Vivar Garcia Jorge Antonio

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS

ESCUELA DE MEDICINA
CÁTEDRA:
ADMINISTRACION DE LA SALUD
NIVEL:
6to SEMESTRE
DOCENTE:
Dra. Maria Elena Aviles Arce
GRUPO: 9
ESTUDIANTE: VIVAR GARCÍA JORGE ANTONIO
PORTAFOLIO ELECTRONICO
PARCIAL:
SEGUNDO PARCIAL
Universidad de Guayaquil
Misión
La Universidad de Guayaquil, es un centro del saber que
genera, difunde y aplica el conocimiento, habilidades y
destrezas, con valores morales éticos y cívicos, a través de la
docencia, investigación y vinculación con la colectividad,
removiendo el progreso, crecimiento y desarrollo sustentable
sostenible del país, para mejorar la calidad de vida de la
sociedad.
Visión
Hasta el 2017, la Universidad de Guayaquil será un centro de
formación superior con liderazgo y proyección nacional e
internacional, integrada al desarrollo académico, tecnológico,
científico, cultural, social, ambiental y productivo; comprometido con la
innovación, el emprendimiento y el cultivo de los valores morales, éticos
y cívicos.
Facultad de Ciencias Médicas
Misión
Formar profesionales médicos eficaces y eficientes, capaces de integrarse
y liderar equipos de salud con competencias orientadas a la atención
primaria en salud, con calidad y calidez, de acuerdo a la realidad
local, regional y nacional; respetuoso del ecosistema, y de promover el
desarrollo sustentable de la comunidad y la sociedad.
Visión
Hasta el 2016, la Escuela de Medicina incrementará su
reconocimiento a nivel nacional e internacional, por el mejoramiento de
su excelencia académica, producción científica, trabajo comunitario y
formación de profesionales con valores de: responsabilidad social, ética,
humanismo y análisis crítico, para contribuir con el protagonismo al
desarrollo de las políticas en el Sistema Nacional de Salud.
Escuela de Medicina
Misión
Formar profesionales médicos , altamente calificados para atender de

manera integral a los pacientes , en los distintos niveles del sistema de
salud, así como en el campo de la investigación y de la docencia, con
sólidos valores éticos, humanistas comprometidos con las personas, la
familia y la sociedad.
Visión
Posesionarse con liderazgo en la formación de pregrado, postgrado e
investigación, reconocida como una unidad académica de formación
profesional que aporta al desarrollo científico, tecnológico, social y
cultural. Presente en la discusión y resolución de los problemas de
salud del país.
Contenido
Retroalimentación ............................................................................................................................................... 17
Elementos que caracterizan el proceso de planificación .................................................................................... 28
NIVELES DE LA PLANIFICACIÓN............................................................................................................................ 39
ANALISIS FODA .................................................................................................................................................... 48
MISION VISION .................................................................................................................................................... 55
MODELOS DE ATENCIÓN DEL SISTEMA DE SALUD .............................................................................................. 15
Organización ........................................................................................................................................................ 20
TRABAJO AUTONOMO DEL TEMA ORGANIZACIÓN............................................................................................. 31
TRABAJOS GRUPALES DEL TEMA ORGANIZACIÓN .............................................................................................. 38
DIAPOSITIVAS DE LOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN HOSPITALARIOS (VISITAS A CENTRO DE SALUD) ............... 42
LIDERAZGO Y ........................................................................................................................................................ 76
CONFIANZA .......................................................................................................................................................... 76
Trabajo autónomo unidad 12 y 13 ...................................................................................................................... 87
Casos de discusión ............................................................................................................................................... 92
Article .................................................................................................................................................................. 96
Caso de estudio: ............................................................................................................................................... 96
Una estancia prolongada .................................................................................................................................. 96
Página | 5
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
SYLLABUS
A: DATOS INFORMATIVOS
Facultad: Dominio:
CIENCIAS MÉDICAS ECOSISTEMA DE SALUD
Carrera:
MEDICINA
Asignatura: ADMINISTRACIÓN EN Código: UOC: Campo Formación:
3212 PROFESIONAL TEÓRICO
SALUD
Semestre: Paralelo: Horario:
Lunes 9-11am
7,9
Martes 10-12
10,11
SEXTO 12,13
Miércoles: 9-11;13-15
Jueves 9-11; 11-13
15
Jueves 13-15
Plan de estudios: N° Créditos: Horas componente Horas componente de práctica Horas componente trabajo
2 docencia: 32 y experimentación: autónomas: 32
Prerrequisitos:
SALUD PÚBLICA – EPIDEMIOLOGÍA
Período académico: Ciclo:
CII
2017 – 2018
Docente: Título de posgrado: ESPECIALISTA EN PEDIATRIA

MARIA ELENA AVILES ARCE ESPECIALISTA EN GERENCIA d SERVICIOS
*MALLA REGULARIZADA 2015
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B: JUSTIFICACIÓN DEL CONOCIMIENTO DEL SYLLABUS EN EL CAMPO DE FORMACIÓN
Breve justificación de los contenidos del Syllabus:
La cátedra de Administración en Salud, es una formación multi y transdisciplinaria, cuyo fin es el desarrollo de conocimientos, habilidades y destrezas profesionales en al ámbito de la
dirección y gestión de las estructuras sanitarias del país, e inscribirlas en el marco de las políticas públicas. Esta disciplina se centra en el uso de herramientas estratégicas que apuntan a
controlar los gastos y racionalizar las estructuras. De la misma forma, integrar el conocimiento de las metodologías para el desarrollo de programas de investigación en el campo de los
servicios de salud, tanto en el sector público, como privado.
Aporte a la comprensión de los

Aportes teóricos Aportes metodológicos Contextos de aplicación
problemas del campo profesional
La cátedra de Administración en salud, es una La cátedra de administración en Los aportes teóricos y metodológicos de la La cátedra de Administración en salud
ciencia social, que conjuga de forma multi y salud, permite formar profesionales administración en salud contribuyen al tiene su aplicación en los escenarios de sus
transdiciplinario la Medicina, el Derecho, las con bases conceptuales, herramientas desarrollo de los conocimientos, habilidades y próximas acciones en el internado y en la
Ciencias económicas, la Gestión, la Psicología y y métodos para la gestión de los destrezas profesionales, que le permitirán medicina rural, en su consultorio privado o en
la Sociología. Esta asignatura busca el desarrollo establecimientos de salud; así como, identificar, analizar y evaluar las necesidades y el desempeño como residente asistencial o
de aptitudes profesionales orientadas a la la puesta en marcha de programas de problemas de salud existentes en la población, post grado, los estudiantes y luego
dirección y gestión de estructuras sanitarias, tanto mejoramiento de la calidad, gestión para definir objetivos y aplicar estrategias profesionales aplicaran los conocimientos y
públicas como privadas. Así, como el documental y análisis de los (mejora de procesos, satisfacción de personal, habilidades , así como las actitudes ,
aseguramiento de la gestión del talento humano y disfuncionamientos y desus los clientes y del uso eficiente de los recursos) comportamientos y destrezas, que se
los recursos materiales, económicos y indicadores. con énfasis a su aplicación en el nivel básico de aprendieron y fomentaron en este curso, que
tecnológicos; apuntando a su eficiente control y salud (público y privado). contribuyen a un comportamiento ético y
racionalización. El desarrollo de dichas habilidades se responsable en la práctica médica, a una
Esta cátedra, enfoca el estudio y la aplicación basa en la aplicación de métodos mejora en la relación servicio de salud-
de herramientas básicas de la administración científicos: analíticos – sintéticos con usuario, a una toma de decisiones reflexiva,
(Organización, Planificación, Dirección y enfoque cuantitativo y cualitativo. respetuosa y fundamentada en los derechos
Control) para el mejoramiento continuo de la Bajo sustento de investigaciones de los usuarios de salud, y en los objetivos
calidad de los servicios de salud, el desarrollo del históricas y conceptuales. institucionales.
pensamiento crítico y la toma de decisión en la
resolución de problemas, bajo principios éticos y
humanísticos.
C: PROPÓSITOS Y APORTES AL PERFIL DE EGRESO
Página | 7
Propósitos del aprendizaje Aportes al perfil de egreso: Capacidades integrales y/o competencias, logros o resultados de aprendizaje
del syllabus relacionados con el
campo de estudio y objetivos de
la carrera: Genéricas de la UG Específicas de la carrera Logros de aprendizaje Ámbito
m
C
n
o
o
c
t
i
i
El futuro profesional de medicina adquirirá Organiza, interpreta, construye y Profesionalismo, conocimiento de Promover la toma de decisiones ante
el conocimiento de la administración en evalúa el conocimiento de forma aspecto ético, conocimientos de sus dilemas éticos con base en su conocimiento
s
salud con un enfoque y direccionamiento al crítica, creativa e integrada, para la responsabilidades legales de la profesión. del marco legar de su ejercicio profesional y
nivel básico de salud. toma de decisiones y la resolución de de la perspectiva social, del paciente o sus
problemas. familiares, otorgando una asistencia medica
de calidad.
El estudiante de medicina se encontrará en la Piensa, gestiona y evalúa tensiones y Habilidades paraidentificar e Identificar en su práctica profesional
capacidad de identificar, analizar y evaluar problemas con enfoque sistémico. implementar los procesos de la salud las oportunidades de interactuar con los
las necesidades y problemas de salud pública, atención primaria de salud, sistemas de salud pública,
Habilidad
existentes en la población. Analiza, sistematiza y amplía la promoción de la salud y prevención de interactuando en beneficio de la
información, orientando el uso del enfermedades. población.
es
conocimiento hacia la aplicación
práctica y la meta cognición. Capacidad de autoevaluación para su Utilizar conocimientos de
desarrollo y crecimiento profesional administración y mejoramiento
personal y el desarrollo del equipo de continuo de su propia calidad de
salud donde esté inserto. atención en el ejercicio de su profesión,
ejerciendo el liderazgo y demostrando
capacidad de trabajo colaborativo.
V
a
y
r
e
s
l
El desempeño lo pondrá en práctica en un Aplica el enfoque de género e Comunicación efectiva con los Comunicarse de manera eficiente,
es
ct
it
u
d
a
ámbito de salud público y privado, con una intercultural en el área de su
interpers onales con compromis o ético.
pacientes, sectores y actores vinculados a oportuna y veraz con sus colegas,
orientación ética y responsable. profesión. la salud integral pacientes y el equipo de salud
Fortalece habilidades intra e
D: UNIDADES TEMÁTICAS O DE ANÁLISIS:

Unidad #: 1 Descripción: FUNDAMENTOS, HISTORIA E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÒN
Página | 8
Objetivo:
1. Comprender la importancia, las definiciones y su aplicación en el contexto del profesional de salud.
2. Conocer la evolución histórica de la administración y su desarrollo en el sector salud.
3. Caracterizar las funciones de la administración con enfoque en el sector sanitario.
Métodos, técnicas e instrumentos en función de las actividades de organización del

aprendizaje
Escenarios en
Contenidos:
conocimientos a Componente de docencia Componente de Tiempo de función de los Recursos didácticos
desarrollar. prácticas de Componente de aprendizaje ambientes de
Actividades de Actividades de aplicación y aprendizaje aprendizaje
aprendizaje asistido por aprendizaje experimentación de autónomo
el profesor colaborativo los aprendizajes
• Definición e importancia • Activación del • Fomentar el • Proyecto de • Trabajo - 6 horas - 1 - Tutorial historia de la
de la Administración conocimiento previo: trabajo integración de investigativo: presencial - A-4 administración
general y su colaborativo en saberes Revistas - 3 horas - A-5 https://youtu.be/BUjOedH
contextualización en el - Interacción directa: equipo: • Mesa redonda • Libros aplicación - A-6 XPhY
sector sanitario. Lluvia de ideas / • Internet y otras experimental - A-7
• Evolución del Experiencias vivenciales - Plenarias • Proyecto de TIC´s. - 3 horas - A-8 - Planificación Youtube:
pensamiento / Estudio de caso. Debates vinculación • Lectura autónomo - A-9 https://youtu.be/qo3akJFh
administrativo: - Talleres comunitaria (por comprehensiva - A-10 Ecc
-Enfoque clásico. - Elaboración de mapas - Seminarios establecerse en el sobre artículos - -Hogar
-Enfoque conceptuales y mapas - Sociodramas departamento de relacionadosa - Biblioteca - Artículos científicos de
contemporáneo. mentales. vinculación) las unidades General fuentes bibliográfias.
-Enfoque actual. estudiadas. - Biblioteca
• Descripción de las Ciencias
funciones de la Médicas
administración:
-Planeación
-Organización
-Integración
-Dirección

Unidad #: 2 Descripción: PROCESO ADMINISTRATIVO: PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
Página | 9
Objetivo:
1. Aprender el uso de herramientas de análisis y evaluación, con énfasis en planeación estratégica.
2. Conocer e identificar el proceso organizacional y su aplicación en las instituciones de salud.

aprendizaje
Escenarios en
Contenidos:
• Planeación: • Activación del • Fomentar el • Proyecto de • Trabajo - 8 horas - 1 - Formato para elaboración
- Definición e importancia conocimiento previo: trabajo integración de investigativo: presencial - A-4 de mapas mentales.
de la Planificación y colaborativo en saberes Revistas - 4 horas - A-5 - Matriz Árbol de
Planeación estratégica; - Interacción directa: equipo: • Mesa redonda • Libros aplicación - A-6 Problemas y plantilla de
- Niveles y Etapas de la Lluvia de ideas / • Internet y otras experimental - A-7 priorización de problemas.
planeación; Experiencias vivenciales - Plenarias • Proyecto de TIC´s. - 4 horas - A-8 - Matriz FODA.
- Lectura y análisis de
- Herramientas de análisis / Estudio de caso. Debates vinculación • Lectura autónomo - A-9
estudio de caso de
y/o evaluación. - Talleres comunitaria (por comprehensiva - A-10 organización y
- Elaboración de mapas - Seminarios establecerse en el sobre artículos - -Hogar planificación estratégica.
• Organización: conceptuales y mapas - Sociodramas departamento de relacionados a las - Biblioteca - www.salud.gob.ec/catalog
- Definición e importancia mentales. vinculación) unidades General o-de-normas-politicas-
de la Organización; estudiadas. - Biblioteca reglamentos-protocolos-
- Diferenciación de los Ciencias manuales-planes-guias-y-
tipos de organización Médicas otros-del-msp/
(Orgánico estructural); - Estructura organizacional
- Conocimiento de los de los diferentes niveles de
diferentes áreas o atención.
departamentos a nivel - Administración, Una
hospitalario. perspectiva global y
empresarial: McDonald’s:
comida rápida alrededor
del mundo, pg. 248

Unidad #: 3 Descripción: PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIÓN, CONTROL Y LIDERAZGO
Página | 10
Objetivo:
1. Conocer la importancia y los diferentes elementos que engloban el proceso de Dirección, e identificar los diferentes estilos de Liderazgo.
2. Determinar las diferentes herramientas para la Ejecución, Seguimiento y Control a nivel Organizacional.

aprendizaje
Escenarios en
Contenidos:
• Dirección y Liderazgo: • Activación del • Fomentar el • Proyecto de • Trabajo - 8 horas - 1 - Test de liderazgo.
conocimiento previo: trabajo integración de investigativo: presencial - A-4 - Herramientas de
- Definición e importancia colaborativo en saberes. Revistas - 4 horas - A-5 seguimiento y control a
de la Dirección y el - Interacción directa: Lluvia equipo: • Libros aplicación - A-6 nivel sanitario:
Liderazgo; de ideas / Experiencias • Mesa redonda. • Internet y otras experimental - A-7 Histogramas, Diagramas
- Conocimiento del vivenciales / Estudio de - Plenarias TIC´s. - 4 horas - A-8 de flujo y análisis
proceso de integración caso. Debates • Proyecto de • Lectura autónomo - A-9 estadístico.
como parte de la - Talleres vinculación comprehensiva - A-10 - Administración, Una
Dirección; - Elaboración de mapas - Seminarios comunitaria (por sobre artículos - -Hogar perspectiva global y
- Identificación de los conceptuales y mapas - Sociodramas establecerse en el relacionados a las - Biblioteca empresarial: Estudio de
factores que influyen en mentales. departamento de unidades General caso internacional:
la toma de decisión; vinculación) estudiadas. - Biblioteca Desarrollo de metas
- Mandala. Ciencias verificables, pg. 127.
• Ejecución, Seguimiento Médicas
y Control:
- Calidad en salud.
- Indicadores de calidad.
- Economía de la salud.

Unidad #: 4 Descripción: SISTEMA SANITARIO NACIONAL (MAIS): SISTEMAS DE FINANCIACIÓN Y
PRESUPUESTO EN SALUD
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Objetivo:
1. Determinar los antecedentes, características, avances y retos del Sistema Sanitario Nacional.
2. Analizar las bases conceptuales del MAIS-FCI como estrategia fundamental para mejorar la salud de la población

aprendizaje
Escenarios en
Contenidos:
• Sistema sanitario • Activación del • Fomentar el • Proyecto de • Trabajo - 8 horas - 1 - MARCO NORMATIVO
ecuatoriano: conocimiento previo: trabajo integración de investigativo: presencial - A-4 DEL MSP:
- Antecedentes, avances colaborativo en saberes. Revistas - 4 horas - A-5 Interculturalidad.
y retos del sistema - Interacción directa: equipo: • Libros aplicación - A-6 - Estudio comparativo
nacional de salud. Lluviade ideas/ • Mesa redonda. • Internet y otras experimental - A-7 internacional sobre planes
- Sistemas de Experiencias vivenciales - Plenarias TIC´s. - 4 horas - A-8 estratégicos de salud.
financiación y / Estudio de caso. Debates • Proyecto de • Lectura autónomo - A-9 - Análisis comparativos
presupuesto en salud. - Talleres vinculación comprehensiva - A-10 sanitarios financieros a
- Elaboración de - Seminarios comunitaria (por sobre artículos - -Hogar
mapas nivel internacinal,
• MAIS-FCI conceptuales y mapas - Sociodramas establecerse en el relacionados a las - Biblioteca http://www.oecd.org
departamento de unidades General
mentales. vinculación) estudiadas. - Biblioteca - Catálogo de normas,
- Definición del MAIS-
Ciencias políticas,
FCI, componentes y su
Médicas reglamentos,
enfoque en la Atención
primaria en salud
protocolos, manuales,
(APS). planes, guías y otros
- Objetivos, principios y del MSP
resultados del MAIS-
FCI.
EVALUACIÓN DE LOS APRENDIZAJES.

Sistema de evaluación de los aprendizajes en función de: Actividades.
Página | 12
Gestión formativa 25 %.
a) Trabajo participativo en clase,
b) Reportes de talleres y equipos colaborativos,
c) Controles de lectura,
d) Exposición de casos y situaciones.
e) Otros: Lección escrita al final de la Unidad
Gestión práctica y autónoma 25%.

a) Exposiciones individuales y grupales,
b) Demostración de uso directo de los acervos bibliotecarios o en red,
c) Trabajo de laboratorio, talleres, seminarios,
d) Ejercicios Orales y Escritos de técnica jurídica,
e) Prácticas Diversas, incluyendo la de los laboratorios,
f) Trabajos de Campo,
g) Trabajos individuales de lectura, análisis y aplicación,
h) Uso creativo y orientado de nuevas TICs y la multimedia,
i) Lectura crítica y análisis comparado de casos,
j) Asistencia y reporte de Eventos académicos.
k) Otros: (Detallar) ___________________________________________
Acreditación y validación 50%.

a) Exámenes orales y escritos teóricos,
b) Exámenes orales y escritos prácticos,
c) Sustentación de proyectos de investigación y casos prácticos.
d) Otros: (Detallar) ____________________________________________
Página | 13
F: BIBLIOGRAFÍA
Existencia en Número de
Título de la obra
No. biblioteca ejemplares
Jorge Blanco, José Maya. Fundamentos de Salud Pública. ´Ádministración de los
1 SI 1
BÁSICA
servicios de Salud´´
2 Malagón – Londoño, Galán, Laverde ´Ádministración hospitalaria´´ 2da Edición SI 1
1 Malagón – Londoño, Galán, Laverde ´Áuditoría en Salud´´ 2da Edición SI 1

A SITIOS WEB
4
COMPLEMENTARI
No. Dirección electrónica / URL

1 Básica área salud y medicina: https://servicioenlinea.ug.edu.ec/SIUG/BIBLIOTECA/CONSULTA/8
Complementaria: http://www.salud.gob.ec/catalogo-de-normas-politicas-reglamentos-protocolos-manuales-planes-guias-y-otros-del-
2 msp/
3 Complementaria: https://geosalud.msp.gob.ec/geovisualizador/
Complementaria: http://www.salud.gob.ec/catalogo-de-normas-politicas-reglamentos-protocolos-manuales-planes-guias-y-otros-del-
4
msp/
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FIRMAS DE RESPONSABILIDAD
Responsabilidad. Nombre del responsable. Firma. Fecha entrega.

Ingrid Gurumendi España
Elaborado por:
Alex Perugachi Benalcázar
Revisado por:
Aprobado por:
Secretaría de la carrera:
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UNIDAD 1 : FUNDAMENTOS, HISTORIA E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION
Objetivos: 1.Comprender la importancia, las definiciones y su aplicación en el contexto del profesional de salud.
2.Conocer la evolución histórica de la administración y su desarrollo en el sector salud.
3.Caracterizar las funciones de la administración con enfoque en el sector sanitario.
PLAN DE CLASES
DOCENTE: Dra. Maria Elena Aviles Arce UNIDAD 1 CLASE # 1 TIEMPO: 2 Horas presenciales + 2 horas t.
autonomo
CONTENIDO RESULTADOS DE ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES TRABAJO RECURSOS DE APOYO ACTIVIDADES DE

APRENDIZAJE APRENDIZAJE AUTONOMO DIDACTICO Y BLIBLIOG EVALUACION
Introduccion al Curso, Los estudiantes han Construccion colectiva con Lectura y reflexion Proyeccion de Silabo. Trabajo participativo en
Presentacion de Silabo definido y aprehendido los base en sus experiencias : personal sobre el Perfil Pizarra, marcadores, clase
conceptos básicos de la Profesional del Medico borrador
Definición e administración, su Lluvia de ideas respecto de graduado en la UG. Capitulo 1 del Mapas conceptuales
importancia de la naturaleza e importancia Administracion y de Salud. Lectura dirigida. libro:Fundamentos de la elaborados
Administración general para el desarrollo de su Organización, ampliacion y Elaboracion de ficha de Administracion de
y su contextualización profesión sistematizacion por la lectura y Mapa conceptual Robbins,Decenzo,
en el sector sanitario. docente. Coulter,facilitado por la
Catedra.
UNIDAD 1 CLASE # 2 TIEMPO: 2 Horas presenciales + 2 horas t.

autonomo
Evolución del Los estudiantes nombran a Activacion de conocimientos Revision bibliografica y en Presentacion en power Trabajo participativo y
pensamiento los autores y describen los previos. internet:Lectura y point: colaborativo en clase.
administrativo: diversos periodos y Presentacion en power point. organización de la Instrucciones y
enfoques en la evolucion Taller de Construccion informacion. materiales graficos , para Linea del tiempo y
-Enfoque clásico. del pensamiento colectiva de linea de tiempo Elaboracion de mapa trabajar en grupos y Mapas mentales
-Enfoque administrativo. del desarrollo del mental armar linea de tiempo. eaborados
contemporáneo. pensamiento administrativo
-Enfoque actual.
UNIDAD 1 CLASE # 3 TIEMPO: 2 Horas presenciales + 2 horas t.
autonomo
Descripción de las Los estudiantes explican Puesta en comun en grupos Ejercicios aplicativos para Guia de actividades y Trabajo participativo en
funciones de la las caracteristicas de cada con base a guia de preguntas. examinar sus habilidades preguntas clase
administración: una de las funciones del Exposicion de grupos con relacion a las Organización de grupos
-Planeación proceso administrativo. respecto de cada funcion. funciones y roles de trabajo Trabajo de grupos.
-Organización Ampliacion y administrativos. Plan de Lectura de fuentes
-Integración y Direccion sistematizacion. Mejoramiento bibliograficas y virtuales.
personal.Mapas mentales Leccion escrita de la
Unidad
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Retroalimentación
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Objetivos específicos de aprendizaje.
Al final del modulo el alumno será capaz de:
❖
Analizar el concepto y tipos de planificación sanitaria.
❖
Identificar los elementos clave del proceso de planificación y su aplicación en el
desarrollo de programas de intervención sanitaria.
❖
Analizar los factores organizativos y del entorno que influyen en el proceso de
planificación.
❖
Comprender el proceso de determinación de prioridades y los criterios utilizados en
el mismo.
❖
Analizar las causas más frecuentes de fallos en el proceso de planificación y preparación
de proyectos.
❖
Conocer diferentes herramientas utilizados en la programación, tanto en la determinación de
prioridades como en la planificación de la ejecución.
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Elementos que caracterizan el
proceso de planificación:
✓
Sentido prospectivo:
la planificación mira
hacia el futuro.
Página | 19
La planificación
es un proceso:
constituye una
serie de
actuaciones
secuenciadas.
Página | 20
Tiene un
carácter
continuo y
dinámico:
debe
adaptarse a las
diferentes
situaciones.
Página | 21
Se dirige a la
consecución de
unos fines
definidos
previamente
Página | 22
El fin último de la
planificación
es la acción.
Página | 23
Se postula una
relación causal
entre las acciones
propuestas y los
potenciales
resultados
Página | 24
Es un
proceso
multidis
Página | 25
✓
Esta muy
condicionada
por el entorno
sociopolítico
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Elementos que caracterizan el proceso de planificación :
✓
Sentido prospectivo: la planificación mira hacia el futuro.
✓
La planificación es un proceso: constituye una serie de actuaciones secuenciadas.
✓
Tiene un carácter continuo y dinámico: debe adaptarse a las diferentes
situaciones.
✓
Se dirige a la consecución de unos fines definidos previamente.
✓
El fin último de la planificación es la acción.
✓
Se postula una relación causal entre las acciones propuestas y los potenciales
resultados.
✓
Es un proceso multidisciplinar.
✓
Esta muy condicionada por el entorno sociopolítico
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PLANIFICACION
• Un proceso continuo de previsión de recursos y de servicios

necesarios para conseguir los objetivos determinados según un orden
de prioridad establecido, permitiendo elegir la o las soluciones óptimas
entre muchas alternativas, esta elección toma en consideración el
contexto de dificultades, internas y externas, conocidas actualmente o
previsibles en el futuro.
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PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN
• Flexibilidad • Participación
• Globalidad • Formalización
• Realismo • Operatividad
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NIVELES DE LA PLANIFICACION
• Planificación Normativa o de Política Sanitaria:
• Hace referencia a la orientación general que debe adoptar el sector
sanitario
• Establece grandes metas u objetivos generales que deben cumplirse a
medio y largo plazo (5-10 años).
• Constituye la llamada POLITICA SANITARIA, que se articula en el nivel
jerárquico más elevado de la Administración y está significativamente
influida por la ideología gobernante.
Página | 31
NIVELES DE LA PLANIFICACIÓN
Planificación Estratégica:
En este nivel se deciden las prioridades de acción (¿qué se va a hacer?) y se valoran las
diferentes alternativas de abordaje en función de los elementos internos y externos de la
organización.
Su finalidad es alcanzar los Objetivos Estratégicos fundamentales para alcanzar las
metas formuladas en la política sanitaria. Se articula en un documento que recibe el

nombre de Plan Estratégico o de forma más específica PLAN DE SALUD. En otros
entornos también se denomina Portfolio
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Idea del Negocio y
análisis del sector salud
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Idea del Negocio y
análisis del sector salud
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ANALISIS FODA
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Página | 50
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MISION VISION
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Planificación Táctica o Estructural:
Puesto que en el nivel anterior ya se han decidido las posibles

alternativas, en este nivel se organizan, estructuran y programan las
actividades y los recursos para alcanzar los objetivos fijados.
El producto resultante de este nivel de planificación es el PROGRAMA.

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Planificación Operativa:
Un programa puede desglosarse en uno o varios

proyectos relacionados, que fijan los objetivos operativos
y establece actividades concretas para conseguirlos.
El producto resultante es el PROYECTO
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Planificación Operativa:
Un programa puede desglosarse en uno o varios

proyectos relacionados, que fijan los objetivos operativos
y establece actividades concretas para conseguirlos.
El producto resultante es el PROYECTO
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Etapas del proceso de
planificación
1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
Su finalidad es caracterizar el contexto
donde va a llevarse a cabo el proceso de
planificación.
Identificar las necesidades de salud de la
población y los y los recursos disponibles
para atenderlas
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planificación
1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
Su finalidad es caracterizar el contexto
donde va a llevarse a cabo el proceso de
planificación.
Identificar las necesidades de salud de la
población y los y los recursos disponibles
para atenderlas
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planificación
1. FUNCIONES DEL ANALISIS DE LA SITUACION

1) Contextualizar los problemas de salud en una comunidad determinada.
2) Analizar necesidades y problemas Necesidades objetivadas por los profesionales
Necesidades sentidas por la población Situaciones y mapas de riesgo
3) Identificar y activar recursos potenciales
4) Favorecer la participación de los diferentes actores (stakeholders) implicados
Identificar interlocutores Iniciar procesos de colaboración
5) Adaptar la intervención a la realidad Identificar oportunidades y obstáculos
Asegurar la pertinencia y factibilidad
6) Facilitar la evaluación proporcionando información precisa y relevante
7) Propiciar la integración de la intervención en la propia organización
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planificación
OBJETIVOS DEL ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
1. Reconocer el ámbito sociodemográfico y de salud de un

territorio definido.
2. Identificar las principales necesidades de salud existentes en

una población.
3. Servir de base para la priorización de los problemas de

salud.
4. Facilitar la toma de decisión sobre el desarrollo de uno o

varios programas de salud comunitaria
Página | 85
planificación
2. ESTABLECIMIENTO DE
PRIORIDADES
Determina la importancia de
las necesidades o problemas y
la sensibilidad de los mismos
ante un programa de
actuación.
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planificación
3. FORMULACIÓN DE
OBJETIVOS
GENERALES Y
ESPECÍFICOS
Establece y precisa los
fines que pretende
alcanzar el plan o
programa
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planificación
4. DETERMINACIÓN DE
ACTIVIDADES Y RECURSOS
Propone las estrategias,
actividades y recursos para el
desarrollo del programa
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VIVAR GARCIA JORGE ANTONIO
GRUPO 9

planificación
5. PUESTA EN MARCHA Y EJECUCIÓN

Establece la gestión y control de las
actuaciones previstas
6. EVALUACIÓN
Analiza los resultados obtenidos
según criterios e indicadores
definidos.
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PLANIFICACIÓN
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MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DE CONTROL
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GRUPO 9
ÁRBOL DEL PROBLEMA
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ELEMENTOS CLAVES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO
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DEPARTAMENTALIZACIÓN
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AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
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ALCANCE DE CONTROL
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CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
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ELECCIÓN DE LA ESTRUCTURA
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DISEÑO DE ORGANIZACIÓN
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MODELOS DE ATENCIÓN DEL SISTEMA DE SALUD
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SISTEMA NACIONAL DE SALUD
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SISTEMA NACIONAL DE SALUD
DIEZ HITOS DE LA HISTORIA DEL SISTEMA ECUATORIANO DE SALUD
MSP: Ministerio de Salud Pública

MIES: Ministerio de Inclusión Económica y Social
ISSFA: Instituto de Seguridad Social de las Fuerzas Armadas
ISSPOL: Instituto de Seguridad Social de la Policía Nacional
IESS: Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
ACTORES
El sistema de salud de Ecuador está compuesto por los sectores: público y

privado. El sector público está comprendido, en primer lugar, por el
SistemNacional de Seguridad Social (SNSS) integrado por: el Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), el Seguro Social Campesino (SSC), el
Instituto de Seguridad Social de las Fuerzas Armadas (ISSFA) y el Instituto de
Seguridad Social de la Policía Nacional (ISSPOL),
En segundo lugar, que está el Ministerio de Salud Pública (MSP) que ofrece
servicios de atención a la salud para la población no cubierta por la seguridad
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GRUPO 9
social y el Ministerio de Bienestar Social y las municipalidades que cuentan con

establecimientos de salud
El sector privado está integrado tanto por entidades con fines de lucro
(empresas de medicina prepagada y proveedores de seguros privados,
hospitales, clínicas, dispensarios, consultorios y farmacias) como por
organizaciones sin fines de lucro,
Dentro de las que se cuentan diversas ONG, organizaciones de la sociedad civil

(OSC) y asociaciones de servicio social. Entre estas últimas destacan la Sociedad
de Lucha Contra el Cáncer (SOLCA), la Sociedad Protectora de la Infancia de
Guayaquil, la Cruz Roja Ecuatoriana y la Junta de Beneficencia de Guayaquil
(JBG), una institución de servicios asistenciales que cubre todo el ciclo de la
vida de la persona (educación, asilos, funerarias y atención a la salud) que
cuenta con cuatro hospitales, dos de medicina general y dos especializados, y
aunque es de Guayaquil atiende a personas de todo el país.
Financiación
El financiamiento de las entidades públicas del SNS proviene de aportes del
presupuesto general del Estado, de los recursos de las personas que hacen uso
de sus servicios y que posean capacidad de pago, y de otras fuentes como
préstamos de organismos internacionales y donaciones
Según la Ley de Seguridad Social (2001), el IESS tiene tres fuentes de
financiamiento. La aportación individual obligatoria de los afiliados, la aportación
obligatoria de los empleadores públicos o privados y la contribución del Estado.
El ISSPOL se financia con el aporte del Estado, Y y de de las contribuciones de

los miembros de la policía en servicio activo.
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Organización
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TRABAJO AUTONOMO
DEL TEMA
ORGANIZACIÓN
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FUNCION DE ORGANIZACIÓN
OBEJETIVO.
Conocer e identificar el proceso organizacional y su aplicación en las instituciones de salud
ACTIVIDADES
1.1. Leer el capítulo 6 del texto fundamentos de la administración de Robbins y
a. Definir los siguientes términos

Organización.- Una organización, es un grupo social compuesto por personas naturales, tareas
y administraciones que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción,
tendientes a producir bienes, servicios o normativas para satisfacer las necesidades de una
comunidad dentro de un entorno, y así poder lograr el propósito distintivo que es su misión.
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más

personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una
organización sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están
dispuestas a actuar conjuntamente para lograr un objetivo común.
Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos
sus miembros, y así generar el medio que permite la acción de una empresa. La
organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales,
humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido
dispuestas para estos propósitos.
Diseño organizacional.- es el proceso de elegir una estructura de tareas, responsabilidades
y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se pueden representar las
conexiones entre varias divisiones o departamentos de una organización e un organigrama.
Un organigrama es una representación de la estructura interna de una organización, donde
se indica la forma en que se interrelacionan diversas tareas o funciones.
Especialización del trabajo.- consiste en la asignación de las diferentes tareas de un

proceso productivo en particular y sus actividades derivadas en diferentes individuos o
grupos de trabajo atendiendo a sus características, habilidades o recursos.
El concepto de especialización del trabajo es estudiado por la Dirección estratégica de

empresas. Las empresas que apuestan por sistemas de trabajo especializado diseñan un
organigrama donde cada tarea es desarrollada por un especialista.
b. Responder a las siguientes preguntas guías
✿ Cuáles son los 6 elementos claves del diseño organizacional descríbalos

brevemente y grafíquelos
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• Especialización del trabajo.- se refiere a dividir las actividades laborales en

tareas separadas, según de las capacidades de cada trabajador
• Departamentalización.- es la forma en la que se agrupan los trabajos, y

pueden ser de acuerdo a: funcional, por producto, por cliente, por área
geográfica, o por proceso





• Autoridad, responsabilidad y poder.- autoridad se refiere a los derechos
inherentes a la posición gerencial, para dar órdenes y esperar que obedezcan
esas órdenes. Responsabilidad, se refiere a la obligación de lograr resultados
cuando se ha delegado responsabilidad. Poder, se refiere a la capacidad que
tiene un individuo en influir en las decisiones y no es lo mismo que autoridad.
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• Alcance de control.- número de empleados que un gerente puede

administrar de manera eficaz y eficiente.
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• Centralización y descentralización.- tiene que ver con donde se toma la

mayoría de las decisiones, en los niveles superiores de la organización, o si
se delegan a los gerentes de niveles inferiores
• Formalización.- describe el grado de estandarización de las tareas en la

organización, y el grado en que la conducta de los empleados está guiada por
reglas y procedimientos
✿ ¿En que difiere una organización mecánica de una orgánica? Compare y grafique
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✿ Compare e identifique las diferencias entre los diseños organizacionales

tradicionales y los contemporáneos. Analice y grafique
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GRUPO 9
✿ Como desarrollar una organización que aprende? Explíquelo con ayuda de

un grafico
Una organización que aprende es una organización que tiene la capacidad de aprender,
adaptarse y cambiar de manera continua, no implica un diseño organizacional
específico, más bien describe una filosofía o mentalidad organizacional que tiene
grandes impactos en el diseño. Los empleados practican la administración del
conocimiento al adquirir y compartir de manera continua nuevos conocimientos que
están dispuestos a aplicar en la toma de decisiones o en desempeño de su trabajo
ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
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TRABAJOS GRUPALES
DEL TEMA
ORGANIZACIÓN
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HOSPITAL BASICO IESS DURAN
¿EN QUE AREAS DE TRABAJO ESTAN ORGANIZADOS?

• Consulta externa
• Hospitalización
• Emergencia
• Administración
¿CUAL ES LA CADENA DE MANDO?
direccion
administrativa
Direccion
direccion
Administracio
medica
Financiero
La dirección administrativa y la dirección médica siguen la cadena de mando en caso de

fallo en dirección
¿CUAL ES LA CADENA DE CONTINGENCIA EN LA CADENA DE MANDO?
El administrador – que se encuentra en la unidad de sistema gerencial, persona
encargada en cuanto a cantidad de recursos y la disponibilidad de los mismos dentro del
hospital como por ejemplo agua, camillas, instrumentos de uso hospitalario
¿CUALES SON LAS CARRERAS DE SERVICIO QUE PRESTA LA

INSTITUCION?
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• Odontología
• Dermatología
• Nutrición
• Traumatología
• Cardiología
• Neurología
• Nefrología
• Ginecología
• Otorrinolaringología
• Medicina interna
• Pediatría
• Urología
• Cirugía vascular
• Gastroenterología
• Oftalmología
• Medicina general
¿CUALES SON LOS PLANES DE CONTINGENCIA PARA LA EPOCA
INVERNAL?
El área de coordinación de hospitalización es la encargada de los planes de contingencia, esta
desarrolla tres planes de contingencia
Plan de enfermedad: el que consiste en el listado de enfermedades que se dan durante de la
época como son el dengue, infecciones de las vías aéreas, etc.
Catástrofes: en caso de inundaciones, fuertes lluvias se desarrollan planes para la
mantención de recursos y atención del paciente, y no solo de estos también se realizan planes
en situaciones mayores como terremotos.
Plan médico: siempre se tendrá a disposición un listado de médicos que se encuentren a
disposición en el caso de una emergencia, estos deberán acudir al llamado bajo cualquier
circunstancia.
¿EN QUE CONSISTE LA TECNICA DEL TRIAJE EN LA ATENCIONDEL
USUARIO?
En este centro hospitalario se sigue el modelo de Manchester
¿EN CASO DE N CENTRO DE SALUD EN QUE ESCALA O TIPO DE ATENCION

SE UBICA? A, B O C
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A nivel zonal (Duran) el centro hospitalario está ubicado en categoría A es el mejor de toda la
zona tanto en atención como en equipamiento, ya a nivel provincial estaría ubicado en B o C
debido a la existencia de centros más grandes, con mayores recursos como por ejemplo lo es
el Hospital Teodoro Maldonado Carbo.
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DIAPOSITIVAS DE LOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN

HOSPITALARIOS (VISITAS A CENTRO DE SALUD)
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LIDERAZGO Y
CONFIANZA
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CAPITULO 12
LIDERAZGO Y CONFIANZA
QUE ES UN LIDER LIDERAZGO

• Alguien que puede influir en otros • Tarea del líder
• Tiene autonomía administrativa • Proceso de liderar a un grupo
• Influir para lograr metas
PRIMERAS TEORIAS DE LIDERAZGO
RASGOS QUE DEBE TENER UN LIDER

➢ Tienen ambiciones
➢ Gran cantidad energía,
Impulso
➢ Persistentes
➢ Iniciativa
➢ Influyen en otros
Deseo de liderar
➢ Demuestra su deseo de asumir responsabilidades
➢ Confianza con sus seguidores
Honestidad e ➢ Sinceros
Integridad ➢ Honorables
➢ Consistencia en sus palabras y desiciones
➢ Muestran confianza en si mismos.
Confianza en sí
➢ Convencen a sus seguidores
mismo
➢ Rectitud en sus metas y decisiones
➢ Sintetizan e interpretan información.
➢ Capacidad para crear visiones.
Inteligencia
➢ Resolver problemas.
➢ Tomar la decisión correcta
Conocimiento ➢ Conocer la empresa, la industria y las cuestiones técnicas.
relevante para el ➢ El conocimiento permite tomar decisiones y comprender sus
trabajo implicaciones
➢ Son personas llenas de energía y vida
Extroversión ➢ Sociables
➢ Asertivas
COMPORTAMIENTO DE LOS LIDERES

(TEORIAS CONDUCTUALES)
➢ Autocrítico: el líder centraliza la autoridad, dicta
métodos de trabajo, toma decisiones
unilaterales y limita la participación de los
empleados.
➢ Democrático: involucra a los empleados a

ESTUDIOS DE IOWA
tomar decisiones, delega autoridad, fomenta
participación, utiliza retroalimentación, orienta
a los empleados.
➢ Laisses-faira: Da completa libertad a los
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GRUPO 9
empleados para tomar decisiones, ofrece

materiales necesarios y responde preguntas.
➢ La estructura de iniciación: el líder tiene que
definir y estructurar su función y las funciones
de sus empleados. Organizar el trabajo, las
relaciones laborales y las metas.
LOS ESTUDIOS DE OHIO STATE
➢ La consideración: el líder tiene relaciones
laborales caracterizadas por la confianza y el
respeto mutuo. Ayuda a resolver los problemas
personales.
➢ Líderes orientados hacia los empleados tendían
a enfatizar las relaciones interpersonales.
Ponían interés personal en las necesidades de
sus empleados.
LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSITY
➢ Líderes orientados hacia la producción
OF MICHIGAN
enfatizaban los aspectos prácticos o técnicos
del trabajo, les interesaba las tareas de su
grupo y consideraban a los miembros de su
grupo como medio para lograr su fin.
➢ Parrilla o grid gerencial utilizaba las
dimensiones de “interés por el personal” e
Parrilla (grid) gerencial
“interés por la producción” y evaluaba el uso
que hacía el líder de estos comportamientos
TEORÍAS DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Primer modelo de contingencia más completo
➢ Propuso que el desempeño grupal eficaz dependía
de adecuar el estilo del liderazgo a la cantidad de
control y a la influencia en la situación.
➢ Fiedler desarrolló el cuestionario del compañero de
trabajo menos preferido (CTMP). Este cuestionario
contenía 18 pares de calificativos antónimos.
➢ La investigación de Fiedler descubrió tres
dimensiones de contingencia que definían las
variables situacionales clave para la eficacia del
líder. Estas variables fueron:
Relaciones líder-miembro: el grado de confianza,
El modelo de contingencia seguridad y respeto que los empleados
de Fiedler sentían hacia su líder; calificado como bueno o
deficiente.
Estructura de la tarea: el grado al cual las tareas
están formalizadas y estructuradas; calificado
como alto o bajo.
Poder en virtud del cargo: el grado de influencia que
un líder tiene sobre actividades como
la contratación, el despido, la disciplina, los
ascensos, e incrementos salariales; calificado
como fuerte o débil.
➢ Una vez que Fiedler hubo descrito las variables del
líder y las variables situacionales, consiguió todo lo
que necesitaba para definir las contingencias
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GRUPO 9
específicas y determinar la eficacia del liderazgo.

➢ Concluyó que los líderes orientados hacia las tareas
tenían mejor desempeño tanto en situaciones muy
favorables como en situaciones muy desfavorables.
➢ Es una teoría de contingencia que se enfoca en la
buena disposición de los seguidores.
➢ La eficacia del liderazgo refleja el hecho de que son
los seguidores quienes aceptan o rechazan al líder
➢ La buena disposición, según la definen Hersey y
Blanchard, se refiere al grado al que la gente tiene la
capacidad y voluntad para realizar una tarea
específica.
➢ Cuatro estilos de comportamiento específicos de
liderazgo:
Mandar (tarea alta-relación baja): el líder
define los roles y le dice a la gente qué, de
entre varias tareas, debe hacer, cuándo,
cómo y dónde.
Vender (tarea alta-relación alta): el líder
exhibe un comportamiento tanto directivo
como alentador.
Participar (tarea baja-relación alta): el
líder y sus seguidores comparten la toma
de decisiones; el principal rol del líder
consiste en facilitar y comunicar.
Modelo teoría situacional
Delegar (tarea baja-relación baja): el líder
del liderazgo (TSL)
ofrece poca dirección y poco apoyo.
(Paul Hersey y Ken
➢ Cuatro etapas de la buena disposición del seguidor:
Blanchard)
R1: las personas carecen tanto de la capacidad como
de la voluntad de asumir la responsabilidad
de hacer algo. Los seguidores no son competentes ni
confiables.
R2: las personas son incapaces, pero tienen la
voluntad de realizar las tareas laborales necesarias.
Los seguidores están motivados, pero carecen de las
habilidades adecuadas.
R3: las personas son capaces, pero no tienen la
voluntad de hacer lo que el líder desea. Los
seguidores son competentes, pero no están
dispuestos a hacer algo.
R4: las personas tienen la capacidad y la voluntad de
hacer lo que se les pida.
➢ La TSL considera la relación líder-seguidor como la
que existe entre padre e hijo.
➢ La TSL tiene un atractivo intuitivo. Reconoce la
importancia de los seguidores y se basa en la lógica
de que los líderes pueden compensar las
limitaciones en la capacidad y la motivación de sus
seguidores.
➢ Relaciona el comportamiento y la participación del
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GRUPO 9
líder en la toma de decisiones.

➢ Ofrecía un conjunto de reglas secuenciales que
debían seguirse para determinar la forma y cantidad
de la participación en la toma de decisiones en
Modelo de participación del diferentes tipos de situaciones.
líder ➢ El modelo consistía en un árbol de decisiones que
(Victor Vroom y Phillip incorporaba siete contingencias y cinco estilos de
Yetton 1973) liderazgo alternativos.
➢ El modelo de la participación del líder se basa en el
supuesto deq ue el líder puede adaptar su estilo a
diferentes situaciones
Variables contingentes en el modelo revisado
sobre la participación del líder
1. Importancia de la decisión.
2. Importancia de comprometer al seguidor con la decisión.
3. Si el líder tiene información suficiente para tomar una
buena decisión.
4. Qué tan bien estructurado está el problema.
5. Si una decisión autocrática recibiría el compromiso de los
seguidores.
6. Si los seguidores “comprarían” las metas de la
organización.
7. Si hay probabilidades de que exista conflicto entre los
seguidores con respecto a las alternativas de solución.
8. Si los seguidores tienen la información necesaria para
tomar una buena decisión.
9. Las restricciones de tiempo del líder que pudieran limitar
la participación del seguidor.
10. Si están justificados los costos de reunir a los miembros
geográficamente dispersos.
11. La importancia para el líder de minimizar el tiempo que
tarda en tomar una decisión.
12. La importancia de utilizar la participación como
herramienta para desarrollar las habilidades de decisión del
seguidor.
➢ afirma que el trabajo de un líder es ayudar a sus
seguidores a lograr sus metas y ofrecer la dirección
o el apoyo necesarios para garantizar que esas
metas sean compatibles con las del grupo o la
organización.
➢ El término rutameta se deriva del supuesto de que
los líderes eficaces despejan la ruta para ayudar a
Teoría ruta-meta sus seguidores a llegar desde donde se encuentran
(Robert House) hasta el logro de sus metas laborales y facilitarles el
recorrido por la ruta reduciendo obstáculos y
trampas.
➢ House identificó cuatro comportamientos de
liderazgo:
Líder directivo: deja que los subordinados sepan lo
que se
espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da
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orientación
específica acerca de cómo ejecutar las tareas.
Líder comprensivo: muestra interés por las
necesidades de
sus seguidores y es amistoso.
Líder participativo: consulta con los miembros del
grupo
y utiliza sus sugerencias antes de tomar una
decisión.
Líder orientado hacia el logro: Establece metas
desafiantes
y espera que sus seguidores tengan un desempeño
al máximo nivel.
➢ La teoría propone que el comportamiento del líder
no será eficaz si es redundante con lo que la
estructura del entorno presenta o es incongruente
con las características del seguidor.
➢ Los hallazgos de las investigaciones sobre el modelo
ruta-meta son contradictorios debido a las muchas
variables que se deben examinar en la teoría.
EL LIDERAZGO EN NUESTROS DÍAS

Teoría del intercambio ➢ Los líderes interactúan con sus seguidores
líder-miembro (ILM). ➢ La teoría del intercambio líder-miembro dice que los
líderes crean grupos internos y grupos externos y que
quienes están en un grupo interno tienen más altos
niveles de desempeño, menor rotación de personal, y
mayor satisfacción laboral.
➢ La teoría del ILM sugiere que desde el principio de la
relación entre un líder y un determinado seguidor, el
líder implícitamente lo categorizará como “interno” o
“externo”.
➢ Los líderes también fomentan el ILM recompensando a
aquellos empleados con quienes desean sostener una
relación más estrecha y castigando a los empleados con
quienes no la desean.
LÍDERES ➢ Líderes transaccionales guían o motivan a sus
TRANSACCIONALES y seguidores para trabajar hacia la consecución de metas
TRANSFORMACIONALES establecidas recompensándolos por su productividad.
➢ El líder transformacional, estimula e inspira
(transforma) a sus seguidores para que logren
resultados extraordinarios. Ellos se interesan en las
preocupaciones y necesidades de desarrollo de cada
uno de sus seguidores
➢ El liderazgo transformacional tiene su origen en el
liderazgo transaccional.
➢ El liderazgo transformacional produce niveles de
esfuerzo y desempeño muy superiores con respecto a
lo que ocurriría con un enfoque transaccional aislado.
➢ El liderazgo transformacional logra más que el carisma
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➢ Pues el líder transformacional intenta enseñar a sus

seguidores la capacidad de cuestionar no sólo las
concepciones ya establecidas sino las concepciones que
tiene el líder.
LIDERAZGO ➢ Líder carismático: es un líder entusiasta, con confianza
CARISMÁTICO y en sí mismo, cuya personalidad y cuyas acciones
LIDERAZGO influyen en la gente para que se comporte de cierta
VISIONARIO forma.
Quizá no siempre sea necesario alcanzar niveles altos
de desempeño entre los empleados.
Quizá este tipo de liderazgo sea más adecuado cuando
la tarea del seguidor tiene un propósito ideológico o
cuando el entorno implica un alto grado de estrés e
incertidumbre
➢ El liderazgo visionario: es diferente: es la capacidad de
crear y articular una visión realista, plausible y atractiva
del futuro que mejora a partir de la situación presente.
LOS LÍDERES Y LOS ➢ La función del líder de un equipo es diferente al rol
EQUIPOS DE TRABAJO tradicional de liderazgo.
➢ Muchos líderes no están preparados para manejar el
cambio a equipos de trabajo.
➢ Incluso los gerentes más capaces tienen problemas con
esta transición porque todas las cosas del tipo orden-y-
control que se les animaba a hacer ya no son
adecuadas.
➢ Tienen que aprender diferentes habilidades como
compartir pacientemente la información, ser capaces
de confiar en los demás y ceder autoridad, y saber
cuándo intervenir
situaciones enfrentan LA NECESITAD DE EMPODERAR A SUS EMPLEADOS

los líderes en la • El empoderamiento implica una discrecionalidad cada
actualidad vez mayor entre los empleados para la toma de
decisiones
• Cada vez más los gerentes suelen liderar no liderando; es
decir, empoderando a sus empleados.
• los adelgazamientos organizacionales han dejado a
muchos gerentes con mayores responsabilidades de
control. Para poder lidiar con mayores demandas de
trabajo, los gerentes tienen que delegar facultades en su
gente.
• La tecnología ha contribuido también a incrementar el
empoderamiento de los empleados.
LA CULTURA NACIONAL AFECTA EL LIDERAZGO
• La cultura nacional es sin duda una variable situacional
importante al momento de determinar qué estilo de
liderazgo es más eficaz.
• La cultura nacional afecta el estilo de liderazgo debido a
que influye en la manera en que responderán los
seguidores.
• Los líderes no pueden (y no deben) elegir sus estilos al
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azar; los cuales quedan restringidos a las condiciones

culturales a las que estén habituados sus seguidores.
• En particular, varios elementos de liderazgo
transformacional parecen estar asociados con el
liderazgo eficaz sin importar en qué país se encuentre el
líder.
• Entre estos elementos se encuentran la visión, previsión,
ofrecer aliento, la confianza, el dinamismo, ser positivo, y
ser pro activo.
LAS REPERCUSIONES QUE TIENE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
SOBRE EL LIDERAZGO
• Los líderes necesitan inteligencia básica y conocimiento
relevante del trabajo.
• El Cociente Intelectual y las habilidades técnicas son
“capacidades límite”, requisitos necesarios, pero no
suficientes para el liderazgo.
• Sin Inteligencia Emocional, una persona podrá tener una
capacitación sobresaliente, un pensamiento altamente
analítico, una visión de largo plazo, y un sin fin de ideas
estupendas, pero aun así no ser un gran líder, en especial
a medida que asciende en una organización.
• La inteligencia emocional ha demostrado estar
relacionada positivamente con el desempeño laboral en
todos los niveles.
• Los grandes líderes demuestran su IE al exhibir estos
cinco componentes clave: autoconsciencia,
autorregulación, automotivación, empatía, y habilidades
sociales.
LA CONFIANZA ES LA
ESENCIA DEL LIDERAZGO
La confianza La confianza se define como la creencia en la integridad, el
carácter, y la capacidad de un líder.
La credibilidad
la honestidad • Es el principal componente de la credibilidad
• La honestidad es absolutamente esencial para el liderazgo.
Los investigadores han Integridad: honestidad y veracidad.
identificado cinco Competencia: conocimiento y habilidades técnicas.
dimensiones que Consistencia: confiabilidad, previsibilidad, y buen juicio en el
constituyen el manejo de situaciones.
concepto de confianza Lealtad: voluntad para proteger a la persona, tanto física como
emocionalmente.
Apertura: voluntad para compartir ideas e información libremente.
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UNIDAD 13
Describir qué necesitan saber los gerentes acerca de la comunicación eficaz. La comunicación es la
transferencia y comprensión de significado.
El proceso de la comunicación consta de siete elementos:
Un mensaje es el
primero, un emisor o La codificación convierte
propósito que se va a
fuente con un mensaje. el mensaje en símbolos.
transmitir.
Por último, la
La decodificación sucede
Un canal ofrece el medio retroalimentación
cuando el receptor
a lo largo del cual viaja el permite al emisor saber
traduce de nuevo el
mensaje. si la comunicación fue
mensaje del emisor.
exitosa.
filtrado
comunicación eficaz incluyen
la cultura nacional
Las barreras para la
el lenguaje
una actitud defensiva
la sobrecarga de información
las emociones
Los gerentes pueden superar estas barreras mediante la retroalimentación, el lenguaje sencillo, la
escucha activa, el control de las emociones, y la observación de pistas no verbales.
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cómo afecta la tecnología la comunicación gerencial
ofrece al empleado más

oportunidades para colaborar
y compartir información
Mejora la capacidad de un hace posible que las personas

gerente para monitorear el estén accesibles en cualquier
desempeño momento y en cualquier lugar
La tecnología ha cambiado
radicalmente la manera en da al empleado información
que los miembros más completa para tomar
organizacionales se decisiones más rápidas
comunican
La tecnología de información ha afectado la comunicación administrativa mediante el uso de sistemas

de cómputo en red, capacidades inalámbricas, y sistemas de administración del conocimiento.
Los dos principales desafíos de administrar la comunicación en un mundo con internet son las
cuestiones legales y de seguridad y la falta de interacción personal. Las organizaciones pueden
administrar el conocimiento facilitando a los empleados comunicarse y compartir su conocimiento, de
manera que puedan aprender unos de otros cómo hacer sus trabajos de manera más eficaz y eficiente.
Una forma es a través de bases de datos en línea, y otra es creando comunidades de práctica.
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La comunicación ética puede fomentarse a qué comunicamos y

través de lineamientos claros y mediante cómo lo comunicamos Comunicarse con
la respuesta a preguntas que obliguen al Tal información es puede afectar en gran los clientes es una
comunicador a pensar bien en las muy valiosa y no medida la satisfacción cuestión
opciones de comunicación que tenga a su debe ignorarse de un cliente con administrativa
alcance y en las consecuencias de sus respecto al servicio y importante
elecciones a la probabilidad de
convertirse en un
cliente habitual
qué comunicamos y cómo lo

comunicamos puede afectar en gran
medida la satisfacción de un cliente con
respecto al servicio y a la probabilidad de
convertirse en un cliente habitual
es importante Es importante que

las organizaciones
que los esfuerzos
reciban la opinión y
de comunicación participación de
sean éticos sus empleados
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Trabajo autónomo unidad 12 y 13
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CATEDRA DE ADMINISTRACION DE SALUD

GUIA DE TRABAJO AUTONOMO
TEMA: FUNCION DE DIRECCION
OBJETIVO:
1. Conocer e identificar los elementos de la función de dirección y su aplicación en las
instituciones de salud.
ACTIVIDADES
1.1. Lea el capítulo 12: Liderazgo y Confianza del Texto Fundamentos de la Administración de Robbins
– Decenzo
que plantea y proceda a:
-Definir la función de dirección

-Definir que es un líder y que es el liderazgo
Líder: es alguien quien puede influir en los otros y tiene autoridad administrativa
Liderazgo: es lo que los líderes hacen, es el proceso de liderar un grupo e influir en él para que
logre sus metas
-Explicar cuáles son los rasgos asociados al liderazgo.

Impulso
Deseo de liderar
Honestidad e integridad
Confianza en sí mismos
Inteligencia
Conocimiento relevante para el trabajo
Extroversión
-¿Que comportamientos o estilos de liderazgo se definieron según los estudios Kurt Levin, de
la Universidad de Iowa? Explíquelos.
Un estilo autocrático: es aquel líder que tiende a centralizar la autoridad, a dictar métodos de
trabajo, a tomar decisiones unilaterales y a limitar la participación de los empleados
Un líder con un estilo democrático: tiende a involucrar a los empleados en las tomas de
decisiones, delega autoridad, fomenta la participación en métodos y metas de trabajo, utiliza
la retroalimentación como una oportunidad para orientar a sus empleados
Líder laissez- faire: da a sus empleados completa libertad para tomar decisiones y terminar su
trabajo de la manera que más les convenga
-Qué características conductuales mostraron las investigaciones en la Universidad de Ohio y

Michigan?
Estructura de iniciación
Consideración
-Describa las cuatro principales teorías de contingencia del liderazgo.

Orientados hacia la producción
Parrilla o grd gerencial
Modelo de contingencia de Fiedler
Cuestionario del comportamiento de trabajo menos preferido (CTMP)
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-Analice algunas cuestiones que enfrentan los lideres para desarrollar un liderazgo efectivo en
el entorno actual.
Responsable y capaz de administrar las tecnologías de la administración
Costos elevados en las empresas
Competidores con nuevas estrategias
Eficacia en un entorno caótico
-En cada respuesta, elabore o incorpore gráficos.
preparador vinculación con las partes externas
Roles eficaces del

liderazgo en equipo prep
administrador de conflictos quien resuelve problemas
-Analice sus cualidades y comportamientos con relacion al liderazgo.

Según mi análisis, sí cumplo con las cualidades necesarias para llegar a ser un buen líder sobre
todo que poseo confianza e integridad en cada una de las acciones ejerce
1.2. Leer el capítulo 12: Administrar la Comunicación y la Información del Texto Fundamentos de la
Administración de Robbins – Decenzo
-Defina y grafique cómo funciona el proceso de la comunicación
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Decodific
Emisor mensaje
ación
propós Canal mensaje

ito
Codificaci
ón
mensaje Receptor
-Explique ¿qué barreras impiden la comunicación eficaz?

Las barreras interpersonales e intrapersonales que ocasionan que el mensaje decodificado por un
receptor sea casi siempre diferente del que pretendía enviar el emisor. Las barreras son:
• Filtrado
• Percepción selecrtiva
• Sobrecarga de información
• Emociones
• Lenguaje
• Género
• Cultura nacional
- ¿Cómo pueden los gerentes superar las barreras de comunicación?

• Usar la retroalimentación
• Simplificar el lenguaje
• Escuchar activamente
• Controlar las emociones
• Observar las pistas no verbales
-Explique cómo afecta la tecnología la comunicación gerencial?

Hace que todos los miembros se comuniquen. Ha hecho que mejore la capacidad de un gerente para
monitorear el desempeño individual y del equipo
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-Analice cuestiones contemporáneas relacionadas a la comunicación que enfrentan los gerentes.

Administrar la comunicación en un mundo con internet, administrar los recursos de conocimiento de
la organización, comunicarse con los clientes, obtener la opinión de los empleados y comunicarse de
maneta ética
-Que es la comunicación ética y qué importancia tiene en un servicio de salud.

Abarca toda la información relevante, que es verdadera en todos los sentidos y no engañosa en
ninguna forma. Y en el servicio de salud es importante ya que debemos de manejar información con
valores reales, ya sea atención, epidemiológicamente, numero de afectados, atendidos, etcétera
- ¿Qué preguntas puede hacer para validar si la comunicación es ética?

¿La situación se ha definido en términos precisos y objetivos?
¿por qué se está comunicando el mensaje?
¿qué impacto tendrá el mensaje sobre la gente interesada?
¿el mensaje ayuda a alcanzar el máximo bien posible mientras minimiza el daño posible?
¿esa decisión que parece ser ética ahora parece ética también en el futuro?
¿qué tan cómodo se siente con su esfuerzo de comunicación? ¿Qué pensaría de ella alguna persona
que usted admire?
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Casos de discusión
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Caso de estudio: Rebelión Organizacional

Por Paul Griner, MD., Profesor Emérito de la Facultad de Medicina de Rochester
University, para el “Institute for Healthcare Improvement”.
Objetivos de Aprendizaje: Al final de esta actividad, usted será capaz de:
• Describir cómo un pobre liderazgo puede conducir a una baja de la moral del
personal en un servicio de salud.
• Describir cómo el mal liderazgo puede llevar a que ocurra daño al paciente.
• Explicar por qué puede ser difícil hablar cuando alguien en una posición de
poder muestra un comportamiento inseguro.
Descripción: El comportamiento de un superior comienza a poner a los pacientes

en riesgo. ¿Qué haría usted? El Dr. Paul Griner de Rochester University presenta
este caso de estudio.
Yo era uno de 10 especialistas en medicina interna en un hospital de la Fuerza
Aérea, nos pareció que el jefe de medicina, un neumólogo, era ser deshonesto,
perezoso, y un mal médico; en resumen nos parecía imposible trabajar con él. La
mayoría de nuestro grupo había venido de programas de residencia de muy buena
calidad en formación y todos habían entrado en el servicio a través de algo que se
llama el Plan de Berry, un programa que permitía a los médicos jóvenes a postergar
su servicio obligatorio, hasta que terminaran su formación, todos éramos de
segundo año, estábamos comprometidos a cumplir con nuestra obligación con el
Plan, pero todos teníamos la intención de regresar a la vida civil.
En el transcurso de nuestro primer año, mis colegas y yo estábamos cada vez más
preocupados por las deficiencias de nuestro jefe. Su práctica de la medicina era tan
pobre, que la seguridad del paciente se convirtió en un problema grave. A menudo
estaba ausente, lo que nos obligó a ver a pacientes que se habían programado para
él, además de los nuestros. Finalmente, un sábado por la mañana, nos reunimos y
acordamos que no podíamos continuar trabajando con él. En las fuerzas armadas,
proceder a dicha posición, en contra de su comandante en jefe, es reconocido como
un motín. Éramos muy conscientes de esto, pero también sabíamos que nuestra
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GRUPO 9
posición se debía a nuestra preocupación que este hombre era un incompetente y

no debía estar a el cuidado de pacientes.
Durante las próximas semanas, fuimos cuidadosos al documentar los episodios de
mala atención, ausencias imprevistas, y la falta de profesionalismo (por ejemplo, las
mentiras). Llevamos el caso al jefe del hospital, que era un coronel y médico.
Escuchó, entendió nuestras preocupaciones, y aceptó nuestra documentación de
las deficiencias del jefe. Él no nos cuestiono por la posición que estábamos
tomando, ni indicó cuáles serian sus medidas, si es que existiría alguna.
Regresamos a trabajar y unos dos meses después se nos informó que, nuestro jefe,
seria trasladado a un hospital pequeño en Inglaterra. Estábamos contentos y
consternados al mismo tiempo. Si bien se habían atendido nuestras
preocupaciones, simplemente se habían trasladado a otro lugar. El personal del
hospital en Inglaterra se enfrentaría a los mismos problemas que habíamos estado
tratando.
El jefe fue reemplazado por un excelente internista general, que era un buen
gerente, con el que disfrutamos en nuestro trabajo el resto de nuestro período de
servicio.
Tres años más tarde, mi esposa y yo estuvimos en Londres en un viaje. Estábamos
disfrutando de una cena en un restaurante tranquilo cuando levanté la vista y vi la
cara del jefe que había sido transferido. Estaba cenando solo, nuestros ojos se
encontraron, se levantó, vino a nuestra mesa y nos dio una cálida bienvenida. Nos
contó que ya no estaba viendo pacientes, pero como oficial de la fuerza aérea de
carrera, estaba feliz en su trabajo administrativo, charlamos un rato y luego se fue.
Más tarde esa noche, mi esposa y yo estábamos reflexionando sobre este breve
interludio, llegué a la conclusión de dos cosas buenas que habían resultado de su
transferencia: Una era que el neumólogo ya no estaba viendo pacientes, la otra era
que parecía haber adquirido una idea de sus debilidades. Dormí mejor esa noche.
Preguntas para discusión:
1. Estos problemas de falta de liderazgo ocurren también regularmente en la

vida civil. ¿En qué circunstancias se sentiría usted justificado, en reportar a
su superior por proporcionar atención insegura?
En el momento de observar el riesgo del paciente o del personal de salud, o
cuando la institución se encuentra en un mal mantenimiento y se cree necesario
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en mejorar tanto en el personal de mantenimiento como en la estructura

sistemàtica de la institución.
2. Si usted es un estudiante, ¿cómo se afectan su capacidad y tranquilidad al

informar un acto o actividad de mala práctica?
En el caso de reportar un acto de corrupción o de mala practica, uno como
estudiante siente temor de perder la materia o tener una mala observación de parte
del docente, pero son riesgos que se deben tomar para acabar con la corrupción o
con la negligencia.
3. ¿Qué tal si usted es una enfermera y está informando acerca de un médico?

O viceversa?
Se debe informar sobre todo acto que ponga en riesgo al paciente y al personal,
aunque esto pueda costar el trabajo del profesional, debe ser necesario para
impedir más negligencias.
4. ¿Puedes pensar en alguna situación en la que se quedo callada(o) cuando

vio un superior realizando actividades de atención no seguras?
Hasta el momento no me he encontrado con ese tipo de situación
5. ¿Tiene alguna experiencia personal con pobre o mal liderazgo que le gustaría
compartir?
En una ocasión en una clase práctica de semiología, un ayudante de catedra no nos
enseñaba como era debido las técnicas y decía que nos tomaría fácil el examen.
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Article
Caso de estudio:
Una estancia prolongada
Hilliard Ross, MD, líder del capítulo regional noroeste de la Escuela Abierta del
Instituto para el mejoramiento del sector salud (IHI)
Objetivos de Aprendizaje: Al final de esta actividad, usted será capaz de:
• Explicar cómo los fallos del sistema pueden provocar daño al paciente.
• Describir cómo la falta de comunicación, entre los prestadores de servicios de
salud (cuerpo médico) y los departamentos hospitalarios, puede conducir a
daño al paciente.
• Discuta cómo interrogar al cuerpo médico después de un evento adverso.
.
Descripción general del caso: Un hombre de 64 años de edad, con varios
problemas de salud, ingresa al hospital porque tiene dificultad respiratoria. El grupo
medico de urgencias ayuda a resolver el problema, pero olvida un tratamiento
estándar, situación que causa daños innecesarios al paciente. Un error de
medicación posterior empeora la situación, lo que lleva a una estancia mucho más
larga de lo previsto.
El caso:
El Sr. Stanley Londborg es un hombre de 64 años de edad, con antecedentes, de
larga data, de trastornos convulsivos. También tiene hipertensión (presión arterial
alta) y enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC). Él es conocido en el
hospital por sus continuos problemas de salud. En casa, toma una serie de
medicamentos, incluyendo tres para su EPOC y tres - levetiracetam, lamotrigine y el
valproato de sodio - para ayudar a controlar sus convulsiones.
El Sr. Londborg acudió al servicio de urgencias (ER) la semana pasada porque
estaba jadeando y tenia dificultad para respirar. El médico de urgencias realizo un
examen físico que dio señales de una complicación aguda de su EPOC, que se
conoce como exacerbación. (En muchos casos, la exacerbación del EPOC es el
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GRUPO 9
resultado de una infección leve del tracto respiratorio, pero podría deberse a algo
más grave, como neumonía).
El médico en urgencias ordenó una radiografía de tórax, que no muestra signos de
neumonía. Luego admitió al Sr. Londborg en el hospital para el tratamiento de la
exacerbación aguda de la EPOC, como resultado de una infección relativamente
leve de las vías respiratorias. Antes de dejar la ER, el Sr. Londborg también fue
sometido a un análisis rutinario de sangre, que mostró una elevación en la
creatinina; una señal que muestra que los riñones están bajo estrés debido a su
infección.
En el piso de hospitalización, el equipo de atención lo trato con esteroides orales y
broncodilatadores inhalados (tratamiento médico estándar para su enfermedad), lo
que resultó en una mejoría gradual de sus síntomas respiratorios. Las enfermeras le
suministraron líquidos por vía intravenosa para el problema con sus riñones, lo cual
se fue resolviendo poco a poco.
El Sr. Londborg estaba continuamente mejorando, por ello parecía una corta
estancia en el hospital.
En el tercer día en el hospital, el Sr. Londborg se quejó de dolor agudo en la pierna
izquierda al interno (residente de primer año “*esto para los EE.UU”). Este síntoma,
indica una trombosis venosa profunda (un coágulo de sangre en la pierna
comúnmente conocida como TVP); esto llevó al equipo medico a ordenar una
ecografía de extremidades inferiores (Una preocupación importante con una TVP es
que los coágulos de sangre en las piernas puede desprenderse y viajar a los
pulmones, causando una embolia pulmonar, que puede ser mortal).
El residente en el equipo de atención (que supervisa el interno), revisa
posteriormente las órdenes de medicación del señor Londborg y se sorprende al ver
que el médico que realizo el ingreso, no había ordenado profilaxis para TVP (es
decir anticoagulantes, como heparina o enoxaparina). El residente se sorprendió
porque los pacientes, por lo general reciben este tratamiento mientras están
hospitalizados, para prevenir la formación de coágulos. Además, nada de la historia
clínica del Sr. Londborg, sugirió que esta tratamiento profiláctico estuviese
contraindicado.
Hagamos una pausa para considerar y discutir un par de preguntas sobre el caso,
antes de continuar ...
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Preguntas para discusión:
1) El paciente no recibió tratamiento estándar para prevenir la formación de una

trombosis venosa profunda. ¿Cuáles son algunas de las posibles razones por
las que se produjo este error?
• Por sus antecedentes de ingesta de medicamentos

• Por descuido del Dr. encagado
• Por falta de conocimiento por parte del personal.
• Por falta de soporte y apoyo de personal médico.
2) ¿Puede usted sugerir algún mejoramiento en los procesos del sistema, que
podrían reducir la probabilidad de errores similares en el futuro?
Que los doctores y enfermeras esten obligados a llevar un control cada hora acerca
del estado del paciente y contratar personal cualificado para ese trabajo
Continuemos con la historia...
La ecografía, por desgracia, confirmó la presencia de un coágulo de sangre en la

pantorrilla izquierda del señor Londborg. Debido a la pobre función renal, el
tratamiento para la TVP requiere que permanezca en el hospital con medicación IV
(Intravenoso). La estadía del Sr. Londborg se iba a prolongar más de lo esperado.
A las 10 pm en su octavo día en el hospital, un miembro del personal de servicio
ambiental (también conocida como servicios de limpieza) encontró al Sr. Londborg
en el suelo de la habitación. Inmediatamente se alertó a las enfermeras. Estas
describieron la situación como “actividad convulsiva” y llamaron a los médicos de
turno; estos respondieron rápidamente y le suministraron medicación intravenosa, lo
que detuvo la crisis.
Como ningún miembro del cuerpo médico o de enfermería fue testigo de la caída y
las convulsiones, el Sr. Londborg fue sometido a una tomografía de cabeza de
emergencia, para comprobar si había cualquier signo de sangrado. Después que su
estado mental mejoró (es común que los pacientes estén confundidos por un
tiempo, después de una convulsión), se quejó de dolor en el hombro izquierdo y el
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codo; las radiografías de estas articulaciones no mostraron evidencia de una

fractura.
Después de asegurarse de que el Sr. Londborg estaba estable, el grupo medico de
turno revisó la historia clínica y los registros de administración de medicamentos,
para tratar de determinar la causa de la convulsión repentina del Sr. Londborg. Este
grupo encontró que uno de sus medicamentos anti-convulsivantes, el levetiracetam,
no había sido suministrado durante el día, existiendo la orden para su suministro. Se
encontró una anotación en el registro de administración de medicamentos de la
enfermera que trabajo en el turno de día, que indica que la dosis solicitada para ese
día no estaba disponible en el piso de hospitalización, en el sistema de dispensación
automática de medicamentos.
Otras discusiones al día siguiente, con el equipo de atención diaria de los médicos y
enfermeras, reveló que las enfermeras no notificaron a los médicos, ni a la farmacia,
que la medicación esencial no se administró. El sistema suministros de
medicamentos no cuenta con un sistema de alerta automática.
Afortunadamente, después del episodio, los médicos de turno reinician la
medicación; el paciente no sufrió ningún daño permanente aparentemente. El Sr.
Londborg fue dado de alta después de 10 días en el hospital. La mayoría de las
hospitalizaciones por EPOC son mucho más cortos. De hecho, muchas sólo duran
un par de días.
Preguntas de discusión:
• El Sr. Londborg sufrió una convulsión, una complicación que podría haberse
evitado si se hubiera suministrado todos los medicamentos anticonvulsivos
ordenados. Identifique, al menos, dos errores específicos que contribuyeron
a este error.
✓ medicamentos anti-convulsivantes, el levetiracetam, no había sido suministrado
durante el día, existiendo la orden para su suministro.
✓ Se encontró una anotación en el registro de administración de medicamentos de
la enfermera que trabajo en el turno de día, que indica que la dosis solicitada
para ese día no estaba disponible en el piso de hospitalización, en el sistema de
dispensación automática de medicamentos.
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• Teniendo en cuenta los tipos de errores que acaba de identificar, puede

identificar problemas / fallas en el sistema que afectaron la hospitalización
del Sr. Londborg?
➢ las enfermeras no notificaron a los médicos, ni a la farmacia, que la
medicación esencial no se administró.
➢ El sistema suministros de medicamentos no cuenta con un sistema de alerta
automática.
• Identifique al menos una actividad o tarea bien realizada, durante la visita del
Sr. Londborg al hospital.
✓ La actividad bien realizada es que los médicos de turno reinician la
medicación y que el paciente no sufrió ningún daño permanente
aparentemente.
• Imagina que eres el gerente de enfermería (enfermera o enfermero jefe) de la

sala donde tuvo lugar el evento adverso. (En la mayoría de los hospitales, el
gerente de enfermería es el responsable de las operaciones diarias en un
piso dado o "unidad", incluyendo las enfermeras y otras personas que
trabajan allí). ¿Cómo dirigirías una reunión para interrogar a los miembros
del equipo días después del episodio convulsivo del Sr. Londborg?.
Solicitar una reunión con todos los implicados en esa situación de aquel día,
analizar cuáles fueron las fallas de cada uno iniciando con preguntas como:
¿Qué sucedió?
• ¿Cómo ocurrió?
• ¿Quién estuvo a cargo?
• ¿Por qué no se dio cuenta de lo que estaba pasando?
• ¿Qué médico estaba asignado de guardia ese día?
Y con esa información proceder a realizar el debido castigo al personal.
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Vivar Garcia Jorge Antonio

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FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS

ESTUDIANTE: VIVAR GARCÍA JORGE ANTONIO

Formar profesionales médicos , altamente calificados para atender de

2 docencia: 32 y experimentación: autónomas: 32

Docente: Título de posgrado: ESPECIALISTA EN PEDIATRIA

*MALLA REGULARIZADA 2015

Aporte a la comprensión de los

C: PROPÓSITOS Y APORTES AL PERFIL DE EGRESO

Fortalece habilidades intra e

D: UNIDADES TEMÁTICAS O DE ANÁLISIS:

Métodos, técnicas e instrumentos en función de las actividades de organización del

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EVALUACIÓN DE LOS APRENDIZAJES.

Gestión práctica y autónoma 25%.

Acreditación y validación 50%.

2 Malagón – Londoño, Galán, Laverde ´´Administración hospitalaria´´ 2da Edición SI 1

1 Malagón – Londoño, Galán, Laverde ´´Auditoría en Salud´´ 2da Edición SI 1

No. Dirección electrónica / URL

Responsabilidad. Nombre del responsable. Firma. Fecha entrega.

CONTENIDO RESULTADOS DE ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES TRABAJO RECURSOS DE APOYO ACTIVIDADES DE

UNIDAD 1 CLASE # 2 TIEMPO: 2 Horas presenciales + 2 horas t.

• Un proceso continuo de previsión de recursos y de servicios

Su finalidad es alcanzar los Objetivos Estratégicos fundamentales para alcanzar las

metas formuladas en la política sanitaria. Se articula en un documento que recibe el

Planificación Táctica o Estructural:

Puesto que en el nivel anterior ya se han decidido las posibles

El producto resultante de este nivel de planificación es el PROGRAMA.

Un programa puede desglosarse en uno o varios

El producto resultante es el PROYECTO

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Especialización del trabajo.- consiste en la asignación de las diferentes tareas de un

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b. Responder a las siguientes preguntas guías

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• Especialización del trabajo.- se refiere a dividir las actividades laborales en