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et Transport International

L’externalisation logistique
Module : Logistique Globale

Année universitaire : 2017-2018
Sommaire
Introduction ..................................................................................................................... 3
Partie I : l’externalisation logistique généralité :...................................................... 4
1. Notion de L’externalisation et de L’externalisation logistique : .............................. 4
1.1. Définition de l’externalisation : ...................................................................................................... 4
1.2. Les secteurs de l’entreprise les plus touché : ............................................................................ 4
1.3. Définition de l’externalisation logistique : .................................................................................... 5
1.4. Les activités les plus concernés : ................................................................................................. 6

2. Démarche de la mise en place d’un projet d’externalisation logistique : .............. 7

2.1. Phase de réflexion :........................................................................................................................ 8
2.2. Phase de sélection du prestataire :............................................................................................ 10
2.3. Phase de mise en œuvre : .......................................................................................................... 12
2.4. Phase de suivi et pilotage : ......................................................................................................... 14

3. Les avantages et les inconvénients de l’externalisation logistique : ................... 16

3.1. Les avantages de l’externalisation logistique : ......................................................................... 16
3.2. Les inconvénients de l’externalisation logistique : ................................................................... 17

4. Les prestataires logistiques : .................................................................................... 18

4.1. Les « 1PL » ou « First Party Logistics » .................................................................................... 18
4.2. Second Party Logistics (2PL): .................................................................................................... 19
4.3. Third Party Logistics (3PL): ......................................................................................................... 19
4.4. Fourth Party Logistics (4PL): ...................................................................................................... 20
4.5. 5PL – Fifth-party Logistics :......................................................................................................... 21

5. Les principaux objectifs de l’externalisation : ........................................................ 22

Partie II : CAS DES PIECES DE RECHANGE DANS LE SECTEUR AUTOMOBILE

MAROCAIN .................................................................................................................. 23
1. Présentation : .............................................................................................................. 23

2. Application : ................................................................................................................. 24
2.1. Cas d’externalisation du transit : ................................................................................................ 24
2.2. Externalisation des activités de transport national : ................................................................ 26

Conclusion ...................................................................................................................... 28
Bibliographique et webographie ...................................................................................... 31

2
 Introduction

A la fin des années 1980, les entreprises ont commencé à externaliser des activités
périphériques comme l’informatique, la reprographie ou la gestion de la paie par exemple. La
raison de cette première vague d’externalisation était alors purement économique, basée sur
des critères de coûts. D’autres facteurs sont alors venus renforcer ce phénomène, notamment
le manque de capacités en propre pour réaliser ces prestations. Cette externalisation pouvait
se manifester par un transfert de personnels et d’actifs vers le prestataire.

L’externalisation a ensuite gagné du terrain pour arriver aux services fonctionnels

avant de finalement concerner les fonctions de base de l’entreprise. La logistique s’est de fait
retrouvée directement impliquée dans ce processus. Plus ces fonctions externalisées se sont
retrouvées proches du cœur de l’activité de l’entreprise, plus le processus d’externalisation est
devenu complexe, coûteux et long. L’externalisation est donc devenue une décision
stratégique au sein des entreprises. Les prestataires de services ont ainsi dû s’adapter et
proposer des offres de plus en plus poussées et élaborées.

En ce qui concerne la logistique de façon plus précise, celle-ci est passée, depuis la
première phase d’externalisation, d’une logique de flux poussés, où les seules problématiques
étaient de transporter et stocker, à une logique de flux tirés, avec une vision davantage
orientée commerciale, replaçant le consommateur final au centre de ses préoccupations. Les
problématiques sont alors devenues beaucoup plus complexes et nombreuses.

3
 Partie I : l’externalisation logistique généralité :

1. Notion de L’externalisation et de L’externalisation logistique :

Dans ce paragraphe, l’externalisation de façon générale va être définie, puis le cas particulier
de l’externalisation logistique, avec les secteurs de l’activité logistique les plus concernés.

1.1. Définition de l’externalisation :

« L’externalisation est un service défini comme le résultat de l’intégration d’un ensemble de
services élémentaires, visant à confier à un prestataire spécialisé tout ou partie d’une fonction
de l’entreprise « client » dans le cadre d’un contrat pluriannuel, à base forfaitaire, avec un
1
niveau de service et une durée définie ». C’est une technique à dissocier de la sous-traitance,
puisqu’avoir recours à l’externalisation entraine, pour l’entreprise, une modification de son
périmètre d’activité. L’externalisation consiste donc en une « cession d’une partie ou de la
2
totalité des activités d’une firme à un contractant externe spécialisé ».

On peut également définir l’externalisation comme l’activité qui « consiste à se

procurer auprès d’un prestataire un service qui était auparavant fourni par les services internes
de l’entreprise3 ». Les éléments rentrant en compte dans ce type de décision sont donc assez
variés, puisque tous les secteurs de l’entreprise, dans leur majorité, peuvent être concernés.
Ainsi, des critères à caractères économiques, humains, organisationnels comptables,
techniques, etc… peuvent être retenus dans la décision de recourir, ou non, à l’externalisation.

1.2. Les secteurs de l’entreprise les plus touché :

Certains secteurs de l’entreprise sont plus concernés que d’autres, pour diverses
raisons. L’entreprise externalise ainsi très peu les fonctions ayant un attrait direct avec son
cœur d’activité, avec son savoir-faire. De façon générale, l’une des principales causes de
recours à l’externalisation données par les entreprises est le recentrage sur le cœur d’activité.
Il serait ainsi surprenant de voir l’entreprise externaliser les activités où elle peut exprimer
son savoir-faire, marquer une différenciation vis-à-vis de ses concurrents.

1
Définition de l’AFNOR, Association française de normalisation.
2
SAINT AMANT G, LEQUIN G (1997) ; « Les activités imparties et les raisons de l’impartition

informatique dans les grandes entreprises au Canada », Cahiers CIRANO, Montréal.
3
BARTHELEMY Jérôme (1999), « L’externalisation : une forme organisationnelle nouvelle », communication

à l’Association Internationale de Management
4
 Ainsi, pour venir appuyer ces éléments, voici le baromètre Outsourcing publié par
Ernst & Young, qui catégorise les activités des entreprises selon le degré de recours à
l’externalisation.

Ernst & Young ont ainsi classé les fonctions de l’entreprise en 7 catégories :

• Informatique ou télécommunications
• Distribution, logistique ou transport
• Services généraux
• Ressources humaines
• Administration ou finances
• Production
• Marketing ou communication

Le baromètre donne les résultats suivants, concernant le degré d’externalisation de ces

fonctions :

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Source: barometer Outsourcing Ernst & Young, 2002

Ces chiffres viennent valider la cause première donnée par les entreprises comme
raison de recours à l’externalisation logistique, à savoir se recentrer sur son activité et aller
chercher ailleurs une compétence que l’on possède, ou du moins que jusqu’à présent l’on était
capable de réaliser en interne. En accord avec ces principes, on voit ainsi que les fonctions les
moins externalisées sont la production et le marketing (communication incluse). C’est somme
toute logique puisqu’il s’agit du cœur d’activité de l’entreprise, les activités où elle exprime
son savoir-faire, apporte sa plus-value à son offre de bien ou de service.

1.3. Définition de l’externalisation logistique :

La définition généralement donnée à l’externalisation logistique est assez proche
de celle que l’on attribue à l’externalisation de façon générale. Ainsi, l’externalisation
5
logistique peut être définie comme le fait de « confier tout ou partie d’une chaîne logistique,
assurée préalablement à l’interne, avec un transfert éventuel de ressources, sur une durée de
long terme, à un prestataire extérieur, dans un objectif de performance1 ».

L’externalisation permet à l’entreprise de se concentrer sur son cœur de métier et de

confier sa logistique à un spécialiste. Elle permet également de bénéficier de l’expertise et de
la capacité d’innovation d’un prestataire. Elle permet l’accroissement de flexibilité et de
souplesse que procure l’externalisation, les possibilités d’une meilleure adaptation aux
changements. L’externalisation implique aussi une réduction des coûts grâce au prestataire
qui peut mutualiser ses achats de transport et l’activité logistique de plusieurs clients au sein
d’un même entrepôt afin de bénéficier de prix plus compétitifs.

1.4. Les activités les plus concernés :

Toutes les activités d’une entreprise en rapport avec la gestion de sa chaîne
logistique peuvent être externalisées. La plus connue, ou dans tous les cas celle qui vient en
priorité à l’esprit est la fonction transport. En effet aujourd’hui en termes de transport, c’est la
prestation pour compte d’autrui qui prédomine, très peu d’industriels ayant encore recours au
transport en propre. D’autres activités sont également soumises à un fort taux
d’externalisation, comme la Douane par exemple la facturation ou encore la préparation de
commande.

Le tableau suivant montre les offres d’externalisation logistiques offertes par les
différents prestataires logistiques :

Préparation, picking, gestion des stocks 76%

Transport de lots (tous modes) 48%

Location de volumes de stockage 13%

Groupage et dégroupage : messagerie 42%

Conditionnement, étiquetage 39%

Opérations sous températures dirigées 29%

Ingénierie, conseil et informatique 20%

Opérations douanières 20%

Gestion des commandes, facturation 15%

6
ECR, flux tendus, réapprovisionnement automatique 13%

Collecte des déchets et recyclage 8%

Assemblage, finition, réparation 7%

Achats 5%

Source : SAUVAGE Thierry (1997), « Vers une conceptualisation de la relation d’agences

entre les institutions du canal de distribution : application à la relation prestataire logistique
– client », Thèse de doctorat en sciences de Gestion, Université d’Aix Marseille II

Comme le montre ce tableau, l’ensemble des activités logistiques d’une

entreprise peuvent être soumises à externalisation, puisque l’offre de prestation couvre tout le
périmètre. Le transport a un fort taux de couverture, que ce soit le transport par lot, par
messagerie ou encore par température dirigée ou contrôlée. Ce tableau comporterait
aujourd’hui des pourcentages bien plus importants,

L’externalisation logistique étant passée à l’heure actuelle à un niveau bien plus élevé
et bien plus complexe. L’offre fournie par les prestataires est ainsi devenue bien plus
complète, le nombre d’opérateurs pouvant se permettre de se contenter de l’activité transport
étant assez réduit, compte tenu des faibles marges dégagées par ce mode de transport.

2. Démarche de la mise en place d’un projet d’externalisation

logistique :
Vu son importance stratégique, un projet d’externalisation logistique doit tout d’abord
émaner d’une volonté au plus haut niveau de la Direction Générale. Celle-ci devrait assurer
l’appui et le pilotage nécessaire pour mener à bien ce projet.

Pour assurer la réussite du projet, il est nécessaire de mettre en place une organisation
projet propre à chaque phase disposant de compétences multidisciplinaires adaptées.

7
 Etant donnée la complexité et les risques liés au projet d’externalisation logistique, il
est généralement recommandé d’avoir recours à un accompagnement de la part de cabinets ou
experts spécialisés pour :

• Apporter un regard externe permettant de réaliser un diagnostic logistique objectif,

• Accompagner l’entreprise dans la rédaction de son cahier de charge et du contrat

et dans le processus de sélection du prestataire,

• Sécuriser le projet en appréhendant et anticipant les risques, en particulier sur

les niveaux de qualité de la prestation attendue.
Un projet d’externalisation passe par les phases suivantes :

2.1. Phase de réflexion :

L’externalisation des activités logistiques est une décision stratégique pour l’entreprise
et nécessite ainsi une phase de réflexion préalable à la prise de décision. Les déclencheurs du
projet peuvent être multiples : nouvelle orientation stratégique, problèmes logistiques,
exigences clients, contraintes financières, etc. Dans tous les cas, il s’agira de bien définir le
cadre de l’opération : périmètre et enjeux.

Pour cela, il est indispensable de bien connaître son point de départ, l’organisation et
le fonctionnement de sa logistique, la faisabilité technico-financière et de se fixer des
objectifs en conséquence : amélioration du taux de service, diminution des coûts
opérationnels, amélioration du BFR, etc.

Cette phase de réflexion pourrait durer de 1 à 2 mois et pourrait être décomposée en 3 étapes :

8
 2.1.1. Diagnostic interne :
La mise en œuvre d’une solution d’externalisation nécessite une bonne connaissance
de son organisation logistique propre. En effet, les solutions qui permettront d’optimiser la
chaîne logistique par l’externalisation ne seront pas les mêmes pour toutes les entreprises et
peuvent dépendre de plusieurs facteurs, tels que : type d’activité, types de produits,
positionnement géographique, etc.

Parmi les données à préciser pour caractériser la situation initiale :

• Analyse des flux logistiques :

- Le schéma logistique de l’entreprise : typologie des clients, positionnement des
entrepôts, typologie des fournisseurs, etc.

- L’infrastructure interne et les équipements logistiques

- Données quantitatives des flux physiques : volumétries, saisonnalité, prévisions

d’évolution, etc.

• Identification des systèmes d’informations utilisés ;

• Analyse de l’organisation logistique (Processus, organigramme,

ressources humaines, effectifs, etc.) ;

• Evaluation des coûts logistiques directs et cachés et des indicateurs de

performance.
A l’issue de ce diagnostic, l’entreprise sera en mesure d’avoir une vision claire de la
performance actuelle de sa fonction logistique, de ses principales défaillances et des pistes
d’amélioration possibles.
2.1.2. Etude d’opportunité et de faisabilité :
Après avoir identifié les problématiques logistiques internes, il s’agira dans cette étape de
faire une étude d’opportunité et de faisabilité de l’externalisation des processus logistiques
concernés et la comparer avec les autres scénarii d’évolution possibles. Cette étude revêt une
grande importance, car elle permettra de :
• Identifier les solutions disponibles sur le marché :
Avant d’envisager l’externalisation, l’entreprise devrait faire une analyse des offres
disponibles sur le marché afin, d’une part, d’identifier celles qui répondent à ses besoins et
d’autre part d’avoir une idée sur la tarification pratiquée par les prestataires nécessaires pour
la réalisation de l’étude d’opportunité financière. Pour ce faire, l’entreprise a la possibilité de

9
demander des informations non engageantes aux prestataires logistiques. Ceci permet ainsi à
l’entreprise de disposer d’un aperçu du marché et de déterminer si les prestataires seront
capables de répondre au mieux à ses besoins.
• Confirmer l’opportunité financière du projet :
L’entreprise devrait analyser l’impact de l’externalisation sur la performance de sa chaine
logistique. Ainsi l’étude devrait permettre d’analyser les éléments suivants :

- Fiabilité : capacité du prestataire à améliorer le taux de service ;

- Réactivité : capacité du prestataire à réduire le délai de traitement des commandes ;

- Coût : capacité du prestataire à réduire

- les coûts logistiques ;

- Utilisation des actifs : capacité du prestataire à optimiser les actifs de l’entreprise.

Un simulateur tenant compte de l’ensemble de ces éléments a été développé afin d’aider
les entreprises à confirmer l’opportunité financière d’un projet d’externalisation logistique.

2.1.3. Prise de décision :

A l’issue de l’étude de faisabilité, un certain nombre d’aspects entrant dans l’évaluation
de la décision externalisation/internalisation sont relevés. Il est donc judicieux de faire appel à
une analyse multicritère comparant entre plusieurs scénarii. Cette analyse devrait comporter
des critères touchant plusieurs niveaux (stratégique, managérial, social, opérationnel,
financier, temporel, etc.). Cette diversité de niveaux permet de mesurer l’impact des solutions
choisies sur tous les aspects de l’entreprise et de ses ressources.

2.2. Phase de sélection du prestataire :

10
 2.2.1. Elaboration du cahier de charge :
La définition du cahier des charges fait partie des étapes les plus importantes du
processus, car c’est elle qui va induire le coût global de la prestation et le niveau de risques
pour l’entreprise. Le cahier des charges a pour objet de préciser :

- le périmètre des prestations ;

- Les hypothèses de volumes, fréquences, horizons d’information ;

- Les objectifs de performance attendus ;

- Les modalités de transfert.

2.2.2. Définition des critères de sélection :

Plusieurs entreprises sélectionnent leur prestataire logistique en se basant uniquement sur
le rapport qualité/prix. Cette méthode, rapide et peu fiable, entraine le plus souvent un
mécontentement de la part des clients. Bien qu’il n’existe pas de méthode fixe permettant la
sélection du prestataire logistique parfait, le client doit toutefois s’assurer de prendre en
compte un certain nombre de facteurs lors du processus de sélection.

L’entreprise devrait effectuer une analyse rigoureuse des offres proposées par chaque
prestataire. Elle devrait notamment :

- élaborer une fiche de notation des critères de sélection les plus pertinents : (coûts des
prestations, rapidité, efficacité, flexibilité, ponctualité, systèmes d’informations utilisés,
expérience dans le secteur, gamme de services proposés, portée géographique, image de
marque, culture d’entreprises similaires, statut financier, etc.)

- organiser des visites des locaux du prestataire afin d’évaluer les conditions de travail
des équipes, le matériel utilisé, rencontrer le personnel d'encadrement, etc.

- demander les références auprès des clients afin de les contacter et de disposer d’un
retour d’expérience objectif.

Plusieurs critères devraient être pris en considération dans le choix du prestataire, il s’agit
notamment de :

- Tarifs proposés

- Transparence des aspects contractuels

- Plages d’interventions

- Réactivité du prestataire
11
 - Engagement sur les résultats

- Importance du système d’information

- Capacité d’accompagnement dans le développement.

2.2.3. Rédaction de contrat :
Après la sélection du prestataire, l’étape suivante consiste à élaborer un contrat de
prestation logistique. Ce document juridique a pour finalité de préciser les rôles et
responsabilités de chacune des parties et de servir de base d’arbitrage en cas de litiges.

Les mesures et les standards de performance sont sans doute les deux éléments les plus
importants à négocier attentivement avant qu’un contrat de partenariat soit conclu. Plusieurs
contrats ne couvrent pas ces aspects adéquatement, ce qui conduit à des conflits. Les mesures
de performance évaluées devraient être fournies à l’entreprise par le prestataire au moins une
fois par mois, par localisation et par clients. Les principales mesures de performance sont les
suivantes :

- Livraison (ou cueillettes) à temps, soit le pourcentage des livraisons acheminées chez
les clients à la date de livraison promise

- Pourcentages des lignes de commandes ramassées sans erreurs

- Pourcentage des commandes livrées de façon complète

- Pertes et dommage en pourcentage

- Coût d’opération par activité.

2.3. Phase de mise en œuvre :

2.3.1. Mise en place des installations et des équipements :

Dans cette étape, il faudrait travailler en étroite collaboration avec le prestataire pour
assurer l’aménagement des bâtiments et l’acquisition et la mise en place des équipements
nécessaires.

12
 Dépendamment des modalités convenues, les prestations peuvent être réalisées soit dans
les locaux de l’entreprise (prestations in-situ) soit dans les installations gérées par le
prestataire qui peuvent être dédiées ou mutualisées.

Les prestations peuvent ainsi être réalisées dans les locaux actuels de l’entreprise, ou
dans de nouveaux locaux à construire ou à acquérir, ou encore dans des entrepôts loués. Elles
peuvent également être réalisées dans un entrepôt déjà opérationnel où le prestataire
mutualise les activités de plusieurs clients.
2.3.2. Mise en place et interfaçage des SI :
Le recours aux services d’un prestataire logistique permet d’accéder à des systèmes
d’informations assurant la gestion des flux logistiques.

Afin de pouvoir profiter de ces outils, les entreprises gérant des flux importants de
marchandises devraient être dotées au préalable d’un progiciel de gestion intégré (ERP) afin
d’assurer un échange automatisé des données avec le prestataire.

Il est recommandé d’avoir un échange de données informatisées (EDI), entre le donneur

d’ordre et le prestataire, pour favoriser une convergence technologique et éviter les erreurs
humaines. Le choix de la solution technique sera fonction des systèmes informatiques
existants, du besoin de chaque acteur et des spécificités du marché.

De manière générale, les partenaires n’ont pas besoin d’avoir les mêmes systèmes
d’information, mais un alignement sur des points spécifiques est nécessaire. Il est préconisé
d’utiliser des outils légers, adéquats et spécifiques pour échanger les informations entre
parties prenantes, et de ne pas changer les systèmes d’informations propres, afin d’éviter des
migrations et évolutions informatiques longues à mettre en place.

2.3.3. Formation et transfert du personnel :

Cette étape devrait permettre aux ressources humaines du prestataire de se familiariser
avec les articles, les processus logistiques et la culture de l’entreprise. Il faudrait ainsi prévoir
des sessions de formation au profit du personnel du prestataire et assurer leur intégration
progressive au sein de l’entreprise pour s’approprier les outils et méthodes de travail.

Les prestataires pourraient également assurer la reprise du personnel actuel de

l’entreprise cliente. Cette opération devrait être gérée de manière très prudente parce qu’elle
présente des risques importants de conflits sociaux au sein d’entreprise. L'inquiétude des
salariés génère parfois d’importants conflits et blocages pouvant mettre à mal l'ensemble du

13
processus. Il est indispensable d'intégrer cette donnée dès le début de la réflexion et surtout au
niveau des négociations (maintien des salaires, qualifications, avantages sociaux, etc.).
2.3.4. Transfert de l’activité :
Le transfert de l’activité vers les nouveaux bâtiments devrait se faire de manière
progressive pour assurer la continuité du service. Il faudrait ainsi prévoir une période
transitoire où les activités sont parallélisées entre le nouveau et l’ancien entrepôt.

Il est recommandé de démarrer l’activité dans le nouvel entrepôt en mode pilote avec une
gamme de produits ou un nombre de clients/fournisseurs limités afin de roder le système.
Cette phase permet d’apporter les ajustements nécessaires avant le transfert global de
l’activité vers l’entrepôt du prestataire.

2.4. Phase de suivi et pilotage :

Il est raisonnable d'imaginer une période de transition et d’apprentissage marquée par des
dysfonctionnements récurrents. Un plan de gestion des incidents devrait être élaboré en
collaboration avec le prestataire et une bonne information des clients et des interlocuteurs
commerciaux permettra de limiter fortement les effets négatifs. Une fois la prestation
stabilisée, l’entreprise et le prestataire devront suivre mensuellement dans le cadre d’un
comité de pilotage le déroulement et le niveau de qualité de la prestation.

2.4.1. Indicateurs de performance :

Une fois le processus d’externalisation logistique complètement lancé, l’entreprise et le
prestataire devront mettre en place un ensemble d’outils permettant de coordonner leur
relation, d’assurer la communication et de contrôler l’évolution et la performance des
prestations

La mise en place d’un tableau de bord composé d’indicateurs pertinents permettant de

disposer d’une image réelle et immédiate de la situation. Cet outil de suivi et de gestion
permettra aussi à l’entreprise d’identifier les différentes zones d’ombres nécessitant une
modification ou une intervention de la part du prestataire.

14
 Le tableau de bord devra donc être exhaustif pour permettre au prestataire de réagir
rapidement aux dysfonctionnements rencontrés et d’améliorer en continu sa prestation. Tous
les processus de la chaîne logistique pouvant être soumis à une évaluation, il existe autant
d’indicateurs que de prestations.

Différents tableaux de bord peuvent être envisagés, selon les spécificités et les besoins de
l’entreprise. Le tableau ci-après est un exemple de tableau de bord synthétique utilisé par une
entreprise de la grande distribution qui a externalisé sa logistique.
2.4.2. Organisation de suivi et de contrôle :
Afin de pouvoir coordonner la relation entre l’équipe interne et celle du prestataire, il est
nécessaire de mettre en place un comité de pilotage réunissant les représentants des deux
parties. Ce comité aura un rôle décisionnel sur de nombreux sujets (notamment au regard des
opérations de réversibilité) et permettra à l'entreprise de s'impliquer dans la réalisation de
certaines opérations si elle le souhaite. Celle-ci peut ainsi garder le contrôle sur les évolutions
de la fonction externalisée tout en maintenant une bonne connaissance technique de cette
fonction.

Il est également souhaitable de mettre en place une équipe en interne chargée de jouer le rôle
de chef d’orchestre et servant d’interface avec le prestataire. Cette équipe sera notamment chargée
de fixer les orientations durant toute la durée du contrat, de vérifier la correcte application du
cahier des charges, d’assurer un suivi quotidien des opérations externalisées et permettra à
l’entreprise de garder un certain niveau de compétences en interne.

2.4.3. Bilan d’évaluation :

Une fois le contrat d’externalisation logistique arrivé à terme, trois possibilités s’offriront
à l’entreprise : renouveler le contrat avec le même prestataire, changer de prestataire, ou
réinternaliser les activités logistiques.

Afin de réaliser cet arbitrage, le client devra évaluer les impacts financiers,
organisationnels et techniques du processus d’externalisation. Pour ce faire l’entreprise devra
faire un bilan sur l’impact final du projet en comparant la situation initiale de l’entreprise
avant l’externalisation (coûts logistiques complets, satisfaction des clients, maitrise des
processus, etc.) à la situation actuelle après externalisation.

15
 3. Les avantages et les inconvénients de l’externalisation
logistique :

L’externalisation en entreprise n’est pas une démarche sans risque : les bénéfices peuvent
être multiples mais les revers irréversibles.

3.1. Les avantages de l’externalisation logistique :

• S’ouvrir sur l’extérieur : Les coopérations, les partenariats et les joint-ventures sont,
aujourd’hui plus que jamais, source de progrès dans un univers professionnel complexe et
hyper-technologique.

• Se focaliser sur son cœur de métier : L’entreprise peut mieux se concentrer sur son
core business lorsqu’elle externalise des activités peu maîtrisées, c’est-à-dire réalisées avec
plus ou moins d’efficacité et dans des délais peu performants par ses propres collaborateurs.
Sauf à consacrer des investissements élevés en recrutement et en formation pour atteindre des
standards de meilleure qualité en interne.

• Bénéficier de compétences étendues dans une logique d’élargissement de l’offre de

services proposée aux clients, mais aussi de réponse aux évolutions technologiques. En effet,
bénéficier de compétences et d’expertises humaines, technologiques et matérielles de pointe,
notamment dans des univers complexes, permet de se démarquer de concurrents plus frileux.
D’autant plus que, grâce à la mutualisation, ces prestataires peuvent proposer les meilleurs
profils et les meilleurs process à des prix compétitifs.

• Accompagner le changement : Plus l’environnement évolue rapidement, plus le

recours à un prestataire externe a du sens car celui-ci pourra rapidement mettre en place les
équipes adéquates et les moyens nécessaires à la situation. Cette flexibilité est judicieuse lors
des phases de croissance comme lors des phases de décroissance.

• Maîtriser le budget. Etant contractuel, le coût final du prestataire est prévisible et

s’avère souvent moins élevé que le coût interne grâce à la mutualisation. Il s’agit aussi de
transformer des coûts fixes en coûts variables selon le niveau d’activités

• Transférer certains risques chez le prestataire : la variation d’activités, le stock, les

investissements dans l’appareil de production ou la formation des salariés.

• Gagner en flexibilité. En cas d’augmentation ou de diminution de l’activité sous-

traitée, c’est le prestataire qui devra gérer ses ressources humaines en conséquence.

16
 • Gagner en apprentissage : L’externalisation est un moyen pour l’entreprise
d’apprendre de nouvelles compétences de ses prestataires.

• Libérer des espaces de travail liés aux activités externalisées pour développer d’autres
activités.

3.2. Les inconvénients de l’externalisation logistique :

• Risquer un choc culturel entre les collaborateurs de l’entreprise et le nouveau
prestataire ;

• Subir les défaillances du prestataire en supportant des délais trop longs, une
détérioration du service, des changements d’interlocuteurs, voire un dépôt de bilan ;

• Perdre la maîtrise des opérations, du niveau de qualité, de service et, au final, de

l’image de l’entreprise ;

• Perdre en savoir-faire et enregistrer un retard technologique qui peut s’avérer

préjudiciable ;

• Perdre en compétences humaines : en savoir-faire et en formation des salariés ;

• Perdre en confidentialité en transmettant au prestataire des fichiers ou des informations

sensibles, nécessaires à sa mission ;

• Se confronter à l’inquiétude de certains managers qui craignent de perdre leur pouvoir,

voire leur poste ;

• Gérer des tensions : dès lors que l’on délègue une partie des activités, il y a risque de
comportement opportuniste et de conflit d’intérêt entre les parties ;

• Se faire concurrencer par son propre sous-traitant sur ses propres marchés. La
gestion de ce risque consiste, pour le donneur d’ordre, à garder par exemple une avance en
design ou en mercatique ;

• Déplaire à ses clients : Le risque existe lorsque l’externalisation se produit dans des pays
moins exigeants en matière de droit social et de respect de l’environnement. Certains clients
peuvent boycotter les produits sous-traités ou délocalisés.

• Se complaire dans de faibles investissements qui engendrent peu d’innovation ;

• Risquer des conflits d’intérêts avec d’autres clients du même prestataire ;

17
 • Etre dans l’obligation de changer de prestataire ou de procéder à un backsourcing
(opération de ré-internalisation d’activités préalablement externalisées), en cas de rupture du
contrat ou de défaillance du prestataire.

4. Les prestataires logistiques :

Un prestataire logistique est par définition un acteur logistique réalisant certaines

opérations pour le compte de ses clients.

Les prestataires logistiques offrent des prestations de différents types, celle-ci allant du Second
Party Logistics (2PL) classique (c'est-à-dire un prestataire effectuant une simple opération de
transport), au Fourth Party Logistics (4PL), pilote de la chaîne logistique globale.

Les prestataires logistiques et les entreprises clientes peuvent être arbitrairement classés en
fonction du taux de prise en charge de la fonction logistique : 1PL, 2PL, 3PL, 4PL, 5PL… Et
contrairement à ce que cette dénomination pourrait laisser entendre au premier abord, ces
classes ne sont pas inclusives, i.e. un prestataire 3PL n’est pas forcément 2PL, etc…

4.1. Les « 1PL » ou « First Party Logistics »

Premier niveau de la sous-traitance logistique, les prestataires « 1PL » proposent des
solutions d’externalisation du transport pour leurs clients

A ce stade, l'entreprise sous-traite de façon régulière (et non ponctuellement) le transport

de ses marchandises uniquement. Elle fait appel à un transporteur qui sera rémunéré en
fonction du volume ou des kilomètres (voir les deux).

18
 Ce type d'organisation est particulièrement adaptée aux entreprises pour lesquels le
transport ne constitue pas une priorité et n'est pas un facteur clé de leur activité.

L'expression First Party Logistics (1 PL) désigne le stade d'externalisation mais aussi les
entreprises qui réalisent ces prestations.

4.2. Second Party Logistics (2PL):

Il s’agit ici de la première forme d’externalisation apparue, avec le transport effectué par
un tiers. Il s’agit de la première fonction logistique qui été effectuée par autrui. On l’a
nommée 2PL, pour second partenaire logistique. Le Premier L correspondant à l’industriel, ou
en tout cas à l’entreprise faisant appel à un prestataire pour réaliser une fonction auparavant
réalisée en propre.

Le 1PL est plus communément appelé le chargeur. On pourrait le schématiser de la façon

suivante :

1 PL
Client
2 PL
Chargeur

Opération de transport

Il s’agit donc ici de la forme la plus ancienne, la plus classique d’externalisation, le

transport étant l’activité logistique la plus externalisée.

4.3. Third Party Logistics (3PL):

La prestation de type 3PL consiste, pour une entreprise, à sous-traiter une partie de sa
logistique, auprès d’un prestataire qui ne se contente pas uniquement de réaliser cette
fonction, mais également de la planifier, d’en établir le lien avec les autres activités
logistiques de l’entreprise. Cette notion de 3PL est apparue dans les années 80 aux Etats-Unis,
les pays Anglos saxons étant généralement bien plus avancés que la France de façon générale
en matière d’externalisation.

Le 3PL effectue sa prestation aves ses moyens en propre, sans faire appel à l’aide de
prestataire extérieurs, sinon il ne correspond plus à une prestation de type 3PL, mais devient

19
une forme plus poussée d’externalisation, un autre type de prestation qui sera développé
ultérieurement.

Les activités le plus souvent externalisées dans le cadre de ce type de prestation sont
généralement le transport et la gestion d’entrepôt, avec tous les services liés et associés
(picking, traçabilité, co-packing, etc…)

La prestation de 3PL pourrait être schématisée de la façon suivante :

1 PL
Client
3 PL
Chargeur

Opération de transport

+ Entreposage, etc…

4.4. Fourth Party Logistics (4PL):

Les prestations de type 4PL sont apparues assez récemment, pour faire face à la
complexification des chaînes logistiques, engendrées en partie par l’apparition et le
développement du E-Commerce.

Le 4PL est de fait un « intégrateur de Supply Chain, qui assemble et manage des
ressources, des capacités et des technologies au sein de son organisation avec les
infrastructures de partenaires tiers, afin de proposer à son client la solution logistique la mieux
adaptée ». Le cabinet Accenture définit pour sa part les 4PL comme « un intégrateur qui
assemble ses propres ressources, capacités et technologies et celles d’autres prestataires pour
concevoir et piloter des Supply Chains complexes ». Le 4PL est donc un pilote de la chaîne
logistique globale, mais qui effectue ces opérations non pas en propre, mais avec les
infrastructures de partenaires tiers, en manageant donc différents prestataires.

Cette forme de prestation pourrait être schématisée sous la forme suivante :

20
 2 ou 3PL

1 PL 4 PL Client
3 PL
Chargeur

3 PL

4.5. 5PL – Fifth-party Logistics :

Le Fifth Party Logistics (5PL) qualifie les prestataires de services logistiques qui
conçoivent, organisent et réalisent pour le compte d'un donneur d'ordre, des solutions
logistiques notamment en matière de système d'information.

C'est la dernière phase d’évolution dans le domaine de la logistique pour une entreprise.

Devenu un modèle incontournable aux USA, le 4PL/5PL devra trouver sa place également
en Europe et en Asie car il constitue la clé de la maturité de la Supply Chain, en croisant les
compétences entre les acteurs majeurs de la logistique (3PL et LLP) et des sociétés de conseil
et SSII (4PL et 5PL).

En outre, le 5PL offre un véritable service tourné vers la satisfaction du client (conseil,
audit, assistance, développements spécifiques, ...). Le rôle du 5 PL est d'offrir toujours plus de
systèmes automatisés et intelligents capables d'améliorer la performance de la Supply Chain
Transport.

L'expression Fifth Party Logistics (5PL) désigne le degré d'externalisation mais aussi les
entreprises qui réalisent ces prestations.

Le rôle du 5PL est d’offrir des systèmes automatisés et intelligents capables d’améliorer la
performance de la chaîne logistique. Cette automatisation permet, entre autres, de mutualiser
les demandes 3PL et génère ainsi des volumes de masse afin de négocier au mieux les tarifs
auprès des compagnies de transport. La mise en place de systèmes d’informations élaborés
entre tous les intervenants de la chaîne logistique est l’une des clés d’un e-commerce réussi.

Type de prestation
Type de prestataire Infrastructures utilisées
offerte

Second Part Logistics (2PL)

Transport En propre

21
 Transport + entreposage
+ préparation de
Third Part Logistics (3PL) En propre
commande
Essentiellement
Lead Logistics provider Pilotage globale de la En propre + Prestataires
(LLP) chaîne logistique externes
Fourth Part Logistics (4PL) Pilotage globale de la
Prestataires externes
chaîne logistique

5. Les principaux objectifs de l’externalisation :

Au même titre que les objectifs globaux d’un partenariat, l’externalisation répond à trois
objectifs différents :

L’amélioration du fonctionnement de l’activité externalisée : Grâce aux compétences de

leur fournisseur ou prestataire, une organisation aura la possibilité de réduire ces coûts et
d’accroître la performance de l’activité externalisée dont elle n’avait la maîtrise.

L’accroissement de la contribution de l’activité externalisée à la performance globale de

l’entreprise : Dans ce contexte, l’externalisation participe activement à la mise en place de
nouveaux processus globale de l’organisation. Néanmoins, cela nécessite de bien comprendre
les liens entre l’activité externalisés et les mécanismes de création de valeur de l’entreprise.

L’exploitation commerciale de l’activité externalisée : Le principe consiste à externaliser

une activité pour qu’elle génère de nouveaux revenus.

22
Partie II : CAS DES PIECES DE RECHANGE DANS LE
SECTEUR AUTOMOBILE MAROCAIN

1. Présentation :

Pour cette étude de cas, nous nous4 sommes penchés sur le cas du département Pièces de
rechange PR chez un distributeur automobile marocain que nous appellerons DIS pour des
raisons de confidentialité.

Le département s’occupe de l’activité PR dans son intégralité : depuis la commande chez

le constructeur, jusqu’à la distribution au réseau de concessionnaires afin de servir le client
final et ce selon le graphique suivant :

Comme le montre le graphique, la supply chain de DIS englobe plusieurs taches qui ne se
rapportent pas au cœur du métier à savoir le transport national et le transit. Ces deux volets
traités en interne engendrent pour DIS des pertes économiques se traduisant par :

• Retards au niveau du dédouanement de la marchandise

4
Najoua Hasnaoui, Fouad Jawab, Driss Amegouz. L’externalisation comme strat´egie supply chain
gagnante: probl´ematique de la s´election des partenaires pour les activit´es de transit et de transport.

X`eme Conf´erence Internationale : Conception et Production Int´egr´ees, Dec 2015, Tanger, Maroc.
23
• Frais de magasinage et surestaries élevés

• Retards au niveau de la livraison des colis aux concessions

• Personnel existant mobilisé

• Personnel supplémentaire recruté

Ces éléments ont poussé DIS à réfléchir à externaliser ces deux taches dans le but de
réaliser un gain économique afin d’être en ligne avec ses objectifs commerciaux et sa
stratégie concurrentielle.

La volonté est certes là, mais devant la richesse et la diversité du marché du transit et du
transport national, DIS est devant un dilemme : quel prestataire choisir pour assurer une
relation Win-Win ? Afin d’apporter une réponse à cette question, nous proposons d’utiliser la
méthode SMART décrite précédemment et l’appliquer à notre cas d’étude.

2. Application :

2.1. Cas d’externalisation du transit :

Suite aux problèmes de retard de traitement et de livraison des dossiers d’importation, un
comité de décision composé du directeur général adjoint, du responsable logistique et du
responsable pièces de rechange s’est formé afin d’étudier l’externalisation des activités de
transit.

La procédure interne de DIS veut que pour chaque achat ou contrat, trois fournisseurs ou
prestataires soient consultés. Nous avons, donc, demandé au responsable Achats de nous
fournir 3 offres pour le transit de la part des prestataires les plus connus et les mieux réputés.
Les offres ainsi reçues ont été examinées selon les critères suivants :

• C1 : Honoraires du transitaire

• C2 : Avance des droits de douane auprès de la douane

• C3 : Frais de transport (camions porte-conteneurs) et de manutention (élévateur au

niveau du port) des conteneurs

• C4 : Délais de livraison des palettes dépotées aux locaux de DIS

Ceci dit, les offres reçues se présentent comme suit :

24
 Tableau des offres des transitaires

Après réunion avec les différents membres du comité de décision, nous attribuons à ces
critères l’ordre suivant :

Honoraires Avance DD Frais de transport Délais de livraison U (ai)

C1 C2 C3 C4

C1>C4>C3>C2

Afin de déterminer le poids de chaque critère πi, nous commençons d’abord par attribuer à
C2 une valeur de 20, à C3 une valeur de 80, à C4 120 et à C1 180.

Offre Honoraires Avance DD Frais de transport Délais de livraison

C1 C2 C3 C4

A1 2000 10000 3080 4 jours

A2 3000 20000 3000 7 jours

A3 1500 10000 3300 10 jours

Ces valeurs obtenues, nous pouvons ainsi déduire les valeurs des actions selon le tableau
suivant :

25
Prestataires C1 C2 C3 C4
0.45 0.05 0.2 0.3
P1 24 H 112 DH 95 % 500000
A1 66.66 100 73.3 100 79.65
P2 48 H 130 DH 85 % 1000000
A2 0 0 100 50 35

A3 100 100 0 0 50

Tableau de la valeur des actions

Ayant obtenu le meilleur score, nous pouvons ainsi conclure que l’offre A1 est celle à
retenir. A1 sera le meilleur partenaire pour remplacer le transitaire interne de DIS.

2.2. Externalisation des activités de transport national :

Afin d’assurer la distribution des pièces de rechange au réseau de concession, DIS
mobilise un agent et un véhicule pour déposer les colis à envoyer à la CTM chose qui
engendre en plus des frais de déplacement de l’agent et la mise à disposition d’un véhicule,
des retards énormes de livraison entrainant des ventes ratées. D’où la nécessité d’externaliser
ce processus. Pour ce faire, la réunion avec le comité de décision a abouti sur les critères
suivants :

C1 : Délais de livraison

C2 : Conditions tarifaires

C3 : taux de satisfaction clients affiché par chaque prestataire

C4 : Assurance des camions

Le responsable logistique a ainsi consulté 3 prestataires en messagerie dont les offres

parvenues sont regroupées sur le tableau suivant :

26
P3 36 H 118 DH 90 % 1200000

Tableau des offres des prestataires de messagerie

Il est à noter que pour calculer l’offre de prix, nous avons considéré un envoi type d’un
colis de 10Kg d’une valeur déclarée de 50000.

Le prix renseigné sur le tableau est la moyenne des prix pour les concessions de
Marrakech, Rabat, Tanger, Agadir et Fès.

L’ordre suivant est ainsi retenu : C1>C2>C4>C3

De la même manière, nous déterminons le poids de chaque critère πi, nous commençons
d’abord par attribuer à C1 une valeur de 175, à C2 une valeur de 125, à C4 50 et à C3 25. A
l’issu des calculs présentés précédemment, nous avons obtenu le tableau suivant :

Tableau de la valeur des actions

Nous pouvons ainsi conclure que l’offre du prestataire P1 est celle qui répond le mieux aux

Délais de Conditions Taux de Assurance des U (ai)

livraison tarifaires satisfaction camions
C1 C2 C3 C4

0.4666 0.3333 0.0666 0.1333

P1 100 100 0 100 93.32

P2 0 0 100 28.57 10.47

P3 50 66.66 50 0 48.87

critères fixés par DIS.

Conclusion
De ce qui précède, nous pouvons conclure que la méthode SMART s’avère très efficace
comme outil d’aide multicritères à la décision en milieu entreprise. Elle permet d’identifier
avec précision le partenaire idéal pour la collaboration la plus profitable.
27
 Conclusion

L’externalisation logistique représente une problématique majeure pour les

entreprises. Génératrice de gain, elle engendre également un lourd investissement et
est le fruit d’une démarche décisionnelle assez longue. Aujourd’hui, toute entreprise
a été confrontée un jour ou l’autre à la question de savoir si externaliser sa logistique
serait pertinent en terme de coûts, de qualité de service, ou de réactivité, etc.

On peut ainsi déterminer que face à cette question de l’intérêt d’externaliser sa

logistique, il existe trois critères déterminants : la nature de l’activité de l’entreprise,
la complexité de la chaîne logistique, via son circuit de distribution notamment, et la
maturité logistique de l’entreprise.

La nature de l’activité de l’entreprise, avec les problématiques qui y sont liées

comme la complexité des produits fabriqués, les contraintes liées à ces produits et
l’expertise requise, vont déterminer la pertinence d’externaliser sa logistique, et le
cas échéant le choix du type de prestation : généralement entre le 3PL et le 4PL.

Plus la chaîne logistique et principalement le schéma de distribution de l’entreprise

sera complexe, plus l’entreprise aura également intérêt à externaliser de façon
poussée sa logistique, afin de reporter sur les prestataires les risques qui vont de
paire avec cette complexité, que ce soit en terme de flexibilité, de réactivité mais
aussi de fiabilité des flux. Une chaîne logistique sera d’autant plus complexe que
l’entreprise aura d’interlocuteurs à gérer, et que la zone géographique couverte par
ces interlocuteurs sera importante. C’est l’exemple de la grande distribution qui gère
des dizaines de fournisseurs, et tout autant de points de vente, et qui dans sa
majorité a décidé d’avoir recours à l’externalisation.

La maturité logistique de l’entreprise est également un critère prépondérant

dans le processus d’externalisation. C’est en effet grâce à cette maturité que
l’entreprise va comprendre l’importance que peut avoir la logistique dans ses
processus et dans la qualité du service offert. La maturité de l’entreprise se

28
manifestera aussi si celle ci garde les possibilités en interne à tout moment de ré-
internaliser les prestations confiées à un prestataire. Ceci dans le but de permettre à
l’entreprise d’éviter une dépendance vis à vis de son prestataire.

Face au climat économique actuel, mais aussi face à la mondialisation des

échanges et le développement des nouvelles technologies de l’information et de la
communication, on a pu voir apparaître des processus et donc des besoins en
prestations beaucoup plus élaborés, voir compliqués. Les industriels, de par cette
complexification de leur flux, vont donc de fait avoir recours de façon beaucoup plus
forte à des prestations plus poussées, donc davantage vers du 4PL. Ce degré
d’externalisation plus important va conduire prestataire et industriels à aboutir à un
niveau de collaboration plus fort. Ceux-ci vont donc établir des contrats à plus longue
durée, afin d’obtenir des partenariats forts, en parfaite synergie entre les différents
acteurs. Les stratégies actuelles du grand groupe de la prestation logistique en
France, interrogés dans le cadre de ce mémoire, confirment cette nouvelle tendance.
Pourtant, si les prestations de type 4PL tendent à gagner du terrain, elles ne
couvriront jamais l’ensemble de l’offre du marché. Ainsi, les prestataires qui
devraient tirer leur épingle du jeu seront les prestataires capables d’offrir à leur client
le panel complet des types de prestations disponibles sur le marché. C’est d’ailleurs
déjà le cas aujourd’hui avec les leaders du marché français qui ont développé des
offres allant du 3PL au 4PL en passant par le LLP. Cela leur laisse ainsi la possibilité
d’offrir à leur client l’offre adéquate.

Si pour continuer à rester leader ces prestataires doivent être capables de

maîtriser tous les types d’offres logistiques, ces derniers vont également avoir besoin
de faire face à de nouveaux enjeux, et ce dans un futur très proche. Ces nouveaux
enjeux ont pour but de répondre à des besoins, des exigences supplémentaires du
consommateur final, qui se répercute donc sur les impératifs des entreprises. L’un
des enjeux majeurs va être l’intégration du développement durable dans leur offre,
tout en restant cohérent avec la notion de coût inhérente à l’externalisation

29
logistique. Un autre enjeu va être le renforcement de la sécurité dans la chaîne
logistique, afin d’augmenter la fiabilité des prestations, face à différents facteurs :
malveillance, terrorisme, catastrophe naturelles, etc….

Le point à retenir de ce mémoire est que le processus d’externalisation n’est

pas une chose à prendre à la légère, tous les éléments relatifs aux processus
logistiques et de façon générale à l’ensemble du périmètre l’entreprise et de ses
partenaires doivent être pris en compte. Une externalisation inappropriée peut avoir
en effet des conséquences négatives très importantes pour l’entreprise. Pour aboutir

à la meilleure prestation possible et faire face à des enjeux et des problématiques

toujours plus nombreux pour les différents acteurs, ceux ci doivent mettre en place
une collaboration très poussée, en parfaite synergie à travers des partenariats forts.

30
 Bibliographique et webographie

Articles :

MEDAN Pierre, GRATACAP Anne (2008), « Logistique et Supply Chain Management

», LES ECHOS (2002) « Les 3PL regardent avec réserve l‟arrivée des 4PL », Les Echos

LES ECHOS (2007), « Supply Chain : le 4PL doit encore faire ses preuves », Les Echos.

Guide d’externalisation des activités logistiques - AMDL

Sites Web:

http://www.logistiqueconseil.org/

http://www.cat-logistique.com/externalisation.htm

http://www.physicalsupplychains.com/

31
 Table des matières
Introduction ..................................................................................................................... 3
Partie I : l’externalisation logistique généralité :...................................................... 4
1. Notion de L’externalisation et de L’externalisation logistique : .............................. 4
1.1. Définition de l’externalisation : ...................................................................................................... 4
1.2. Les secteurs de l’entreprise les plus touché : ............................................................................ 4
1.3. Définition de l’externalisation logistique : .................................................................................... 5
1.4. Les activités les plus concernés : ................................................................................................. 6

2. Démarche de la mise en place d’un projet d’externalisation logistique : .............. 7

2.1. Phase de réflexion :........................................................................................................................ 8
2.1.1. Diagnostic interne : ............................................................................................................. 9
2.1.2. Etude d’opportunité et de faisabilité : ............................................................................ 9
2.1.3. Prise de décision : ............................................................................................................. 10
2.2. Phase de sélection du prestataire :............................................................................................ 10
2.2.1. Elaboration du cahier de charge : ................................................................................. 11
2.2.2. Définition des critères de sélection : ............................................................................ 11
2.2.3. Rédaction de contrat : ...................................................................................................... 12
2.3. Phase de mise en œuvre : .......................................................................................................... 12
2.3.1. Mise en place des installations et des équipements : ............................................. 12
2.3.2. Mise en place et interfaçage des SI : ............................................................................ 13
2.3.3. Formation et transfert du personnel : .......................................................................... 13
2.3.4. Transfert de l’activité :...................................................................................................... 14
2.4. Phase de suivi et pilotage : ......................................................................................................... 14
2.4.1. Indicateurs de performance : ......................................................................................... 14
2.4.2. Organisation de suivi et de contrôle : .......................................................................... 15
2.4.3. Bilan d’évaluation : ........................................................................................................... 15

3. Les avantages et les inconvénients de l’externalisation logistique : ................... 16

3.1. Les avantages de l’externalisation logistique : ......................................................................... 16
3.2. Les inconvénients de l’externalisation logistique : ................................................................... 17

4. Les prestataires logistiques : .................................................................................... 18

4.1. Les « 1PL » ou « First Party Logistics » .................................................................................... 18
4.2. Second Party Logistics (2PL): .................................................................................................... 19
4.3. Third Party Logistics (3PL): ......................................................................................................... 19
4.4. Fourth Party Logistics (4PL): ...................................................................................................... 20
4.5. 5PL – Fifth-party Logistics :......................................................................................................... 21

5. Les principaux objectifs de l’externalisation : ........................................................ 22

Partie II : CAS DES PIECES DE RECHANGE DANS LE SECTEUR AUTOMOBILE

MAROCAIN .................................................................................................................. 23
1. Présentation : .............................................................................................................. 23

2. Application : ................................................................................................................. 24
2.1. Cas d’externalisation du transit : ................................................................................................ 24
2.2. Externalisation des activités de transport national : ................................................................ 26

Bibliographique et webographie ...................................................................................... 31

32
33