Teoria de Juegos

XII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Sto. Domingo, Rep.
Dominicana, 30 oct. - 2 nov. 2007
El Modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejora
Joaquín Ruiz López
1. INTRODUCCIÓN
La autoevaluación de las organizaciones conforme a modelos de excelencia supone por
su propia naturaleza la aplicación de herramientas de calidad a la mejora de la organización.
La propia definición de autoevaluación resulta expresiva: “Examen global, sistemático y
regular de las actividades y resultados de una organización comparados con un modelo de
excelencia para identificar puntos fuertes y áreas de mejora y para elaborar un plan de
mejora”. La práctica habitual de la autoevaluación por parte de las organizaciones públicas,
les permite evidenciar e interiorizar lo que están haciendo bien y lo que no están haciendo
tan bien. Les posibilita saber si sus resultados, relacionados con sus clientes, con sus
empleados, con la comunidad en la que opera y con el objeto de su “negocio” –el derivado de
su Misión y su Política y Estrategia- son buenos en términos de tendencias, de cumplimiento
de objetivos, de comparaciones con otras organizaciones y de correlación o causalidad con
su gestión. Como sabemos, hoy día la calidad no puede definirse exclusivamente como
satisfacción del cliente, sino como satisfacción de todos los grupos de interés (stakeholders).
Evidentemente, alcanzar logros excelentes con respecto a un público objetivo más complejo
comporta el alineamiento de toda la organización como un sistema integrado. Las
organizaciones que se encuentran en un proceso permanente de autoevaluación conforme a
modelos de excelencia están en condiciones de mejorar su rendimiento global, equilibrando
la satisfacción de sus clientes directos con la de sus empleados, la de la sociedad y la de los
objetivos corporativos o institucionales.
Ahora bien, no puede negarse que la autoevaluación conforme a modelos de excelencia
presenta dificultades para las organizaciones de la administración pública, ya que se trata de
herramientas complejas para cuya utilización práctica están poco habituadas, conceptual y
metodológicamente tales organizaciones. El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la
Gestión o Modelo FUNDIBEQ constituye una referencia inexcusable para las organizaciones
tanto privadas como públicas de América Latina, pero también está resultando poco
asequible cuando se trata de pequeñas y medianas empresas y de organizaciones
administrativas, a pesar de contar con una adaptación para el sector público (Ruiz, 2005). La
experiencia, evidenciada por la participación en las sucesivas ediciones del Premio
Iberoamericano de la Calidad, muestra estas dificultades. En este sentido son
esclarecedoras las conclusiones del Foro de junio de 2007 de la Red de Expertos
Iberoamericanos en Calidad en la Administración. Tales conclusiones se pueden resumir en
que un modelo de excelencia como el FUNDIBEQ, a pesar de su utilidad teórica, es complejo
y ambicioso para organizaciones administrativas poco avanzadas, por lo que sería
conveniente contar con modelos más adaptados y sencillos (Foro de Expertos, junio 2007.
www.ceddet.org).
Por estos motivos, ha sido una preocupación prioritaria de los gestores públicos buscar
fórmulas adaptativas de los modelos de excelencia y diseñar modelos más sencillos que
permitieran a las organizaciones públicas experimentar ejercicios “iniciáticos” en la
autoevaluación. En este contexto se inscribe la iniciativa objeto de este artículo: el Modelo de
Evaluación, Aprendizaje y Mejora (EVAM).
Como punto de referencia normativa, el Real Decreto 951/2005, de 29 de julio,
establece el marco general para la mejora de la calidad en la Administración General del
Estado española, que integra, de forma coordinada y sinérgica, seis programas para la
mejora continua de los servicios:
1
XII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Sto. Domingo, Rep. Dominicana, 30 oct. - 2 nov. 2007
•Programa de Análisis de la demanda y evaluación de la satisfacción de los usuarios

•Programa de Cartas de servicios
•Programa de Quejas y sugerencias
•Programa de Evaluación de la calidad de las organizaciones
•Programa de Reconocimiento
•Programa del Observatorio de la calidad
En el capítulo V del citado Real Decreto, correspondiente al Programa de Evaluación
de la calidad de las organizaciones, se prevé que el Ministerio de Administraciones
Públicas determine los modelos de gestión reconocidos, conforme a los que se realizará la
evaluación de los órganos u organismos de la Administración General del Estado. Se
establecen, asimismo, dos niveles para dicha evaluación: autoevaluación y evaluación
externa.
El propósito de la autoevaluación es el análisis regular, por las propias organizaciones,
de sus procesos y resultados de gestión para identificar los puntos fuertes (lo que se está
gestionando de modo adecuado), y las deficiencias o áreas de mejora (las que son
susceptibles de mejorar), dando como resultado adicional generalmente una puntuación. A
partir de estos resultados de la autoevaluación las organizaciones puede determinar los
oportunos planes de mejora (Ruiz et alt., 2006).
En este sentido, y desde 1999 el Ministerio de Administraciones Públicas ha promovido
la aplicación de un modelo de referencia continental, como es el Modelo EFQM de
Excelencia, para poner en marcha el programa de autoevaluación de las organizaciones,
desarrollándose ese mismo año una Guía de Autoevaluación para la Administración Pública,
con el fin de poner a disposición de los gestores públicos un instrumento práctico que les
ayudara a realizar la autoevaluación de sus organizaciones siguiendo las directrices del
Modelo EFQM de Excelencia. Por otra parte, el Ministerio de Administraciones Públicas, a
través de la Agencia de Evaluación y Calidad participa en el grupo de servicios públicos
innovadores (IPSG) que pertenece a la Red Europea de Administración Pública (EPAN) y
que ha desarrollado el Modelo CAF (Marco Común de Evaluación) que es una herramienta
de autoevaluación expresamente concebida para las organizaciones públicas.
La evaluación externa, por su parte, conlleva la realización, por parte de las
correspondientes Inspecciones Generales de Servicios (órganos ministeriales de control
interno), de la validación de las autoevaluaciones en curso, mediante la homologación de sus
resultados o de la realización de evaluaciones conforme a un modelo de aprendizaje e
innovación diseñado al efecto por el Ministerio de Administraciones Publicas, a modo de
autoevaluaciones asistidas. Esta evaluación externa permite la realización de un examen
agregado de ámbito ministerial, que tiene la finalidad de identificar mejores prácticas y
promover la transferencia de las lecciones y métodos aprendidos.
La Resolución de 6 de febrero de 2006, de la Secretaría General para la Administración
Pública, por la que se aprueban directrices para el desarrollo de los programas del Marco
general para la mejora de la calidad establecido en el ya citado Real Decreto 951/2005,
determina en su apartado quinto que, entre los modelos de gestión de calidad reconocidos,
se encuentra el Modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejora (EVAM) diseñado por el
Ministerio de Administraciones Públicas, indicando que las directrices para su aplicación se
encuentran en la Guía de Evaluación. Modelo EVAM® (Ruiz et alt, 2006), publicada por el
P P
Ministerio de Administraciones Públicas y aprobada conforme al apartado primero de dicha

Resolución.
El Modelo EVAM constituye una metodología propia desarrollada en base a las
experiencias acumuladas en procesos de autoevaluación y Modelos de referencia aplicados
en la Administración Pública (EFQM, CAF, ISO, etc.) que permite realizar un diagnóstico
2
organizacional (puntos fuertes, áreas de mejora, etc.) y además asociar actuaciones

concretas para favorecer la mejora continua y valorar la madurez organizativa para planificar
las líneas de actuación futuras teniendo en cuenta los distintos grados de madurez de las
organizaciones.
El desarrollo del Modelo EVAM, mediante la utilización de la Guía de Evaluación.
Modelo EVAM® tiene los siguientes objetivos:
P P
• Realizar la evaluación externa de las organizaciones que no han iniciado su

autoevaluación
• Promover el proceso de evaluación en las organizaciones de la Administración
General del Estado
• Facilitar su incorporación gradual al proceso de evaluación
• Poner a su disposición un instrumento inicial de evaluación para favorecer los
primeros pasos en la mejora y el camino a la Excelencia
• Suministrar a estas organizaciones las metodologías y acciones a seguir que
permitan el avance en la mejora de la gestión
El contenido de dicha publicación es el siguiente:
– La Guía propiamente dicha, incluyendo la estructura del Modelo EVAM, la
descripción del proceso y la metodología para la evaluación, así como la propuesta de
actividades asociadas para favorecer el desarrollo de los diversos aspectos que componen el
Modelo EVAM .
– Un cuestionario de evaluación, para ser utilizado durante la evaluación con el Modelo
EVAM.
– El Documento Marco de Actuación, que recoge el orden lógico de los pasos que
debiera seguir una organización para la implantación del Modelo EVAM.
– Un conjunto de Manuales de Actuación, documentos de carácter breve y práctico que
guiarán a la organización en el desarrollo de las recomendaciones de algunas actividades en
función de los resultados obtenidos en la evaluación.
Si bien el Modelo EVAM se ha concebido para ser utilizado por parte de las
correspondientes Inspecciones Generales de Servicios en la evaluación externa de las
organizaciones de la Administración General del Estado, esta metodología es igualmente
aplicable para realizar autoevaluaciones asistidas de organizaciones pertenecientes a
cualquier otro nivel de administración, pudiendo éstas recibir apoyo de órganos externos a la
organización o de miembros del personal propio especializados en materia de calidad
(inspectores de servicios, responsables de calidad, etc.).
2. ELEMENTOS DEL MODELO EVAM

El Modelo EVAM se ha estructurado para ser utilizado en la evaluación de los aspectos
de gestión y los resultados de una organización conforme al siguiente esquema:
– EJES: Factores críticos básicos en el funcionamiento de una organización
– ASPECTOS DE EVALUACIÓN: Subdivisiones contenidas en cada uno de los ejes,
que a su vez se evalúan mediante el uso de
– CUESTIONES: Propuesta orientativas de evidencias a analizar durante la
evaluación, contenidas en un cuestionario de evaluación, herramienta utilizada durante la
evaluación.
El Modelo EVAM incluye, asimismo unas recomendaciones, consistentes en propuestas
de actividades concretas asociadas para favorecer el desarrollo de las diversos aspectos que
componen el Modelo EVAM, cuya formulación resulta de gran utilidad, tanto para la
evaluación como para la fase de mejora.
3
2.1. Ejes del Modelo EVAM

Los ejes de evaluación del Modelo y su representación gráfica es la que se muestra en
el Gráfico 1: Ejes del Modelo EVAM.
La lógica subyacente en este sistema de evaluación es la del ciclo PDCA (Planificar,
Desarrollar, Controlar, Actuar) de tal forma que el orden de presentación de los Ejes y sus
Aspectos de Evaluación es el que sigue:
• Definición de la política y estrategia de la organización basada en políticas públicas,
conforme a los requisitos de los usuarios/ciudadanos y de la comunicación externa e interna
de la misma.
• Despliegue de la política y estrategia a través de planes operativos que expliciten los
objetivos organizativos.
• Planificación y despliegue de los procesos conforme a la política y estrategia.
• Gestión de Recursos adecuada a la política y estrategia organizativa:
Recursos Humanos
Recursos Materiales
Alianzas
• Determinación de mecanismos de seguimiento del grado de cumplimiento de la
política y estrategia organizativa.
• Planificación y desarrollo de la mejora en función de los resultados para garantizar la
consecución de la política y estrategia organizativa.
El Modelo EVAM incluye además un Eje transversal, dedicado a los aspectos relativos a
la Comunicación, cuya evaluación se lleva a cabo en varios de los restantes ejes.
2.2. Aspectos que componen cada uno de los ejes del Modelo EVAM y cuestiones a
evaluar
En el cuadro 1 se presentan los aspectos que componen cada uno de los ejes de
evaluación del Modelo EVAM, así como el número de cuestiones en las que se desarrollan.
El proceso de evaluación se realiza mediante cuestionario, cumplimentado por el equipo
de evaluación, que estará integrado por personal de la organización asistido por órganos
externos a la organización o por miembros del personal propio especializados en materia de
calidad (inspectores de servicios, responsables de calidad, en su caso, etc.
Se ha previsto la aplicación del Modelo EVAM de forma gradual en aquellas
organizaciones que no han tenido un contacto previo con el mundo de la calidad. En el
diseño del Modelo EVAM se ha considerado que algunos de los aspectos del mismo, pueden
resultar difíciles de evaluar en organizaciones con pocos datos históricos de medición de
resultados o con un escaso grado de madurez organizativa. Por ello, la evaluación se
estructura de forma gradual, en dos etapas:
– Aproximación a la evaluación: para cada uno de los Ejes de evaluación se evalúan
las cuestiones básicas de funcionamiento de las organizaciones conforme al denominado
“Cuestionario de Aproximación a la Evaluación”, cuyo contenido es el reflejado en el cuadro
2.
El hecho de no poder aportar evidencias a la mayoría de las cuestiones de esta
Aproximación a la evaluación haría aconsejable que la organización no se evalúe, por el
momento, conforme a la siguiente etapa. Como resultado de la identificación de las áreas de
mejora derivadas de esta aproximación a la evaluación, la organización deberá abordar la
implantación de las acciones de mejora pertinentes, a fin de disponer de evidencias o datos
que le faciliten la aplicación del Modelo EVAM su evaluación. Para ello, podrá hacer uso de
las recomendaciones para la mejora de los Ejes correspondientes, utilizando para ello, el
Documento Marco y los Manuales de Actuación, según se refleja en el apartado 3.
4
– La Evaluación con el Modelo EVAM: en esta etapa, y una vez superada la etapa de
aproximación, se realiza la evaluación en cada uno de los Ejes de evaluación conforme a la
estructura recogida en el “Cuestionario de Evaluación”.
Durante la Evaluación propiamente dicha las Cuestiones a evaluar determinadas para
cada uno de los Ejes del Modelo EVAM son las que se indican en los cuadros 3, 4, 5, 6 y 7
respectivamente.
3. APLICACIÓN DEL MODELO EVAM A LA EVALUACIÓN DE ORGANIZACIONES

PÚBLICAS
3.1. Proceso de Evaluación

La autoevaluación debe formar parte del sistema de gestión de las organizaciones
públicas, ya que constituye una herramienta vital para la mejora continua de sus servicios y,
para hacer ésta posible, es preciso conocer la situación de las unidades que los prestan.
A pesar de que las dimensiones o cometidos de las diversas organizaciones públicas
puedan ser diferentes, siempre es posible identificar una serie de elementos comunes a
todas ellas. Así, para cada una de las organizaciones existe un ámbito propio de
competencias, un presupuesto asignado, el personal que presta allí sus servicios está
vinculado con la organización a través de una relación de puestos de trabajo o similar, los
directivos o responsables de la organización están bien definidos, es posible determinar a
quiénes va destinado el trabajo que allí se realiza, las actividades se desarrollan en un centro
de trabajo con unas instalaciones identificadas, etc.
Por ello la implantación del Modelo EVAM puede realizarse en cualquier organización
pública. A estos efectos, en la Administración Local pueden considerarse susceptibles de
autoevaluación, según proceda, un Ayuntamiento, un Área de Servicios, un Departamento y,
dentro de los anteriores, los servicios o centros integrados que posean una entidad
suficiente.
La organización que desee implantar el Modelo EVAM ha de estar convencida de que
su utilización será beneficiosa para todos sus grupos de interés y para ella misma. Es preciso
que sus responsables sean los que lideren todo el proceso e involucren al personal de la
organización.
Para la evaluación conforme al “Cuestionario de Evaluación” se seguirá el siguiente
proceso:
3.1.1. Fase previa

En esta fase se debe efectuar una sensibilización del personal con el fin de que asuma
el nuevo papel de la Administración Pública como conjunto de organizaciones al servicio de
los ciudadanos y la sociedad. Para ello, se le formará en gestión de calidad, se le hará
comprender la necesidad de conocer las opiniones y las percepciones de los usuarios de sus
servicios, de las personas que integran la organización y de la sociedad en general. La
omisión de esta fase previa suele conducir, en la práctica, a una notoria pérdida de la eficacia
en el logro de los objetivos perseguidos y a desvirtuar los resultados de la autoevaluación.
3.1.2. Compromiso y liderazgo de los responsables de cada organización.

En la aplicación del Modelo EVAM debe contarse con una implicación visible de los
directivos de la organización y un liderazgo efectivo para la autoevaluación y la mejora
continua.
5
3.1.3. Facilitación
Debe existir un equipo facilitador del proceso, integrado por personal de órganos
externos a la organización o por miembros del personal propio especializados en materia de
calidad (inspectores de servicios, responsables de calidad, en su caso, etc.) designados por
su equipo directivo.
3.1.4. Constitución del equipo de evaluación

Con las personas designadas al efecto por la organización ha de formarse un equipo de
evaluación, al que han de incorporarse siempre algunos directivos de la organización. Con
carácter previo a la aplicación del Modelo EVAM, el equipo de evaluación habrá recibido
formación en el Modelo EVAM, impartida por personal del Ministerio de Administraciones
Publicas o por licenciatarios autorizados por este Departamento. Esta formación se ha de
completar con un entrenamiento práctico en la realización de ejercicios de autoevaluación,
así como en la utilización de herramientas para la calidad, ya que es probable que algunos
miembros de este equipo formen parte también de los equipos de mejora que se contemplan
en el apartado 5.
3.1.5. Aproximación a la Evaluación

Para cada uno de los Ejes de evaluación se evaluarán las Cuestiones básicas del
“Cuestionario de Aproximación a la Evaluación”. El hecho de contestar negativamente a la
mayoría de las cuestiones de esta Aproximación a la evaluación implicará que no se evalúe,
por el momento, a la organización conforme a la siguiente etapa. En este caso el equipo de
evaluación dará a la organización recomendaciones para la mejora de los Ejes
correspondientes.
3.1.6. Evaluación con el Modelo EVAM

En esta etapa, y una vez superada la etapa de aproximación, el equipo de evaluación
realizará la evaluación en cada uno de los Ejes de evaluación conforme a la estructura
recogida en el “Cuestionario de Evaluación”.
Durante la evaluación, el equipo de evaluación deberá recabar de la organización las
evidencias necesarias conforme al esquema definido en el cuestionario de evaluación.
En función de las evidencias recogidas, el equipo de evaluación procederá a anotar en
el Cuestionario de Evaluación los aspectos relevantes de la gestión o de los resultados
alcanzados por la organización. Además, para cada una de las cuestiones, se asignará una
puntuación, según las pautas contenidas en el propio Cuestionario y en el apartado 3.2.
Finalmente el equipo de evaluación presentará a la organización un informe de la
evaluación que contenga:
• Resultados alcanzados (diagnóstico de situación) por la organización para cada uno
de los Ejes de evaluación.
• Áreas de Mejora y Puntos Fuertes detectados.
• En función de los resultados obtenidos en la evaluación, el equipo evaluador
realizará recomendaciones a desarrollar por la organización para garantizar la mejora de los
resultados obtenidos (Documento Marco y Manuales de Actuación).
3.2. Pautas para la asignación de puntuación a las Cuestiones y a la Organización

Además de permitir una evaluación cualitativa de las organizaciones, el Modelo EVAM
representa una herramienta cuantitativa para asignar una puntuación a cada una de las
cuestiones del Modelo. De este modo, se facilita la comparación entre organizaciones y se
posibilita el establecimiento de criterios objetivos sobre los resultados de la evaluación.
6
El diseño del “Cuestionario de Evaluación” está basado en la lógica del ciclo PDCA de
forma que, para cada una de las cuestiones que desarrollan los aspectos de evaluación del
Modelo EVAM se proponen unas preguntas (QUÉ/ POR QUÉ / CÓMO / DÓNDE, etc.) que
sirven de orientación sobre el tipo de evidencias a examinar. Los aspectos a verificar en cada
caso, para decidir la puntuación que corresponde a cada Cuestión y a la organización
evaluada en su conjunto se ofrecen en los cuadros 8 y 9.
Finalmente, y a los efectos de asignar una puntuación a cada una de las Cuestiones,
como resultado del análisis de las evidencias aportadas, se incluye una escala de 0 a 100,
dividida en tramos de diez en diez puntos al final de cada Cuestión .Cuadro 10.
Para puntuar durante la evaluación los miembros del equipo de evaluación deberán
marcar en cada pregunta el tramo que estimen que representa la posición de la respuesta
más adecuada, a la vista de las pautas detalladas en los cuadros 8 y 9.
La puntuación global de los ejes se calcula sumando el total de valores de las
cuestiones del eje y dividiendo el resultado de esta suma por el número de Cuestiones de
dicho eje. Cuadro 11.
Se sumarán los porcentajes logrados para cada uno de los cinco ejes y la suma de
todos ellos representará la puntuación obtenida por la organización como resultado de la
evaluación con el Modelo EVAM. Cuadro 12.
4. DOCUMENTO MARCO DE ACTUACIÓN

La Guía de Evaluación. Modelo EVAM incluye como anexo un Documento Marco de
Actuación para aquellas organizaciones que se inician en la utilización de la evaluación como
estrategia de mejora.
Esquemáticamente el marco de actuación muestra los pasos a seguir por las
organizaciones y el orden lógico de los mismos, que posteriormente les permita incorporarse
a los programas de evaluación conforme a Modelos más complejos como el Modelo EFQM
de Excelencia o el Marco Común de Evaluación (CAF) (Jiménez et alt. 2007).
De esta forma la evaluación no es más que un primer paso hacia la excelencia en la
gestión y una estrategia que permitirá avanzar a la organización en la búsqueda de
resultados.
Dada la dimensión y heterogeneidad de las organizaciones públicas, este Modelo
pretende transmitir conceptos y sugerir las actuaciones básicas a seguir por aquellas
organizaciones que inician el proceso de la evaluación.
Cinco son los Ejes de evaluación que configuran el Modelo EVAM y por tanto, las
actuaciones propuestas están alineadas en torno a cinco estrategias:
• Estrategia de la planificación a través del liderazgo.
• Estrategia de gestión por procesos.
• Estrategia propia de gestión de personal.
• Estrategia de gestión eficiente de los recursos.
• Estrategia de la medición.
En función de los resultados obtenidos tras la evaluación mediante el Modelo EVAM,
cuando no se han aportado evidencias en el cuestionario, se proponen a continuación los
pasos a seguir estructurados en tres etapas para que de esta forma las organizaciones
inicien sus actuaciones de forma secuencial y organizada.
Para las actuaciones que se proponen en cada etapa, se hace referencia a los breves
Manuales de Actuación elaborados con el fin de facilitar a las organizaciones su desarrollo e
implantación.
Las tres etapas son:
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1. ETAPA INICIAL
Incluye las primeras actuaciones a abordar, cuya responsabilidad corresponde a los
directivos/responsables de la organización. Estas primeras actividades están alineadas con
el eje “Política, planificación y estrategia a través del liderazgo” del Modelo EVAM.
2. ETAPA INTERMEDIA
En la etapa intermedia se articulan las acciones a llevar a cabo por la organización en
relación con:
• La gestión de sus procesos.
• La gestión de sus recursos, tanto materiales como personales.
3. ETAPA FINAL
En la etapa final se presentan diversas actuaciones a realizar simultáneamente con el
fin de:
• Implicar a las personas de la organización a través de la comunicación.
• Identificar y gestionar otros grupos de interés para proporcionar un valor añadido a la
organización: alianzas.
• Articular el enfoque a resultados y la mejora continua en la organización a través del
establecimiento de mediciones.
5. MEJORA CONTINUA DE LAS ORGANIZACIONES MEDIANTE EL MODELO EVAM

El motivo principal por el que se autoevalúa una organización según un modelo de
gestión reconocido debe ser el de instalarse en un proceso de mejora continua. No obstante,
el proceso de autoevaluación es sólo un diagnóstico que no consigue por sí mismo mejorar el
ámbito evaluado.
La autoevaluación ofrece un diagnóstico exhaustivo, como imagen instantánea del
estado de la organización en un momento determinado, mostrando una serie de puntos
fuertes, áreas de mejora y una puntuación. Nada cambiará en la organización si no se actúa
con las oportunas acciones correctoras.
Una vez realizada la evaluación, tal como se ha expuesto en el apartado 3, la
organización recibe el Informe de Evaluación elaborado por el equipo de autoevaluación,
acompañado de las Recomendaciones oportunas, el Documento Marco de Actuación y los
Manuales de Actuación pertinentes para desarrollar los Aspectos del Modelo EVAM respecto
a los que se hayan detectado áreas de mejora.
A partir del Informe de Evaluación, la organización podrá identificar las áreas de mejora
críticas y sobre cuáles conviene articular un plan de mejora.
Por lo tanto, el final del proceso se alcanza cuando las áreas de mejora detectadas se
traducen en acciones de mejora, se implantan y se revisan controlando su progreso y su
eficacia. El Modelo EVAM se convierte así en una herramienta de diagnóstico, un
instrumento de gestión y una herramienta que facilita la implantación de las acciones de
mejora requeridas.
Para facilitar a las unidades evaluadas conforme al Modelo EVAM la interpretación de
las recomendaciones y el despliegue del Modelo de Evaluación, se han elaborado, además
del Documento Marco de Actuación, un conjunto de Manuales de Actuación, documentos de
carácter breve y práctico que guiarán a la organización en el desarrollo de las
recomendaciones de algunas actividades en función de los resultados obtenidos en la
evaluación.
Los Manuales de Actuación elaborados son los recogidos en el Cuadro 13.
8
6. CERTIFICACIÓN DE ORGANIZACIONES EVALUADAS CON EL MODELO EVAM

El Real Decreto 951/2005, de 29 de julio, por el que se establece el marco general para
la mejora de la calidad en la Administración General del Estado regula, en el capítulo VI, el
Programa de Reconocimiento y en su artículo 23 contempla, como un subprograma de dicho
programa, el reconocimiento a la excelencia, consistente en la certificación, por parte del
Ministerio de Administraciones Públicas, de las organizaciones que hayan realizado su
correspondiente autoevaluación conforme a modelos de gestión de calidad reconocidos, y la
concesión de un sello, según el nivel de excelencia comprobado.
Este proceso se concibe como un reconocimiento del Ministerio de Administraciones
Públicas a las organizaciones públicas por la mejora continua en su gestión hacia la
excelencia.
La Resolución de 6 de febrero de 2006, de la Secretaría General para la Administración
Pública, por la que se aprueban directrices para el desarrollo de los programas del Marco
general para la mejora de la calidad establecido en el Real Decreto 951/2005 [2], establece
en su apartado quinto los modelos de gestión de calidad reconocidos a los que se refiere el
artículo 20 del citado Real Decreto 951/2005, indicando que las directrices para la aplicación
del procedimiento de certificación del nivel de excelencia de las organizaciones se
encuentran en la Guía de Reconocimiento a la Excelencia (Hidalgo et alt. 2006), aprobada
conforme al apartado primero de dicha Resolución.
Uno de los Modelos de gestión establecidos en dicha Resolución es el Modelo EVAM,
de forma que la certificación de las organizaciones que hayan utilizado dicho modelo en su
evaluación consiste en la concesión del denominado “Sello basado en el Modelo de
Evaluación, Aprendizaje y Mejora (EVAM)”, concebido como una forma de reconocer los
logros de los órganos u organismos públicos en sus primeras etapas hacia los más altos
niveles de Excelencia.
De acuerdo con la Guía de Reconocimiento a la Excelencia, podrán solicitar dicho Sello
aquellos órganos u organismos públicos de la Administración General del Estado que hayan
realizado una evaluación conforme al Modelo EVAM, siempre que dicha evaluación haya
sido asistida por la correspondiente Inspección General de Servicios o por la unidad
equivalente, en su caso, y la puntuación EVAM obtenida sea igual o mayor a 300 puntos.
Mediante resoluciones de 16 de mayo de 2006 y de 2007, se dictan las instrucciones
operativas para la certificación del nivel de excelencia de las organizaciones de la
Administración General del Estado aplicables a 2006, se adecua el procedimiento de
certificación, y se fija el calendario de tramitación de las solicitudes.
En el futuro, no se descarta que la convocatoria para la certificación de organizaciones
administrativas se haga extensible a otras administraciones además de la Administración
General del Estado, habida cuenta del carácter voluntario de la concurrencia a estas
convocatorias de certificación.
REFERENCIAS NORMATIVAS
“Real Decreto 951/2005, de 29 de julio, por el que se establece el marco general para la
mejora de la calidad en la Administración General del Estado”; Boletín Oficial del Estado; 3
de septiembre de 2005
“Resolución de 6 de febrero de 2006, de la Secretaría General para la Administración
Pública, por la que se aprueban directrices para el desarrollo de los programas del marco
general para la mejora de la calidad establecido en el Real Decreto 951/2005, de 29 de julio”;
Boletín Oficial del Estado; 28 de febrero de 2006.
“Resolución de 16 de mayo de 2006, de la Secretaría General para la Administración
Pública, por la que se dictan las Instrucciones operativas para la certificación del nivel de
9
excelencia de las organizaciones de la Administración General del Estado aplicables a 2006”;

Boletín Oficial del Estado; 5 de junio de 2006.
“Resolución de 6 de junio de 2007, de la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas
Públicas y la Calidad de los Servicios, por la que se dictan las Instrucciones operativas para
la certificación del nivel de excelencia de las organizaciones de la Administración General del
Estado aplicables a 2007”; Boletín Oficial del Estado de 12 de junio de 2007.
BIBLIOGRAFÍA
Ruiz, J. et alt. (2006); Guía de Autoevaluación para la Administración Pública. Modelo
EFQM de Excelencia. Ministerio de Administraciones Públicas, Madrid. (www.aeval.es) HTU UTH
Ruiz, J. (2005): Adaptación del Modelo Iberoamericano a la Administración Pública, X

Congreso Internacional del CLAD, Santiago de Chile, 2005.
Ruiz, J. et alt. (2006); Guía de Evaluación. Modelo EVAM®; Ministerio de P P
Administraciones Públicas, Madrid. (www.aeval.es) HTU UTH
Jiménez, M. J.; Casals E.; Ruiz, J. (2007); CAF, El Marco Común de Evaluación.
Ministerio de Administraciones Públicas, Madrid. (www.aeval.es) HTU UTH
Hidalgo, C.; Jiménez, M. J.; Ruiz, J. (2006); Guía de Reconocimiento a la Excelencia.

Ministerio de Administraciones Públicas, Madrid. (www.aeval.es) HTU UTH
RESEÑA BIOGRÁFICA
Joaquín Ruiz López, Licenciado en Ciencias Políticas (Especialidad Estudios
Iberoamericanos) por la Universidad Complutense de Madrid; Master en Gestión de la
Administración Pública y Diplomado en Gestión de Calidad de los Servicios por el INAP.
Funcionario del Cuerpo Superior de Técnicos de la Administración de la Seguridad Social.
Actualmente Director del Departamento de Calidad de los Servicios de la Agencia
Estatal de Evaluación y Calidad (España). (c/ María de Molina, 50, 3ª Pta.; 28071-MADRID;
Tfnº: +34 91 2732392; Fax: +34 91 2732337; e-mail: joaquin.ruiz@aeval.es; web: HTU UTH
www.aeval.es).
HTU UTH
Cuenta con una experiencia gestora de 30 años, 20 de ellos con responsabilidades directivas
en la Administración Pública española. Evaluador Acreditado EFQM y FUNDIBEQ. Ha
impartido formación en materias de RR.HH. técnicas de consultoría y gestión de calidad en
los principales centros de formación de funcionarios y en programas de postgrado de
diversas Universidades. Colabora habitualmente en programas de asistencia y capacitación
para administraciones públicas iberoamericanas. Es asimismo Profesor Asociado de
Ciencia Política y de la Administración en la Universidad Carlos III de Madrid.
10
EJE TRANSVERSAL:
TRANSVERSAL: COMUNICACIÓN
EJE 1: POLÍTICA,
PLANIFICACIÓN Y
EJE 2:
ESTRATEGIA A
TRAVÉS DEL 100 100 PROCESOS
LIDERAZGO
EJE 5:
RESULTADOS
100
EJE 4: 100 100
ALIANZAS Y EJE 3: PERSONAS
RECURSOS
Gráfico 1: Ejes del Modelo EVAM

EJES ASPECTOS (Nº de cuestiones por aspecto) Nº DE
CUESTIONES
1 POLITICA, 1a La política y estrategia se desarrolla, revisa y 6

PLANIFICACIÓN Y actualiza a través del liderazgo (4)
ESTRATEGIA A
TRAVÉS DEL 1b La política y estrategia se comunica y despliega
LIDERAZGO
mediante un esquema de procesos clave (2)
2 PROCESOS 2a Diseño y gestión sistemática de los procesos (3) 10
2b Diseño y desarrollo de los servicios basándose en

las necesidades y expectativas de los
clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios (1)
2c Gestión y mejora de las relaciones con los

clientes/ciudadanos/usuarios de los servicios (4)
2d Introducción de las mejoras necesarias en los

procesos mediante la innovación a fin de satisfacer
plenamente a clientes/ciudadanos/usuarios de los
servicios y otros grupos de interés, generando
cada vez mayor valor (2)
3 PERSONAS 3a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos 4

(3)
3b Identificación, desarrollo y mantenimiento del
conocimiento y la capacidad de las personas de la
organización (1)
4 ALIANZAS Y 4a Gestión de los proveedores y de las alianzas (2) 8
RECURSOS
4b Gestión presupuestaria (1)
4c Gestión de los edificios, equipos y materiales (3)
4d Gestión de la tecnología (1)
4e Gestión de la información y del conocimiento (1)
5 RESULTADOS 5a Resultados en clientes (2) 5
5b Resultados en personas (2)
5c Resultados Clave (1)
Cuadro 1: Aspectos del Modelo EVAM y Cuestiones en las que se

desarrollan
11
EJE 1: POLITICA, PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA A TRAVÉS DEL LIDERAZGO

1.a Los clientes / usuarios de los servicios que presta la Organización están
identificados
1.b La política y estrategia de la Organización están definidas
EJE 2: PROCESOS
2.a Los procesos de la Organización están identificados
EJE 3: PERSONAS
3.a La organización emprende acciones propias en materia de gestión de
personal
EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS

4.a Las necesidades de recursos para el correcto despliegue de los procesos
están identificadas
EJE 5: RESULTADOS
5.a La organización realiza mediciones periódicas
Cuadro 2: Cuestiones a evaluar durante la Aproximación a la evaluación
EJE 1: POLITICA, PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA A TRAVÉS DEL LIDERAZGO
ASPECTOS CUESTIONES
1. a La política y 1 La organización ha identificado quienes son los directivos /

estrategia se responsables de la misma y éstos saben que lo son y conocen su
desarrolla, revisa y responsabilidad.
actualiza a través 2 Los directivos / responsables establecen objetivos estratégicos y
del liderazgo operativos de acuerdo con la misión y la visión de la organización.
3 Los directivos / responsables traducen los objetivos estratégicos y

operativos de la organización en planes y procesos operativos.
4 Los directivos / responsables desarrollan, revisan y actualizan la

política y estrategia de manera coherente con la misión y la visión de
la organización.
1.b La política y 1 Se identifica, diseña y comunica el esquema general de procesos

estrategia se clave necesario para llevar a efecto la política y estrategia de la
comunica y organización.
despliega 2 Se desarrollan canales internos para comunicar los objetivos, planes y
mediante un tareas de la organización y sistemas para realizar el seguimiento y
esquema de verificación del grado de cumplimiento.
procesos clave
Cuadro 3: Cuestiones a evaluar del Eje 1: Política, planificación y estrategia

a través del liderazgo
12
EJE 2: PROCESOS
ASPECTOS
ASPECTOS CUESTIONES
CUESTIONES
Una vez identificados, los procesos clave de la organización necesarios para

1 hacer realidad la política y estrategia están descritos y documentados.
2. a Diseño y gestión
sistemática
a de los En todos los procesos se han desplegado los objetivos
procesos 2 indicadores
e
.
3 Se han identificado y dado responsabilidades a los propietarios de los
procesos
2.b Diseño y desarrollo
de los servicios 1 Se implica a los clientes / ciudadanos/usuarios en el diseño y mejora de
basándose en las los servicios que se les ofrece mediante la utilización de alguna de estas
necesidades y fuentes: análisis de la demanda, análisis del sistema de Q/S, encuestas
expectativas de los de clientes o de cualquier otro medio disponible.
clientes / ciudadanos/
usuarios de los
servicios
1 Existe un proceso para proporcionar a los clientes/ciudadanos / usuarios de

2.c Gestión y mejora los servicios información apropiada y fiable (ejemplo: a través de Carta de
de las relaciones con Servicios, página Web, etc.).
los clientes /
ciudadanos / usuarios
de los servicios 2 Existe un proceso para proporcionar a los clientes/ciudadanos/usuarios
asistencia y ayuda en la prestación del servicio.
3 Se desarrollan sistemas y procedimientos que permitan gestionar las

quejas y sugerencias, y contestar a las preguntas que se formulen
ofreciendo respuestas fundamentadas.
4 El nivel de satisfacción de los clientes/ciudadanos/usuarios de los

servicios se mide y analiza de forma sistemática con el fin de incorporar
acciones de mejora.
2.d Introducción de las Los resultados de los indicadores de rendimiento de los procesos y de las
mejoras necesarias en
1
percepciones de los clientes/usuarios del servicio se analizan para
los procesos mediante establecer prioridades y objetivos de mejora en dichos procesos.
la innovación a fin de
satisfacer plenamente a
clientes/ciudadanos/usu
2 Se garantiza que las personas de la organización reciben la formación e
información pertinente para trabajar con procesos nuevos o modificados,
arios de los servicios y antes de su implantación.
otros grupos de interés,
generando cada vez
mayor valor.
Cuadro 4:Cuestiones a evaluar del Eje 4:Alianzas y recursos
EJE 3: PERSONAS
ASPECTOS CUESTIONES
3. a Planificación, gestión 1 Hay un desarrollo propio de la política de Recursos Humanos
y mejora de los recursos basado en la estrategia y la planificación de la organización
humanos
2 Se utiliza información del personal, procedente de diversas fuentes

de la organización, para el desarrollo y mejora de la política,
estrategia y planes de Recursos Humanos.
3 Existen en la organización canales de comunicación horizontal,

vertical ascendente y descendente
3. b Identificación, 1 Se establece y comunica un plan de formación basado en las

desarrollo y necesidades de la organización y de las personas, se hace un
mantenimiento del seguimiento del mismo y se mide su aplicabilidad en la organización.
conocimiento y la
capacidad de las
personas de la
organización
Cuadro 5: Cuestiones a evaluar del Eje 3: Personas
13
EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS

RECURSOS
ASPECTOS CUESTIONES
CUESTIONES
Conforme a la política, estrategia, la misión y los procesos de

4.a Gestión de las alianzas 1 la Organización se identifican a los proveedores y aliados
estratégicos.
externas y de los proveedores
Para desarrollar e implantar proyectos específicos conjuntos
2 con otras organizaciones del sector público o privado se
promueven y organizan alianzas.
Las partidas presupuestarias de gasto deben estar
4.b Gestión presupuestaria 1 vinculadas al correcto despliegue de los
programas/proyectos planificados para la consecución de los
objetivos.
Para minimizar el impacto negativo de la organización en la
4.c Gestión de los edificios, 1 comunidad y en los empleados (incluidas las cuestiones
equipamientos y materiales ergonómicas y de seguridad e higiene) se gestionan los
residuos, contaminación acústica, emisiones, etc.
2 Se realiza un plan de adecuación de los espacios y equipos
de la organización.
3 Se evalúa el grado de implantación de la normativa de

seguridad e higiene laboral.
4.d Gestión de la tecnología Se verifica la adecuación de las tecnologías a las
1
necesidades de la organización y de sus procesos.
4.e Gestión de la información y Se proporciona a los usuarios internos y externos un acceso
del conocimiento 1 adecuado a la información y conocimiento relevantes
(acceso a canales de información).
Cuadro 6:Cuestiones a evaluar del Eje 4: Alianzas y recursos
EJE 5: RESULTADOS
ASPECTOS CUESTIONES
Existen medidas de percepción de los clientes / ciudadanos / usuarios
5. a Resultados en 1 respecto a los servicios prestados y muestran resultados buenos
clientes/ciudadanos/us Existen indicadores internos de satisfacción de clientes / ciudadanos /
uarios de los servicios 2 usuarios de los servicios y muestran resultados buenos
Existen medidas de percepción de las personas de la organización
respecto, entre otros, a los mecanismos de reconocimiento y motivación
1 y muestran resultados buenos
5. b Resultados en
personas Existen indicadores en relación con el rendimiento, participación,
desarrollo de las capacidades de los Recursos Humanos de la
2 Organización y muestran resultados buenos
Existen indicadores de rendimiento de los procesos internos de la

5. c Resultados clave 1 organización y, en su caso, de rendimiento financiero y muestran
resultados buenos
Cuadro 7: Cuestiones a evaluar del Eje 5:Resultados
14
PREGUNTAS VERIFICAR SI:
QUÉ / • Se sigue una lógica clara.

POR QUÉ • Se han definido los procesos.
• Las decisiones y los proyectos se centran en las
necesidades de los grupos de interés.
• Las iniciativas apoyan la Política, Planificación y Estrategia.
CÓMO / • Los planes y proyectos están implantados en todas las áreas

DÓNDE relevantes
• La implantación se realiza de manera estructurada, y
coherente con la Planificación y con la Estrategia
EVALUACIÓN • Se mide periódicamente la eficacia de los proyectos y de su

Y REVISIÓN implantación.
• Se utilizan actividades de aprendizaje para identificar
mejores prácticas y oportunidades de mejora.
• Se priorizan, planifican e implantan las mejoras.
Cuadro 8: Puntuación Modelo EVAM para los ejes 1,2,3 y 4
VERIFICAR SI:
MEDICIONES / • El rendimiento es bueno y sostenido.
INDICADORES
• Los objetivos se alcanzan.
• Los resultados son consecuencia de los planes o proyectos.
RELEVANCIA • Los resultados/indicadores abarcan todas las áreas

DE LOS relevantes.
DATOS /
INDICADORES
Cuadro 9: Puntuación Modelo EVAM para el eje 5
SIN ESCASAS BASTANTES EVIDENCIAS EVIDENCIA

EVIDENCIAS EVIDENCIAS EVIDENCIAS CLARAS TOTAL
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Cuadro 10: Escala de Puntuación Modelo EVAM
15
Eje 1 % 2 % 3 % 4 % 5 %
Cuestión 1.a.1 2.a.1 3.a.1 4.a.1 5.a.1
Cuestión 1.a.2 2.a.2 3.a.2 4.a.2 5.a.2
Cuestión 1.a.3 2.a.3 3.a.3 4.b.1 5.b.1

Cuestión 1.a.4 2.b.1 3.b.1 4.c.1 5.b.2
Cuestión 1.b.1 2.c.1 4.c.2 5.c.1
Cuestión 1.b.2 2.c.2 4.c.3
Cuestión 2.c.3 4.d.1
Cuestión 2.c.4 4.e.1
Cuestión 2.d.1
Cuestión 2.d.2
Total
÷6 ÷ 10 ÷4 ÷8 ÷5
Valoración
asignada al Eje
Cuadro 11: Hoja Resumen de Puntuación
Porcentaje Puntos
Eje del Modelo EVAM logrado máximos
Modelo
EVAM
• Política, Planificación y Estrategia través del 100
liderazgo
• Procesos 100
• Personas 100
• Alianzas y Recursos 100
• Resultados 100
Global Organización 500

Cuadro 12: Puntuación final Modelo EVAM
16
• DEFINICIÓN DE LA MISIÓN Y
VISIÓN ORGANIZATIVOS
EJE EJE 1: POLITICA, PLANIFICACIÓN
• IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
TRANSVERSAL Y ESTRATEGIA A TRAVÉS DEL
CLAVE
LIDERAZGO
• DESARROLLO DE OBJETIVOS
OPERATIVOS
• DISEÑO, DESPLIEGUE,
IMPLANTACIÓN Y MEJORA DE
PROCESOS
EJE 2: PROCESOS • GESTIÓN DE QUEJAS Y
SUGERENCIAS
• ELABORACIÓN DE CARTAS DE
SERVICIOS
• ACCIONES PROPIAS PARA EL

DESARROLLO DE LA POLÍTICA DE
RECURSOS HUMANOS
EJE 3: PERSONAS
COMUNICACIÓN • ELABORACIÓN DE PLANES DE
INTERNA FORMACIÓN Y MECANISMOS DE
SEGUIMIENTO
• IDENTIFICACIÓN DE ALIANZAS
EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS • PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE
RECURSOS
• ELABORACIÓN DE PLANES DE
MEDICIÓN DE CLIENTES /
CIUDADANOS / USUARIOS DE LOS
EJE 5: RESULTADOS SERVICIOS Y DEL PERSONAL DE
LA ORGANIZACIÓN
• ELABORACIÓN DE INDICADORES
Cuadro 13: Manuales de Actuación Modelo EVAM
17

Teoria de Juegos

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XII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Sto. Domingo, Rep.

Dominicana, 30 oct. - 2 nov. 2007

El Modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejora

Joaquín Ruiz López

•Programa de Análisis de la demanda y evaluación de la satisfacción de los usuarios

Ministerio de Administraciones Públicas y aprobada conforme al apartado primero de dicha

organizacional (puntos fuertes, áreas de mejora, etc.) y además asociar actuaciones

• Realizar la evaluación externa de las organizaciones que no han iniciado su

2. ELEMENTOS DEL MODELO EVAM

2.1. Ejes del Modelo EVAM

3. APLICACIÓN DEL MODELO EVAM A LA EVALUACIÓN DE ORGANIZACIONES

3.1. Proceso de Evaluación

3.1.1. Fase previa

3.1.2. Compromiso y liderazgo de los responsables de cada organización.

3.1.4. Constitución del equipo de evaluación

3.1.5. Aproximación a la Evaluación

3.1.6. Evaluación con el Modelo EVAM

3.2. Pautas para la asignación de puntuación a las Cuestiones y a la Organización

4. DOCUMENTO MARCO DE ACTUACIÓN

5. MEJORA CONTINUA DE LAS ORGANIZACIONES MEDIANTE EL MODELO EVAM

6. CERTIFICACIÓN DE ORGANIZACIONES EVALUADAS CON EL MODELO EVAM

excelencia de las organizaciones de la Administración General del Estado aplicables a 2006”;

Ruiz, J. (2005): Adaptación del Modelo Iberoamericano a la Administración Pública, X

Administraciones Públicas, Madrid. (www.aeval.es) HTU UTH

Hidalgo, C.; Jiménez, M. J.; Ruiz, J. (2006); Guía de Reconocimiento a la Excelencia.

Gráfico 1: Ejes del Modelo EVAM

1 POLITICA, 1a La política y estrategia se desarrolla, revisa y 6

2 PROCESOS 2a Diseño y gestión sistemática de los procesos (3) 10

2b Diseño y desarrollo de los servicios basándose en

2c Gestión y mejora de las relaciones con los

2d Introducción de las mejoras necesarias en los

3 PERSONAS 3a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos 4

4c Gestión de los edificios, equipos y materiales (3)

4d Gestión de la tecnología (1)

4e Gestión de la información y del conocimiento (1)

5 RESULTADOS 5a Resultados en clientes (2) 5

5b Resultados en personas (2)

5c Resultados Clave (1)

Cuadro 1: Aspectos del Modelo EVAM y Cuestiones en las que se

EJE 1: POLITICA, PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA A TRAVÉS DEL LIDERAZGO

1.b La política y estrategia de la Organización están definidas

EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS

Cuadro 2: Cuestiones a evaluar durante la Aproximación a la evaluación

EJE 1: POLITICA, PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA A TRAVÉS DEL LIDERAZGO

1. a La política y 1 La organización ha identificado quienes son los directivos /

3 Los directivos / responsables traducen los objetivos estratégicos y

4 Los directivos / responsables desarrollan, revisan y actualizan la

1.b La política y 1 Se identifica, diseña y comunica el esquema general de procesos

Cuadro 3: Cuestiones a evaluar del Eje 1: Política, planificación y estrategia

Una vez identificados, los procesos clave de la organización necesarios para

1 Existe un proceso para proporcionar a los clientes/ciudadanos / usuarios de

3 Se desarrollan sistemas y procedimientos que permitan gestionar las

4 El nivel de satisfacción de los clientes/ciudadanos/usuarios de los

Cuadro 4:Cuestiones a evaluar del Eje 4:Alianzas y recursos

2 Se utiliza información del personal, procedente de diversas fuentes

3 Existen en la organización canales de comunicación horizontal,

3. b Identificación, 1 Se establece y comunica un plan de formación basado en las

Cuadro 5: Cuestiones a evaluar del Eje 3: Personas

EJE 4: ALIANZAS Y RECURSOS

Conforme a la política, estrategia, la misión y los procesos de

3 Se evalúa el grado de implantación de la normativa de

Cuadro 6:Cuestiones a evaluar del Eje 4: Alianzas y recursos

Existen indicadores de rendimiento de los procesos internos de la