo do cargo. O
que te motiva mais? Um trabalho
em que voc• vai apenas carimbar
3
A FCC j‡ chamou os Fatores Higi•nicos de Fatores de Manuten•‹o e a CESPE j‡ usou o termo Satisfa•‹o
associado ˆ fatores Higi•nicos, mas explicitando que se tratava da Teoria dos Dois Fatores.

00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca
papel ou um que vai demandar muitas an‡lises e pesquisas? Qual o

do trabalho mais interessante? Associe o conteœdo a fator motivacional. Veja
exemplos no quadro.
Quando os s‹o —timos, a satisfa•‹o Ž aumentada. Mas quando

eles s‹o ruins, provocam .
Concluindo!
Herzberg cr• que para haver maior motiva•‹o no trabalho Ž necess‡rio o

enriquecimento de tarefas (job enrichment), ou seja, deve-se ampliar os desafios
das tarefas do cargo, dos objetivos e da responsabilidade.
Herzberg concluiu que os fatores respons‡veis pela satisfa•‹o profissional s‹o
totalmente desconectados e diferentes dos fatores respons‡veis pela insatisfa•‹o
profissional. Como diz Chiavenato, o n‹o a
insatisfa•‹o, mas sim . E da mesma forma, o oposto
de insatisfa•‹o profissional seria nenhuma insatisfa•‹o profissional e n‹o a
satisfa•‹o.
00000000000
(FCC Ð ADAPTADA - 2015 Ð TRE-AP) Herzberg e seus associados desenvolveram um modelo de

motiva•‹o baseado em fatores motivacionais e de MANUTEN‚ÌO.

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Ronaldo Fonseca
8. Teoria ERC ou ERG (Alderfer)
O psic—logo Clayton Alderfer4 concordava com a teoria de Maslow, mas a modificou

sutilmente. Alderfer tambŽm achava que as pessoas se motivavam em fun•‹o de
uma hierarquia de necessidades e se movimentavam nessa hierarquia. Por isso,
prop™s tr•s categorias de necessidades:
® E 00000000000
Como o nome indica, est‹o relacionadas com o bem-estar f’sico e est‹o

relacionadas aos n’veis mais baixos da Pir‰mide de Maslow.
TEORIA ERC ou ERG)
® R
Correspondem ˆ satisfa•‹o nas rela•›es interpessoais.
® C
Est‹o ligadas ao crescimento pessoal e eleva•‹o da compet•ncia do
indiv’duo, ou seja, est‹o relacionadas ao desenvolvimento do potencial de
cada um.
4
Você também pode encontrar a teoria de Alderfer com a sigla ERG, em que G, significa Growht,
ou seja, Crescimento. Nada mais é do que o nome, em inglês, da Teoria ERC de Alderfer.
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Alderfer foi um passo alŽm em rela•‹o ˆ Maslow. Ele enfatizava que quando as
necessidades de n’veis hier‡rquicos mais altos s‹o frustradas, as necessidades
inferiores retornam, mesmo se tiverem sido satisfeitas anteriormente. Isso define o
o princ’pio -
Ou seja, Maslow via as pessoas em um movimento crescente e progressivo na

hierarquia das necessidades. J‡ Alderfer via as pessoas Òsubindo e descendoÓ em
um movimento mais complexo de poss’vel regress‹o.
ƒ uma teoria que se prop›e a explicar a motiva•‹o a partir de tr•s necessidades que
todas as pessoas possuem em diferentes intensidades: Realiza•‹o, Afilia•‹o e
Poder.
® R
ƒ o desejo inconsciente do indiv’duo de atingir um n’vel de excel•ncia tŽcnica
ou profissional em que consiga obter o reconhecimento de seus pares.
S‹o necessidades ligadas ao desejo alcan•ar metas dif’ceis, realizar tarefas
desafiadoras e complexas e de superar outras pessoas.
® A
ƒ o desejo inconsciente de fazer parte de um grupo social acolhedor em que
aconte•am e se desenvolvam rela•›es interpessoais positivas. S‹o
necessidades ligadas ao desejo de associa•‹o, de fazer amigos e evitar
00000000000
TEORIA DAS NECESSIDADES
conflitos. Esse indiv’duo tende a preferir o trabalho em grupo, com ambientes

colaborativos e menos competitivos.
® P
ƒ o desejo inconsciente de ter e tomar decis›es que possam influenciar outras
pessoas e de ter poder e autoridade sobre elas. S‹o pessoas que buscam
posi•›es de lideran•a. De acordo com Schermerhorn (2014) h‡ duas
classifica•›es para a necessidade de poder: a
.
A negativa Ž quando Ž quando explora as pessoas e envolve manipula•‹o
apenas por motivos de satisfa•‹o pessoal. ƒ o gerente que gosta de mandar,

00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca
custe o que custar e apenas pelo prazer de sentir que Ž que ele Ž o Òdono do
peda•oÓ.
A Ž quando o poder Ž usado de forma
socialmente respons‡vel e tem como objetivo a melhoria e fortalecimento do
grupo. Justamente o oposto da negativa.
. McCleland notou que as pessoas podem mudar seu perfil

se desejarem, ap—s tomarem consci•ncia dele. Mas apenas a pr—pria pessoa
pode tentar mudar suas caracter’sticas. Isso Ž bem intuitivo, pois se assemelha
a nossa vida real e ˆ fase em que nos encontramos na vida. Eu n‹o tenho
dœvidas de que ao longo de minha vida profissional flutuei bem entre as 3
necessidades.
Portanto, nada de s’ndrome de Gabriela, pessoal! N‹o conhece? ƒ aquela da

mœsica: Òeu nasci assim, eu cresci assim, serei sempre assim, GabrieeeeeelaÓ
J.
Ronaldo, por que voc• marcou as iniciais em vermelho no texto e no

esqueminha? Porque quero que note que a Teoria do McClelland tem as
iniciais do . Logo, se voc• lembrou do MC McClelland, lembrou da
Teorias das Tr•s Necessidades!
Necessidade de
Realização
Necessidade de
Afiliação
00000000000
Necessidade de
Poder

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Ronaldo Fonseca
X Y
Tema queridinho em qualquer prova de Administra•‹o! E Ž um assunto tranquilo.

Preste aten•‹o e garanta aqueles pontos extras na classifica•‹o.
5
McGregor descreve a teoria gerencial convencional como . Essa teoria,
que corresponde ˆs propostas da Escola de Administra•‹o Cient’fica, diz que o
. E por essa raz‹o, a
administra•‹o necessita atuar para aumentar a produtividade. Os gerentes e
TEORIAS X e Y
administradores, segundo essa teoria, s‹o os œnicos respons‡veis pelos fatores de

produ•‹o. E eles acabam tornando-se mais centralizadores e autorit‡rios. Sem ser
controlado, segundo essa teoria, o ser humano tende a ser passivo e resistente a
contribuir para os atingimentos organizacionais.
De acordo com McGregor, os pressupostos b‡sicos da Teoria X estavam centrados

na base das necessidades humanas descritas por Maslow (necessidades fisiol—gicas
e de seguran•a). E por ser baseada em pr‡ticas restritivas de ger•ncia (excesso de
controles), acabava por ignorar as necessidades mais complexas do ser humano.
Uma palavra chave para a Teoria X Ž .
J‡ a , um contraponto ˆ Teoria X, diz que a motiva•‹o, dedica•‹o ao

trabalho e capacidade para assumir responsabilidades
. E esses fatores devem ser estimulados pela Administra•‹o, pois
ela Ž a respons‡vel para que que as pessoas identifiquem e desenvolvam essas
caracter’sticas, de forma a orientar seus objetivos em dire•‹o aos objetivos da
organiza•‹o.
00000000000
O gerente deve ouvir seus subordinados, ser um bom comunicador e ter facilidade
em rela•›es interpessoais.
A teoria Y abriu o caminho para uma descentraliza•‹o da autoridade, maior

autonomia para os funcion‡rios e estudos sobre Lideran•a.
Veja o quadro e memorize as principais diferen•as. Muitas quest›es podem ser
resolvidas com seu entendimento.
5
Essa teoria se baseia no conceito de homo economicus e na visão utilitarista do ser humano,
predominante no século XiX (Vasconcellos, Isabela)
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Teoria X Teoria Y
As pessoas gostam do trabalho
As pessoas são preguiçosas e
que exercem e são esforçadas e
indolentes
dedicadas
Pessoas tendem a evitar o As pessoas são criativas e

trabalho competentes
Pessoas evitam a
As pessoas podem se controlar e
responsabilidade para se sentir
assumir responsabilidades
seguras
Pessoas são ingênuas e sem Pessoas consideram o trabalho

iniciativa como algo natural a ser realizado
Quadro comparativo das teorias X e Y de McGregor (Vasconcelos, Isabela).
10.1 Z
Essa teoria n‹o Ž t‹o conhecida, pois n‹o Ž muito cobrada em concursos. Mas como
j‡ vi banca pequena pedindo, preferi incluir no seu material.
A Teoria Z foi idealizada por William Ouchi com a escolha da letra Z de forma
intencional para que fosse gerada uma compara•‹o com as teorias X e Y.
00000000000
Sua grande li•‹o Ž que a confian•a, produtividade e sutileza est‹o de m‹os dadas
com o incremento de e andam juntas. A sutileza do estilo japon•s
tambŽm Ž uma caracter’stica exportada do Jap‹o para as empresas americanas.
Para o japon•s, n‹o faz sentido alguŽm ser tratado com desconfian•a no trabalho e
ainda assim ser produtivo.
Os bons cargos eram reservados para promo•›es internas e o empregado

costumava ter estabilidade atŽ a aposentadoria compuls—ria. Essa tradi•‹o de
seguran•a no emprego criava um forte vinculo entre o funcion‡rio e a empresa. O
processo decis—rio era participativo, facilitado pelo clima criado.

00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca
Algumas gigantes norte-americanas se aproximavam desse estilo. Por isso a teoria

Z , ou seja, ela j‡ n‹o era, de certa forma, uma exclusividade do Jap‹o.
Depois dos anos 1990, tanto as empresas americanas quanto as japonesas foram se
distanciando desse modelo, na busca por mais adequa•‹o ˆ era p—s-industrial.
FIXANDO...
QUESTÌO PARA FIXA‚ÌO

A Teoria ERG, desenvolvida por Clayton Alderfer, sustenta que
as pessoas s‹o motivadas por tr•s tipos de necessidades
hierarquicamente dispostas, que s‹o necessidades de
a) seguran•a, de afilia•‹o e sociais.

b) exist•ncia, de relacionamento e de crescimento.
c) equidade, de realiza•‹o e de grandeza.
d) pertencer, de poder e de autorrealiza•‹o.
e) promo•‹o, de val•ncia e de contrapartida.
:
A Teoria ERG ou ERC de Alderfer Ž uma teoria motivacional de
conteœdo e que n‹o nega a Teoria de Maslow (a da pir‰mide), mas
cr• que as pessoas se motivam em fun•‹o de uma hierarquia de
necessidades e que essas necessidades se movimentam nessa
hierarquia. As 3 categorias de necessidades, de acordo com
Alderfer, s‹o: 00000000000
E
R C
G C Por isso a quest‹o
pode usar o termo ERC ou ERG. Alderfer diz que quando as
necessidades de n’veis hier‡rquicos mais altos s‹o frustradas, as
necessidades inferiores retornam, mesmo se tiverem sido
satisfeitas anteriormente. Isso define o o princ’pio -

00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca

Segundo Herzberg, a motiva•‹o resulta de fatores que podem
ser divididos em duas categorias principais. As rela•›es pessoais
com os colegas e o estilo de supervis‹o do chefe s‹o fatores
a) higi•nicos ou motivacionais.
b) extr’nsecos ou motivacionais.
c) intr’nsecos ou higi•nicos.
d) intr’nsecos ou motivacionais.
e) extr’nsecos ou higi•nicos.
A teoria de Herzberg, dos Dois Fatores, tambŽm chamada de Bifatorial prega

que h‡ dois fatores motivacionais:
Como j‡
vimos, o atendimento
de fatores higi•nicos
n‹o leva a um estado
motivacional. Os
fatores higi•nicos,
quando satisfeitos,
apenas impedem que
haja insatisfa•‹o.
Conforme vemos no
esquema, a
supervis‹o do chefe e
as rela•›es
interpessoais s‹o fatores higi•nicos (extr’nsecos).
00000000000

No dia-a-dia organizacional, as rela•›es humanas trazem v‡rios
desafios. Marque CERTO ou errado.
A remunera•‹o Ž um fator motivacional.
Essa Ž uma quest‹o cl‡ssica em Administra•‹o. O examinador

sabe que todos desejamos ganhar cada vez mais pelo nosso
trabalho e ter o maior sal‡rio poss’vel. Mas n‹o Ž isso que pregam

00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca
as Teorias da Administra•‹o, de maneira geral. Como j‡ vimos ao

estudar a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, o sal‡rio n‹o Ž
considerado um fator motivacional e sim um fator higi•nico Ð e
quando suprido.

Considerando a teoria dos dois fatores de Hezberg, existem duas
formas de motivar os empregados: uma pautada em uma a•‹o
mais dura, voltada apenas para aspectos financeiros (fator X), e
outra mais participativa, voltada para aspectos desocializa•‹o
(fator Y).
Com o que j‡ vimos sobre Teoria de Dois Fatores de Herzberg voc•

j‡ sabe que h‡ dois grandes fatores: higi•nicos (extr’nsecos) e
motivacionais (intr’nsecos). N‹o h‡ rela•‹o alguma com a Teoria X
e Y de McGregor. A teoria X e Y. A Teoria X diz que o ser humano
Ž avesso ao trabalho e, sempre que puder, o evitar‡. E por essa
raz‹o, a administra•‹o necessita atuar para aumentar a
produtividade. Sem ser controlado, segundo essa teoria, o ser
humano tende a ser passivo e resistente a contribuir para os
atingimentos organizacionais. Uma palavra chave para a Teoria X Ž
.
J‡ a , um contraponto ˆ Teoria X, diz que a motiva•‹o,
00000000000
dedica•‹o ao trabalho e capacidade para assumir responsabilidades

. E esses fatores devem
ser estimulados pela Administra•‹o.

A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como uma
pir‰mide, fazendo um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa
pir‰mide, encontram-se as necessidades b‡sicas ou fisiol—gicas e
o pressuposto Ž: uma necessidade, em qualquer ponto da

00000000000 - DEMO
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hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do n’vel

seguinte se manifeste.
Segundo a teoria de Maslow, para que a pessoa sinta necessidades

de n’vel mais avan•ado, as necessidades de n’vel mais baixo
dever‹o estar completamente satisfeitas e na seguinte ordem:

A teoria de McClelland prop›e que o gestor atenda ˆs
necessidades de realiza•‹o, afilia•‹o ou poder dos seus
colaboradores.
Mclelland e a Teoria das (3) Necessidades diz que devem ser

atendidas tr•s necessidades. Lembre-se do ÒrapperÓ MClelland
com a sigla RAP, que s‹o abrevia•›es para Realiza•‹o, Afilia•‹o e
Poder. McClelland diverge de Maslow, pois n‹o considera que n‹o
h‡ hierarquia a ser seguida para as necessidades. Ele notou que as
pessoas podem mudar seu perfil se desejarem, ap—s tomarem
consci•ncia dele.

00000000000
Assinale a alternativa que apresenta as vari‡veis do ciclo

motivacional, que proporciona o equil’brio do indiv’duo a partir
do atendimento das suas necessidades.
a) Equil’brio, est’mulo ou incentivo, necessidade, tens‹o,
comportamento e barreira.
b) Realiza•‹o, for•a ou incentivo, necessidade, tranquilidade,
comportamento e obst‡culo.
c) Equil’brio, est’mulo ou realiza•‹o, prioridade, tens‹o, esfor•o e
barreira.
d) Realiza•‹o, for•a ou est’mulo, necessidade, tranquilidade,
comportamento e barreira.
e) Equil’brio, for•a ou incentivo, prioridade, tens‹o, esfor•o e
obst‡culo.

00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca
Para resolver essa quest‹o voc• precisa lembrar do ciclo

motivacional em cada uma de suas etapas. Esse esquema ajuda ;)
De acordo com a Teoria da Expectativa o esfor•o de uma pessoa para atingir um

certo n’vel de desempenho depende da sua expectativa em rela•‹o ao resultado
que esse desempenho trar‡. Em suma, ela vai se esfor•ar de acordo com a sua
avalia•‹o em rela•‹o ˆ recompensa.
ƒ uma teoria de motiva•‹o associada ˆ Victor H. Vroom6 e as provas costumam citar
seu nome.
A teoria da Expectativa parte dos seguintes pressupostos:
® fatores individuais e ambientais influenciam o comportamento

® os indiv’duos tomam decis›es conscientes sobre seu comportamento no local
de trabalho. 00000000000
® Os indiv’duos apresentam objetivos e necessidades diferentes

® As expectativas sobre o resultado de um determinado desempenho
influenciam as decis›es individuais, estabelecendo alternativas de a•‹o.
Para entender bem a teoria, Ž sempre bom ter em entre

, o e os
s‹o a base para o modelo de .
6
A teoria da Expectativa está associada à Victor Vroom, mas David Nadler e Edward Lawler
também contribuíram para ela.
00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca
Segundo Vroom h‡ tr•s fatores que determinam a motiva•‹o de produzir pelo

indiv’duo. Quando as condi•›es surgem a pessoa pode desejar aumentar a
produtividade. Vejamos:
1) Expectativa de esfor•o-desempenho (esfor•o leva ao desempenho):

As expectativas de uma pessoa sobre o grau de dificuldade de um desempenho
bem-sucedido influenciam suas decis›es sobre o comportamento desejado. Em
regra, as pessoas tendem a escolher um n’vel de que pare•a ter a
m‡xima probabilidade de obter um que elas valorizem. Se a pessoa
achar que n‹o tem chances de chegar a um vantajoso para ela, ter‡
uma expectativa baixa, assim como sua motiva•‹o tambŽm ser‡ pequena.
desempenho-resultado
A expectativa dos indiv’duos Ž que o bem-sucedido leve ao
desejado.
Exemplo: voc• estuda por bons materiais para ter um bom que
possa te levar ˆ (resultado), certo?
O resultado do comportamento apresenta um poder de motivar,

, que varia de indiv’duo para indiv’duo. Se o profissional valoriza um
ambiente agrad‡vel e com baixo n’vel de conflito, receber uma proposta
transfer•ncia para um pa’s com pessoas mais fechadas pode ter uma
, mesmo que ele um aumento salarial. Ou seja, para pessoa a
proposta de transfer•ncia possui uma Uma proposta id•ntica
para um outro profissional que valorize a sua realiza•‹o e reconhecimento dos
superiores ter‡ uma . Note que a proposta Ž a mesma! Mas a
val•ncia varia de pessoa para pessoa.00000000000
Agora que voc• j‡ entendeu a Teoria da Expectativa fica mais f‡cil compreender
que para as institui•›es Ž importante buscar a compatibiliza•‹o
entre os objetivos individuais dos funcion‡rios e as metas organizacionais. Se elas
forem diferentes, os resultados organizacionais podem ser dificultados.

00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca
Figura 5 Adaptado de Pelci, Alketa
Segundo a teoria do refor•o de Skinner (1969),

Se um comportamento leva a consequ•ncias positivas,
tende a ser repetido e um comportamento que traz consequ•ncias negativas, tende
a ser inibido, suprimido. ƒ como se o comportamento fosse ÒaprendidoÓ de fora
para dentro (a partir das consequ•ncias).
Mal comparando: se aquela crian•a que se joga no ch‹o pedindo um brinquedo e
que grita a 300 decibŽis para conseguir o que quer, for atendida, tender‡ a repetir
esse comportamento. Mas se levar uma boa bronca dos pais, vai ter o seu (mau)
comportamento inibido no futuro. Isso Ž a base da Teoria do Refor•o, que Ž uma
teoria Comportamental. 00000000000
Essa Teoria se op›e ˆ Teoria do Estabelecimento de Objetivos7.

Segundo Skinner 8 , o ambiente Ž a causa do comportamento humano e o que
controla o comportamento s‹o os refor•os. Dessa forma, acaba desconsiderando as
condi•›es internas das pessoas e considera unicamente o que acontece quando
realizam uma a•‹o qualquer.
7
Veremos essa Teoria no momento adequado, mas Ž importante voc• saber que elas se op›em.
8
Como n‹o trata essencialmente dos elementos que d‹o origem ao compormento, de forma mais
rigororosa, n‹o Ž uma teoria da motiva•‹o, mas Ž recohecida como relevante nos estudos sobre
motiva•‹o (e cai na prova!)

00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca
Trazendo para a realidade da Administra•‹o, a Teoria do Refor•o fornece aos

gerentes (l’deres, em geral) os seguintes mŽtodos para controlar o comportamento
dos funcion‡rios:
® Ð Ž fornecida uma resposta positiva quando o funcion‡rio

demonstra um comportamento adequado. Quanto mais espont‰nea for a
recompensa, maior ser‡ o valor do refor•o.
® Ð Significa o comportamento de um funcion‡rio por

meio da retirada de consequ•ncias negativas. Por exemplo: se voc•
demonstra um comportamento adequado, seu chefe pode eliminar alguma
tarefa que seja considerada entediante por voc•. A ideia Ž que o refor•o
estimule o seu bom comportamento em busca de retirada de mais trabalhos
dos quais voc• n‹o gosta.
® Ð Essa Ž bem conhecida de quem j‡ trabalhou. O l’der pode

promover consequ•ncias negativas para tentar diminuir a chance de
repeti•‹o do comportamento indesej‡vel. Um exemplo cl‡ssico: punir o
funcion‡rio por atrasos constantes ou por ficar estudando para concurso no
meio do expediente L.
® Ð Significa extinguir a recompensa para um tipo de comportamento
indesej‡vel, visando diminuir a probabilidade de sua ocorr•ncia.
Ð LOCKE
A teoria do Estabelecimento de Objetivos de Edwin Locke (ou autoefic‡cia) defende

00000000000
que os funcion‡rios com objetivos espec’ficos e desafiadores (mas alcan•‡veis) e

com feedback sobre o seu desempenho, conseguem melhor desempenho. ƒ uma
teoria cognitiva e que se baseia no pressuposto de que os indiv’duos s‹o serem
pensantes e ir‹o batalhar por seus . Essa teoria
Ž importante por destacar os objetivos como ferramenta de motiva•‹o dos
trabalhadores. H‡ inclusive a recomenda•‹o para que os gerentes envolvam a
equipe na defini•‹o destes objetivos, facilitando a motiva•‹o e comprometimento.

00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca
14 Ð
Essa teoria A teoria da , desenvolvida por Adams, defende que os

indiv’duos comparam de seu trabalho com
aqueles de outros funcion‡rios, reagindo de forma a eliminar as injusti•as
percebidas. Para que haja motiva•‹o, Ž considerada a percep•‹o do funcion‡rio
em rela•‹o ˆ justi•a (equidade) da recompensa que ele recebeu comparado com
seus colegas.
Vamos l‡: Imagine a situa•‹o. Dois funcion‡rios com a mesma remunera•‹o e b™nus
por produtividade.
O Lineu Ž um trabalhador exemplar e entrega excelentes resultados para seu

empregador. Consegue fazer 10 relat—rios por dia. J‡ Mendon•a Ž um grande inœtil:
fica o dia inteiro vendo Chaves no Youtube e entrega apenas 2 relat—rios sempre
cheios de erros.
Pois bem, chega o fim do terceiro trimestre e Lineu (o dedicado) percebe que ele e
Mendon•a (o vagabundo) receberam o mesmo sal‡rio e o MESMO BïNUS!
Ora, Lineu entregou muito mais de si (seu tempo, dedica•‹o, qualidade na
execu•‹o) do que Mendon•a.
TEORIA DA EQUIDADE - ADAMS
Nessa hora, Lineu percebeu que n‹o houve justi•a (equidade). Ele se muito
mais e obteve a mesma . Note que houve uma compara•‹o que
permitiu ˆ Lineu chegar a essa conclus‹o. Repare que n‹o houve
entre o ea de Lineu quando ele compara as mesmas vari‡veis
ˆ Mendon•a (vagabundo). E isso gera . A insatisfa•‹o que vem dessa
percep•‹o negativa gera um estado de tens‹o. E quando est‹o em estado de
00000000000
tens‹o, as pessoas tentam ajustar seu comportamento. No caso do Lineu, Ž poss’vel

que ele passe a trabalhar menos para Òequilibrar a balan•aÓ.
Por outro lado, pode ocorrer o oposto. O Mendon•a poderia notar que,
comparativamente ˆ Lineu, est‡ recebendo mais do que devia. E com medo de uma
demiss‹o ou puni•‹o, poderia ajustar seu comportamento para entregar mais
resultados, afim de justificar sua remunera•‹o (maior do que ele merece).
tambŽm pode acontecer de voc• ter um trabalho pouco desafiador
e com baixa remunera•‹o. O padr‹o, nŽ? Muito trabalho e pouco dinheiro. Pois
bem. Se TODOS trabalham muito, mas TODOS ganham pouco, n‹o haver‡
sensa•‹o de injusti•a (inequidade), pois comparativamente, voc• v• que TODOS
est‹o na mesma lama que voc•.

00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca
FIXANDO...

O valor que um indiv’duo atribui ao alcance de um resultado -
por exemplo, uma promo•‹o - Ž fator determinante do seu n’vel
de motiva•‹o em rela•‹o a determinada atividade.
:
De acordo com a Teoria da Expectativa o esfor•o de uma pessoa
para atingir um certo n’vel de desempenho depende da sua
expectativa em rela•‹o ao resultado que esse desempenho trar‡.
Em suma, ela vai se esfor•ar de acordo com a sua avalia•‹o em
rela•‹o ˆ recompensa, ou seja, vai se esfor•ar, mais ou menos, em
fun•‹o do valor atribu’do ao alcance de determinada atividade.
As entre , o e os
s‹o a base para o
modelo de .

Ao considerar a teoria da equidade como forma de maximizar o
desempenho dos colaboradores que lhe est‹o subordinados, o
gestor pœblico deve levar em conta que qualquer injusti•a sentida
em rela•‹o ˆs recompensas pode motivar essas pessoas a agirem
de forma a restaurar o senso de equidade percebida.
00000000000
A teoria da (Adams) diz que os indiv’duos comparam

de seu trabalho com aqueles de
outros funcion‡rios. Para que haja motiva•‹o, Ž considerada a
E se o
funcion‡rio achar que n‹o est‡ ocorrendo a equidade, ir‡ se
movimentar no sentido de tentar buscar esse equil’brio. Se o colega
ao lado trabalha menos que eu e ganha o mesmo, logo, tendo a
trabalhar menos para me ÒigualarÓ a ele.

00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca
Outro exemplo: se eu trabalho pouco, mas ganho o mesmo sal‡rio

que o coleguinha e estamos em per’odo de crise, posso perceber
que, comparativamente, estou ganhando mais do que deveria.
Nesse caso, eu tenderia a aumentar minha carga de trabalho com a
finalidade de estabelecer a equidade (justi•a) e correr menos riscos.

Uma aplica•‹o frequente da teoria de Edwin Locke pode ser
encontrada no modelo de Administra•‹o por Objetivos, pois
possui implica•›es fortes em avalia•›es de desempenho e
aferi•›es de produtividade.
A teoria de Locke se baseia no pressuposto de que os indiv’duos

s‹o serem pensantes e ir‹o batalhar por seus
e . Essa teoria Ž importante por destacar os objetivos
como ferramenta de motiva•‹o dos trabalhadores. E boas formas
de se medir se os objetivos est‹o sendo alcan•ados Ž por meio de
avalia•›es de desempenho de cada funcion‡rio e pela medi•‹o de
produtividade.
15 CONTEòDO
Bom, agora que voc• j‡ estudou as Teorias Motivacionais mais importantes, creio
00000000000
que j‡ possa entender melhor as diferen•as entre as Teorias Motivacionais de

CONTEòDO
Conteœdo e a Teorias Motivacionais de Processo.

Resumidamente, as teorias motivacionais de conteœdo focam nas necessidades
internas que motivam o comportamento. Ou seja foca naquilo, no motiva as
pessoas.

00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca
As teorias motivacionais de processo buscam compreender o Ò Ó da

motiva•‹o, enfatizando, alŽm das necessidades, os processos de pensamento por
meio dos quais as pessoas decidem como agir e est‹o ligadas ˆ tomada de decis‹o.
N‹o se preocupe em ficar classificando outras teorias que venhamos a estudar. As
que vimos nessa aula s‹o as mais importantes. Nem todo autor faz essa separa•‹o
PROCESSO
entre Mas caiu nas gra•as das bancas e vira e mexe aparece
uma quest‹o sobre o assunto.
Note que ao fazer a revis‹o do seu estudo, preparei uma maneira de facilitar a
associa•‹o e memoriza•‹o. Volte nas p‡ginas anteriores e note que h‡, no lado
esquerdo de algumas p‡ginas, o nome da teoria. Algumas tem o ret‰ngulo
preenchido na cor laranja e outros possuem apenas as bordas do ret‰ngulo
preenchidas. Pois bem, a partir de agora, sempre que voc• revisar o material vai
perceber e lembrar que as Teorias Motivacionais de Conteœdo, possuem o
ÒconteœdoÓ do ret‰ngulo preenchido. Duvido que isso n‹o ir‡ facilitar seu
aprendizado (desde que voc• revise a matŽria sistematicamente).
TEORIAS DE TEORIAS DE
PROCESSO CONTEòDO
2 FATORES -HERZBERG
EQUIDADE (Adams)
TEORIAS X/Y - McGregor
MASLOW
EXPECTATIVA (Vroom)
(Hierarqui das Necessidades)
NECESSIDADES ADQUIRIDAS
(Mclelland)
AUTOEFICÁCIA (Teoria do Estabelecimento de
Objetivos)
ERC - ALDERFER
00000000000
A Teoria do Refor•o de Skinner n‹o Ž unanimidade na no tipo de Teoria. Mas
se aparecer na prova, marque como Teoria de Processo.

00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca
16
A ideia desse comparativo Ž mostrar como estariam posicionadas as Teorias de

Alderfer (ERC), Herzberg (2 fatores) e McClelland (necessidades adquiridas) em
compara•‹o ˆ Teoria da Hierarquia das necessidades de Maslow. Lembre-se que
apenas a Teoria de Maslow d‡ real import‰ncia ˆ hierarquia. Todas as demais falam
em necessidades, mas com enfoque diferente ao dado por Maslow.
No gr‡fico abaixo (adaptado), inspirado em Schermehorn (2014)9 fica f‡cil observar,

dentre outras coisas, que:
¥ As necessidades prim‡rias de Maslow (fisiol—gicas, seguran•a e social)
equivalem ˆs necessidades de exist•ncia e Relacionamento de Alderfer e aos

00000000000
Fatores Higi•nicos de Herzberg. E tambŽm equivalem ˆ Afilia•‹o de
McClelland.
¥ Por falar em McClelland Ž interessante notar que n‹o h‡ necessidades
prim‡rias de McClelland que sejam correspondentes ˆs necessidades
fisiol—gicas e de seguran•a de Maslow. Note que o espa•o est‡ em branco.
9
Em seu livro, na página 316 ele inclui, na tabela, as necessidades sociais, de Maslow, como se fossem
necessidades primárias. Mas como isso diverge da maior parte dos autores, vamos manter o que Chiavenato
diz, ou seja, apenas as necessidades de segurança e fisiológicas são necessidades primárias (ou inferiores).
Na tabela apresentada aqui, fiz a adequação ao que as bancas costumam pedir atualmente.

00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca
Por fim, h‡ v‡rias compara•›es que podem ser feitas e creio que essa tabela pode
facilitar a memoriza•‹o do conteœdo.
17
1.! (ESAF Ð 2016 Ð ANAC Ð TƒCNICO ADMINISTRATIVO)
Analise as teorias da motiva•‹o do comportamento humano na primeira coluna,

correlacione com a correspondente explica•‹o na segunda coluna e assinale a
op•‹o correta.
1- Teoria da ( ) As necessidades subjacentes a toda a motiva•‹o humana

Motiva•‹o- podem ser organizadas numa escala crescente de necessidades
Higiene de fisiol—gicas, necessidades de seguran•a, necessidades sociais,
Herzberg necessidades do ego ou da autoestima e necessidade de realiza•‹o
pessoal.
2 - Teoria do ( ) A motiva•‹o Ž composta de duas dimens›es n‹o relacionadas: os

Condicionamento aspectos e atividades do trabalho que podem impedir a satisfa•‹o,
e Refor•o mas que n‹o influenciam os empregados a crescerem e se
Operantes desenvolverem, e os aspectos e atividades relacionados ao trabalho
que efetivamente encorajam esse desenvolvimento.
3 Ð Hierarquia ( ) As pessoas s‹o motivadas a produzir quando percebem que seus

das necessidades esfor•os as levar‹o a um desempenho bem-sucedido e ˆ obten•‹o
00000000000
de Maslow das recompensas almejadas, tendo clareza do ÒcaminhoÓ para uma

meta ou objetivo.
4 Ð Teoria da ( ) Embora o comportamento possa ser inicialmente aleat—rio, ˆ

Equidade medida que o indiv’duo explora o meio ambiente e reage a ele, certos
comportamentos ser‹o refor•ados e subsequentemente repetidos.
5 Ð Teoria das ( ) O modelo sup›e que a motiva•‹o Ž uma fun•‹o de tr•s componentes:
Expectativas uma expectativa de esfor•o-desempenho, no sentido de que um esfor•o
maior trar‡ um bom desempenho; uma percep•‹o de desempenho-
resultado, no sentido de que um bom desempenho trar‡ certos resultados
ou recompensas; e o valor ou atra•‹o de uma certa recompensa ou
resultado para a pessoa.

00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca
6 - Teoria da ( ) As pessoas comparam a propor•‹o entre esfor•os e recompensas

Motiva•‹o pelo com as rela•›es input-resultados de outras pessoas que sejam vistas
Caminho-Meta como compar‡veis. Se o indiv’duo enxergar a rela•‹o como desigual,
haver‡ uma tentativa de restaurar a igualdade, seja trabalhando com
uma efic‡cia reduzida, ou tentando obter recompensas maiores atravŽs
de outros meios.
1, 2, 3, 4, 5, 6
3, 1, 6, 2, 5, 4
3, 2, 4, 5, 1, 6
2, 6, 5, 4, 3, 1
4, 6, 1, 2, 5, 3
Que tal come•armos por uma quest‹o que j‡ resume v‡rias Teorias
Motivacionais? Vejam. Na hora da prova voc• pode n‹o lembrar de todos os
detalhes. Se isso acontecer, marque os itens em que possui absoluta certeza e
corra para as alternativas. N‹o se assuste com quest›es grandes e que possam
trazer conceitos novos ou pouco explorados atŽ ent‹o.
Vamos come•ar a analisar as teorias apresentadas no enunciado:
Ð -
Herzberg separa a motiva•‹o em dois fatores: higi•nicos ou motivacionais.
Os s‹o fatores relacionados ao contexto ou condi•›es de trabalho.
TambŽm conhecidos como . Os fatores higi•nicos servem
apenas para evitar fontes de insatisfa•‹o do meio ambiente ou amea•as ao seu
00000000000
equil’brio. Exemplos: sal‡rio, rela•‹o com a chefia, pol’ticas da organiza•‹o,

ambiente f’sico (temperatura, ilumina•‹o, espa•o para trabalhar...).
Os Fatores s‹o relacionados ao pr—prio trabalho e, por isso,

s‹o chamados de fatores intr’nsecos. S‹o ligados aos deveres relacionados com
o cargo, mas que geram satisfa•‹o quando estiverem de acordo com suas
expectativas. S‹o fatores ligados ao conteœdo do cargo. Eles s‹o atendidos se
houver sentimento de realiza•‹o, desafio na atividade realizada e atividades que
signifiquem algo de valor para o profissional. Alguns exemplos: oportunidades
de promo•‹o e desenvolvimento, ser reconhecido por um trabalho bem feito,
autonomia para realizar seu trabalho e amplia•‹o ou enriquecimento do cargo.

00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca
Logo, a segunda coluna responde deve ser preenchida com esse item. Se voc•
notar, j‡ dava para matar a quest‹o se voc• conhecesse essa teoria.
Ð
A ESAF est‡ tratando da Teoria do Refor•o de Skinner. ƒ assim que ela Ž mais
conhecida.
Se um
comportamento leva a consequ•ncias positivas, tende a ser repetido e um
comportamento que traz consequ•ncias negativas, tende a ser inibido,
suprimido. ƒ como se o comportamento fosse ÒaprendidoÓ de fora para dentro
(a partir das consequ•ncias). E naturalmente, tende a haver uma repeti•‹o de
comportamentos de acordo com as consequ•ncias. O ambiente Ž a causa do
comportamento humano e o que controla o comportamento s‹o os .
Logo, a quarta coluna responde deve ser preenchida com esse item.
Ð
As teorias das necessidades entendem que os motivos do comportamento
humano est‹o no pr—prio indiv’duo. A mais conhecida Ž a de Maslow e toma
como base sua hierarquia das necessidades humanas. Para ele, as necessidades
humanas est‹o dispostas em uma pir‰mide. Na base est‹o as necessidades mais
b‡sicas. No topo est‹o as necessidades mais sofisticadas. Relembre, de baixo
para cima, a ordem das necessidades, em ordem crescente, dispostas na
pir‰mide de Maslow: (ambas necessidades prim‡rias);
(necessidades secund‡rias). Logo, a primeira
coluna responde deve ser preenchida com esse item.
00000000000
Ð
Desenvolvida por StacyAdams, defende que os indiv’duos comparam
de seu trabalho com aqueles de
reagindo de forma a eliminar as injusti•as percebidas. Para que haja motiva•‹o,
Ž considerada a percep•‹o do funcion‡rio em rela•‹o ˆ justi•a (equidade) da
recompensa que ele recebeu comparado com seus colegas. Se ele perceber que
h‡ igualdade (condi•›es ruins ou boas para todos de forma justa) tender‡ a se

00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca
motivar. Havendo desigualdade, tende a se desmotivar. Logo, a sexta coluna

responde deve ser preenchida com esse item.
Ð
A teoria das expectativas afirma que a para agir de determinada
maneira de que essa a•‹o
e da que esse resultado exerce sobre o indiv’duo.
Segundo Vroom h‡ tr•s fatores que determinam a motiva•‹o de produzir pelo
indiv’duo. Quando as condi•›es surgem a pessoa pode desejar aumentar a
produtividade.
1) Expectativa de esfor•o-desempenho (esfor•o leva ao desempenho):
2) Expectativa de desempenho-resultado (desempenho leva a resultado):
3) Val•ncia (atratividade do resultado)
Ð -
Essa teoria deriva dos estudos da teoria das Expectativas e foi desenvolvida por
Martin Evans e Robert House. A teoria caminho-meta prop›e que o trabalho do
l’der consiste em ajudar os funcion‡rios a obter recompensas individuais,
esclarecendo o ÒcaminhoÓ que dever‹o percorrer para atingir o elevado n’vel de
desempenho que lhes permita alcan•ar, simultaneamente, as recompensas
individuais e as metas organizacionais. Esse Ž um assunto mais ligado ˆ Lideran•a
do que aula sobre Teorias da Motiva•‹o.
00000000000
2.! (ESAF Ð ANAC Ð 2016)
a) reconhecimento e recompensa pelo bom trabalho.

b) remunera•‹o como fator œnico.
c) perspectivas de crescimento profissional.
d) investimento no desenvolvimento dos indiv’duos e das equipes.
e) benef’cios que assegurem o bem-estar f’sico e psicol—gico dos funcion‡rios.
Coment‡rios:

00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca
Reparou no ÒexcetoÓ? Ent‹o vamos l‡.

Vejamos os itens que podem motivar pessoas no ambiente de trabalho:
reconhecimento e recompensa pelo bom trabalho (a), perspectivas de crescimento
profissional (c), investimento no desenvolvimento dos indiv’duos e equipes (d) e
benef’cios que assegurem o bem-estar f’sico e psicol—gico dos funcion‡rios (e). A
letra (b) fala em remunera•‹o como fator œnico. Note que o sal‡rio est‡ listado na
Teoria Bifatorial de Herzberg. Ela se divide em fatores motivacionais e higi•nicos. O
sal‡rio Ž considerado por Herzberg como um fator higi•nico e n‹o motivacional. Ou
seja, o sal‡rio, se bom e adequado, pode impedir a insatisfa•‹o, mas n‹o gera
motiva•‹o. Isso vai um pouco contra o que imaginamos no dia a dia, n‹o Ž? Lembre-
se que a motiva•‹o est‡ ligada a fatores intr’nsecos e os fatores higi•nicos a fatores
extr’nsecos.
Logo, a œnica alternativa errada Ž a letra B.
3.! Ð Ð Ð
I. Os fatores motivacionais, mesmo que mantidos, n‹o s‹o os respons‡veis pela

reten•‹o das pessoas nas organiza•›es.
II. ƒ um pressuposto do processo de motiva•‹o humana que o comportamento
humano Ž orientado para objetivos pessoais.
III. Em rela•‹o ao ciclo motivacional humano, uma necessidade pode ser satisfeita
ou frustrada, n‹o sendo poss’vel nenhuma forma de compensa•‹o.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
00000000000
Coment‡rios:
Errada. Os fatores motivacionais s‹o importantes para a manuten•‹o das pessoas
nas organiza•›es. A assertiva estava se referindo aos fatores higi•nicos. Esses sim,
caso mantidos n‹o garantem a perman•ncia das pessoas.

Est‡ correta. A motiva•‹o funciona por meio de for•as ativas e impulsionadoras,
como o desejo e receio. Desejo de poder, status, sucesso e receio de n‹o ser bem-

00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca
sucedido ou n‹o alcan•ar suas metas pessoais. O comportamento humano, de

acordo com Chiavenato, n‹o Ž nem casual nem aleat—rio, mas sempre orientado e
dirigido para algum objetivo. E, naturalmente, pode ser dirigido para
, como lista a quest‹o. Sempre
, j‡ que ele n‹o Ž nem espont‰neo e nem isento de
finalidade.
Errada. De acordo com Chiavenato, no ciclo motivacional a necessidade nem
sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser frustrada, ou ainda, pode ser ,
ou seja, para outra pessoa, objeto ou situa•‹o. Ou seja, a necessidade
pode ser satisfeita, frustrada ou compensada.
Gabarito: E
4.! Ð - - -
a) Frederick Herzberg focalizou a quest‹o da satisfa•‹o para formular sua teoria.

Segundo ele, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no
trabalho: fatores higi•nicos e fatores motivacionais.
b) David McClelland desenvolveu uma teoria tomando como eixo a quest‹o das
necessidades humanas. Para ele, tais necessidades est‹o organizadas
hierarquicamente, e a busca para satisfaz•-las Ž o que nos motiva a tomar alguma
dire•‹o.
c) a teoria da expectativa de J. Stacy Adams relaciona desempenho com
recompensa.
d) Maslow tomou como eixo de sua teoria a quest‹o das necessidades.
Diferentemente de McClelland, ele argumenta que n‹o nascemos com
necessidades, elas s‹o adquiridas socialmente, ou seja, a diferen•a Ž que Maslow
00000000000
diz que as necessidades podem ser aprendidas.

e) a teoria da equidade de Victor Vroom considera que nos sentiremos mais ou
menos motivados para o trabalho na medida em que percebemos ou n‹o a
presen•a da justi•a, da igualdade nas rela•›es do trabalho.
Excelente quest‹o para ver um pouquinho das principais teorias motivacionais.
a) Resumo correto da Teoria dos Dois Fatores, ou Bifatorial de Herzberg. Lembrando

que os fatores higi•nicos (sal‡rio, condi•›es f’sicas do local de trabalho...) quando
satisfeitos n‹o trazem motiva•‹o, apenas impedem a n‹o satisfa•‹o. Imagine assim:
se tem papel higi•nico no seu trabalho voc• vai ficar motivado a trabalhar mais e

00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca
melhor? Claro que n‹o! Mas e voc• for ao banheiro depois do almo•o e descobre,
depois dos ÒfinalmentesÓ, que o papel acabou? A’ voc• vai ficar uma fera! ƒ assim
que funcionam os fatores higi•nicos ou extr’nsecos.
J‡ os fatores motivacionais s‹o os relacionados ao pr—prio trabalho e, por isso, s‹o

chamados de fatores intr’nsecos. Os fatores Motivacionais s— ser‹o atendidos se
houver sentimento de realiza•‹o, desafio na atividade realizada e atividades que
signifiquem algo de valor para o profissional.
dire•‹o. (ERRADA)
Por mais que a teoria de McClelland seja uma teoria de Conteœdo (enfoca as
necessidades internas que motivam o comportamento) assim como Ž a de Maslow
n‹o se pode dizer que essas necessidades, no caso dele, est‹o organizadas
hierarquicamente como ocorre na pir‰mide de Maslow. O ÒrapperÓ MC Clelland
relaciona o comportamento a tr•s (3) impulsos b‡sicos (RAP): i) necessidades de
Realiza•‹o; ii) necessidades de Afilia•‹o; iii) necessidades de Poder. Note as iniciais
que formam o termo ÒRAPÓ para facilitar sua memoriza•‹o.

recompensa. (ERRADA)
A teoria que relaciona desempenho com recompensa Ž a de Vroom.

i)Expectativa de esfor•o-desempenho (esfor•o leva ao desempenho):
ii)Expectativa de desempenho-resultado (desempenho leva a resultado):
ii)Val•ncia (atratividade do resultado) 00000000000

diz que as necessidades podem ser aprendidas. (ERRADA)
Houve uma invers‹o de conceitos. Para Maslow os motivos do comportamento
residem dentro do indiv’duo. J‡ Mclelland diz que as necessidades s‹o aprendidas
e socialmente adquiridas com a intera•‹o com o ambiente.

presen•a da justi•a, da igualdade nas rela•›es do trabalho. (ERRADA).

00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca
Essa explica•‹o refere-se ˆ Teoria da Equidade e sua explica•‹o est‡ correta,

entretanto, ela n‹o foi desenvolvida por Vroom e sim por Stacy Adams. J‡ Vroom
foi respons‡vel pela teoria da Expectativa. (ERRADA).
5.! Ð - Ð
a) As teorias da motiva•‹o podem ser classificadas em dois grupos: teorias de

conteœdo e teorias de processo. No primeiro caso, a motiva•‹o se d‡ em fun•‹o da
satisfa•‹o de necessidades; no segundo, a motiva•‹o se relaciona a um processo
de tomada de decis‹o.
b) Maslow cria uma hierarquia das necessidades, agrupando-as em dois grupos,
necessidades inferiores e necessidades superiores. No primeiro grupo est‹o as
necessidades fisiol—gicas e de seguran•a; no segundo, as sociais, de estima e de
c) Alderfer redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas e as agrupou em tr•s.
Denominadas de ERC, significam Exist•ncia, Relacionamento e Crescimento.
Afirmou, ainda, ao contr‡rio de Maslow, que n‹o existe somente um sentido
progressivo nas necessidades, mas tambŽm regressivo.
d) As Teorias X e Y de McGregor partiram do estudo da pr‡tica administrativa norte-
americana, sendo X aquela que se apoia na concep•‹o do homem motivado e que
quer se desenvolver, tendo sua •nfase no controle.
e) A Teoria Bifatorial foi constru’da afirmando haver dois conjuntos de fatores que
variavam em dois cont’nuos interdependentes: o primeiro seria de fatores
higi•nicos, externos; o segundo, seria o de motivadores, internos.
00000000000
a)Perfeita explica•‹o sobre teorias de conteœdo e de processo. As teorias

motivacionais de conteœdo focam nas necessidades internas que motivam o
comportamento. (CORRETA)
As teorias motivacionais de processo buscam compreender o ÒcomoÓ da
meio dos quais as pessoas decidem como agir e est‹o ligadas ˆ tomada de decis‹o.
Item certo.
b)Correta a descri•‹o da hierarquia das necessidades de Maslow. No primeiro grupo
est‹o as necessidades fisiol—gicas e de seguran•a (conhecidas como necessidades
prim‡rias); no segundo, as sociais, de estima e de autorrealiza•‹o (necessidades
secund‡rias). (CORRETA)

00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca
c) ƒ isso mesmo. Alderfer diz que quando as necessidades de n’veis hier‡rquicos

mais altos s‹o frustradas, as necessidades inferiores retornam, mesmo se tiverem
sido satisfeitas anteriormente. Isso define o o princ’pio -
Enquanto Maslow via as pessoas em um movimento crescente e progressivo na
hierarquia das necessidades, Alderfer via as pessoas Òsubindo e descendoÓ em um
movimento mais complexo de poss’vel regress‹o. (CORRETA)
d) As teorias X e Y foram desenvolvidas pro McGregor. Na X, o ind’viduo Ž
considerado um verdadeiro vagabundo, pregui•oso e indolente. E para extrair mais
desse funcion‡rio, Ž preciso impor a autoridade (palavra chave). Segundo Teoria Y,
a motiva•‹o, dedica•‹o ao trabalho e capacidade para assumir responsabilidades
. E esses fatores devem ser
estimulados pela Administra•‹o. A assertiva mistura tudo, pois Ž a Y que se apoia
na concep•‹o do homem motivado e a X Ž que d‡ mais enfoque ao controle (ligado
ao exerc’cio da autoridade). Por essa raz‹o, esse Ž o item incorreto que buscamos.
e) ƒ isso a’. Teoria Bifatorial Ž o mesmo que Teoria dos dois Fatores de Herzberg.
O primeiro seria de fatores higi•nicos, externos ou extr’nsecos; o segundo, seria o
de motivadores, internos ou intr’nsecos. (CORRETA)
6.! Ð Ð Ð Ð Ð
a) Bifatorial, preconizada por Herzberg, na qual tais fatores s‹o insatisfacentes, ou

seja, previnem a insatisfa•‹o.
b) X e Y, de Macgregor, que sustenta a concep•‹o negativa da natureza humana,
00000000000
segundo a qual o homem precisa ser for•ado a trabalhar.

c) da Hierarquia das Necessidades Humanas, criada por Maslow, que aloca tais
fatores no topo da pir‰mide.
d) ERC, defendida por Clayton Alderfer, fundada no refor•o positivo e negativo dos
comportamentos padr‹o.
e) das Necessidades Adquiridas, defendida por Mcclelland, na qual o principal fator
a ser considerado Ž a recompensa envolvida em determinada a•‹o.
Quest‹o excelente para fazer uma boa revis‹o e gravar os conceitos b‡sicos de 5
das teorias motivacionais mais importantes para concursos. O enunciado fala em

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fator de ÒhigieneÓ. Esse termo deve lhe remeter diretamente a Hezberg. Mas na
prova pode aparecer o termo Teoria dos Dois Fatores ou Bifatorial. Vamos ˆs
alternativas:
seja, previnem a insatisfa•‹o. [CORRETA]
Voc• n‹o vai ficar motivado em trabalhar em um local s— porque existe ar
condicionado, certo? Isso apenas prevenir‡ sua insatisfa•‹o. ƒ o que Herzberg
chama de preven•‹o ˆ insatisfa•‹o).
segundo a qual o homem precisa ser for•ado a trabalhar. [ERRADA]
N‹o responde ao enunciado e apenas a Teoria X de McGregor indica que o homem
Ž indolente e n‹o tem predisposi•‹o ao trabalho.
fatores no topo da pir‰mide. [ERRADA]. Os fatores higi•nicos n‹o est‹o
relacionados ˆ Maslow.
d) ERC, defendida por Clayton Alderfer, fundada no refor•o positivo e negativo dos
comportamentos padr‹o. [ERRADA]
A Teoria ERG ou ERC de Alderfer Ž uma teoria motivacional de conteœdo que prega
que as pessoas se motivam em fun•‹o de uma hierarquia de necessidades e que
essas necessidades se movimentam nessa hierarquia. Essas necessidades s‹o as de
Exist•ncia, Relacionamento e Crescimento. A Teoria de Skinner Ž que fala que o
comportamento Ž determinado pelas suas consequ•ncias. Se um comportamento
leva a consequ•ncias positivas, tende a ser repetido e um comportamento que traz
consequ•ncias negativas, tende a ser inibido, suprimido.
e) das Necessidades Adquiridas, defendida por Mcclelland, na qual o principal fator
a ser considerado Ž a recompensa envolvida em determinada a•‹o. [ERRADA]
As 3 categorias de necessidades, de acordo com Alderfer, s‹o: Necessidades
Existenciais (de exist•ncia); Necessidades Relacionais (de relacionamento) e
00000000000
Necessidades de Crescimento (ou G de Growth, que significa Crescimento). ƒ a

Teoria de Skinner (Teoria do Refor•o) que aborda a rela•‹o entre a motiva•‹o e
recompensas.
7.! Ð Ð Ð
a) a motiva•‹o extr’nseca encontra-se no interior de cada pessoa e est‡

normalmente associada a um desejo. O desejo Ž que impulsiona os indiv’duos para
uma a•‹o.
b) segundo a defini•‹o de motiva•‹o intr’nseca, as pessoas somente podem ser

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motivadas por outra pessoa, o indiv’duo n‹o Ž capaz de motivar-se sozinho.

c) motivos cognitivos s‹o baseados no conhecimento, nas opini›es ou cren•as de
uma pessoa.
d) Maslow define cinco necessidades b‡sicas para o comportamento humano:
fisiol—gicas, seguran•a, conhecimento, estima e poder.
e) a necessidade de poder Ž positiva quando o gerente quer comandar o grupo
pela persuas‹o e convencimento de suas ideias e negativa quando utiliza o poder
para manipular o grupo.
a) Como o pr—prio nome diz, a motiva•‹o intr’nseca Ž que est‡ no ÒinteriorÓ e n‹o
exterior de cada pessoa e normalmente est‡ associada a um desejo. [ERRADA]
b) A motiva•‹o extr’nseca est‡ ligada a fatores externos. E certamente que as
pessoas podem e devem se motivar sozinhas. O comportamento Ž causado por
est’mulos internos e externos. [ERRADA]
c) Cogni•‹o representa aquilo que as pessoas sabem sobre si mesmas e sobre o
ambiente que as rodeia. O Sistema cognitivo de cada pessoa envolve seus valores
pessoais e Ž influenciado por seu ambiente f’sico e social, por sua estrutura
fisiol—gica, por seus processos fisiol—gicos, por suas necessidades e por suas
experi•ncias anteriores. [CORRETA]
d) Maslow e sua hierarquia das necessidades lista cinco necessidades: fisiol—gicas,
de seguran•a, sociais, de estima, e autorrealiza•‹o. A assertiva fala em
conhecimento e poder. Esse Ž o erro. Viu como precisa decorar as cinco
necessidades b‡sicas de Maslow? Segue novamente: fisiol—gicas, de seguran•a,
sociais, de estima, e autorrealiza•‹o. [ERRADA]
e) A quest‹o tenta nos ludibriar com o que sabemos do nosso dia a dia. De acordo
com Schermerhorn (2014) h‡ mesmo duas classifica•›es para a necessidade de
poder: a positiva e a negativa. A negativa Ž quando Ž quando se explora as pessoas
00000000000
e envolve manipula•‹o apenas por motivos de satisfa•‹o pessoal. ƒ o cara que gosta
de mandar, custe o que custar. A necessidade de poder positiva Ž quando o poder
Ž usado de forma socialmente respons‡vel e tem como objetivo a melhoria e
fortalecimento do grupo. [ERRADA]
8.! Ð - -
A. Motiva•‹o Ž uma fun•‹o mais da expectativa de satisfa•‹o de uma necessidade

do que de sua satisfa•‹o propriamente dita.
B. A teoria das necessidades humanas de Maslow Ž hier‡rquica porque prev•
diferentes tratamentos motivacionais para diferentes escal›es hier‡rquicos.

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C. Abordagens contempor‰neas de motiva•‹o enfatizam o fator sensibilidade dos

gerentes motivadores para perceber necessidades espec’ficas.
D. Fatores higi•nicos e motivacionais, na nomenclatura de Herzberg, est‹o
relacionados ˆ seguran•a do trabalho.
E. A teoria da expect‰ncia baseia-se na rela•‹o desempenho-recompensa.
Est‹o corretos os itens:
a) A, B e C
b) A, B e D
c) A, C e E
d) B, D e E
e) C, D e E
a) a motiva•‹o Ž movida por um desejo. Quanto maior esse desejo, maior ser‡ a
motiva•‹o. Voc• n‹o se motiva quando j‡ est‡ aprovado em um concurso pœblico.
Voc• precisa se motivar antes, para conseguir os meios para ser aprovado no
concurso. Por isso, Ž correto dizer que a motiva•‹o Ž uma fun•‹o da expectativa da
satisfa•‹o de uma necessidade. Pense em voc• e ficar‡ bem claro. Tem a
expectativa de melhorar de vida, de ganhar bem, de n‹o ter problemas financeiros.
Isso tudo deve motiv‡-lo(a).
[CORRETO]
b) A teoria de Maslow n‹o Ž hier‡rquica por isso. Para ele, as necessidades humanas
est‹o dispostas em uma pir‰mide. Na base est‹o as necessidades mais b‡sicas, as
necessidades prim‡rias. No topo est‹o as necessidades mais sofisticadas e
intelectualizadas, que s‹o chamadas de necessidades secund‡rias. Maslow enfatiza
que apenas quando uma necessidade inferior Ž substancialmente satisfeita, o
individuo pode sentir o est’mulo advindo de uma necessidade de ordem superior.
Se reparar, a quest‹o fala assim: "A teoria das necessidades humanas de
00000000000
Maslow ƒ hier‡rquica porque prev• diferentes tratamentos motivacionais para

diferentes escal›es hier‡rquicos."
Mas ela hier‡rquica por essa raz‹o (Òporque prev• diferentes tratamentos
motivacionais para diferentes escal›es hier‡rquicosÓ). Ela Ž hier‡rquica porque voc•
vai subindo das necessidades mais b‡sicas atŽ as mais elevadas, de acordo com a
satisfa•‹o de cada "degrau" anterior. [ERRADA]
c) Os gerentes precisam ter sensibilidade para perceber, notar, as necessidades

espec’ficas de seus funcion‡rios e o que os motivam de verdade. Sabendo isso, Ž
poss’vel extrair o m‡ximo de cada um. A Teoria Y de McGregor prega isso e, n‹o ˆ
toa, foi uma das precursoras dos estudos sobre Lideran•a. De acordo com ele, na
teoria Y (contraponto ˆ teoria X) a dedica•‹o ao trabalho e capacidade para assumir

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responsabilidades s‹o elementos presentes em todas as pessoas. Esses fatores

devem ser estimulados pela Administra•‹o e seu gerente deve ouvir seus
subordinados. [CERTA]
d) De acordo com a teoria dos Dois Fatores de Herzberg, h‡ fatores motivacionais
e higi•nicos. Os higi•nicos est‹o relacionados ˆ seguran•a do trabalho, como diz a
quest‹o, mas n‹o os motivacionais. ƒ s— usar o racioc’nio: se tiver seguran•a no meu
trabalho (capacete, EPI e etc) eu ficarei motivado por isso? N‹o! Mas se NÌO tiver
capacete para trabalhar em uma obra, isso vai me gerar uma insatisfa•‹o. Fatores
higi•nicos n‹o nos motivam, apenas impedem que fiquemos insatisfeitos quando
eles s‹o atendidos (receber um capacete do pessoal de Seguran•a do Trabalho). J‡
os fatores motivacionais s‹o os fatores relacionados ao pr—prio trabalho e, por isso,
s‹o chamados de fatores intr’nsecos ou Fatores M (de motiva•‹o). S‹o ligados aos
deveres relacionados com o cargo, com aquilo que Ž sua obriga•‹o, mas que geram
satisfa•‹o quando est‹o de acordo com suas expectativas. [ERRADA]
e) A rela•‹o esfor•o-desempenho, o mesmo que desempenho Ð recompensa est‡
exposto na Teoria de Vroom sobre Expect‰ncia (Expectativas). As rela•›es entre
esfor•o individual, o desempenho e os resultados associados a um bom
desempenho s‹o a base para o modelo de Expectativa. Segundo Vroom, quando
as condi•›es surgem a pessoa pode desejar aumentar a produtividade. A primeira
delas Ž a - (o esfor•o leva ao desempenho): as
pessoas tendem a escolher um n’vel de que pare•a ter a m‡xima
probabilidade de obter um que elas valorizem. Se a pessoa achar que n‹o
tem chances de chegar a um vantajoso para ela, ter‡ uma expectativa
baixa, assim como sua motiva•‹o tambŽm ser‡ pequena. [CERTA]
Logo, os itens a, c, e est‹o corretos.
9.! Ð 00000000000
a) estima, social e seguran•a.

b) estima, social e crescimento.
c) filos—fico, seguran•a e social.
d) social, fisiol—gico e seguran•a.
e) seguran•a, realiza•‹o e biol—gico.
ƒ uma quest‹o simples, cujo tema voc• precisa dominar! Note que eles pedem tr•s
n’veis de necessidade. Basta irmos olhando alternativa a alternativa caso a mem—ria
falhe ;).

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a) estima Ž uma das necessidades mais altas

b) estima Ž uma das necessidades mais altas e ÒcrescimentoÓ n‹o est‡ na pir‰mide
de Maslow.
c) filos—fico, seguran•a e social à veja a maldade da banca! Quem olha r‡pido pode
marcar essa op•‹o por confundir fisiol—gico com filos—fico!
d) Perfeita! Ele elenca as 3 necessidades mais b‡sicas. Duas s‹o necessidades
prim‡rias (fisiol—gicas e de seguran•a) e uma Ž necessidade secund‡ria (sociais).
e) S— a necessidade de seguran•a est‡ OK nessa alternativa.
10.! Ð Ð
a) um funcion‡rio satisfeito tambŽm est‡, necessariamente, motivado.

b) an‡lises de clima n‹o se prestam para orientar pol’ticas de recursos humanos.
c) cultura e clima organizacional s‹o vari‡veis independentes entre si, que n‹o se
comunicam.
d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados no curto prazo.
e) o sal‡rio, isoladamente, n‹o se constitui em um fator motivacional.
00000000000
a)Lembre-se que estar satisfeito n‹o significa motiva•‹o! Voc• pode ter uma
necessidade Òhigi•nicaÓ satisfeita (lembra da teoria de Herzberg) e n‹o estar
motivado. N‹o h‡ rela•‹o obrigat—ria entre satisfa•‹o e motiva•‹o. Cuidado. Isso Ž
muito explorado pelas bancas. [ERRADA]
b) An‡lises de Clima servem para saber como anda o grau de motiva•‹o e
engajamento dos funcion‡rios O gestor precisa saber o que motiva sua equipe para
definir as melhores pol’ticas de Recursos Humanos [ERRADA]
c) cultura e clima organizacional se relacionam SIM. Se a empresa tem uma cultura
organizacional com elevados n’veis de cobran•a, isso vai se refletir no clima
organizacional. Principalmente se a pol’tica de sele•‹o de funcion‡rios n‹o levar em
considera•‹o esse aspecto na hora da contrata•‹o. [ERRADA]

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d) Mudar a cultura pode levar anos. N‹o Ž uma transi•‹o simples mudar um conjunto
de h‡bitos e cren•as. AtŽ porque, eles s‹o estabelecidos por meio de normas,
valores, atitudes e expectativas compartilhados pelos membros de uma
organiza•‹o.
e) Finalmente! O sal‡rio, considerando, por exemplo, a Teoria dos 2 Fatores de
Herzberg, Ž um fator higi•nico! Ou seja, ele n‹o gera motiva•‹o, apenas impede a
insatisfa•‹o. Relembrando: se voc• recebe seu (bom) sal‡rio em dia, isso vai impedir
que voc• fique insatisfeito. Mas n‹o quer dizer que vai motiv‡-lo. Mas se o sal‡rio
(mesmo que baixo) atrasar um dia, isso vai gerar uma insatisfa•‹o tremenda. Veja
que em momento algum falamos em motiva•‹o.
11.! Ð Ð -
Os sal‡rios n‹o s‹o determinantes para a motiva•‹o no trabalho. Pode atŽ mesmo
situa•›es em que o sal‡rio Ž relativamente baixo, mas outras pr‡ticas do gestor com
seu funcion‡rio mantenham-no motivado. Se formos ver pela Teoria dos 2 Fatores
de Herzberg, o sal‡rio n‹o Ž um fator motivacional. ƒ um fator higi•nico.
Gabarito: Errada
12.! Ð Ð -
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Por partes. A motiva•‹o para o trabalho Ž um aspecto intr’nseco ao indiv’duo. Sim.

Perfeito. Mas a BOA pr‡tica de gest‹o de pessoas influencia diretamente na
motiva•‹o para o trabalho. Pode n‹o ser o principal, claro, mas influencia e esse Ž
o erro da quest‹o. Quem trabalha ou j‡ trabalhou sabe a diferen•a que pode fazer
um ÒchefeÓ em nossa motiva•‹o. Ali‡s, um mau chefe Ž a motiva•‹o de muitos para
estudar para concursos J.
13.! Ð - - -

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a) intr’nseca ao indiv’duo.
b) extr’nseca ao indiv’duo.
c) dependente, exclusivamente, de fatores sociais.
d) independente, totalmente, de fatores ambientais.
e) dependente, exclusivamente, do ambiente organizacional.
Essa quest‹o Ž mais sutil e tem a cara da banca ESAF, apesar de ser da FCC. A
afirma•‹o indica que Ž necess‡rio que a motiva•‹o parta da pr—pria pessoa, por sua
vida pessoal e n‹o por fatores relativos ao trabalho. E quando se chega a essa
conclus‹o, associamos a nossa matŽria e marcamos a letra A, pois sabemos que a
motiva•‹o Ž intr’nseca ao indiv’duo. Voc• poderia atŽ ficar em dœvida na letra B,
mas n‹o h‡ dœvidas de que os fatores intr’nsecos s‹o muito mais fortes que os
extr’nsecos no que tange ˆ motiva•‹o. Autores afirmam que ÒninguŽm motiva
ninguŽmÓ. Extrapolando um pouco, isso Ž uma verdade. ƒ uma quest‹o para
concurso de psic—logo, talvez por isso seja mais ÒviajandonaÓ que a mŽdia.
Gabarito: A
14.! Ð - Ð
a) Teorias unifatoriais e Teorias multifatoriais.

b) Teorias de conteœdo e Teorias de processo.
c) Teorias da expectativa e Teorias comportamentais.
d) Teorias da motiva•‹o pelo •xito e Teorias da motiva•‹o pelo medo.
e) Teorias de autoefic‡cia e Teorias de refor•o.
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As bancas gostam de classificar as teorias motivacionais em dois grandes grupos:

teorias motivacionais e de conteœdo. Nem todos os autores se preocupam com isso,
mas Ž importante voc• saber as mais importantes para fins de prova.
As teorias motivacionais de conteœdo focam nas necessidades internas que motivam
o comportamento.
As teorias motivacionais de processo buscam compreender o Ò Ó da
meio dos quais as pessoas decidem como agir e est‹o ligadas ˆ tomada de decis‹o
15.! Ð Ð Ð

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(A) credibilidade.
(B) confian•a.
(C) consci•ncia do eu.
(D) consci•ncia do outro.
(E) crescimento.
A Teoria ERG ou ERC de Alderfer Ž uma teoria e que n‹o

nega a Teoria de Maslow, mas cr• que as pessoas se motivam em fun•‹o de uma
hierarquia de necessidades e que essas necessidades nessa
hierarquia. As 3 categorias de necessidades, de acordo com Alderfer, s‹o:
Necessidades Existenciais (de exist•ncia); Necessidades Relacionais (de
relacionamento) e Necessidades de Crescimento. Quest‹o bem direta.
16.! Ð Ð - -
Ñ Ñ
De acordo com a teoria dos Dois Fatores de Herzberg, h‡

. Fatores higi•nicos n‹o nos motivam, apenas impedem que fiquemos
insatisfeitos quando eles s‹o atendidos. J‡ os fatores s‹o os fatores
relacionados ao pr—prio trabalho e, por isso, s‹o chamados de fatores intr’nsecos.
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S‹o ligados aos deveres relacionados com o cargo, com aquilo que Ž sua obriga•‹o,
mas que geram satisfa•‹o quando est‹o de acordo com suas expectativas.
17.! Ð - - Ð Ð

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Note que, debaixo para cima, de acordo com a quest‹o, o indiv’duo realizou suas
necessidades SOCIAIS. De acordo com Maslow, Ž necess‡rio satisfazer um
ÒdegrauÓ na hierarquia de necessidades antes de avan•ar. Pois bem, qual a pr—xima
necessidade (indo de baixo para cima)? Sim, necessidades de estma. Mas a quest‹o
diz que iria para a mais alta, a de realiza•‹o pessoal (autorrealiza•‹o). Esse Ž o erro.
N‹o pode haver esse salto na hierarquia das necessidades.
18.! Ð Ð - Ð Ð
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O comportamento, de acordo com Skinner e sua Teoria do Refor•o, Ž determinado

por suas consequ•ncias.
fornece aos gerentes (l’deres, em geral) os seguintes mŽtodos para controlar o
comportamento dos funcion‡rios: O refor•o positivo, o refor•o negativo, a Puni•‹o
e a Extin•‹o. Falemos dos dois œltimos.
Pela o l’der pode promover consequ•ncias negativas para tentar diminuir a
chance de repeti•‹o do comportamento indesej‡vel. Um exemplo cl‡ssico: punir o
funcion‡rio por atrasos constantes ou por ficar estudando para concurso no meio
do expediente L.

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o l’der pode extinguir a recompensa para um tipo de comportamento

indesej‡vel, visando diminuir a probabilidade de sua ocorr•ncia no futuro.
Essas duas estratŽgias fazem, ou buscam fazer, com que a vontade de repetir o
comportamento (mau comportamento) seja reduzida.
Gabarito: Certa
19.! Ð Ð Ð
a) puni•‹o e recompensa.
b) fatores de higiene (extr’nsecos) e fatores de motiva•‹o (intr’nsecos).
c) financeiros e sociais.
d) refor•o positivo e desest’mulo a pr‡ticas indesejadas.
e) compensa•‹o (fator de indu•‹o) e reconhecimento (fator de refor•o).
Herzberg e sua Teoria dos 2 fatores (Bifatorial) prega que h‡ dois fatores
motivacionais:
Os conhecidos tambŽm com fatores H, insatisfacientes ou extr’nsecos.
E os fatores , conhecidos tambŽm como fatores M, ou intr’nsecos.
20.! Ð Ð Ð
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A quest‹o seria f‡cil se n‹o usasse um termo pouco usual para a teoria dos Dois
Fatores de Herzberg. Como sabemos, os fatores s‹o denominados pelo autor como
Higi•nicos e Motivacionais. E a motiva•‹o do indiv’duo vem do trabalho e n‹o do
ambiente (que representa fatores higi•nicos que n‹o motivam, apenas impedem,
se satisfeitos, que haja falta de satisfa•‹o, o que Ž diferente de motiva•‹o. Pois bem:
a dificuldade da assertiva estava em identificar que o fator satisfa•‹o estava se
referindo a fator higi•nico.

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21.! Ð Ð
Ð
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Ð Ð Ð
Ð Ð Ð
Ð Ð Ð
Coment‡rios:
A teoria Z, concebida por Ouchi Ž bem distinta da Teoria X de McGregor. Preza a

confian•a, confian•a e sutileza. Nesse modelo o processo de decis‹o Ž participativo
(III).
00000000000
Na Teoria Y, aprendemos que o o trabalhador n‹o Ž passivo aos objetivos da

organiza•‹o (V) e Ž necess‡rio o enriquecimento de tarefas (job enrichment), ou seja,
deve-se ampliar os desafios das tarefas do cargo, dos objetivos e da
responsabilidade (VIII)
Na Teoria X, vimos que o trabalhador, aos olhos do empregador, Ž um

ÒprostitutoÓ. S— visa grana e tem baixo comprometimento.
Gabarito: D

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18
1.! Ð Ð Ð
Analise as teorias da motiva•‹o do comportamento humano na primeira

coluna, correlacione com a correspondente explica•‹o na segunda coluna e
assinale a op•‹o correta.
1- Teoria da ( ) As necessidades subjacentes a toda a motiva•‹o humana

Motiva•‹o- podem ser organizadas numa escala crescente de
Higiene de necessidades fisiol—gicas, necessidades de seguran•a,
Herzberg necessidades sociais, necessidades do ego ou da autoestima
e necessidade de realiza•‹o pessoal.
2 - Teoria do ( ) A motiva•‹o Ž composta de duas dimens›es n‹o
Condicionamento relacionadas: os
e Refor•o aspectos e atividades do trabalho que podem impedir a
Operantes satisfa•‹o,mas que n‹o influenciam os empregados a
crescerem e se desenvolverem, e os aspectos e atividades
relacionados ao trabalho que efetivamente encorajam esse
desenvolvimento.
3 Ð Hierarquia ( ) As pessoas s‹o motivadas a produzir quando percebem que
das necessidades seus esfor•os as levar‹o a um desempenho bem-sucedido e ˆ
de Maslow obten•‹o das recompensas almejadas, tendo clareza do
00000000000
ÒcaminhoÓ para uma meta ou objetivo.

4 Ð Teoria da ( ) Embora o comportamento possa ser inicialmente aleat—rio,
Equidade ˆ medida que o indiv’duo explora o meio ambiente e reage a
ele, certos comportamentos ser‹o refor•ados e
subsequentemente repetidos.
5 Ð Teoria das ( ) O modelo sup›e que a motiva•‹o Ž uma fun•‹o de tr•s
Expectativas componentes: uma expectativa de esfor•o-desempenho, no
sentido de que um esfor•o
maior trar‡ um bom desempenho; uma percep•‹o de
desempenho-resultado, no sentido de que um bom
desempenho trar‡ certos resultados

00000000000 - DEMO
Ronaldo Fonseca
ou recompensas; e o valor ou atra•‹o de uma certa

recompensa ou
resultado para a pessoa.
6 - Teoria da ( ) As pessoas comparam a propor•‹o entre esfor•os e
Motiva•‹o pelo recompensas com as rela•›es input-resultados de outras
Caminho-Meta pessoas que sejam vistas
como compar‡veis. Se o indiv’duo enxergar a rela•‹o como
desigual, haver‡ uma tentativa de restaurar a igualdade, seja
trabalhando com uma efic‡cia reduzida, ou tentando obter
recompensas maiores atravŽsde outros meios.
1, 2, 3, 4, 5, 6
3, 1, 6, 2, 5, 4
3, 2, 4, 5, 1, 6
2, 6, 5, 4, 3, 1
4, 6, 1, 2, 5, 3
2.! Ð Ð
a) reconhecimento e recompensa pelo bom trabalho.

00000000000
b) remunera•‹o como fator œnico.
c) perspectivas de crescimento profissional.
d) investimento no desenvolvimento dos indiv’duos e das equipes.
e) benef’cios que assegurem o bem-estar f’sico e psicol—gico dos funcion‡rios.
3.! Ð Ð Ð

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a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
4.! Ð - - -
a) Frederick Herzberg focalizou a quest‹o da satisfa•‹o para formular sua teoria.

Segundo ele, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no
trabalho: fatores higi•nicos e fatores motivacionais.
dire•‹o.
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recompensa.
diz que as necessidades podem ser aprendidas.
presen•a da justi•a, da igualdade nas rela•›es do trabalho.

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5.! Ð - Ð
a) As teorias da motiva•‹o podem ser classificadas em dois grupos: teorias de
conteœdo e teorias de processo. No primeiro caso, a motiva•‹o se d‡ em fun•‹o da
satisfa•‹o de necessidades; no segundo, a motiva•‹o se relaciona a um processo
de tomada de decis‹o.
b) Maslow cria uma hierarquia das necessidades, agrupando-as em dois grupos,
necessidades inferiores e necessidades superiores. No primeiro grupo est‹o as
necessidades fisiol—gicas e de seguran•a; no segundo, as sociais, de estima e de
c) Alderfer redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas e as agrupou em tr•s.
Denominadas de ERC, significam Exist•ncia, Relacionamento e Crescimento.
Afirmou, ainda, ao contr‡rio de Maslow, que n‹o existe somente um sentido
progressivo nas necessidades, mas tambŽm regressivo.
d) As Teorias X e Y de McGregor partiram do estudo da pr‡tica administrativa norte-
americana, sendo X aquela que se apoia na concep•‹o do homem motivado e que
quer se desenvolver, tendo sua •nfase no controle.
e) A Teoria Bifatorial foi constru’da afirmando haver dois conjuntos de fatores que
variavam em dois cont’nuos interdependentes: o primeiro seria de fatores

00000000000
higi•nicos, externos; o segundo, seria o de motivadores, internos.
6.! Ð Ð Ð Ð Ð
seja, previnem a insatisfa•‹o.

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segundo a qual o homem precisa ser for•ado a trabalhar.
fatores no topo da pir‰mide.
d) ERC, defendida por Clayton Alderfer, fundada no refor•o positivo e negativo
dos comportamentos padr‹o.
e) das Necessidades Adquiridas, defendida por Mcclelland, na qual o principal
fator a ser considerado Ž a recompensa envolvida em determinada a•‹o.
7.! Ð Ð Ð
a) a motiva•‹o extr’nseca encontra-se no interior de cada pessoa e est‡
normalmente associada a um desejo. O desejo Ž que impulsiona os indiv’duos para
uma a•‹o.
b) segundo a defini•‹o de motiva•‹o intr’nseca, as pessoas somente podem ser
motivadas por outra pessoa, o indiv’duo n‹o Ž capaz de motivar-se sozinho.
c) motivos cognitivos s‹o baseados no conhecimento, nas opini›es ou cren•as de
uma pessoa.
d) Maslow define cinco necessidades b‡sicas para o comportamento humano:

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fisiol—gicas, seguran•a, conhecimento, estima e poder.
e) a necessidade de poder Ž positiva quando o gerente quer comandar o grupo
pela persuas‹o e convencimento de suas ideias e negativa quando utiliza o poder
para manipular o grupo.
8.! Ð - -
A. Motiva•‹o Ž uma fun•‹o mais da expectativa de satisfa•‹o de uma necessidade
do que de sua satisfa•‹o propriamente dita.

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B. A teoria das necessidades humanas de Maslow Ž hier‡rquica porque prev•
diferentes tratamentos motivacionais para diferentes escal›es hier‡rquicos.
C. Abordagens contempor‰neas de motiva•‹o enfatizam o fator sensibilidade dos
gerentes motivadores para perceber necessidades espec’ficas.
D. Fatores higi•nicos e motivacionais, na nomenclatura de Herzberg, est‹o
relacionados ˆ seguran•a do trabalho.
E. A teoria da expect‰ncia baseia-se na rela•‹o desempenho-recompensa.
Est‹o corretos os itens:
a) A, B e C
b) A, B e D
c) A, C e E
d) B, D e E
e) C, D e E
9.! Ð
a) estima, social e seguran•a.
b) estima, social e crescimento.
c) filos—fico, seguran•a e social.

00000000000
d) social, fisiol—gico e seguran•a.
e) seguran•a, realiza•‹o e biol—gico.
10.! Ð Ð
a) um funcion‡rio satisfeito tambŽm est‡, necessariamente, motivado.
b) an‡lises de clima n‹o se prestam para orientar pol’ticas de recursos humanos.
c) cultura e clima organizacional s‹o vari‡veis independentes entre si, que n‹o se
comunicam.
d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados no curto prazo.

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e) o sal‡rio, isoladamente, n‹o se constitui em um fator motivacional.
11.! Ð Ð -
12.! Ð Ð -
13.! Ð - - -
a) intr’nseca ao indiv’duo.
b) extr’nseca ao indiv’duo.
c) dependente, exclusivamente, de fatores sociais.
d) independente, totalmente, de fatores ambientais.
e) dependente, exclusivamente, do ambiente organizacional.
14.! Ð - Ð 00000000000
a) Teorias unifatoriais e Teorias multifatoriais.
b) Teorias de conteœdo e Teorias de processo.
c) Teorias da expectativa e Teorias comportamentais.
d) Teorias da motiva•‹o pelo •xito e Teorias da motiva•‹o pelo medo.
e) Teorias de autoefic‡cia e Teorias de refor•o.

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15.! Ð Ð Ð
(A) credibilidade.
(B) confian•a.
(C) consci•ncia do eu.
(D) consci•ncia do outro.
(E) crescimento.
16.! Ð Ð - -
Ñ Ñ
17.! Ð - - Ð Ð
00000000000
18.! Ð Ð - Ð Ð

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19.! Ð Ð Ð
a) puni•‹o e recompensa.
b) fatores de higiene (extr’nsecos) e fatores de motiva•‹o (intr’nsecos).
c) financeiros e sociais.
d) refor•o positivo e desest’mulo a pr‡ticas indesejadas.
e) compensa•‹o (fator de indu•‹o) e reconhecimento (fator de refor•o).
20.! Ð Ð Ð
21.! Ð Ð
00000000000
Ð
Ð
Ð
Ð
Ð
Ð
Ð
Ð
Ð
Ð Ð Ð

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Ð Ð Ð
Ð Ð Ð
Ð Ð Ð
19
1. B
2. B
3. E
4. A
5. D
6. A
7. C
8. C
9. D
10. E
11. ERRADA
12. ERRADA
13. A
14. B
15. E
16. ERRADA
17. E
18. CERTA
19. B
20. CERTA
21. D
00000000000
Chiavenato, (2014). Gest‹o de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos

nas organiza•›es (4¡ edi•‹o Ð Ed. Manole)
Chiavenato, (2014). Teoria Geral da Administra•‹o (9¡ edi•‹o Ð Ed. Manole)
Maximiniano, Amaru (2015). Fundamentos da Administra•‹o (3¡ edi•‹o Ð Ed.

LTC)
Schermerhorn, John (2014). Administra•‹o (8¡ edi•‹o Ð Ed. LTC)
Araujo, Lu’s e Garcia, Adriana (2014). Gest‹o de Pessoas Ð EstratŽgias e

Integra•‹o Organizacional (3¡ edi•‹o Ð Ed. Atlas)

00000000000 - DEMO
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Chiavenato, (2015). Recursos Humanos p O capital humano das organiza•›es

(10¡ edi•‹o Ð Ed. Campus)
Peci, Alketa (2013) Ð Administra•‹o Ð Teoria e pr‡tica no contexto brasileiro

(2¡ edi•‹o Ð Ed. Pearson)
Lacombe, Francisco (2011) Ð Recursos Humanos Ð Princ’pios e Tend•ncias Ð
(2¡ edi•‹o Ð Editora Saraiva)
Por hoje Ž s— pessoal!
Espero v•-los na aula 1.
Se tiver alguma dœvida sobre o curso e quiser san‡-la antes de efetuar a compra,
entre em contato comigo:
e-mail: ronaldofonseca@estrategiaconcursos.com.br
Um forte abra•o e —timos estudos!!
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Administração Geral p/ AFRFB - 2017/2018

AULA 00 Ð ADMINISTRA‚ÌO GERAL P/ AUDITOR FISCAL DA RECEITA

16. Comparativo entre as principais Teorias Motivacionais .......................................................... 40

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Ol‡, amigos do EstratŽgia Concursos, tudo bem?

Esse Ž o curso 2017/2018 de Administra•‹o Geral. Se voc• j‡ possui o material

Eu tenho algumas preocupa•›es constantes com o bom uso do material. Cheguei

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E nesse per’odo aprendi muito. Li bastante sobre o funcionamento de nosso cŽrebro

Fui aprovado para a e para

Vamos ver como ser‡ organizado o seu material?

As revis›es s‹o parte para a aprova•‹o de um candidato. Voc• j‡ parou

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Veja que as outras cabe•as mostram a perda do conhecimento ao longo do tempo.

lembra de quase nada. E n‹o lembrar‡ mesmo.

Lista de Quest›es focadas na Banca

Voc• far‡ centenas ou milhares de quest›es atŽ sua aprova•‹o.

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bastante comum na prepara•‹o dos candidatos. As quest›es, com o passar do

F—rum de Dœvidas do EstratŽgia

aprendeu aqui e aplicar e nos demais cursos.

Voc• vai DECOLAR!

tempo, de dinheiro, de paci•ncia, de mem—ria...rs. Parece que falta tudo, n‹o Ž

PorŽm, todo dia antes de come•ar a estudar pensava na minha . E sabe

! Isso mesmo. E aqui estou eu, junto com voc•, trazendo

Pronto para ver como ser‡ o funcionamento desse curso?

Voc• est‡ em um curso A

ƒ um curso que est‡ direcionado para a banca

Vejamos como ser‡ o cronograma do nosso curso:

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Aulas T—picos abordados Data

Aula 2 Gest‹o da Informa•‹o e do Conhecimento. 02/10

Gest‹o de pessoas: estilos de lideran•a; lideran•a situacional;

Aula 8 . Gest‹o por Compet•ncias. Gest‹o do Desempenho. 08/01

Aula 10 Gerenciamento de Processos. 12/02

Aula 11 Gerenciamento de Projetos 26/02

Antes de come•armos, um aviso importante:

altera, atualiza e consolida a legisla•‹o sobre direitos autorais e d‡ outras provid•ncias.

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O sonho de MILHÍES DE PESSOAS Ž poder trabalhar na Receita Federal. Mas s—

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Muitos pensam assim: quando eu passar no

abdicando de sua vida

A palavra Motiva•‹o deriva do latim motivus, movere e significa . Ela, em seu

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E como sabemos, as pessoas s‹o diferentes (—bvio). Inclusive, quando estamos

Partindo disso, vejamos as tr•s premissas que explicam o comportamento humano,

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1. O comportamento Ž causado por est’mulos internos e externos: h‡ uma

2. O comportamento Ž motivado: h‡ uma finalidade em todo comportamento

3. O comportamento Ž orientado para objetivos: h‡ um impulso, desejo,

E se as tr•s suposi•›es acima est‹o certas, chegamos ˆ conclus‹o de que

Esse modelo b‡sico de motiva•‹o apresentado na figura 1 Ž o mesmo para todas

O que te a estudar? Isso varia conforme a pessoa e de acordo com a Žpoca.

As minhas tambŽm mudaram. Antes, por ter largado o emprego,

Ea ? Varia de pessoa para pessoa. Cada um enxerga o mundo de uma

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Figura 1 Modelo b‡sico de motiva•‹o (inspirado em Chiavenato)

O ciclo motivacional Ž iniciado com o aparecimento de uma . E Ž a

Bom, se o , voc• ter‡ a necessidade satisfeita e o

Nesse modelo de a necessidade foi satisfeita, concorda?

Entendeu? Voc• vai se aperfei•oando e agindo por meio de comportamentos que