If you're not careful, the dream of enterprise

integration can turn into a nightmare.

Thomas H. Davenport

CAPITOLUL 2
ÎNTREPRINDEREA TOTAL INTEGRATÃ

Conceptul de Întreprindere Total Integrată (Tottaly Integrated Enterprise -

TIE) este fundamental pentru viziunea economică asupra întreprinderii secolului 21. În
esenţa, el se referă la un cadru unitar şi la metodele de proiectare ale întreprinderii prin
care aceasta este privită ca o unitate economică organizată sau o organizaţie orientată
către afaceri. O afacere, în esenţă, are drept principal scop să ofere bunuri şi/sau servicii
unor clienţi care au nevoie de ele şi le doresc. Întreprinderea reprezintă o organizaţie
orientată către afaceri în cel mai deplin sens al cuvântului. Iar TIE poate fi considerată ca
acea afacere care integrează toate resursele, mijloacele şi oportunităţile de care dispune în
vederea desfăşurării cu succes a afacerii respective. Pentru a realiza acest lucru, o TIE
urmăreşte anumite obiective şi scopuri care sunt explicitate mai jos.
Arhitectura unei TIE reprezintă aranjarea componentelor acesteia şi
interacţiunilor dintre acestea la un momerent de timp dat. Arhitectura întreprinderii este
un model care descrie o mulţime de relaţii organizate între componentele fizice. Ea poate
fi privită atât în sens static cât şi în sens dinamic. Dacă ne referim la primul sens, cel
static, atunci arhitectura este o structură în care se regăsesc componentele fizice ale
întreprinderii şi relaţiile dintre acestea, aşa cum sunt ele vizibile la momentul de timp
considerat. Pentru o clădire, totuşi, arhitectura poate repeta anumite componente
asemănătoare cu ale altor clădiri sau construcţii. În cazul TIE arhitectura tinde să fie
unică deoarece aceste întreprinderi oferă diferite produse care se crede că satisfac cel ami
bine cerinţele clienţilor Drept rezultat, procesul de proiectare a unei arhitecturi adecvate
trebuie să transforme nevoile clienţilor şi afacerii în sine în cerinţe tehnice şi de producţie
într-un proiect de arhitectură a întreprinderii. În cazul arhitecturii dinamice, proiectul

1
nu numai că trebuie să corespundă cerinţelor actuale ale clienţilor şi afacerii, dar să ia în
considerare şi cerinţele previzibile care se vor manifesta în viitor.
Diferite tipuri de arhitecturi care sunt adecvate unor scopuri diferite sunt prezentate în
cele ce urmează. Nu se poate afirma că o arhitectură este mai performantă decât alta
decât în măsura în care dispunem de anumite măsuri cu ajutorul cărora să estimăm
efectele pe care una sau alta dintre arhitecturile proiectate le-ar avea în realitate. Aceste
metrici ale afacerilor permit să înţelegem mai bine diferenţele dintre întreprinderi şi să
realizăm un transfer de cunoaştere. Transferul de cunoaştere, în acest caz, se realizează
cu ajutorul modelelor de afaceri care reprezintă mijloacele prin intermediul cărora se pot
descrie şi corela elementele cele mai importante ale întreprinderii în cadrul unei
arhitecturi date.
Modelele de afaceri contribuie la a face mai specifică arhitectura întreprinderii
deoarece corelează capabilităţile acesteia cu segmentele de piaţă şi produsele şi
tehnologiile încorporate în produse. Programele de producţie sunt, de regulă, proiectate
pentru un client sau o clasă de clienţi. Fiecare client (clasă de clienţi) poate să aibă
cerinţe specifice pentru produsele/serviciile oferite de o întreprindere. În acest sens,
planificarea resurselor întreprinderii (ERP – Enterprise Resource Planing) oferă
mijloacele şi tehnologiile necesare dezvoltării proceselor şi programelor de producţie în
acord cu cerinţele impuse de clienţi. Ele contribuie în mod esenţial la menţinerea şi
creşterea competitivităţii TIE.

2.1 Scopurile şi obiectivele TIE

Apariţia şi dezvoltarea TIE trebuie înţeleasă ca o consecinţă a formării,

în timp, a unor tendinţe rezultate în urma perfecţionării sistemelor de producţie
şi a creşterii cantităţii de cunoaştere legate de formarea şi funcţionarea acestor
sisteme. Întereprinderile sunt părţi ale unei mulţimi complexe de elemente
diferite, separate şi dispersate în timp şi în spaţiu. Elementele de bază ale
întreprinderii constau din management, afaceri, inginerie, producţie şi
capacităţile de susţinere şi facilitare deţinute de, sau aflate sub comanda unei

2
întreprinderi. Mediul de afaceri actual este puternic specializat şi corelat la scară
globală, astfel încât întreprinderea actuală poate fi considerată mai mult ca un
lanţ în care sunt integrate diferite întreprinderi şi capacităţi de producţie, fiecare
dintre acestea având roluri şi responsabilităţi bine definite şi desfăşurând procese
de afaceri diverse după reguli diferite. Vehicularea marii cantităţi de informaţie
şi materiale prin acest amalgam de companii separate este lentă, dificilă şi
costisitoare. În figura 2.1 se reprezintă aceste componente separate în situaţia
unei întreprinderi obişnuite aflate înainte de integrare. Întreprinderile din sistem
oferă diferite bunuri şi servicii finite clienţilor care plătesc pentru a le obţine.
Sistemul de producţie este compus din mulţimea de echipamente şi metode de
producţie deţinute de aceste companii. Ele însă au nevoie, pe lângă
echipamentele şi tehnologiile utilizate în procesele de producţie, şi de alte bunuri
şi servicii, cum ar fi, de exemplu, lucrări de construcţie pe care le obţin prin
contractarea cu un antreprenor din domeniul construcţiilor sau servicii de
transport pe care le furnizează un prestator de servicii din domeniu, de exemplu
o firmă de distribuţie. De asemenea, în anumite etape ale dezvoltării produselor,
este nevoie de serviciile unor firme de consultanţă sau de marketing, de
implementare a unor produse soft sau sisteme informatice etc.

3
 Figura 2.1: Întreprinderea înainte de integrare

Un proces de producţie de acest tip este adeseori capabil să ofere toate

părţile componente, piesele şi capacităţile necesare pentru a dezvolta şi oferi
produse finite de o anumită complexitate. Întreprinderile pot intra în diferite
aranjamente contractuale pentru a include furnizori direcţi sau subcontractori
care contribuie la cu capacităţile lor de producţie la extinderea ofertei sau
complexităţii produselor oferite. De exemplu, un producător de autovehicule
poate dori să includă în modelele produse anumite dotări de lux pe care le obţine
de la un prim contractor specializat în această producţie de echipamente
destinate autovehiculelor. La rândul său, acesta din urmă utilizează produse
semifabricate furnizate de o altă întreprindere, de exemplu piele destinată
tapiţeriei auto. Astfel de cazuri se întâlnesc extrem de frecvent, unele produse
complexe având sute sau chiar mii de contractori adiacenţi. Este foarte uşor, în
aceste condiţii, pentru un subcontractor să considere că un contractor principal

4
este de fapt clientul său, după cum acesta din urmă poate să considere că
sistemul de producţie este clientul său principal.
Efectul unei astfel de interpretări, în care fiecare relaţie individuală cu
un client este privită ca făcând parte în totalitate din întreprindere, este acela că
părţi sau module sunt customizate şi optimizate în funcţie de client. Efectul total
se poate însă pierde până când produsul ajunge la consumatorul final. Doar
atunci când relaţia cu clientul este privită ca o componentă a unui lanţ de
întreprinderi permţând ca un produs integrat să ajungă la cumpărător putem
vorbi despre TIE.
În figura 2.2 sunt introduse acele atribute esenţiale necesare pentru
realizarea unei TIE. Dacă obiectivul este realizarea unei TIE, atunci ar trebui ca
întreprinderea să fie o parte al unui lanţ de întreprinderi ce realizează un produs
integrat, în care procesele de afaceri, procedurile, informaţia şi resursele sunt
astfel combinate încât să facă întreprinderea colaborativă, adaptivă, virtuală,
agilă şi orientată.

Figura 2.2: Atributele necesare integrării întreprinderii

5
 Întreprinderea integrată se referă deci la o întreprindere (o unitate
economică sau activitate, în special dintr-o organizaţie de afaceri) care ia în
considerare întregul ciclu de viaţă al produsului, începând cu planificarea şi
terminând cu livrarea către clientul final. O întreprindere integrată porneşte de la
înţelegerea nevoilor clianţilor şi a modului în care aceştia utilizează produsele
(bunuri şi servicii) pe toată durata ciclului de viaţă al acestora. Perspectiva end-
to-end pe care o are întreprinderea integrată permite să le ia în considerare
service-ul post-producţie şi mentenanţa produselor la clienţi având în vedere
costurile totale de deţinere şi utilizare a acestora încă din fazele iniţiale de
conceptualizare şi evaluare a oportunităţii realizării produselor respective.
Întreprinderea integrată consideră că fiecare client, produs şi familie de
produse în parte au aceeaşi importanţă. Se poate ca ceea ce reprezintă un avantaj
în cazul unor produse să reprezinte dezavantaje pentru alte produse. Câştigurile
obţinute în urma desfăşurării unui anumit program de producţie se pot pierde în
alte programe. Întreprinderea integrată acţionează pentru a realiza o balanţă
între aceste câştiguri şi pierderi, utilizând cât mai bine oportunităţile care se ivesc
în cursul unei afaceri. Echilibrul se realizează nu în sensul unei compensări a
pierderilor cu câştigurile realizate, ci prin definirea unui set de valori ce sunt
avute în vedere la evaluarea situaţiilor şi posibilelor soluţii. Acest set de valori
trebuie să reprezinte întotdeauna axul central al gândirii manageriale din cadrul
unei întreprinderi integrate.
După cum am arătat mai sus, caracteristicile esenţiale ale TIE sunt
colaborare, adaptare, virtualitate, agilitate şi stabilitate.
a) Întreprinderea colaborativă se referă la o organizaţie care este
conştientă de rolurile interdependente ale diferitelor întreprinderi şi elemente
componente (atât interne cât şi în sens extins) şi găseşte modalităţi de a valorifica
forţa colectivă a acestora. După S. Alter (Information Systems, 3rd Edition, 1999)
integrarea între afaceri şi procese de afaceri din diferite întreprinderi se poate
realiza pe cinci nivele: cultura comună, standarde comune, partajarea
informaţiei, coordonarea şi colaborarea. Dacă primele trei nivele permit

6
menţinerea unor procese de afaceri separate, independente la nivelul fiecărei
întreprinderi, acestea rezolvându-şi prin negocieri diferendele, dar care au
scopuri, priorităţi şi reguli de afaceri diferite, ultimele două nivele sunt intrinsec
legate de integrarea proceselor de afaceri şi chiar a întreprinderilor în ansamblul
lor.
Astfel, coordonarea necesită crearea de interdependenţe între elementele
proceselor de afaceri prin negociere şi schimbul de informaţie de control şi prin
transferul de mesaje între întreprinderi în susţinerea unui obiectiv comun.
Totuşi, procesul de afacere al fiecărui element este încă bine definit şi executat ca
o funcţie unică. Execuţia procesului ajunge până la un anumit grad de integrare
dar anumite redundanţe sau conflicte între procese interdependente pot să
rămână nerezolvate.
Colaborarea se atinge atunci când difertite elemente ale proceselor de
afaceri fuzionează total sau în parte în scopul atingerii unor obiective mai extinse
corespunzătoare întreprinderii extionse. O organizaţie colaborativă se orientează
către capacităţile sale de bază şi stabileşte relaţii reciproce cu alte organizaţii care
au capacităţi şi competenţe diferite în scopul realizării unui scop final.
Cel mai important avantaj al întreprinderii colaborative este sinergia şi efectul de
levier create de fiecare întreprindere componentă care oferă ceea ce are ea mai
bun. Obiectivele reciproc acceptate şi încrederea între componentele
întreprinderii colaborative determină învăţarea mai rapidă şi apariţia în mai
mare măsură a inovaţiei în organizaţie, deoarece membrii întreprinderii
colaborative îşi împărtăşesc mai mult din experienţele reciproce şi sunt stimulaţi
să acţioneze ca o forţă iundividuală.
b) Întreprinderea adaptivă este cea care înţelege faptul că astăzi
cunoaşterea reprezintă într-adevăr putere. Această celebră butadă a lui Francis
Bacon este confirmată pe deplin în timpurile noastre în care creşterea inovaţiei,
creşterea populaţiei la nivel mondial şi globalizarea fără precedent a economiei
se produc cu rate fără precedent. Forţele economice şi sociale care condiţionează
pieţele, metodele noi de producţie şi de distribuţie utilizate în dezvoltarea

7
producţiei moderne şi creşterea fără precedent a competiţiei pe plan
internaţional determină întreprinderile să găsească cele mai rapide, bune şi
ieftine metode de a face afaceri.
Achiziţia şi utilizarea cunoaşterii este una dintre cele mai importante caraceristici
ale TIE. Sursele de cunoaştere externe trebuie constant şi metodic examinate
pentru a descoperi schimbarea şi inovaţia. Cunoaşterea internă este captată,
partajată şi aplicată în toate componentele întreprinderii. Diversitatea de
pregătire şi cultură a angajaţilor din cadrul întreprinderii sunt proactive în
vederea unei mai bune înţelegeri a cerinţelor clienţilor şi a utilizării produselor
de către aceştia.
Întreprinderea adaptivă înţelege că schimbarea este inevitabilă şi, chiar
mai mult, reprezintă o oportunitate în vederea realizării îmbunătăţirilor
necesare. Continua îmbunătăţire devine o valoare culturală a întreprinderii, în
acest fel întreprinderea reconstruindu-şi şi modernizându-şi continuu procesele
şi având capacitatea de a detecta eventualele eriori făcute în procesele de afaceri
desfăşurate.
În acest context, modelarea întreprinderii şi a proceselor ei de afaceri pot fi
utilizate pentru a evalua impactul schimbărilor propuse sau a înţelege mai bine
efectele pe care le-ar avea lipsa de schimbare. Există astăzi diferite măsuri care
pot fi utilizate pentru a determina performanţele întreprinderii, atât înainte cât şi
după ce schiombările au fost implementate.
c) Întreprinderea virtuală se referă la modul în care procesele de afaceri
transced limitele fizice ale elemnteleor ce copun întreprinderea. Scopurile,
procesele şi operaţiile se desfăşoară conform unor nevoi şi aranjamente logice.
Multe dintre componentele întreprinderii, deşi sunt localizate în diferite locaţii,
lucrează ca şi cum ar fi o singură componentă. Interoperabilitatea fără un contact
fizic între aceste componente reprezintă conceptul cheie în întreprinderea
virtuală. Aceasta necesită adoptarea unor procese compatibile şi crearea de
interfeţe standardizate. ICT este de asemenea implicată – transmiterea datelor,
aplicaţii integrate şi capacităţi de transmitere a mesajelor şi informaţîîlor capabile

8
să elimine sau să extindă foarte mult limitele fizice Obiectivele proceselor de
afaceri şi regulile decizionale trebuie să fie, de asemenea, interoperabile astfel
încât orice elemnt al întreprinderii să reacţioneze la schimbare în acelaşi mod.
Deşi virtuală, o astfel de întreprindere are rezultate cât se poate de reale, deci ea
nu poate fi confundată cu un joc de întreprindere. Scalabilitatea şi
Supravieţuirea sunt caracteristici importante ale întreprinderii virtuale. Astfel, ca
răspuns la diferite influenţe exterioare, întreprinderea virtuală trebuie să fie
capabilă să crească sau să descrească prin adăugarea sau eliminarea unor
elemente care sunt necesare sau devin inutile în realizarea scopurilor sale. De
asemenea, întreprinderea virtuală nu este înfiinţată pe o perioadă nedeterminată
ci supravieţuirea ei depinde de cererea pentru produsele sau serviciile oferite pe
piaţă. Când această cerere dispare, întreprinderea virtuală se desfiinţează,
urmănd ca rezukltatele economice să fie împărţite în raport cu contribuţia adusă
de fiecare participant la realizarea producţiei.
Dezvoltarea actuală a tehnologiei informaţiei şi comunicaţuiilor permite
funcţionarea optimă a oricărei întreprinderi virtuale, indiferent de dimensiunile
ei. Există, astfel, întreprinderi virtuale globale care sunt localizate la distanţe de
mii de kilometri între principalele lor componente. Totuşi, deplasarea diferitelor
fluxuri de materiale, containere standardizate şi metode alternative de livrare
este fizică, aceasta neputând fi virtualizată. În aceste condiţii, întreprinderea
virtuală este dependentă de existenţa unui sistem logistic bine pus la punct, care
să asigure atât deplasarea materialelor între componentele acesteia cât şi
aducerea produselor finite pe pieţele pe care se manifestă cererea la momentul de
timp potrivit.
d) Întreprinderea agilă se referă la o organizaţie care poate rapid, uşor şi
ieftin să se reconfigureze pentru a exploata oportunităţile sau a reacţiona la
schimbări. Detectarea schimbărilor este o parte a unei organizaţii adaptive, dar
capacitatea de a face ceva în condiţii de schimbare trebuie să fie încorporat în
însăşi elementele TIE. Agilitatea reprezintă poate atributul cel mai semnificativ
dar şi cel mai greu de atins. Natura schimbării şi soluţiile pentru atenuarea

9
efectelor negative şi utilizarea în mod favorabil a acestora trebuie să fie în mod
conştient şi intenţionat încorporate în arhitectura întreprinderii. Aceasta trebuie
să cuprindă componente robuste, adică să fie autonome funcţional şi reutilizabile
în condiţii de schimbare. Modul în care operează o componentă poate să fie de
puţin interes pentru celelalte componente dintr-o întreprindere, dar siguranţa în
funcţionare şi constanţa funcţiilor îndeplinite sunt esenţiale pentru întreaga
întreprindere.
e) Întreprinderea orientată (dedicată) este legată de faptul că orice lucru
din cadrul întreprinderii trebuie orientat către client sau clasele de clienţi şi către
produsele pe care aceştia le doresc. Noţiune de flux de valoare al clientului este
utilizată pentru a identifica şi elimina risipa. Activităţile şi procesele dintr-o
întreprindere dedicată care contribuie direct la obţinerea unui produs dorit
(dezirabilitattea produsului) din punctul de vedere al clientului sunt denumite
valori adăugate, pentru a le deosebi pe cele care duc la pierderi. O întreprindere
dedicată presupune eliminarea sau minimizarea elementelor de pierdere, deci
care nu au valoare adăugată. TIE este deci orientată către client şi spre produsele
cu valoare adăugată mare, ceea ce presupune produse de ă calitatte, costuri
reduse şi termene de realizare a produselor finite cât mai scurte. Asigurarea
satisfacţiei clienţilor presupune obţinerea exact a produselor dorite de clienţi şi
eliminarea refacerilor şi retuşurilor produselor, ca şi a includerii unor
componente inutile. Orientarea către produs elimină birocraţia şi potenă
diferitele activităti care asigură valorificarea diferitelor resurse din cadrul
fluxului de valori, inclusiv a resurselor financiare.
În figura 2.3 este reprezentată pentagrama atributelor TIE şi a relaţiilor dintre
acestea.

10
 Figura 2.3: Pentagrama atributelor TIE

Integrarea unei întreprinderi reprezintă o fuziune totală de scopuri,

orientări, riscuri, recompense şi capacităţi (incluzând oameni, procese, facilităţi,
hardware şi software). Fiecare parte a TIE trebuie să fie capabilă să lucreze
singură, dar cel mai important să îşi aducă contribuţia la realizarea produsului
final într-un mod optimal. Procesele interoperabile şi infrastructura de producţie,
informaţia global accesibilă şi scopurile partajate determină o întreprindere agilă,
eficientă în privinţa costurilor, eficace, virtuală care produce cea mai bună
valoare şi cea mai mare satisfacţie clienţilor din domeniu.
Dintre toate atributele necesare pentru supravieţuirea pe termen lung, agilitatea
este evident cel mai important. Chiar dacă întreprinderea a fost de acord să
colaboreze cu alte întreprinderi, dacă tehnologia informaţiei de care dispune îi
permite să fie uşor interoperabilă, chiar dacă există cunoaşterea necesară pentru
a lua deciziile cele mai bune, chiar dacă operaţiile curente sunt orientate către

11
cerinţele clienţilor, toate acestea nu contează dacă întreprinderea nui poate fi
uşor, ieftin şi rapid reconfigurată pentru a putea profita de toate avantajele unei
oportunităţi de piaţă.
Parteneriatele vor fi formate şi dizolvate după cum piaţa se prezintă la un
moment de timp dat. Aceasta poate să prezinte o cerere mare de produse după
care să devină saturată. Agilitatea întreprinderii îi permite să se adapteze perfect
la astfel de variaţii ale cererii sau la cerinţe suplimentare ale clienţilor.
Tehnologia informaţiei va continua să se dezvolte cu o viteză ce va permite ca
interoperabilitatea dintre întreprinderi să devină din ce în ce mai uşoară.
Cunoaşterea acumulată şi utilizată de întreprindere o va face din ce în ce mai
inteligentă, mai ales că din ce în ce mai multă cunoaştere este accesibilă pe Web
şi astfel devine tot mai puţin discriminată de competiţie. Totuşi, experienţa în
aplicarea cunoaşterii va reprezenta încă un factor semnificativ în crearea TIE.
Întreprinderile dedicate vor continua să se dezvolte până când se va
atinge o limită a competitivităţii dată de preţul plătit pentru a putea fi admis pe o
anumită piaţă sau o industrie particulară. Agilitatea nu depinde doar de dorinţa
de schimbare dar şi de decizia conştientă de a crea componente flexibile, robuste
şi adaptabile într-o multitudine de procese organizaţionale şi facilităţi care
condiţionează întreprinderea. Prin arhitectura întreprinderii se pot anticipa
scenarii care să fie aplicate atunci când schimbările sunt necesare sau iminente.
Esenţial este ca prin aceste arhitecturi să se rezolve probleme de eficienţă viitoare
şi nu să se încerce să se rezolve probleme din trecut sau din prezent.
Totuşi, în obţinerea acestor atribute esenţială este arhitectura TIE. Dar ce este
arhitectura şi cum poate ea influnenţa atingerea integrăruii totale. În ce mod
proiectul de arhitectură al întreprinderii poate fi găndit astfel încât el să fie uşor
reconfigurabil astfel încât avantajele unei schimbări să fie pe deplin valorificate
iar dezavantajele să fie ocolite sau eliminate?
În continuare vom face câteva referiri la tipurile principale de arhitecturi
ale TIE şi vom vedea modalităţile în care aceste arhitecturi pot să fie proiectate şi
realizate pentru a asigura o cât mai mare agilitate.

12
 2.2 Arhitectura TIE

Arhitectura TIE depinde de robusteţea componentelor sale şi de

existenţa unor interfeţe bine definite între diferite procese care au loc la nivel de
întreprindere. Din această cauză se vorbeşte despre două mari tipuri de
arhitecturi: arhitectura orientată pe componente şi arhitectura orientată pe
proces. Dacă primul tip are mai mult un caracter static, descriind structura pe
componente a întreprinderii la un moment de timp dat, cea de-a doua are un
caracter dinamic, arătând fazele sau etapele prin care trece un produs din cadrul
întreprinderii de la intrare şi pănă la transformarea sa într-un produs livrabil
către client.
2.2.1 Arhitectura orientată pe componente depinde de numărul de
componente şi de relaţiile dintre acestea. O astfel de arhitectură trebuie să
specifice clar care sunt principalele componente ale întreprinderii, ce loc ocupă
acestea în ansamblul întreprinderii şi care sunt relaţiile dintre ele.
Cel mai important avantaj al utilizării arhitecturii bazate pe componente
este acela că arhitectura poate fi uşor modificată, cu costuri minime şi cu un risc
minimal. Arhitecturile modulare ale întreprinderilor pot fi uşor modelate şi
simulate pentru a putea studia impactul pe care îl au diferite schimbări înainte ca
ele să fie implementate. Întreprinderile modulare sunt, totodată, şi cele mai
potrivirte în ceea ce priveşte colaborarera şi organizarea virtuală.
Schimbările în arhitectura unei întreprinderi sunt constante şi
inevitabile. O arhitectură bazată pe componente poate fi uşor şi rapid
transformată astfel încât ea să corespundă cel mai bine noilor condiţii în care
funcţionează întreprinderea.
O componentă este definită ca un element al întreprinderii care
realizează o funcţie unică, scalabilă şi reutilizabilă. O întreprindere, în acest sens,
reprezintă un sistem de componente interconectate. Orice sistem de

13
întreprindere este realizat din milioane de componente, unele mai mari şi altele
mai mici. Există componente cu o utilizare specială şi altele cu o utilizare
generală, componente de nivel înalt şi altele de nivel scăzut. Componente sunt
simple şi complexe. Unele componente includ oameni, echipamente hardware
sau software, în timp ce altele includ toate tipurile de resurse.
Componentele robuste, bine proiectate şi realizate (deci acele
componente care continuă să funcţioneze în ciuda schimbărilor sau variaţiilor
din mediul lor înconjurător) sunt fundamentale pentru integrarea întreprinderii.
Colaborarea dintre întreprinderi, agilitatea, interoperabilitatea virtuală şi
continua îmbunătăţire sunt toate posibile doar în condiţiile existenţei unor
componente robuste.
Într-o arhitectură bazată pe componente, acestea pot fi reprezentate în
mai multe moduri. O metodă, de exemplu, este cea care este concentrată pe
oamenii care deţin sau execută o componentă. Organigrama, cum se numeşte
această reprezentare, este o arhitectură orientată pe oameni care reprezintă
diferitele componente ale întreprinderii prin oamenii care le realizează şi relaţiile
dintre aceştia în cursul realizării funcţiilor întreprinderii. Dar oamenii intră şi ies
din organigramă cu regularitate fără ca natura sau chiar volumul producţiei să se
modifice. Acest lucru arată că arhitectura bazată pe componente nu asigură decât
cel mult reflectarea componentelor stabile ale întreprinderii, fără să ţină cont de
schimbările ce pot să aibă loc de-a lunglul ciclului de producţie.

2.2.2 Arhitectura bazată pe procese

Un al doilea tip de arhitectură este cel bazat pe procese. Un proces este o

transformare: el primeşte inputuri, aplică o funcţie valoare – adăugată şi
furnizează outputuri.
Una dintre cele mai utilizate metode de identificare a proceselor de
producţie şi fluxurilor de produse este cea bazată pe construirea blocurilor de
bază asociate unei componente. În figura 2.4 se ilustrează acest proces.

14
 Figura 2.4: Procese de bază

Blocul de bază este un proces. Mecanismele care permit desfăşurarea

procesului sunt resursele. Restricţiile de control şi reglare ale afacerii se referă, în
principal, ta trei elemnte: respectarea cerinţelor clientului, încadrarea în buget şi
respectarea programului de producţie.
O componentă reprezintă o entitate fizică. Ea este suma resurselor
(oameni, facilităţi şi mijloace) care execută un proces definit cerut de afacere sau
de cerinţele clientului. În metodologiile de elaborare a arhitecturilor bazate pe
proces mai întâi se identifică inputul necesar pentru ca o componentă să execute
funcţia sa şi apoi se defineşte outputul acestei funcţii Outputul dorit sau necesar,
dat de resurse sau de restricţii şi funcţia componentei determină inputul.
Outputul crează o cerere pentru input. Inputul unei componente, la rândul său,
devine output pentru alte componente. În acest fel, se crează un lanţ de
componente care se termină cu produsul finit dorit de client. Dacă inputurile şi
outputurile din acest lanţ sunt exprimate fizic atunci avem un lanţ al ofertei
(supply chain)i, iar dacă ele sunt exprimate valoric avem un lanţ al valorii (value
chain). Cele două tipuri de lanţuri sunt compatibile, în sensul că ele reprezintă

15
acelaşi flux general al producţiei dar diferă doar modul de exprimare a
legăturilor dintre componente.

2.2.3 Asigurarea robusteţii componentelor

Indiferent de tipul de arhitectură folosit, de mărimea, complexitatea,

tipul, funcţia şi compoziţia componentelor pe care acesta le include, aceste
componente trebuie să satisfacă proprietatea sau atributul de robusteţe.
Componentele pot fi făcute robuste în mai multe modalităţi. O primă
strategie în acest sens este coeziunea componentei. Fiecare componentă execută
o funcţie sau un mic grup de funcţii interdependente operaţional şi înalt coezive.
Altă strategie este autonomia componentei. O componentă autonomă
este capabilă să execute cu succes o funcţie dacă i se asigură inputul necesar,
nemaifiind necesare cunoştinţe de la alte componente din întreprindere.
A treia strategie este adaptabilitatea componentei. O coponentă
adaptabilă anticipează diferite dar probabile combinaţii şi şiruri de inputuri şi
are încorporată inteligenţa de a executa funcţia sa în mai multe scenarii.
O a patra strategie pentru a obţine componente robuste este
scalabilitatea. O componentă scalabilă are mecanisme proiectate astfel încât să
se acomoneze la cererea pentru a anumită componentă. De exemplu, o
componentă poate crea un şir de cereri de sarcini şi poate apela acest şir doar
atunci când resursele devin disponibile.
Realizarea arhitecturii bazate pe componente într-o întreprindere are o serie de
avantaje. Ea permite înţelegerea cerinţelor schimbării în cazul în care anumite
componente sau module suferă transformări (de exemplu, putem defini cerinţele
de calificare, cerinţele de cunoaştere şi cerinţele de dezvoltare şi producţie.
Cerinţele de calificare şi de cunoaştere formează baza pentru recrutarea
personalului şî trainingul acestuia. Cerinţele de dezvoltare şî producţie permit
asigurarea şi selectarea instrumentelor şî metodelor care sunt cele mai portivite
pentru afaceri.

16
 Metoda bazată pe componente permite, de asemenea, simularea
întreprinderii. Modelele şi datele sunt utilizate pentru a descrie inputuri,
controlul, restricţiile şî outputul fiecărei componente. Performanţă, costul şi
calitatea sunt atribute care pot fi asociate fiecărei componente. Odată regulile de
afaceri adăugate, simularea întreprinderii devine posibilă, permiţând analiza
schimbărilor în mod pro-activ şi reactiv. Acest lucru devine un element chei în
aplicarea modelelor de afaceri pentru îmbunătăţirea funcţionării întreprinderilor.

2.3 Modele de afaceri în TIE

Întotdeauna la nivel de firmă au fost folosite modele. Multe dintre

acestea reprezintă doar modele mentale pe care le utilizează managerii atunci
când iau decizii privind diferitele procese şi activităţi pe care le conduc. Alte
modele sunt reprezentări ale diferitelor fluxuri care se formează în cursul
procesului de producţie: fluxul de materiale, fluxul de produse finite, fluxul de
muncă, fluxul de bani etc. Sistemul conturilor utilizat de o întreprindere pentru a
evidenţia costurile făcute în diferite faze ale procesului de producţie şi bilanţul
contabil sunt, de asemenea, modele ale afacerii.

În ultimul timp, aceste forme clasice de modele au început să fie

completate de noi modele de afaceri care s-au dezvoltat treptat într-un adevărat
domeniu mai mult sau mai puţin independent de studiu. Aceste noi modele de
afaceri nu înlocuiesc bilanţurile contabile sau organigramele. Ele sunt însă
capabile să reprezinte tot mai bine realitatea complexă a mediului de afaceri şi,
mai mult, pot fi utilizate în diferite activităţi pentru a analiza sau simula
dinamica acestuia.

Există patru mari tipuri de modele de afaceri:

1) modele de afaceri motivaţionale;

2) modele de afaceri organizaţionale;

17
 3) modele ale proceselor de afaceri; şi

4) modele ale regulilor de afaceri.

De regulă, aceste modele se construiesc pentru a răspunde la opt scopuri:

1. Comunicarea;
2. Training şi învăţare;
3. Persuasiune şi vânzare;
4. Analiză;
5. Armonizarea opiniilor managerilor;
6. Cerinţă pentru dezvoltarea de soft;
7. Executarea directă ca soft;
8. Managementul şi reutilizarea cunoaşterii.

2.3.1 Modele de afaceri motivaţionale

Un model de afaceri motivaţional descrie ce vrea afacerea să atingă –

scopurile şi obiectivele afacerii. Un model motivaţional este, de asemenea,
preocupat de ceea ce afacerea intenţionează să facă pentru a atinge scopurile –
strategia de afaceri. El include şi dacă ce se întâmplă în jur reprezintă o
oportunitate sau o ameninţare pentru afacere şi dacă ceea ce se întâmplă în
afacere reprezintă un punct tare sau unul slab.
Construirea unui model motivaţional răspunde la cinci dintre cele opt
scopuri enunţate mai sus: comunicarea, persuasiune şi vânzare, training şi învăţare,
analiză, armonizarea opiniilor conducerii şi managementul cunoaşterii. Unele
întreprinderi construiesc modele motivaţionale ale strategiei lor şi apoi utilizează
aceste modele pentru a comunica această strategie în cadrul organizaţiei şi în
afară (de exemplu, acţionarilor). Uneori această comunicare include persuasiune
asupra părţilor refractare; de exemplu, angajaţii care sunt sceptici asupra noii
strategii, sau cumpărătorilor care sunt preocupaţi de efectele pe care noua
strategie le va avea asupra lor. Uneori modelele sunt utilizate pentru a antrena

18
noii angajaţi în strategia afacerii. Modelele motivaţionale sunt de asemenea
analizate. O strategie potenţială este comparată cu altele, pentru a vedea care este
mai bună. Uneori aceste analize includ simulări pentru a înţelege mai bine
implicaţiile pe care le are o strategie în evoluţia mediului de afaceri.
Modelele motivaţionale sunt esenţiale pentru a realiza armonizarea conflictelor
care pot să apară între manageri care susţin diferite politici. Politicile însăşi sunt
parte a modelelor regulilor de afaceri pe care le vom descrie mai jos. Dar
politicile pot fi stabilite pornind de la motivaţiile afacerii, de la strategiile şi
tacticile pe care le guvernează şi de la scopurile şi obiectivele pe care le susţin.
În unele organizaţii, cunoaşterea legată de afaceri este atent culeasă şi
păstrată pentru a beneficia de ea în afacerile viitoare. Managementul cunoaşterii
astfel culeasă include şi motivaţiile afacerii, explicând scopul unei iniţiative şi şi
strategiile care trebuie urmate pentru realizarea acesteia în practică. În unele
afaceri, detaliile capturate în trecut sunt reutilizate inclusive prin folosirea unui
model motivaţional mai vechi care este actualizat în raport cu noua situaţie
constatată în mediul de afaceri.
Modelarea motivaţională se referă, în esenţă, la atingerea scopurilor.
Orice organizaţie are scopuri. Un scop reprezintă deci ceva ce organizaţia
încearcă să atingă. Un scop reprezintă, altfel spus, un rezultat final. Scopurile
principale pot fi descompuse în subscopuri – scopuri mai reduse care, atunci
când sunt toate atinse, determină şi atingerea scopului final. Rezultatul este o
ierarhie de scopuri, descriind principalele scopuri şi relaţiile dintre ele. Scopurile
se schimbă, de regulă, după câţiva ani sau chiar decenii.
Scopurile nu sunt suficiente. Ele sunt vagi în privinţa timpului, a
momentului în care urmează să fie atinse. De aceea, ele sunt suplimentate cu
obiective. Acestea reprezintă tot rezultate finale dorite, dar sunt completate cu
timp şi măsuri. Se spune, de aceea, că obiectivele cuantifică scopurile. Un scop
poate fi cuantificat printr-unul sau mai multe obiective.
Obiectivele se schimbă mai repede decât scopurile. Un scop poate să
rămână acelaşi dar obiecrtivele care îl cuantifică să se schimbe. De asemenea,

19
obiectivele trebuie să fie măsurabile. De regulă, măsurarea obiectivelor se poate
face simplu, prin asocierea unor cantităţi sau valori. Totuşi, există şi obiective
mai greu sau chiar delor măsurabile (de exemplu, satisfacţia clienţilor se poate
măsura, dar aceasta presupune utilizarea unor metode şi tehnici statistice. În
schimb, renumele de care se bucură o întreprindere sau reputaţia sa este aproape
imposibil de măsurat). Ca şi scopurile, obiectivele pot fi reprezentate ca o
ierarhie în care apar obiective principale şi sub-obiective de diferite niveluri.
Scopurile şi obiectivele definesc ceea ce în modelele motivaţionale se
numeşte rezultatul dorit. Un astfel de rezultat dorit reprezintă ceea ce o
organizaţie încearcă să realizeze fără ca acest lucru să reprezinte un mijloc pentru
a atinge un alt rezultat final. Pe lângă acest rezultat dorit, întreprinderea poate să
se afle în diferite alte situaţii care se numesc cursul acţiunii. Cursul acţiunii este
similar unui rezultat dorit (scopuri şi obiective), dar el reprezintă un mijloc
pentru alte rezultate finale dorite. El reprezintă modalităţile în care organizaţiile
îşi ating scopurile şi obiectivele, paşii până la realizarea acestora cu succes, şi nu
succesul însuşi. Diferenţa dintre cursul axcţiunii şi rezultatul dorit este cea dintre
o călătorie şi destinaţia ei.
Cursul acţiunii poate fi de două feluri: strategii şi tactici. Diferenţa este
de scală: Strategiile sunt mai ample şi mai greu de schimbat. Tacticile sunt mai
mici şi mai uşor de schimbat. Organizaţiile îşi stabilesc strategiile şi tacticile după
modul în care îşi stabilesc scopurile şi obiectivele. Strategiile corespund
scopurilor, în timp ce tacticile corespund obiectivelor. Aşa cum scopurile pot fi
descompuse în sub-scopuri iar obiectivele în sub-obiective, şi strategiile pot fi
descompuse în sub-strategii. Tacticile pot şi ele să fie descompuse în sub-tactici
în acelaşi mod. Ierarhiile de tactici sunt însă mai puţin utilizate decât ierarhiile de
strategii deoarece de multe ori tacticile sunt destul de mici pentru a putea fi
implementate ele însele fără o altă subdivizare.
În limbajul de afaceri de multe ori se vorbeşte despre tendinţe,
făcându-se referire la ceea ce se întâmplă în mediul de afaceri şi care are un
impact asupra afacerii ca atare. În modelarea motivaţională aceste tendinţe se

20
numesc influenţe. Influenţele pot să includă şi alte lucruri care nu sunt
neapărat tendinţe, cum ar fi competitorii, activele şi obiceiurile (cultura)
companiei. O influenţă este orice care poate avea un efect asupra unei
organizaţii, orice care poate în mod potenţial să o ajute în atingerea rezultatului
final.
Categoria influenţelor este imensă şi inclusivă. Fiecare afacere va
avea sute de influenţe potenţiale. Vor exista întotdeauna prea multe influenţe
într-un model. De aceea, este necesară utilizarea unor criterii pentru a
determina care dintre aceste influenţe vor fi utilizate în model şi care nu.
O oportunitate este o situaţie favorabilă pentru o afacere pentru a
atinge scopurile sale. O ameninţare reprezintă o situaţie nefavorabilă care
poate influenţa o afacere. Orice influenţă trebuie să fie judecată în raport cu
oportunităţile şi ameninţările la care este supusă. Oportunităţile şi
ameninţările sunt amândouă aprecieri. O apreciere este o evaluare a unui
efect potenţial a unei influenţe asupra afacerii. Dacă influenţa este atât
externă organizaţiei – de la un competitor, un trend de piaţă etc. – şi
considerată ca fiind favorabilă, ea este o oportunitate. În caz contrar ea este o
ameninţare. Influenţele pot fi şi interne organizaţiei, de asemenea pozitive
sau negative. O apreciere pozitivă a a unei influenţe interne reprezintă un
punct tare în timp ce o apreciere negativă a unei astfel de influenţe interne
este un punct slab.
Avem astfel patru variante de apreciere:
INTERNA EXTERNA

POZITIVA Punct tare (S) Oportunitate (O)

NEGATIVA Punct slab (W) Ameninţare (T)

Acronimele acestor cuvinte în engleză sugerează că am avea de-a

face cu analiza SWOT. Dar modelarea motivaţională nu prescrie o astfel de
analiză. Strategiile pot fi create printr-o analiză SWOT formală şi apoi

21
modelate. Dar ele pot la fel de bine să fie formulate în urma unor discuţii
amănunţite şi apoi rafinate în perioade destul de lungi de timp. De asemenea,
strategiile pot fi determinate şi printr-o serie de workshopuri consecutive în
care să fie explicitate toate implicaţiile lor asupra afacerii.
Modelele motivaţionale sunt cel mai adesea utilizate pentru a
captura o strategie. Uneori se creează strategia într-un proces care nu include
modelarea. Acest proces presupune compararea strategiilor posibile şi
alegerea acelei strategii care prezintă cele mai multe oportunităţi şi puncte
tari. Procesul de comparare şi alegere a unei strategii este deosebit de
complicat şi necesită, de multe ori, utilizarea şi a altor tipuri de modele de
afaceri.
Influenţele pot fi conectate nu numai cu oportunităţile şi
ameninţările cum s-a descris mai sus, dar şi între ele însele, pentru a arăta
cauza şi efectul. Aceste influenţe speciale sunt denumite actuatori. Un
actuator este o influenţă care reprezintă o cantitate, ceva care poate fi mai
mare sau mai mic, care creşte sau scade. Un actuator poate fi uşor de măsurat
– cum ar fi un venit anual – sau dificil de măsurat – ca o rată financiară. Unii
actuatori, cum ar fi de pildă reputaţia clientului, pot chiar să nu fie
măsurabili. O influenţă poate fi un actuator fără să fie măsurabil, dar trebuie
să fie întotdeauna o cantitate.
O reţea de actuatori conectaţi împreună se numeşte diagramă buclă
cauzală (causal loop diagram). O astfel de diagramă arată modul în care
acţiunile potenţiale dijn cadrul afacerii conduc la efecte dinamice complexe.
Relaţia care conectează doi actuatori este cauza+, arătând faptul că
creşterea într-un actuator conduce la o creştere şi în celălalt actuator, sau
cauza-, având semnificaţia inversă, deci creşterea într-un actuator conduce la
o descreştere în celălalt actuiator. O buclă cauzală poate fi echilibrată dacă
influenţele sunt legate prin actuatori care sunt de tip cauza+ şi cauza-, dar
poate fi şi dezechilibrată, crescătoare sau descrescătoare, dacă influenţele sunt
conectate prin actuatori de acelaşi semn. De regulă, o diagramă buclă cauzală

22
este formată dintr-o mulţime de bucle cauzale echilibrate sau nu care, prin
combinarea efectelor lor, determină în ultimă instanţă comportamentul
întreprinderii.
Unele cauzalităţi sunt întârziate, deci efectul total al buclei cauzale se
obţine după ce ea este parcursă de mai multe ori. Acest lucru poate avea
efecte însemnate asupra întregii afaceri, deci ele trebuie să fie marcate în
cadrul diagramelor bucle cauzale. Pentru aceasta se utilizează actuatori de
tipul cauza întârziată+ şi, respectiv, cauza întârziată-. Avem astfel
următoarele tipuri de actuatori în cadrul diagramelor bucle cauzale:

Imediată Intârziată

Cauzalitate
pozitivă cauza+ cauza întârziată+

Cauzalitate
negativă cauza- cauza întârziată-

Existenţa într-o diagramă buclă cauzală a unei multitudini de tipuri

de bucle cauzale, cu actuatori pozitivi şi negativi, întârziaţi sau nu, duce la
apariţia unor dinamici deosebit de complexe. Dacă, de exemplu, un actuator
A este legat priuntr-o relaţie cauză+ cu un actuator B, acest lucru înseamnă că
o creştere în A va conduce la o creştere în B dacă toate celelalte lucruri sunt
egale, iar o descreştere în A va conduce la o descreştere în B, tot aşa dacă toate
celelalte lucruri rămân aceleaşi. Totuşi, pentru actuatorii care au cauzalitate
multiplă acest lucru nu poate fi adevărat. Combinarea legăturilor de
cauzalitate duce la dinamici complexe. Abordarea acestor dinamici complexe
necesită utilizarea simulării. Totuşi, în practica de afaceri simularea este
destul de rar utilizată în mod direct. Se preferă luarea unor decizii în condiţii
de incertitudine, decizii care sunt la prima vedere mai puţin costisitoare şi

23
mai rapide. Totuşi, practica a arătat că un astfel de comportament poate avea
consecinţe deosebit de costisitoare, ducând uneori la falimentul afacerii.
Pentru a uşura utilizarea corectă a modelelor motivaţionale, în 2006
Object Management Group a adoptat un standard pentru modelarea
motivaţională a afacerilor, denumit BMM 1.0. Acest standard, pe lângă
scopuri, strategii şi influenţe, specifică şi regulile de afaceri, precum şi
politicile de afaceri, despre care vom vorbi mai în amănunt la modelele
regulilor de afaceri. Similar, BMM 1.0 specifică şi modul în care procesele de
afaceri sunt legate de strategii.
Acest standard, care va fi în curînd îmbunătăţit, este destul de incomplete. O
deficienţă a sa este că nu specifică o formă grafică anumită pentru diagramele
BMM. Standardul spune cum sunt legate între ele scopurile şi strategiile dar nu
specifică cum o diagramă care arată scopurile şi strategiile ar trebui să fie
reprezentată. Dar modelele motivaţionale sunt prin excelenţă vizuale. Nu este
suficient să citeşti modul în care scopurile şi strategiile sunt dependente;
managerii doresc de multe ori să şi vadă acest lucru pe o diagramă. Noua
versiune a BMM la care se lucrează va îmbunătăţi în mod radical acest lucru.
În BMM 1.0 fiecare apreciere se referă la o singură influenţă. Există însă
cazuri în care aceeaşi apreciere este convenabilă mai multor influenţe.
Standardul BMM 1.0 a fost dezvoltat pentru a modela o singură strategie pentru
o afacere. Nu se pot utiliza strategii alternative, deşi uneori managerii utilizează
acest lucru pentru a putea compara şi alege strategia potrivită.
Un ultim aspect care priveşte BMM este acela că el nu poate lucra cu
diagrame bucle cauzale. Pentru a rezolva acest lucru, în standard este introdus
un actuator suplimentar care exprimă în esenţă efectul unei bucle cauzale şi care
este conectat mai deoparte la o influenţă ca şi cum bucla cauzală nu ar exista.

Studiu de caz: Un model de afaceri motivaţional la Compania Unisys

Prezentarea problemei

24
 Unisys Corporation prestează servicii de infrastructură şi outsourcing IT
pentru alte companii şi pentru agenţii guvernamentale. Multe organizaţii
recunosc că propriile lor departamente de IT nu reuşesc să realizeze foarte bine
anumite servicii, astfel încât transferă această responabilitate firmei Unisys. În
momentul în care computerul unui angajat nu funcţionează, angajatul apelează
suportul tehnic şi vorbeşte cu cineva de la Unisys.
În anul 2007, Compania Unisys a înregistrat o problemă. Ea deţinea mulţi
clienţi care erau încântaţi de modul în care firma îşi desfăşura activitatea, dar
compania avea dificultăţi în a obţine comenzi de la noi clienţi. Unisys nu deţinea
dovezi numerice în legătură cu lucrările prezente – mai ales cifre legate de
reducerea costurilor şi economia de timp care ar fi putut să-i motiveze pe noii
clienţi să aleagă Unisys în detrimentul altor firme ce vindeau servicii IT.
În momentul în care urmau să facă propunerile către noile firme, angajaţii
Unisys îşi doreau să poată să afirme că firma, clientul X a economisit 23 de
milioane prin angajarea Unisys şi că clientul Y a reuşit să reducă timpul de
aşteptare aferent unei probleme de tip IT cu 38%. Din nefericire, nimeni la Unisys
nu culegea date pentru a susţine aceste propuneri cu cifre.
Unisys a angajat o „echipă de evidenţă” pentru a rezolva această
problemă. Această echipă includea atât profesionişti în vânzări cât şi în
marketing, care au reuşit să înţeleagă ce fel de evidenţă era necesară, dar şi
manageri de teren – indivizi care lucrau cu clienţii actuali în fiecare zi şi
înţelegeau lucrările ce se pot realiza uşor cu clienţii şi care nu. Echipei i s-a
solicitat să determine cum trebuie să se schimbe modul de livrare al firmei astfel
încât să se poată colecta cifrele necesare.
Echipa de evidenţă ştia că trebuie să creeze noi procese şi să le modifice pe
cele deja existente pentru a realiza această evidenţă. Dar, nu au început prin a
examina procesele, ci printr-o discuţie prin care încercau să stabilească ceea ce ei
încercă să facă, săpând mai adânc în substraturile scopului ce le fusese fixat şi

25
căutând strategii alternative pe care le puteau folosi în atingerea scopurilor. Au
început prin creerea unui model motivaţional.

Scop: Identificarea
dovezilor din serviciile
Parte a de IT prestate Parte a
Parte a

Scop: Strângerea Scop: Strângerea de Scop: Colectarea de

de dovezi utilizate dovezi pentru a susţine probe pentru a creşte
în influenţarea vânzările contractele cu clienţii
percepţiei pieţei existenţi

Scop: Acordarea de Scop: Susţinere Scop: Realizarea unei

Echipaclienţilor
asistenţă de evidenţă a modelat vânzărilor
toate provocările
pe pieţele în într-un singurevidenţe
scop: identificarea
în cel mai scurt
care dorim să vindem timp posibil
de dovezi din serviciile de IT prestate, ce poate fi regăsit în partea de sus a figurii
2. Echipa recunoaşte că au fost trei scopuri distincte pentru realizarea evidenţei
cu care au fost responsabili pe parcursul
Figura 2.5procesului de colectare.
În primul rând, această evidenţă urma să fie folosită pentru a influenţa
percepţia generală a pieţei cu privire la Unisys, pentru a apărea în reclamele
firmei şi pentru a putea fi folosită de senior management în negocieri. Toate
acestea au fost restrânse în scopul denumit: Strângerea de dovezi ce vor fi
utilizate în influenţarea percepţiei pieţei, un sub-scop al scopului: identificarea
dovezilor din serviciile de IT prestate.
În al doilea rând, evidenţa se dorea a fi folosită pentru a susţine vânzările
individuale. Când Unisys scrie o propunere pentru un client, echipa care face
acestă propunere trebuie să poată să se folosească de evidenţe numerice ale
succeselor anterioare înregistrate cu alţi clienţi. Acest al doilea scop a fost
modelat sub numele de: colectarea de dovezi pentru susţinere vânzărilor.
În al treilea rând, această evidenţă se dorea a fi utilizată pentru a creşte
afacerea prin prisma clienţilor deja existenţi. De exemplu, dacă Unisys realizează
partea de suport pentru anumite departamente ale unei companii, evidenţa

26
numerică în ceea ce priveşte succesul în aceste activităţi, va folosi în a convinge
clientul să folosească aceleaşi servicii şi pentru celelate departamente ale
companiei. Al treilea scop a fost modelat sub denumirea: colectarea de probe
pentru a creşte contractele cu clienţii existenţi.

Evidenţa realizării sub-scopurilor

Aşa cum s-a discutat, echipa de evidenţă a identificat trei sub-scopuri ale
scopului legat de colectarea unei evidenţe pentru a susţine vânzările – ţeluri ce
erau importante de a fi atinse ca parte a procesului de susţinere a propunerilor
pentru noii clienţi. Echipa de evidenţă a considerat că este necesar să colecteze
metrici legate de acordarea asistenţei clienţilor, şi din acest motiv, acesta a
devenit un sub-scop al scopului: colectarea de evidenţe pentru a susţine
vânzările. Nu a fost suficient timp pentru a se putea colecta date detaliate cu
privire la fiecare dintre aceste succese. Echipa de evidenţă ştia că trebuie să se
concentreze şi asupra acestui aspect. Dar asupra căror servicii prestate clienţilor
ar fi trebuit să se concentreze?
Echipa a hotărât că ar trebui să se axeze pe pieţele pe care firma lor dorea
să se dezvolte şi să acorde o atenţie mai mică celorlalte pieţe. Concentrarea
asupra pieţelor a fost modelată prin scopul: susţinerea vânzărilor pe pieţele pe
care dorim să fim, un alt sub-scop al scopului: evidenţe pentru a susţine
vânzările.
Evidenţele utilizate pentru a vinde noilor clienţi se schimbă de la un an la
altul. Anul trecut micşorarea costurilor a fost importantă. Anul acesta, clienţii
sunt interesaţi în îmbunătăţirea timpului. Anul viitor, creşterea sustenabilă va
depăşi celelalte obiective ale firmelor. Echipa de evidenţă a realizat că noile
evidenţe trebuie să fie disponibile repede pentru a putea susţine noile nevoi în
vânzări, pe măsură ce ele apar. Acest lucru a condus la al treilea sub-scop:
colectarea de veidenţe pentru a susţine vânzările: realizarea unei evidenţe în cel
mai scurt timp posibil.

27
 Echipa de evidenţă porneşte de la distingerea scopurilor pentru a distinge
cum pot fi îndeplinite aceste scopuri. Ar trebui să colectăm evidenţa dintr-un
contract? Ar trebui ca personalul care lucrează la realizarea evidenţelor să
lucreze deja cu clientul? Sau ar trebui să fie altcineva, al cărui singur scop este să
vină, să colecteze datele cu privire la realizarea contractului şi apoi să plece?
Echipa de evidenţă a considerat că ar fi mult mai uşor şi mai simplu ca
pesonalul selectat pentru realizarea unui anumit contract să se ocupe şi de
culegerea datelor. Această decizie a fost modelată cu ajutorul strategiei:
colectarea datelor de echipa de livrare, aşa cum se arată în figura 2.6.

Scop: culegerea
evidenţelor din serviciile
IT prestate

Moduri
Efort
Strategie: colectarea
toward
datelor de echipa de
livrare a serviciului
evocă evocă

Influenţă: multe cereri

asupra datelor cu privire la Influenţă: De datele
angajamente colectate vor
beneficia doar
Afectează celelalte firme
cu sprijinul

Punct slab: Echipele de

implică livrare pot să evite colectarea implică
datelor

realizează
Echipa de evidenţă:
Organizare unitară

Figura 2.6

Provocări legate de personalul de livrare

28
 Putem identifica câteva dezavantaje legate de culegerea datelor de către
persnalul ce se ocupă cu livrarea serviciilor.
Managerii de teren au descris câteva costuri ascunse legate de realizarea
unei evidenţe numerice: echipa de contract şi clientul trebuie să răspundă multor
cereri ulterioare lansate de către alţi clienţi interesaţi – acei clienţi care doresc să
verifice veridicitatea datelor şi să pună anumite întrebări despre modul în care
acestea au fost obţinute. Aceste cereri pot fi primite atât de către Unisys cât şi de
către clienţii firmei. Acesta este un important factor de descurajare pentru acei
clienţi ai căror manageri nu doresc în mod intenţionat colectarea unor astfel de
date. Aceste limitari sunt modelate cu ajutorul secţiunilor: multe cereri asupra
datelor cu privire la angajamente şi a aşa zisului punct slab: echipa de livrare
poate evita colectarea de date.
Chiar şi modul de livrare existent poate lucra împotriva strategiei.
Personalul care se ocupă de livrare poate fi reticent la a realiza cerinţele: să şi
menţină clienţii mulţumiţi, să livreze serviciile colectate, şi să realizeze acestă
colectare a datelor încadrându-se în acelaşi buget şi în aceeaşi perioadă de timp.
Colectarea datelor necesită timp şi efort şi nu îi ajută pe cei care depun acest
efort. Tot acest efort este depus pentru alte persoane necunoscute, pentru o
perioadă necunoscută viitoare. În majoritatea organizaţiilor o astfel de activitate
este de obicei evitată, este pe termen scurt sau realizată superficial. Acestă
ruptură între cine plăteşte pentru colectarea datelor şi cine beneficiază de ea este
modelată cu ajutorul secţiunii: de datele colectate vor benefici alţii. Punctul slab,
echipa de livrare poate evita colectarea datelor este de asemeni o implicaţie a
acestei secţiuni.
Echipa de evidenţă a simţit nevoia de a combate acest punct slab şi au
selectat trei strategii. În primul rând au combătut problemele legate de
stimulente prin includerea colectării datelor ca parte a procesului de evealuare a
performaţelor. Managerul de contract, conducătorul personalului ce se ocupă cu
livrarea unui servicu către un anumit client, va fi monitorizat asupra modului de
colectare a datelor, alături de celelalte elemente monitorizate cum ar fi

29
profitabilitatea contractului sau gradul de satisfacţie al clientului. Această decizie
este modelată cu ajutorul: înglobarea colectării datelor în evaluarea performanţei
livrării, ca un sub-scop al datelor colectate de echipa de livrare (figura 2.7).

Strategie: colectarea
datelor de către echipa
de livrare a serviciilor

Parte a Parte a Parte a

Strategie: înglobarea
colectării datelor în Strategie: Evidenţa Strategie: Realizarea
evaluarea performanţei fluidizarii unei evidenţe cu
livrării serviciilor multe referinţe

Figura 2.7

În al doile rând, echipa a decis să facă o evidenţă a colectării mult mai

uşoară, să reducă evaziunea prin scăderea costului acesteia. Aceast lucru este
modelat prin secţiunea de evidenţă a fluidizării.
În al treile rând, au argumentat, că prin crearea mai multor referinţe,
probe cu privire la contractele existente, povara colectării datelor va fi
îndepărtată. Nici o echipă de livrare nu va trebui să completeze prea multe
câmpuri, dacă fiecare completează câteva. Această decizie a fost modelată prin:
realizarea unei evidenţe cu multe referinţe.

Valoarea modelului motivaţional

Cu ajutorul modelului lor motivaţional, echipa de evidenţă are acum o
privire de ansamblu asupra a ceea ce doresc să realizeze şi un consens asupra
modului în care vor realiza acest lucru. În continuare au căutat să decidă ce
metrici vor utiliza în procesul de colectare a datelor şi cum vor schimba

30
contractul de livrare pentru a putea colecta aceste metrici. Acest lucru a fost de
asemenea realizat cu ajutorul tehnicilor de modelare, ce vor fi dezvoltate în
capitolul 5.
Cum a ajutat modelul motivaţional echipa de evidenţă a Unisys? Modelul
motivaţional a ajutat la organizarea discuţiilor pe măsură ce el se construia. Prin
construirea unui model motivaţional pe parcurs, echipa a reuşit să se concentreze
asupra a ceea ce ea dorea să realizeze. Modelul de motivare a servit ca o
înregistrare a discuţiilor avute. Adeseori, echipele iau decizii în atelierele de
lucru, iar, mai apoi, membrii nu pot reconstitui logica din spatele deciziilor. De
ce am decis acest lucru? La ce ne gândeam în acel moment? Modelul
motivaţional este un mod de a înregistra scopurile, strategiile, şi toate celelalte
influenţe care au condus la luarea de decizii. Pe măsură ce echipa distingea
activităţile procesului de afaceri utile în culegerea datelor, fixa aceste activităţi
sub formă de scopuri şi strategii. De exemplu, la un moment incipient al unui
contract, managerul de livrare decide dacă să colecteze sau nu date cu privire la
acel contract. Această decizie este luată bazându-se pe cât de multe date
colectate vor fi utile în vânzarea serviciilor Unisys altor clienţi. Altfel spus,
decizia se ia în funcţie de cât de mult datele colectate se suprapun scopului de a
susţine vânzările în pieţele pe care firma îşi doreşte să fie.
În ultimul rând, modelul motivaţional a fost folositor pentru a comunica
altora strategia colectării datelor. Mulţi alţi indivizi vor trebui să înţeleagă ceea ce
a realizat echipa de evidenţă. Mulţimea de manageri de livrare antrenaţi în acest
proces care vor fi responsabili de colectarea metricilor va trebui să înţeleagă ceea
ce trebuie făcut şi de ce. Echipa de evidenţă a utilizat modelul motivaţional
pentru a explica aceste metrici managerilor de livrare. Modelul motivaţional
construit de echipa de evidenţă nu are în vedere strategia Unisys în întregime. În
schimb, modelul motivaţional se concentrează doar pe atingerea unui singur
scop: colectarea datelor cu privire la livrări, în scopul de a susţine viitoarele
vânzări. Aceasta este o strategie în miniatură, strategia unui singur proiect. În
timp ce strategia la scala mare primeşte mult mai multă atenţie, mini-strategia

31
străbate toate organizaţiile. Doar puţini indivizi dintr-o organizaţie se ocupă cu
maxi-strategia, în timp ce toţi ceilalţi contribuie la mini-strategie. Modelele
motivaţionale sunt deopotrivă folositoare ambelor tipuri de strategie, ce implică
Scopuri, obiective, influenţe, împliniri, strategii şi tactici.

2.3.2. Modele de afaceri organizaţionale

Modelele de afaceri organizaţionale reprezintă al doilea tip de modele

din cele patru prezentate anterior. Un model de afaceri organizaţional descrie modul
de organizare al unei companii- departamentele şi grupurile de lucru din cadrul acestora-
şi felul în care acestea interacţionează pentru realizarea activităţii. Un model
organizaţional descrie rolurile pe care pe joacă angajaţii în cadrul companiei precum şi
modul în care aceasta interacţionează cu alte organizaţii.

Studiu de caz: Achiziţionarea companiei Cora Group de către Mykonos

Corporation

Mykonos a achiziţionat în trecut mai multe restaurante independente

unele de altele, ceea ce a presupus faptul că directorul general al restaurantului
cumpărat trebuie să raporteze managerului regional al Mykonos.
În mod uzual, responsabilitătile în ceea ce priveşte achiziţionarea de
materii prime şi echipamente pentru prepararea mâncării sunt, după achiziţie
transferate companiei Mykonos Purchasing pentru a profita în acest fel de
contractele de achiziţie en gros şi bunele relaţii pe care compania Mykonos le are
deja cu furnizorii. De asemenea, responsabilităţile privind resursele umane şi
beneficiile angajaţilor sunt şi ele transferate către Mykonos HR.
Achiziţia Cora Group este însă diferă de celelalte deoarece compania
deţine mai multe restaurante şi are un sediu central care acoperă câteva dintre

32
funcţiile ce urmează a fi transferate către Mykonos Corporate şi, în acest caz,
trebuie analizată oportunitatea preluării acestora de către Mykonos.
În acest scop este necesar să înţelegem modul de organizare al
restaurantelor Cora Group, să ştim cine sunt clienţii lanţului de restaurante dar şi
competitorii, vânzătorii şi furnizorii pentru ca apoi să putem evalua
dificultatea/oportunitatea transferării acestor responsabilităţi către Mykonos.
În acest scop este necesar să creăm un model organizaţional de afaceri
care să reflecte organizarea internă a firmei, modul în care diferite departamente
din cadrul acesteia interacţionează între ele şi cu exteriorul.
Modelele organizaţionale include unităti organizaţionale din interiorul
companiei (de ex. în cazul de faţă Cora Group include restaurantul Portia dar şi
alte restaurante parte a Cora Group) dar şi organizaţii din exterior (de ex.
compania Sabre Staffing pe care Cora Group o utilizează pentru recrutarea
personalului).
Modelele organizaţionale includ roluri ce descriu activitatea angajaţilor
dintr-o organizaţie dar şi asociaţii ce descriu modul în care organizaţiile şi
rolurile sunt legate între ele. De ex., un tip de asociaţie în modelul organizaţional
pentru Portia este relaţia de subordonare între un bucătar şi managerul general
al Portia.

De ce sunt necesare modelele organizaţionale

Din cele opt scopuri, modelele organizaţionale pot atinge următoarele
patru:
- comunicare,
- training şi învăţare,
- persuasiune şi vânzare şi
- analiză.

Comunicare: modelele organizaţionale sunt utile pentru a comunica

activitatea Cora Group (ce face compania şi cum obţine rezultatele) dar şi pentru

33
a comunica schimbările ce pot surveni în cadrul firmei. După ce are loc o
reorganizare a firmei, putem folosi un model organizaţional pentru a arăta
schimbările în structură şi noile relaţii de subordonare precum şi modul în care s-
au schimbat interacţiunile dintre grupurile din cadrul companiei dar şi relaţiile
cu partenerii de afaceri din afara organizaţiei.
Companiile fac proiecte iar modelele organizaţionale ajută la comunicarea
scopului proiectului respectiv. Modelele organizaţionale pot fi utilizate pentru a
ajunge la un consens între cei implicaţi într-un anumit proiect în legătură cu ce
departamente, roluri, asocieri ar trebui incluse şi care pot/trebuie excluse din
proiectul respectiv.
Training şi învăţare: noii angajaţi pot învăţa despre cei cu care trebuie să
interacţioneze, despre rolurile pe care trebuie să le aibă şi despre poziţia lor într-
o organizaţie. Un model organizaţional poate fi utilizat pentru a arăta o stare
trecută, prezentă sau viitoare a companiei, fiind astfel posibilă compararea şi
analizarea modelelor din momente diferite.
Acest lucru permite studierea unei companii după ce a avut loc o
reorganizare pentru a înţelege impactul asupra clienţilor firmei, putând
determina astfel dacă reorganizarea a simplificat sau dimpotrivă, a complicat
interacţiunile cu clienţii.
Aceleaşi modele pot fi utilizate pentru a convinge managementul de top
să adopte o variantă de reorganizare în detrimentul alteia sau pentru a convinge
angajaţii de beneficiile unei astfel de reorganizări deoarece astfel ei vor putea
vedea poziţia pe care urmează s-o ocupe în cadrul organizaţiei precum şi modul
în care li se vor schimba responsabilităţile şi interacţiunile.
O unitate organizaţională, sau mai simplu spus- o organizaţie- reprezintă
o colecţie de angajaţi care muncesc spre atingerea unui scop comun. O
organizaţie are limite clar definite (unii oameni sunt angajaţi ai Portia, alţii nu) şi
o structură internă. Mykonos are Mykonos Purchasing, Mykonos Finance,
Mykonos Atlanta- pentru restaurantele din zona metropolitană Atlanta, samd. în
timp ce înainte de achiziţie Portia era parte a Cora Group.

34
 O companie de tip holding reprezintă un alt exemplu de organizaţie în
care fiecare companie are o structură de management proprie, scopuri privind
performanţa diferite precum şi bugete şi resurse diferite dar toate companiile din
holding sunt conectate iar performanţele lor se concentrează ca performanţă a
holdingului în timp ce scopurile lor reprezintă părţi ale unui scop mai mare.
O organizaţie poate fi o companie comercială, un ONG sau o agenţie
guvernamentală. O organizaţie poate fi un grup mai mic de oameni din cadrul
unei organizaţii mai mari. O organizaţie poate fi chiar temporală, ca de ex. o
echipa de poiect ce lucrează temporar la acest proiect şi care există atâta timp cât
proiectul este în lucru, disipându-se odată ce acesta este încheiat.
Atunci când creăm modele organizaţionale ne interesează felul în care
organizaţiile sunt structurate, modul în care acţionează şi se asociază cu alte
organizaţii. Nu ne interesează felul în care îşi desfăşoară activitatea, acest lucru
fiind modelat de modelele proceselor de afaceri deja discutate.
În cadrul Cora Group pot fi create câteva modele organizaţionale. Figura
2.8 arată Cora Group şi cele cinci restaurante componente: Nola, Zona, Portia,
Adelina şi Viola.

Figura 2.8. Modelul organizaţional al Cora Group

35
 Atât Cora Group per ansamblu cât şi fiecare din cele cinci restaurante
componente reprezintă unităti organizaţionale iar figura 2.8 indică o asociere de
tipul includerii (fiecare restaurant este parte din Cora Group)
Modelele organizaţionale sunt diferite faţă de organigrame (vezi figura
2.9). În primul rând modelul organizaţional ne arată organizaţiile componente
ale Cora Group şi nu oamenii şi rolurile lor în companie. Apoi, modelul
organizaţional ne arată ce organizaţii sunt parte din grup şi nu relaţiile de
subordonare dintre angajaţii companiei.
Modelele organizaţionale sunt reprezentări ierarhice. O organizaţie este
formată din mai multe alte organizaţii ce sunt la rândul lor formate din alte
organizaţii mai mici. Figura 2.10 arată faptul că grupul Cora este compus din
cinci restaurante din care unul (Portia) poate fi descompus în patru alte
organizaţii (Diner Services, Procurement, Cooking Services şi Cleaning Services).
- Diner Services este responsabilă pentru toate interacţiunile cu clienţii
Portia: hosting, rezervări şi servirea mâncării;
- Procurement este responsabilă pentru toate interactiunile cu
furnizorii;
- Cooking Services este responsabilă de crearea diverselor mâncăruri;
- Cleaning Services este responsabilă de curăţenie.

36
Figura 2.9 Organigrama Cora Group

Figura 2.10. Diagrama pe trei niveluri

37
 Există bineînţeles limite în a reprezenta ierarhia organizaţiilor într-o
singură diagramă. Figura 2.10 reprezintă o diagramă pe trei niveluri ce arată
Cooking Services ca parte a Portia şi Portia ca parte a Cora Group. Pentru
simplificare am fi putut reprezenta organizaţiile componente ale Portia într-o
diagrama diferită.

Roluri
Un rol reprezintă responsibilitatea pe care şi-o asumă o persoană atunci
când deţine o anumită poziţie într-o organizaţie, fiind oarecum obligată de
comportamentul social aşteptat asociat rolului respectiv.
De ex. rolul de host. Ne aşteptăm ca host-ul – cel ce primeşte rezervări,
întâmpină clienţii şi-i conduce la mese să fie o persoană plăcută şi răbdătoare
atunci când interacţionează cu clienţii deoarece acest rol este contactul iniţial pe
care un client îl are cu restaurantul respectiv. Host-ul este cel care reprezintă
restaurantul în faţa potenţialilor clienţi.
Organizaţiile conţin roluri şi aşa cum o organizaţie poate fi parte dintr-o
altă organizaţie, tot aşa un rol poate fi parte dintr-o organizaţie. Figura 2.11 arată
cinci roluri ce sunt parte din Portia: Bucătar Şef, Director de Servicii, Director de
Achizitii, Director al dept. de Curăţenie şi Director General.

Figura 2.11. Rolurile dintr-o organizaţie

38
 De remarcat asemănările dintre figura 2.11 şi partea din figura 2.10
referitoare la Portia, fiecărui rol corespunzându-i o unitate organizaţională.
Figura 2.11 poate fi îmbunătăţită prin adăugarea relaţiilor de subordonare
ce există între roluri [Harmon 2003], aşa cum este arătat în figura 2.12, ce arată că
cei patru directori au relaţii de subordonare faţă de Managerul General, aşa cum
era de aşteptat.

Figura 2.12 Organizaţia cu roluri şi relaţii de subordonare

Relaţiile de subordonare au loc doar între două roluri. Un rol nu poate

raporta unei organizaţii aşa cum nici o organizaţie nu poate raporta unei alte
organizaţii.
Relaţiile de subordonare între roluri şi structura organizaţională pot fi
combinate aşa cum este reprezentat în figura 2.13 care arată structura de
subordonare ca unui proiect ce se referă la un nou sistem de rezervare. Proiectul
are un conducător de proiect şi trei roluri subordonate acestuia. Toate cele patru
roluri sunt parte a Proiectului privind Sistemul de Rezervare ce reprezintă o
organizaţie componentă a Mykonos.
Angajaţii ce au un rol în acest proiect au de asemenea alte roluri în cadrul
organizaţiei. De ex. persoana care are rolul de Marketing Support- Janice

39
Buckler- are ca rol primar pe cel de Marketing Manager ce este subordonat
Directorului de marketing. Atât Marketing Manager cât şi Directorul de
Marketing sunt parte a Mykonos Marketing. Pentru rolul său de Marketing
Support, Janice este responsabilă a se asigura că sistemul de rezervare este
implementat într-un mod care nu afectează imaginea restaurantelor Mykonos.
Modelele organizaţionale care arată doar structura de subordonare dintr-o
organigramă nu sunt foarte interesante deoarece ne arată cum este structurată
organizaţia şi cine cui se subordonează însă nu ne indică modul în care
interacţionează cei ce lucreaza de ex. la departamentul de achiziţii cu furnizorii
restaurantului.

Figura 2.13. Modelul organizational al proiectului

De asemenea nu ştim cine de la Portia interacţionează cu clienţii, nici nu

avem informaţii legate de clienţii deserviţi ca de ex dacă aceştia sunt clienţi locali
sau turişti şi nici nu ştim care sunt competitorii restaurantului Portia.

40
 Organizaţii externe şi roluri externe
Până acum am discutat despre organizaţii şi roluri în cadrul Mykonos.
Organigrama, organizaţiile din Portia şi locul ocupat de Portia în cadrul grupului
Cora Group sunt toate parte din Mykonos Corporation.
Bineînţeles că Portia interacţionează cu alte organizaţii şi roluri care sunt
în afara Mykonos ca de ex. clienţii restaurantului, furnizorii, competitorii. Un
model organizaţional poate arăta modul în care Portia interacţionează cu
organizaţiile externe şi rolurile externe.
Figura 2.14 arată rolul Client (Customer). În modelele organizaţionale s-a
facut o convenţie referitoare la reprezentarea clientului în partea dreaptă a
graficului

Figura 2.14. Un model organizaţional cu roluri externe

Rolul Client Local (Local Diner) este reprezentat ca parte a rolului Client
(Customer), aceasta reprezentând un nou tip de asociere a unui rol ce este parte
dintr-un alt rol.
Portia interacţionează şi cu alte roluri externe ca de ex. furnizori-
companiile ce-i furnizează echipamentul de gătit necesar precum şi materiile
prime pentru a prepare mâncărurile dar şi competitori ce concurează pentru
aceeaşi clientelă.

41
 Unele organizaţii influenţează Portia iar aceste influenţe au reguli şi
politici care au impact asupra activitătilor restaurantului. Figura 2.15 arată patru
roluri externe restaurantului Portia: Furnizor (Supplier), Concurent
(Competitor), Factor de influenţă (Influencer) şi Client (Customer). Prin
convenţie, rolul Furnizor este reprezentat în stânga organizaţiei analizate, rolul
Concurent este în partea de jos a figurii iar rolul Factor de Influenta este în partea
de sus.
Cortina şi Pluperfect sunt două restaurante aflate în apropiere fiind în
mod cert concurente ale sale şi din acest motiv organizaţiile Cortina şi Pluperfect
sunt reprezentate ca parte a rolului Concurent în figura 2.15.

Figura 2.15. Diverse roluri externe

Rolul Concurent mai are un element: Lanţuri Mici (Small Chains) care se
referă la restaurante cu preţuri relativ mici care nu oferă aceaşi atmosferă ca
Portia dar care concurează pentru aceeaşi clientelă.
În rolul Furnizor se regăsesc patru organizaţii care furnizează produse şi
servicii către Portia. Finjan Cooking Equipment furnizează echipamentul de

42
gătit, Pita Food furnizează materie primă pentru gătit, Aqua Cleaning Products
furnizează produse de curăţare iar Sabre Staffing resursele umane necesare.
În rolul Factorului de Influenţă avem Dept. de Sănătate din DC care a
interzis fumatul în locuri publice, inclusiv baruri şi restaurante şi acest lucru este
foarte important deoarece clienţii fumători ar putea alege restaurantele din
Virginia unde fumatul este în continuare permis. Managerul General îşi poate
pune problema oportunităţii construirii unui spaţiu special pentru fumători

Interacţiuni

O interacţiune arată cine lucrează cu cine într-o organizaţie în scopul

obţinerii unui bun final (un anumit fel de mâncare), unei activităţi în progres (o
comandă de băutură), a ceva conceptual (o idee pentru un nou fel de mâncare ce
ar putea fi inclus în meniu), unei informaţii (Portia furnizează zilnic către
Mykonos Finance info privind vânzările totale). Un rol poate interacţiona cu un
alt rol sau cu o organizaţie.
Figura 2.16 arată mai multe interacţiuni: atât Clienţii Locali (Local Diner)
cât şi Turiştii interacţionează cu Diner Services în trei interacţiuni diferite. Prima
se referă la rezervare, a doua la aşezatul la masă şi a treia la luatul cinei.

Figura 2.16. Interacţiuni între Portia şi clienţii săi

43
 Unele interacţiuni sunt între Portia şi clienţii săi în timp ce altele sunt
interne, între organizaţiile din cadrul Portia. În figura 2.16 avem o interacţiune
între Cooking Services şi Diner Services ce arată modul în care un fel de mâncare
este livrat de Cooking Services către Diner Services. Mâncarea este preparată de
un bucătar şi servită de un chelner, fiecare aparţinând celor două organizaţii
distincte.
Figura 2.16 are aceleaşi roluri şi organizaţii ca figura 2.14 dar cu
interacţiuni între mai multe elemente ale modelului ce se referă la scenariul
conform căruia un Turist ia masa la Portia.
În plus faţă de interacţiunile pe care le-am văzut deja- cele între Turist şi
Diner Services- mai avem câteva interacţiuni noi: Pita Food interacţionează cu
Cooking Services furnizând materia primă iar Sabre Staffing furnizează personal
calificat pentru Diner Services. În această figură sunt redate doar interacţiunile ce
sunt parte a scenariului referitor la Turist, motiv pentru care nu sunt
reprezentate interactiunile dintre Cleaning Services şi furnizorul Aqua Cleaning.
De remarcat faptul că nu există interacţiuni între Turist şi Pita Foods, ceea
ce reflectă faptul că Turiştii nu interacţionează în mod direct cu vânzătorii
restaurantului.
În alte modele organizaţionale, clienţii interacţionează în mod direct cu
vânzătorii, ca de ex. în situaţia în care cumpără un produs comandând dintr-un
catalog, primind bunul de la cel ce face livrarea, care e de fapt un vânzător al
retailerului.
Turiştii interacţionează de asemenea cu Cortina, concurentul Portiei care a
plasat reclame în revistele de specialitate pentru a atrage clienţi. Interacţiunea
dintre Cortina şi Turişti este reprezentată în figura 2.16 sub denumirea de
reclama.
Aşa cum am precizat mai sus, orice interacţiune este etichetată cu un bun
sau serviciu furnizat de către o organizaţie către alta. De ex. furnizarea cinei către
Turist de către Diner Services sau reclama provenind de la Cortina către Turist.

44
Figura 2.16. Mai multe interacţiuni

Factorii de influenţă
O organizaţie poate influenţa o altă organizaţie chiar dacă nu lucrează una
cu cealaltă şi acest lucru reprezintă o asociere de tip influenţă ci nu interacţiune,
cum ar fi fost în cazul în care ar fi colaborat sub orice formă.
Figura 2.16 arată un exemplu de influenţă redat prin linia punctată ce
pleacă de la Dept. de Sănătate către Diner Services referitoare la interdicţia de a
fuma în locuri publice, decizie de influenţează Diner Services şi care afectează în
mod indirect luatul mesei la restaurant. Ca urmare a acestei influenţe, Diner
Services trebuie acum să le amintească clienţilor restaurantului să nu fumeze în
restaurant şi trebuie să plaseze persoanele fumătoare la bar ci nu în zona de
mese.
O organizaţie poate influenţa o altă organizaţie, un rol poate influenţa un
rol iar o organizaţie poate influenţa un rol si viceversa. Spre deosebire de
interacţiuni, influenţele sunt indirecte, influenţând comportamentul celeilalte.

45
 Cutii albe şi cutii negre
În figura 2.16 putem spune că restaurantul Portia este modelat ca o cutie
albă, ce dezvăluie detalii legate de modul intern de organizare. Putem astfel
vedea organizaţiile ce sunt parte din Portia, interacţiunile dintre aceste
organizaţii interne şi interacţiunile lor cu exteriorul.
Putem modela restaurantul Portia şi ca o cutie neagră, ascunzând detalii
referitoare la organizarea internă aşa cum este redat în figura 2.17, ceea ce
presupune că atât interacţiunile cât şi factorii de influenţă sunt către Portia şi nu
către o organizaţie din cadrul ei.
Modelele bazate pe cutii negre sunt utilizate atunci când nu sunt
disponibile informaţii cu privire la o anumită organizaţie sau atunci când acestea
nu sunt importante.

Figura 2.17. Modelul organizaţional de tipul cutiei negre

46
 Asociaţii
Aşa cum am văzut, organizaţiile şi rolurile pot fi asociate în patru moduri
diferite: parte din, subordonat lui, interacţionează cu şi influenţează. Figura 2.18
arată un exemplu din fiecare din cele patru tipuri de asociaţii în cadrul aceluiaşi
model.

Figura 2.18 Cele patru tipuri de asocieri

Ex. un licean care interacţionează cu un profesor căruia îi prezintă o temă

şi pentru care primeşte o notă
O organizaţie poate fi parte dintr-o alta, mai mare şi această asociere este
redată prin faptul că organizaţia mai mică este înclusă în cea mai mare (Catedra
de matematică este parte a organizaţiei Gimnaziu). Rolurile Şefului de Catedră şi
ale celor trei profesori sunt parte a organizaţiei Catedra de matematică. Rolul
Elev cls. 8-a nu este parte a organizaţiei Gimnaziu.
Un rol este subordonat altuia, ca de ex. Profesorul ce predă la cls. 6 este
subordonat Sefului de Catedră. Un rol poate interacţiona cu un alt rol sau cu
organizaţia. Elevul din cls. a 8-a interacţionează cu profesorul ce predă la cls. a 8-

47
a. Bunurile livrate sunt: tema pe care studentul o predă profesorului şi nota pe
care acesta o dă elevului.
O organizaţie poate influenţa o alta iar în acest exemplu este evident că
acel Consiliu al Educaţiei influenţează Catedra de Matematică prin crearea de
standarde de notare pentru profesorii de matematică influenţând
comportamentul catedrei fără a interacţiona direct cu aceasta.

Modele organizaţionale şi modele motivaţionale

Am discutat despre modelele organizaţionale arătând modul în care
organizaţiilor le pot fi asociate roluri. În modelele motivaţionale am discutat felul
în care o unitate organizaţională poate defini un scop sau un obiectiv, poate
stabili o strategie sau o tactică, poate recunoaşte un factor de influenţă şi poate
face o evaluare a acelui factor de influenţă pentru a stabili dacă reprezintă o
oportunitate sau o ameninţare.
Figura 2.19 arată două perspective privind influenţele, una utilizând un
model motivaţional iar cealaltă unul organizaţional. Într-un model motivaţional
o organizaţie poate recunoaşte un factor de influenţă de tipul trend al piaţei, o
lege, o altă organizaţie sau orice altceva poate influenţa succesul unei organizaţii.

Figura 2.19. Influenţa în (a) modelul motivaţional şi (b) modelul organizaţional

48
 O organizaţie recunoaşte factorii de influenţă de tipul: Legea Antifumat şi
Departamentul de Sănătate, acest lucru fiind redat în figura 2.19 (a). În figura
2.19(b) este redată influenţa în sine, fără a arăta recunoaşterea Dept. de Sănătate
ca factor de influenţă dar influenţând Portia tocmai prin Legea Antifumat care
este un bun livrat al asocierii de tip influenţă.

2.3.2. Modele ale proceselor de afaceri

Introducere
Datorita existentei unei concurente din ce in ce mai puternice, companiile
sunt nevoite sa creasca nivelul de calitate al bunurilor si serviciilor oferite, sa
reduca timpul de procesare a comenzilor, minimizand in acelasi timp costurile,
ceea ce conduce la marirea profiturilor.
Pentru atingerea acestor obiective, companiile trebuie sa-si optimizeze
operatiunile interne. Aceasta optimizare presupune, in primul rand, construirea
unui model de afaceri care sa reprezinte activitatea firmei, permitand acesteia sa
analizeze si simuleze schimbarile ce ar putea surveni inainte de implementarea
acestora.
Pana de curand, modelele utilizate erau cele ierarhice, ce reprezentau
structura organizationala a companiilor. In ultima vreme a devenit insa evident
faptul ca situatia multor companii poate fi mult imbunatatita prin optimizarea
proceselor lor de afaceri.
Un proces de afaceri reprezinta modul de functionare privit pe orizontala
al unei companii, permitandu-i acesteia sa-si analizeze si optimizeze fluxul de
lucru.
Un proces de afaceri:
- poate afecta mai multe unitati organizationale;
- poate avea un impact organizational pe orizontala;
- creaza valoare clientului, ce poate fi intern sau extern.

49
 Pe masura ce organizatiile devin din ce in ce mai sofisticate, interconectate
si globale, se impune descrierea explicita si consistenta a modului in care acestea
functioneaza, utilizand un limbaj de afaceri comun.
Modelarea afacerilor ofera o abordare utila a descrierii si intelegerii modului
de functionare a unei afaceri. Cu toate acestea, majoritatea abordarilor privind
modelarea afacerilor nu reusesc sa reprezinte in mod complet, riguros si suficient
de formalizat operatiunile de afaceri.

I. Modelarea proceselor de afaceri utilizând UML (Unified Modelling

Language)

UML reprezinta un limbaj de modelare cu notatii specifice si reguli

gramaticale aferente, ce poate fi utilizat de companii pentru construirea
modelelor software.
UML suporta o multime vasta de elemente grafice, descriind notatii
specifice pentru clase, componente, noduri, activitati, fluxuri de munca, use
cases1, obiecte, stari si modul in care se pot modela relatiile de legatura dintre
aceste elemente. UML suporta, de asemenea, extensii customizate prin utilizarea
unor elemente stereotipice2. UML are noua diagrame predefinite care descriu
impreuna structura, comportamentul si arhitectura unui sistem.
Modelarea proceselor de afaceri constuituie o parte esentiala a oricarui
proces de dezvoltare a programelor software, permitand analistului surprinderea
principalelor aspecte si proceduri ce guverneaza modul in care functioneaza
afacerea respectiva.

1Use case reprezinta descrieri ale comportamentului sistemului informatic atunci cand acesta raspunde unor
solicitari din afara sistemului
2Stereotipurile reprezinta unul din cele trei mecanisme de extensie din UML care permit designerilor sa extinda
vocabularul UML in scopul crearii unor elemente model noi derivate din cele deja existente dar avand proprietati
specifice corespunzatoare unui anumit domeniu sau utilizarii specifice. De ex., atunci cand modelam o retea, este
posibil sa avem nevoie de simboluri pentru reprezentarea routerelor si huburilor. Utilizand noduri stereotipice,
putem face astfel incat aceste elemente sa apara ca blocuri primitive. Din punct de vedere grafic, un stereotip este
reprezentat printr-un nume intre ghilimele sau paranteze si plasate deasupra numelui unui alt element. In plus, ar
putea fi indicat cu ajutorul unui icon specific.

50
 Intr-o prima faza, modelul permite analistului capturarea evenimentelor,
inputurilor, resurselor si outputurilor asociate procesului de afaceri ce sunt
considerate a fi semnificative. Prin adaugarea ulterioara a unor elemente de
design de tipul Use Cases utilizand link-uri de implementare, devine posibila
constructia unui model usor de urmarit si functional.

Notatii utilizate in Modelarea Proceselor

Un model al unui proces de afaceri contine in general urmatoarele elemente:

- scopul sau motivul ce sta la baza procesului considerat;
- inputurile specifice;
- outputurile specifice;
- resursele consumate;
- activitatile ce sunt indeplinite intr-o anumita ordine;
- evenimentele ce determina acest proces.

Conceptele folosite pentru definirea arhitecturii unui sistem:

1. Procesul de afaceri
Procesul de afaceri reprezinta o colectie de activitati ce au ca scop
obtinerea unui output specific pentru un anumit client sau piata, utilizand un set
de inputuri. Accentul se pune pe modul in care sunt realizate activitatile dintr-o
organizatie, ci nu pe ce tip de produs se obtine efectiv. Un astfel de proces consta
intr-o ordonare specifica de activitati ce au loc in conditii determinate de spatiu si
timp, avand un inceput, un sfarsit, precum si inputuri si outputuri clar definite.
Notatia utilizata pentru descrierea unui proces de afaceri este urmatoarea:

51
 Notatia utilizata sugereaza un flux de activitati de la stanga la dreapta.
In general, un element de tip eveniment va fi plasat in stanga procesului si
outputul va fi in partea dreapta. Elementele ce desemneaza activitati vor fi
incluse in elementul de tip proces.
Un proces are un scop precis si este influentat de evenimente.

2. Inputuri, resurse si informatii

Procesele de afaceri utilizeaza informatii pentru a adapta sau finaliza
diferite activitati. Spre deosebire de resurse, informatiile nu sunt “consumate” in
cadrul procesului, ci mai degraba sunt utilizate ca parte a procesului de
transformare. Informatiile pot proveni din surse externe, de la clienti, de la
unitati interne din cadrul organizatiei sau pot fi chiar rezultatul unor alte
procese.
O resursa reprezinta un input al unui proces de afaceri si spre deosebire
de informatie este consumata in cadrul acestuia. Resursele sunt toate elementele
utilizate in afaceri de tipul: elemente de capital, forta de munca, contracte, etc.
Notatia utilizata pentru redarea informatiilor si resurselor este
urmatoarea:

52
 Ex. de informatie: template-urile utilizate pentru comenzi pot fi utilizate in
mod repetat pentru ca noi comenzi sa aiba un format unitar, identic. Template-
urile nu sunt “alterate” sau “epuizate” in cadrul acestei activitati.
Ex. de input: pe masura ce comenzile primite de la clienti sunt procesate,
ele sunt “consumate” si nu vor mai fi utilizate din nou.

3. Evenimente
Un eveniment poate fi: primirea unui obiect, atingerea unui deadline, o
notificare sau orice altceva ar putea initia un proces de afaceri. Evenimentul
poate fi “consumat” si “transformat” (de ex. o comanda a clientului) sau poate
actiona ca un catalizator.
Un eveniment este generat de un proces si primit de unul sau mai multe
procese diferite de cel ce l-a generat.

4. Outputul
Un proces de afaceri va produce unul sau mai multe outputuri utilizate fie
intern, fie pentru a satisface cerinte externe. Un output poate fi un obiect (de
tipul unui raport sau o factura), o transformare a unor resurse primare (un
program zilnic) sau un rezultat de tipul satisfacerii comenzilor clientilor.
Un output al unui proces de afaceri poate fi utilizat de un alt proces, fie ca
un element ce a fost initial solicitat de acesta, fie ca unul generator de noi
activitati.

53
 5. Scopul
Orice proces de afaceri are un scop bine definit. Acesta reprezinta motivul
pentru care organizatia isi desfasoara activitatea si trebuie definit in termenii
beneficiilor pe care acest proces le aduce organizatiei per ansamblu si satisfacerii
nevoilor de afaceri.

6. Regulile de afaceri
Regulile de afaceri reprezinta premisele ce definesc sau restrictioneaza
anumite aspecte ale afacerii si constituie ansamblul cunostintelor legate de
business-ul respectiv.

7. Mecanismele generale
Mecanismele generale pot fi folosite in toate diagramele . De ex., o nota
poate contine numele unui document extern sau al unei alte diagrame pentru a
indica locul in care putem gasi informatii suplimentare cu privire la model.

54
 Asamblarea elementelor componente

Reprezentarea grafica a unui proces de afaceri ce contine elementele

prezentate anterior:

Implementarea

Relatiile de dependenta intre procesul de afaceri si use cases, pachete 3 sau

alte elemente ale modelului sunt reprezentate prin intermediul legaturilor de tip
<<implementation>> .
Exemplul de mai jos arata modul in care un Proces de Afaceri este
implementat printr-un Use Case si un Pachet. Pe masura ce modelul este
dezvoltat si componentele functionale ale programului software sunt construite
si legate de Use Cases, justificarea fiecarui element dpdv. al afacerii poate fi
dedusa din model.

3 Pachetele reprezinta constructii UML care permit organizarea elementelor modelului in grupe, ceea ce conduce
la obtinerea unor diagrame UML mai simple si mai usor de inteles. Pachetele sunt reprezentate ca fisiere si pot fi
utilizate in orice diagrama UML, desi ele sunt cel mai des folosite in diagrame Use Case si Class deoarece aceste
modele au tendinta de expansiune.

55
 Procesul de afacere include o serie de proceduri manuale si automate.
Acest model ilustreaza intocmai functionalitatea (Use Cases) ce va fi construita
pentru a servi unui anumit proces de afaceri; orice functionalitate absenta trebuie
sa fie obtinuta din alte sisteme sau proceduri (manuale sau automate).

Un model ce poate fi construit pentru a reprezenta un proces de afaceri

Scopul acestui model este de a prelua comenzile clientilor si a le livra

acestora. Procesul incepe prin primirea unei cereri de la un Utilizator, ceea ce
conduce la apelarea urmatoarelor elemente:
 Catalogul de Carti;
 Cosul de Cumparaturi;
 Paginile On-line;
 Inventarul Depozitului.

Outputul il reprezinta comanda clientului.

56
 Cea de-a doua parte a modelului procesului se refera la solutionarea
comenzii clientului si livrarea produselor solicitate de acesta. Cel de-al doilea
proces implica Inventarul Depozitului si Curierul si se finalizeaza atunci cand
comanda este livrata clientului.

Studiu de caz: Modelarea unei companii din domeniul confectiilor

1. Scurta prezentare a companiei

57
 Compania activeaza in domeniul confectiilor barbatesti inca din anul 1960
si are in prezent 400 de angajati, fiind considerata in primele 1000 de companii
din Portugalia.
Produsele firmei sunt comercializate atat pe piata interna cat si pe pietele
externe, exportul reprezentand 49% din cifra sa de afaceri. Principala destinatie
externa o reprezinta Uniunea Europeana (29%), urmata de SUA (18%).
In prezent, compania produce costume, pantaloni si sacouri sub trei
branduri cunoscute. Inca de la infiintare, compania a dorit sa se diferentieze prin
confectionarea costumelor utilizand metode traditionale, ceea ce i-a conferit un
plus de imagine si asocierea numelui sau cu ideea de calitate.
Viziunea sa este: “sa fie imaginea calitatii, inovatiei si succesului pentru gama
de confectii barbatesti ce se adreseaza jumatatii superioare a clasei mijlocii” si “sa
mentina si sa consolideze pozitia de leader pe piata interna concomitent cu cresterea cotei
de piata pe pietele externe”

2. Modelul conceptual

Modelul conceptual defineste conceptele cheie ce sunt importante pentru

modelarea procesului de afaceri.

58
 3. Procesul de afaceri

Abordarea procesului de afaceri al firmei se concentreaza pe modul in

care pot fi atinse obiectivele precizate in viziunea firmei. Diagrama de mai jos
este utilizata pentru modelarea procesului de Vanzare. Fiecare sub-proces are un
scop specific ce trebuie atins. Procesul de afaceri poate de asemenea indica pasii
necesari in vederea imbunatatirii business-ului sau a sistemelor ce il sustin.

59
 4. Organizarea si Resursele

Modelul organizational arata structura resurselor umane in timp ce

modelul resurselor arata structura altor resurse de tipul: produse, documente si
masini. Resursele ce apar in modelul resurselor sunt de fapt cele care sunt
utilizate in modelul proceselor. Modelul conceptual descrie conceptele generale
ale afacerii si reprezinta un ajutor pretios in constructia si exploatarea modelului
resurselor si modelului organizational.

4.1. Modelul Resurselor

Comanda reprezinta unul dintre conceptele cheie ale modelului

conceptual al unei companii. Diagrama starii comenzii privind resursele arata
modul in care aceasta comanda poate fi modelata pentru a putea fi urmarita si
analizata pe parcurs. Diagrama ce reda modelul resurselor arata legaturile dintre

60
resursa de tip comanda si alte tipuri de resurse precum: produse, tipuri de
produse, furnizori, colectii, etc. Liniile de asamblare sunt necesare pentru a
produce bunurile respective. Furnizorii ofera materiile prime si materialele
necesare pe baza carora se confectioneaza produsele. Tipurile de produs (de ex.
costum) sunt utilizate pentru a organiza si grupa produsele (ex. sacouri si
pantaloni). Colectiile reprezinta portofoliul de tipuri de produse pentru un
anumit sezon (ex. Colectia de primavara/vara).
Modelul resurselor este completat de regulile de afaceri. De ex., o regula
de afaceri poate fi o restrictie privind limita creditului unui anumit client sau
relatia dintre comenzile primite si capacitatea de productie.

61
 4.2. Modelul Organizational

Structura organizationala a companiei este importanta pentru

clarificarea responsabilitatilor fiecarei unitati organizationale, ceea ce se
intentioneaza a fi facut prin intermediul diagramei corespunzatoare.

62
63
 5. Analiza Interactiunii

Analiza interactiunii se desfasoara in paralel cu modelarea organizationala

si cu modelarea procesului de afaceri. Pentru a arata interactiunile existente intre
unitatile organizationale dar si procesele ce au loc in fiecare unitate
organizationala se utilizeaza diagramele secventiale UML. O interactiune
reprezinta o secventa sau un scenariu care incepe cu un eveniment care poate fi o
intrebare sau o comanda si se termina cu un rezultat. Diagrama secventiala
pentru procesul de business denumit “ Vanzari” este redata mai jos:

64
 Concluzii

Notatiile utilizate de UML pot fi considerate complicate pentru

majoritatea oamenilor de afaceri ce nu au cunostinte de IT. Exista insa avantaje
care recomanda UML ca fiind un limbaj potrivit pentru modelarea afacerilor
deoarece:
- UML este un standard notational recunoscut de comunitatea
dezvoltatorilor de software;
- UML poate fi folosit la nivel general, caz in care detaliile legate de
implementare pot fi omise;
- Diagramele activitatilor si interactiunilor construite cu UML pot fi
considerate nu doar potrivite modelarii afacerilor dar si user-friendly si
chiar necesare pentru specificarea proceselor de afaceri.

Modelarea proceselor de afaceri permit imbunatatirea si reproiectarea

afacerilor si organizatiilor si acest lucru poate fi de o importanta strategica in
pozitionarea companiei pentru a face fata cu succes globalizarii si noilor
provocari date de intrarea in era economiei digitale.

II. Modelarea proceselor de afaceri utilizand xBML (eXtended Business

Modelling Language)

Introducere

xBML, combinat cu metodele formale si instrumentele de automatizare

pentru dezvoltarea si utilizarea modelelor de afaceri, permite crearea unor
modele complete, precise, ale modului de functionare a afacerilor ce pot fi
utilizate pentru a determina toate initiativele la nivel de companie.

65
 Abilitatea de a defini si reda in mod exact o afacere utilizand xBML in
cadrul unui model multidimensional si utilizarea continua a acestui model
pentru toate initiativele companiei au produs avantaje certe organizatiilor care
le-au implementat ( peste 500 de companii de top in ultimii 20 de ani) .
Majoritatea afacerilor, chiar si cele simple, sunt complexe si de aici rezulta
principala problema: creierul nostru are abilitati limitate cu privire la
vizualizarea si manipularea conceptelor complexe si de aceea trebuie sa luam
notite adesea si sa desenam diagrame care ne ajuta sa vizualizam si sa intelegem
elementele unei probleme si relatiile dintre acestea. De fapt, acest lucru
reprezinta intocmai esenta modelarii afacerilor: exprimarea conceptelor complexe de
afaceri in cuvinte si diagrame astfel incat sa putem intelege, conduce si imbunatati
afacerile.
Modelele de afaceri pot fi dezvoltate intr-o varietate de formate, incluzand
planuri de afaceri, organigrame, foi de calcul din Excel, lanturi ale valorii, modelul lui
Porter referitor la cele Cinci Forte, rapoarte financiare, diagrame, Arhitecturi IT,
diagrame de flux, diagrame de tip retea, use cases bazate pe UML, etc. Fiecare din cele
mai sus mentionate este utila in felul sau pentru a descrie un anumit aspect al
unei afaceri, insa fiecare surprinde doar o mica parte a unei afaceri, lasand la
alegerea analistului ce utilizeaza modelul respectiv corelarea informatiilor dintr-
un model cu cele provenind de la celelalte.
De ex. pentru a intelege complet modul in care se poate implementa un
use case este necesar sa intelegem nu doar modelul use case dar si abilitatea de a
lega aceasta informatie de organigrama, de arhitectura IT, de diagramele de flux,
si alte astfel de reprezentari.
Prin urmare, avem nevoie de un model care sa reprezinte toate operatiunile
dintr-un business intr-un singur model consistent, cuprinzator care sa captureze toate
elementele relevante si conexiunile aferente intr-o singura reprezentare capabila sa
furnizeze tot ce ne trebuie pentru a intelege, conduce si imbunatati o afacere. xBML
impreuna cu metodele si instrumentele asociate folosite pentru dezvoltarea si

66
utilizarea modelelor furnizeaza o solutie completa pentru problema modelarii
afacerilor.
In primul rand, xBML reprezinta un limbaj de afaceri definit in mod riguros,
complet si lipsit de ambiguitate ce poate fi utilizat independent pentru descrierea
completa a tuturor aspectelor legate de operatiunile de afaceri. Precizia xBML permite
utilizarea unei metode sistematice privind colectarea de informatii si extragerea
de cunostinte denumita Business Co-Formulation (BCF). BCF este utilizata
pentru a captura informatia si cunostintele referitoare la o afacere in mod
metodic si a le transpune in xBML. Modelele xBML rezultate pot fi folosite de
catre metode analitice pentru a extrage informatia ce determina initiativa la
nivelul companiei din modele. xBML si BCF permit utilizarea metodelor de
extractie pentru a conduce procesul de modelare.
Rezultatul este o modalitate completa si precisa de a extrage cunostinte
legate de o afacere, inregistrarea acelor cunostinte intr-un limbaj definit formal si
apoi aplicarea unor instrumente in vederea manipularii cunostintelor rezultate in
scopul afacerilor.

Limbajul xBML

xBML este primul si singurul set de metode ce pot fi utilizate repetitiv,

bazate pe reguli si utilizand un centralizator multidimensional pentru a descrie
o afacere in scopul sustinerii initiativelor multiple ce conduc la imbunatatirea
afacerilor.
xBML contine REGULI sintactice pentru structurarea informatiei in cinci
dimensiuni, asigurand astfel acuratetea, consistenta si repetabilitatea initiativelor
de modelare a afacerilor dintr-o companie. Ca si alte limbaje de modelare, xBML
este in general o reprezentare grafica avand adnotari ce sunt folosite pentru a
suplimenta cunostintele explicite cu privire la afaceri reprezentate in modele dar
se diferentiaza de alte limbaje de modelare prin doua aspecte importante:

67
 1. xBML permite definirea afacerii in mod formal si riguros, ceea ce
lipseste marii majoritati a limbajelor de modelare. Modelele obtinute cu
xBML sunt prin urmare lipsite de ambiguitate si redau fidel operatiunile
de afaceri;
2. xBML este multidimensional: niciun alt limbaj de modelare nu
surprinde toate dimensiunile unei operatiuni. Unele surprind activitati,
altele cerinte informationale si alte caracteristici organizationale, dar
niciunul nu reuseste sa redea intr-un singur model toate cele necesare
pentru a reflecta operaiunile de afaceri. xBML este complet, furnizand
notatii si reprezentand toate dimensiunile unei operatiuni de afaceri.

Premisa xBML este ca toata munca este facuta prin activitati care au un anume
scop- Purpose-Based Thinking. Gruparea secventiala pe activitati este deseori
denumita proces de afaceri ce poate fi formal sau informal, manual sau
automatizat dar in fond nu e nimic altceva decat o secventa de activitati efectuate
respectand anumite reguli de afaceri. Mai mult, fiecare activitate este efectuata de
o persoana (sau sistem) intr-un anumit loc, la un anumit moment de timp si
utilizand anumite informatii.
Prin urmare, cunostintele legate de toate aceste dimensiuni fundamentale
trebuie capturate in scopul detinerii unui numar suficient de informatii care sa
permita dezvoltarea unui model complet de operatiuni de afaceri. Abordarea
xBML se bazeaza pe cateva intrebari cunoscute dar foarte importante:
 Ce (What) activitati trebuie efectuate pentru atingerea scopului?
 Cine (Who) indeplineste fiecare activitate?
 Unde (Where) se desfasoare activitatile?
 Cand (When) sunt ele efectuate?
 Care (Which) informatie este utilizata pentru fiecare activitate?
 Cum (How) sunt interconectate toate elementele de mai sus pentru a
rezulta procesul de afaceri?

68
 xBML este impartit in 6 dimensiuni, fiecare corespunzand uneia dintre
intrebarile de mai sus. Prin urmare, avem cate un model xBML pentru fiecare
dimensiune si toate sase sunt necesare pentru a modela pe de-a-ntregul o
operatiune de afaceri.
Modelul What surprinde scopurile (Why) si activitatile ce alcatuiesc
operatiunea de afaceri analizata.
Modelele Who, Where, When si Which redau informatiile legate de fiecare
activitate, iar modelul How integreaza apoi aceste informatii din celelalte modele
intr-un singur model cuprinzator care arata modul in care se succed activitatile,
dependentele dintre acestea si fluxul de informatii dintre ele.

Modelul What
Primul pas in modelarea unei afaceri consta in redarea activitatilor ce
compun o operatie de afaceri. La cel mai inalt nivel, aceste activitati sunt deseori
exprimate ca scopuri: “Care este scopul acestui domeniu de activitate?” Acest
scop este apoi descompus in mod metodic fiind detaliat din ce in ce mai mult,
fiecare detaliu reprezentand activitati ce conduc la obtinerea scopului propus. Un
astfel de exemplu de model What exprimat in xBML este redat in figura 1, unde
se respunde la intrebarea: “Ce activitati trebuie efectuate pentru atingerea unui
obiectiv specific ca de ex. sa construim o barca de tip catamaran?

Modelele Who, Where, When si Which Models

Odata identificate activitatile, putem sa surprindem persoanele
responsabile pentru finalizarea activitatilor (Who), locul in care activitatea va
avea loc (Where) si cand va fi ea executata (When) precum si informatiile necesare
a fi utilizate si produse pentru/ca urmare a desfasurarii activitatii (Which).
Modelele reprezentate in figurile 2- 5 constituie exemple ale acestor
dimensiuni exprimate in xBML.

69
70
71
72
 Modelul How
Odata ce activitatile si detaliile legate de acestea au fost inregistrate,
putem reda modul in care se succed activitatile in cadrul modelului How. Acest
model furnizeaza o modalitate unica si cuprinzatoare de vizualizare a
operatiunilor de afaceri (vezi figura 6).

Re-folosirea xBML si a metodelor de analiza

73
 Rigoarea formala a limbajului xBML permite aplicarea unor metode de
analiza la fel de formale si riguroase, ceea ce conduce la crearea de cunostinte noi
legate de afacerea respectiva. Odata create, modelele xBML pot fi re-utilizate
continuu pentru efectuarea de analize si generarea de rapoarte, incluzand:
 Analiza afinitatii: utilizata pentru a determina relatiile dintre entitatile
din oricare doua sau mai multe dimensiuni. Ex. What x Who- ce activitati
sunt efectuate si de cine; What x Which- ce informatii sunt necesare pentru
a efectua o serie de activitati. Analiza afinitatilor poate fi deci utilizata
pentru a analiza si imbunatati eficienta la nivel operational.
 Analiza costurilor bazata pe activitati: costul fiecarei activitati poate fi
estimat in mod clar si inclus intr-o estimare de cost a operatiunii de
afaceri;
 Analiza potrivirii: comparand modelul unei operatiuni de afaceri cu cel al
unui sistem propus la nivel dimensional, putem cuantifica in mod explicit
gradul de compatibilitate intre cele doua;
 Analiza gapului: prin compararea la nivel dimensional a modelelor ce
descriu starea curenta si starea viitoare a unei operatiuni de afaceri se pot
identifica deficientele si schimbarile necesare
 Analiza transformarii: comparand la nivel dimensional modelele de tip
as-is si to-be ale unei operatiuni de afaceri se poate determina maniera in
care trebuie facute schimbarile necesare.
 Analiza castigurilor de productivitate: prin compararea la nivel
dimensional a modelelor as-is si to-be ale unei operatiuni de afaceri pot fi
cuantificate economiile de cost, resurse si timp ce ar rezulta ca urmare a
schimbarilor propuse.
 Analiza relatiilor scop: pot fi analizate relatiile dintre activitati si acest
lucru poate conduce, de ex. la identificarea cauzei actuale a unei probleme,
mai degraba decat spre cauza aparenta sau intuitiva;

74
  Metodele de traducere in limbajul UML/XML: rigoarea formala si
fundamentul tehnologic al modelelor xBML permit traducerea directa a
informatiei la nivel dimensional in UML si XML.

Concluzii

Dezvoltat de peste 20 de ani si utilizat cu succes in peste 500 de proiecte

de modelare a afacerilor din toata lumea, xBML reprezinta un limbaj si o
metodologie de modelare net superioara celorlalte existente deoarece este
utilizata pentru solutionarea unei largi game de probleme ca urmare a intelegerii
si comunicarii clare a nevoilor afacerilor, fiind baza pentru analiza si proiectarea
initiativelor ce determina schimbari in cadrul activitatilor.
Exemple de initiative:
 Imbunatatirea afacerilor:
o implementarea celor mai bune practici in domeniul analizat -
ITOM, SCOR, ITIL, COBIT, CMM, Six Sigma, Lean, QM
o documentarea proceselor
o costurile asociate activitatilor
o urmarirea timpului
 Initiative tehnologice:
o cerintele de solutii IT
o managementul de proiect al sistemelor
 Strategie & Management
o definirea strategiei, executarii si alinierii
o definirea produsului si alinierea
o outsourcing
o studii de caz
 Analiza Financiara
o analiza costului
o proiectarea organizationala

75
 o managementul de proiect

In plus fata de aceste initiative, modelele dezvoltate in xBML pot fi

exportate in UML si XML. UML este utilizat ca si instrument de proiectare
pentru software-urile de modelare dar s-a dovedit dificil de utilizat si inteles de
catre oamenii de afaceri fara pregatire in domeniul IT si nu ofera suportul
necesar modelarii la nivel de afacere. xBML simplifica foarte mult traducerea
nevoilor afacerilor in solutii tehnologice.

2.3.4 Modele ale regulilor de afaceri

Să considerăm următoarea situaţie: un client al unui restaurant pleacă

înainte să termine de luat masa fie pentru ca are motive întemeiate, fie pentru ca
vrea să plece fără să plătească cosumaţia. Ce poate face restaurantul în acest caz?
Cum procedează chelnerul? Ar trebui clientul să plătească? Dar dacă servirea a
fost foarte proastă şi aşteptarea foarte lungă? Cum poate conducerea
restaurantului să facă diferenţa între cei care pleacă mai devreme din motive
întemeiate şi cei care vor doar să consume fără să plătească?
O altă întrebare este legată de nota de plată primită. Se întâmplă ca unii
clienţi să ceară lămuriri suplimentare legate de anumite sume ce apar pe notă şi
chelnerul sau un manager trebuie să soluţioneze această problemă. Câteodată
clientul doreşte să plătească dar nu poate datorită faptului că nu are suficienţi
bani pe card. Ce se întâmpla în acest caz?
Restaurantul îşi instruieşte personalul în legătură cu modul în care se
procedează în astfel de situaţii iar aceste instrucţiuni se numesc reguli de afaceri.
Regulile de afaceri sunt construite pe baza unei experienţe comune şi furnizează
cele mai bune soluţii ce au fost identificate de către angajaţi de-a lungul timpului.
Restaurantul are reguli de afaceri pentru soluţionarea situaţiei descrise
mai sus dar şi pentru protecţia sănătăţii clienţilor restaurantului, reguli de
protecţie a muncii, reguli de stabilire a programului de lucru al fiecarui angajat,

76
reguli de promovare a eficienţei şi corectitudinii în rândul angajaţilor, reguli
legate de aşezarea pe scaune a clienţilor restaurantului sau de întâmpinarea celor
care sosesc şi sunt conduşi la mese, reguli legate de alcătuirea meniului (ex. să
existe măcar două feluri de mâncare pentru vegetarieni).
Regulile de afaceri reprezintă directive al căror scop este să influenţeze
sau să ghideze un comportament de business (Ross, 2003). O regulă de afaceri
poate fi un ordin sau o sugestie.
Regula de afaceri a restaurantului legată de plata consumaţiei sună în
felul următor: “Toate comenzile se plătesc. Este obligatoriu ca cel care comandă un
fel de mâncare din meniu şi care îi este servit la masă să fie taxat, indiferent dacă pleacă
sau nu înainte de a-l consuma deoarece nu este mulţumit de serviciile oferite de
restaurant. Regula nu spune însă ce se întâmplă dacă un client pleacă înainte să-i
fie adusă mâncarea sau dacă este servit cu ceva ce nu a comandat.
O regulă de afaceri este un termen care defineşte sau restricţionează
anumite aspecte ale afacerii. Aceasta este utilizată în definirea structurii de
afaceri sau în controlul sau influenţa comportamentului de afaceri.
Din punct de vedere al afacerilor, regulile de afaceri se referă la oricare
dintre restricţiile care se aplică comportamentului oamenilor în intreprindere, de
la restricţiile privind fumatul, la procedurile de completare a unei comenzi
provenind de la un client.
Din perspectiva sistemului informatic, regulile se referă la fapte, care sunt
înregistrate ca date şi restricţii privind valorile acestor fapte. Principala
preocupare este legată de posibilitatea de a înregistra acea dată în sistemul
informatic. În consecinţă, o regulă de afaceri îşi exprimă constrângerile specifice
cu privire la crearea, actualizarea şi eliminarea datelor persistente într-un sistem
informatic.
De exemplu, nu poate fi înregistrată în sistem plata cu cardul dacă clientul
nu are suficienţi bani in cont pentru acoperirea consumaţiei şi a a eventualelor
comisioane de transfer iar plata nu are loc.

77
 Regulile de afaceri răspund la 6 dintre scopurile modelării afacerilor şi
anume: comunicarea, trainingul şi învăţarea, armonizarea opiniilor managerilor,
cerinţă pentru dezvoltarea de soft, executarea directă şi managementul
cunoaşterii.
Cel mai important scop pentru care o regulă de afaceri este creată este dat
de specificarea cerintelor pentru aplicaţia software. Regulile de afaceri nu sunt o
modalitate tradiţională de specificare a cerinţelor software dar le completează
prin surprinderea restricţiilor asupra comportamentului (a ceea ce este sau nu
permis).
Regulile de afaceri sunt folosite pentru comunicare în sensul în care
conducerea întreprinderii ghidează angajaţii arătându-le acestora ce pot şi ce nu
pot face. Regulile sunt clare, precise şi nu lasă loc de înterpretări.
Un nou angajat trebuie să ştie ce poate şi ce nu poate face şi cum se
procedează în diferite situaţii, adică să cunoască regulile şi politica angajatorului.
Astfel, regulile de afaceri sunt utilizate pentru training şi învăţare.
Angajaţii trebuie să se conformeze şi să respecte regulamentele întreprinderii
iar noile legi şi regulamente care cer schimbări în comportamentul companiei,
trebuie apoi reflectate şi în comportamentul angajaţilor. Atunci când apare o
nouă lege, sunt acţiuni pe care angajaţii nu mai au voie să le facă iar regulile de
afaceri vin şi susţin implementarea acestor schimbări. Orice nouă reglementare
este analizată din perspectiva impactului asupra afacerii şi conduce la crearea de
noi reguli şi modificarea celor vechi. Noul set de reguli este apoi adus la
cunoştinţa angajaţilor iar aceştia îşi schimbă comportamentul (ex. interzicerea
fumatului in locuri publice).
Câteodată este necesară schimbarea aplicaţiilor pentru înglobarea noilor
regulamente. Dacă aplicaţiile sunt legate de regulile de afaceri printr-un proces al
cerinţelor manual, atunci noul set de reguli identifică componentele aplicaţiilor
ce trebuie modificate. Altfel, dacă aplicaţiile implementează regulile de afaceri în
mod direct, noul set de reguli este executat direct şi schimbările au loc .

78
 Regulile de afaceri susţin managementul cunoştinţelor. Regulile reprezintă o
formă potrivită pentru capturarea cunoştinţelor tacite pe care organizaţiile vor să
le păstreze.

Studiu de caz: Compania EU-Rent

EU-Rent este o companie de închirieri maşini deţinută de EU-Corporation

care mai are şi o reţea de hoteluri EU- Stay Hotels şi o companie aeriană EU-Fly.
EU-Rent are 1000 de centre de închiriere în oraşe din mai multe ţări şi în
fiecare centru sunt disponibile spre închiriere mai multe tipuri de autoturisme.
Fiecare centru are un manager şi un număr de angajaţi care se ocupă de
închirierea maşinilor.
Majoritatea închirierilor se fac în avans. Perioada de închiriere şi tipul de
maşină sunt specificate în momentul rezervării. EU-Rent acceptă şi închirierea pe
loc a maşinii dacă au maşini disponibile.
La sfârşitul zilei, maşinile sunt asignate rezervărilor pentru ziua
următoare. Dacă la unul din centre au fost solicitate mai multe autoturisme decât
sunt disponibile din tipul respectiv, atunci managerul poate solicita maşini de la
celelalte centre.
Maşinile închiriate de la un centru pot fi lăsate la alt centru iar cel de la
care a fost închiriat autoturismul trebuie să se asigure că aceasta a fost predat
totuşi undeva la sfârşitul perioadei de închiriere. Dacă maşina este predată la un
centru diferit de cel de la care a fost închiriată, atunci ea este asignată centrului
respectiv.
EU-Rent are de asemenea un service ce deserveşte mai multe centre iar
maşinile pot fi programate la service în orice moment, dacă service-ul are locuri
libere. Pentru simplificare, este permisă doar o programare pe zi pentru fiecare
maşină.
Clienţii pot avea mai multe rezervări la momente diferite dar pot închiria
doar câte o maşină la un anumit moment. EU-Rent ţine o evidenţă a clienţilor,

79
închirierilor făcute şi a experinţei avute cu aceştia (returnări întârziate, probleme
cu plata, avarieri produse maşinilor). Aceste informaţii sunt utilizate pentru a
decide dacă să accepte să mai închirieze sau nu pe viitor.

Modelul Regulilor de afaceri pentru EU-Rent

În figura 1 este reprezentată prima parte a modelului conceptual al

regulilor de afaceri:

Figura 1. Prima parte a modelului conceptual al regulilor de afaceri

În diagrama modelului observăm o politică- o afirmaţie generală care dă
direcţia companiei. Fiecare politică poate fi compusă din mai multe politici
detaliate.
Un exemplu de politică pentru afacerea de închiriat maşini a companiei
EU-Rent este următorul:
“Noi închiriem clienţilor noştri maşini care respectă normele legale “
O politică poate fi baza uneia sau mai multor afirmaţii ale regulilor de
afaceri (business rule statement), aşa cum o afirmaţie a regulilor de afaceri se

80
bazează pe una sau mai multe politici. O afirmaţie a regulii de afaceri poate fi
legată de una sau de mai multe afirmaţii ale regulilor de afaceri.
Fiecare exemplu de mai jos poate constitui o afirmaţie a regulii de afaceri:
“Maşinile ar trebui verificate la fiecare returnare şi atunci când sunt
transferate între centrele de închiriere”
“Dacă luminile nu funcţionează, trebuie înlocuite becurile. Dacă anvelopele
sunt uzate, ar trebui înlocuite”
“În oricare dintre condiţiile de mai jos, maşina ar trebui programată la service:
 dacă de la ultima verificare au fost parcurşi peste 5000 km
 dacă frânele nu funcţionează satisfăcător;
 dacă emite multe noxe;
 dacă există avarii ;
 dacă există scurgeri semnificative de lichid.”
O afirmaţie a regulii de afaceri (business rule statement) poate fi, la rândul
ei, o sursă pentru una sau mai multe reguli de afaceri. Ca şi afirmaţia regulii de
afaceri, o regulă de afaceri reprezintă o afirmaţie care defineşte sau
restricţionează un anumit aspect al afacerii dar care, spre deosebire de business
rule statement nu poate fi descompus în reguli de afaceri mai detaliate deoarece
ar conduce la pierderea unor informaţii importante pentru afacerea considerată.
Fiecare regulă de afaceri poate fi bazată pe una sau mai multe business rule
statements.
De exemplu, o regulă de afaceri pentru EU-Rent ar putea fi:
“O maşină care a acumulat peste 5000 km de la ultima verificare trebuie
programată în service.”
Este important să observăm faptul că regulile de afaceri se aplică în
companii indiferent de forma utilizată pentru a le exprima. Regulile de afaceri au
fost impuse şi respectate cu mult înainte ca ele să fie formalizate în vreun mod şi
sunt o realitate constantă a mediului de afaceri.
Fiecare regulă poate fi exprimată într-una sau mai multe afirmaţii de
reguli formale (formal rule statements), deşi fiecare formal rule statement

81
trebuie să fie o expresie a doar unei reguli de afaceri. O afirmaţie a unei reguli
formale reprezintă o expresie a regulii de afaceri într-o gramatică formală
specifică.
Spre deosebire de celelalte tipuri de modele, regulile de afaceri se exprimă
cel mai bine cu ajutorul cuvintelor şi nu al diagramelor. O afirmaţie a regulilor
formale trebuie să respecte o convenţie referitoare la un tip de expresie formală
(formal expression type) ca de exemplu să fie exprimată într-un limbaj clar,
structurat, sau IDEF1X, Oracle’s CASE*Method, Object Role Modeling, etc.
Un exemplu de afirmaţie a regulii formale redată într-o engleză structurată:
If Car.miles-current-period > 5000 then
call Schedule-service(Car.Id)
End if

2.4. Rolul sistemelor ERP în TIE

Creşterea fără precedent a tehnologiilor de prelucrare şi transmitere a

informaţiei determinată de microelectronică, dezvoltarea producţiei de
calculatoare şi de software au influenţat toate aspectele aplicaţiilor
calculatoarelor în cadrul organizaţiilor. În acelaşi timp, mediul de afaceri a
devenit de o complexitate crescută, cuprinzând unităţi funcţionale necesitând din
ce în ce mai multe fluxuri de date între acestea şi unităţile decizionale,
procurarea le timp şi eficientă a componentelor produselor, managementul
stocurilor, evidenţa contabilă, managementul resursele umane şi al distribuţiei
de bunuri şi servicii.

În acest context, conducerea organizaţiilor necesită sisteme informatice

eficiente pentru a îmbunătăţi competitivitatea prin reducerea costurilor şi o mai
bună logistică. Este recunoscut de către toată lumea că întreprinderile mari şi cele
mici şi mijlocii care sunt capabile să obţină informaţia de care au nevoie la
momentul potrivit sunt capabile într-o măsură mult mai mare să supravieţuiască
şi să se dezvolte într-o lume competitivă globală dominată de afaceri din ce în ce

82
mai complexe. Începând cu anii 80 – 90 ai secolului trecut, noi sisteme software
şi concepţii de implementare a acestora, cunoscute sub denumirea de Enterprise
Resource Planning Systems (ERP) au apărut pe piaţă, urmărind să fie introduse
de cele mai complexe organizaţii de afaceri complexe. Aceste sisteme complexe,
costisitoare, puternice, brevetate reprezintă soluţii standardizate necesitând
consultanţă pentru a fi proiectate şi implementate în raport cu cerinţele
companiei. În multe cazuri, ele silesc companiile să-şi redimensioneze activităţile
şi procesele de afaceri pentru a se potrivi logicii şi modulelor software care
interconectează fluxurile de date din cadrul organizaţiei. Aceste soluţii software,
spre deosebire de sistemele vechi, tradiţionale şi proiectate de regulă de către
companii, sunt pachete comerciale de multi-module integrate potrivite pentru
dimensionarea şi completarea lor atunci când este necesar.

2.4.1 Apariţia şi dezvoltarea ERP

Sistemele ERP au apărut mai întâi la sfârşitul anilor 1980 şi începutul

anilor 1990 cu scopul integrării şi coordonării compartimentelor funcţionale din
cadrul întreprinderii. Bazate pe experienţa elaborării MRP (Material
Requirements Planning) şi MRP II (Manufacturing Resources Planning),
sistemele ERP integrează procesele de afaceri incluzând producţia, distribuţia,
contabilitatea, finanţele, managementul resurselor umane, managementul
stocurilor, service şi mentenanţa şi transportul, asigurând accesibilitatea,
vizibilitatea şi consistenţa în cadrul întreprinderii. În cursul anilor 1990
vânzătorii de ERP au adăugat mai multe module şi funcţii care au condus la ERP
extins, compus din modulele centrale şi cele adăugate. Aceste extinderi ale ERP
includ planificarea şi programarea avansate (ASP), soluţii e-business cum ar fi
managementul relaţiilor cu clienţii (CRM) şi managementul lanţului ofertei
(SCM). În Figura 2. se reprezintă evenimentele istorice importante din cadrul
evoluţiei ERP.

83
 Figura 2.

Creşterea fenomenală a puterii de calcul şi Internetul au creat chiar mai

multe oportunităţi pentru vânzătorii de ERP şi pentru clienţi pentru
reproiectarea produselor ERP, spărgând bariera strictei proprietăţi şi
customizării şi trecând la afacerile colaborative pe intranet, extranet şi Internet,
unele dintre acestea apărând pe piaţă ca un semn al acceptării confruntării şi în
acest domeniu de către vânzătorii de sisteme ERP. Este un proces fără sfârşit de
modernizare şi dezvoltare de noi produse şi soluţii pe piaţa ERP. Vânzătorii şi
clienţii ERP au recunoscut necesitatea creării unor pachete care promovează
arhitecturi deschise, conţin module interşanjabile şi permit o uşoară customizare
şi interfaţă cu utilizatorii.

2.4.2 Definirea sistemelor ERP

Sistemele de planificare a resurselor întreprinderii sau sistemele de

întreprindere sunt sisteme software pentru managementul afacerilor, incluzând
module care sprijină arii funcţionale cum ar fi planificarea, producţia, vânzările,
marketingul, distribuţia, contabilitatea, financiarul, managementul resurselor
umane, managementul proiectelor, managementul stocurilor, service şi
mentenanţă, transport şi e-business. Arhitectura software-ului facilitează

84
integrarea transparentă a modulelor, prevăzând fluxuri de informaţie între toate
funcţiile din cadrul întreprinderii într-o modalitate vizibilă şi consistentă.

Figura 2.

MANAGEMENTUL
STUDIUL RELATIILOR CU
PIETEI CLIENTII

MANAGEMENTUL
VANZARI
DISTRIBUTIE LANTULUI
OFERTEI
E-COMERT
PLANIFICAREA
RESURSELOR
FIRMEI FINANCIAR APROVIZIO-
NARE MANAGEMENTUL
CONTROLUL SI RELATIILOR
URMARIREA PARTENERILALE
RESURSE
PRODUCTIEI
PLANIFICAREA UMANE
LANTULUI
OFERTEI
E_PROCUREMENT
SISTEME
INTEGRATE
DE
FABRICATIE

MODULE
MODULE
ERP ERP
EXTINS

Figura 2.
Utilizarea ERP permite companiei să implementeze un singur sistem
integrat prin relocarea şi refacerea sistemelor informaţionale existente deja dar
care sunt incompatibile cu alte module încorporate. Societatea Americană pentru
Controlul Producţiei şi Stocurilor (2001) defineşte sistemele ERP ca „o metodă
pentru planificarea efectivă şi controlul tuturor resurselor necesare pentru a lua, a face, a
deplasa şi a evidenţia comenzile clienţilor într-o companie de producţie, distribuţie sau de
servicii”. Vom mai enumera câteva definiţii existente în literatură pentru a explica

85
mai bine acest concept: „ERP (sistemele de planificare a resurselor întreprinderii) sunt
constituite dintr-un pachet software comercial care permite integrarea deplină a tuturor
fluxurilor informaţionale din cadrul companiei – financiare, contabile, resurse umane,
lanţuri ale ofertei şi informaţie despre clienţi” (Davenport, 1998). „ Sistemele ERP sunt
pachete de sisteme informaţionale configurabile care integrează informaţia şi procesele
bazate pe informaţie în cadrul şi între domeniile funcţionale dintr-o organizaţie”
(Kumar & Van Hillsgersberg, 2000) „O bază de date, o aplicaţie şi o interfaţă unificată
în cadrul întregii întreprinderi” (Tadjer, 1998). „Sistemele ERP sunt sisteme bazate pe
calculator desemnate să proceseze într-un mod integrat şi în timp real tranzacţiile din
cadrul unei organizaţii şi să faciliteze planificarea, producţia şi răspunsul
consumatorului” (O’Leary, 2001).
Conceptul ERP poate fi reprezentat ca în diagrama din Figura 2.
(Davenport, 1998).

Figura 2.

2.4.3 Avantajele şi dezavantajele utilizării ERP

86
 Există o percepţie generală conform căreia implementarea ERP va îmbunătăţi
peste noapte funcţionalitatea organizaţiei. Aşteptările mari privind reducerea costurilor şi
îmbunătăţirea serviciilor sunt dependente într-o măsură majoră de cât de bine a fost ales
sistemul ERP astfel încât să fie potrivit pentru organizaţia respectivă şi cât de corect a
fost el dimensionat şi configurat pentru a se potrivi cu cultura, strategia şi structura
organizaţiei. În general, un ERP se aşteaptă să îmbunătăţească simultan atât funcţiile de
bază cât şi cele de interfaţă cu mediul înconjurător. Organizaţia alege şi dezvoltă sisteme
ERP pentru mai multe beneficiu tangibile şi intangibile şi din raţiuni strategice. În multe
cazuri, calcularea ROI (Return on Investment) este ponderată cu multe beneficii
strategice şi intangibile. Beneficiile pe care le determină pentru o organizaţie un sistem
ERP standard industrial sunt date în Tabelul 2.1.

Tabelul 2.1: Beneficiile implementării ERP în întreprinderi

BENEFICII DE CE
1. Acces sigur la informaţie Baza de date este unică, datele sunt
consistente şi corecte, rapoartele
îmbunătăţite
2. Absenţa datelor şi operaţiilor Modulele accesează aceleaşi date din baza
redundante de date centrală; lipsesc intrările multiple
de date şi operaţiile de actualizare
3. Reducerea timpului de acces şi a Minimizează regăsirea datelor şi
ciclului de lucru întârzierile în raportare
4. Reducerea costului Economisirea timpului, îmbunătăţirea
controlului asupra procesului decizional
general din întreprindere
5. Adaptabilitate uşoară Schimbările procesele de afaceri uşor de
adaptat şi restructurat
6. Îmbunătăţirea scalabilităţii Proiectare structurală şi modulară cu
„adds-ons”
7. Îmbunătăţirea mentenanţei Contracte pe termen lung cu vânzătorii
pentru mentenanţa sistemului ca parte a
procesului de achiziţie a sistemului
8. Posibilitatea de a extinde sistemul Module extinse cum sunt CRM şi SCM
9. E-comerţ, e-business Comerţ pe Internet, cultura colaborativă,
întreprinderea virtuală ş.a.

Pentru a putea obţine aceste beneficii, organizaţiile trebuie să suporte şi anumite

dezavantaje ale sistemelor ERP care sunt prezentate în Tabelul 2.2.

87
 Tabelul 2.2: Dezavantajele sistemelor ERP

DEZAVANTAJE CUM POT FI EVITATE

1. Consumul de timp
2. Costuri
3. Conformitatea modulelor
4. Dependenţa de vânzător
5. Caracteristici şi module
6. Scalabilitatea şi perfecţionarea continuă
7. Extinderea capacităţii ERP
Minimizarea ieşirilor senzitive, politici
interne şi creşterea consensului general
Costul poate varia de la câteva mii de
dolari până la milioane de dolari. Costul
procesului de reproiectare a afacerilor
poate fi extrem de ridicat
Arhitectura şi componentele sistemului
selectat ar trebui să fie conforme cu
procesele de afaceri, cultura şi scopurile
strategice al organizaţiei
Luarea în considerare a opţiunii un singur
vânzător – mai mulţi vânzători, opţiuni
pentru cel mai bun dintre ei, contracte de
asistenţă pe termen lung
Sistemul ERP poate avea prea multe
caracteristici şi module astfel că
utilizatorii este necesar să le ia în
considerare atent şi să le implementeze
doar pe cele care sunt necesare
Urmărirea investiţiilor vânzătorului în
R&D, angajamente pe termen lung pentru
producţie şi service, luarea în considerare
a sistemelor integrate pe Internet
Luarea în considerare a a facilităţilor
„adds-on”şi a modulelor extinse cum sunt
CRM şi SCM

Sistemele ERP reprezintă un mijloc strategic care ajută companiile sa câştige un

avantaj competitiv. Prin integrarea tuturor proceselor de afaceri şi optimizarea resurselor
disponibile se poate ajunge la conducerea întreprinderii ca un întreg, implementând cele
mai bune practici pentru fiecare proces de afacere din cadrul unei companii. În esenţă,
ERP este un concept care permite sa luăm mai multe departamente şi să le combinăm
într-un unic sistem pentru a putea utiliza apoi metode şi tehnici standardizate de
conducere a lor. Informaţia colectată şi prelucrată în cadrul acestor departamente
separate, combinată într-un singur sistem, permite o comunicare neîntreruptă între
departamente, furnizori, clienţi şi management. Acolo unde este nevoie, ERP permite, de
asemenea, utilizarea de către principalii utilizatori a informaţiei din cadrul companiei
într-un mod prietenos. Când apar schimbări, sistemul este actualizat în mod

88
corespunzător, permiţând astfel angajaţilor să lucreze mai eficient şi să reducă datele
redundante. Rata de succes a implementării unui sistem ERP este mai redusă decât rata de
eşec mai ales datorită faptului că oamenii au o influenţă majoră în elaborarea şi aplicarea
strategiilor de implementare. Acest lucru este dăunător pentru multe companii şi duce la o
lipsă de motivaţie pentru majoritatea firmelor care încearcă să introducă astfel de sisteme.
O companie nu ar trebui totuşi să fie intimidată de o astfel de întreprindere şi ar trebui să
ia ERP drept rezultat al unor numeroase încercări în care se şi greşeşte, dar se şi învaţă
din experienţa unor alte companii. Identificând greşelile pe care aceste companii le-au
făcut cu prioritate, se poate învăţa din ele, obţinându-se astfel abilitatea de a preveni
repetarea lor atunci când se încearcă implementarea unei soluţii ERP.

Obiectivul central al ERP poate fi definit ca fiind implementarea celor mai bune
practici pentru toate procesele de afaceri dintr-o companie. Motivul principal pentru acest
lucru este acela că astfel se permite integrarea eficientă a sistemelor administrative şi
financiare. Unul dintre cele mai mari beneficii ale implementării ERP ca o strategie de
afaceri cheie este abilitatea de a elimina, în general, sistemele multiple care sunt
redundante. Agenţiile individuale pot sa împartă informaţii importante într-un mod
standardizat, determinând astfel o reducere semnificativă a timpului cheltuit pentru
aceasta şi determinând o creştere semnificativă de productivitate. Costurile generale sunt
reduse prin implementarea ERP deoarece sunt descoperite şi utilizate cele mai bune
practici de a conduce procesele de afaceri.

Cel mai important element din cadrul sistemelor ERP îl reprezintă comunicarea,
care poate fi efectiv utilizată pentru a decide rapid şi corect, obţinându-se astfel
rezultatele aşteptate. Costurile de implementare certe şi timpul necesar pentru
implementare este necesar să fie prevăzute la începutul unui proiect în acest mod
asigurându-se că infrastructura tehnică necesară este suficient de robustă înainte de
implementare şi că o singură bază de date unificată este utilizată pentru a stoca datele
necesare pentru diferitele module ale sistemului. Este necesar ca companiile să
construiască în mod activ un suport pentru proiectele lor. Acest lucru este posibil având
ca exemplu o companie care deţine un sistem ERP şi care funcţionează cu succes ca
suport sau care se bucură de avantajele ce pot rezulta din efortul de echipă. Cel mai

89
talentat manager al companiei ar trebui să fie promovat ca manager de proiect pentru a
putea impune o viziune profesională şi pozitivă asupra companiei şi a putea astfel
conlucra mai bine cu utilizatorii.

2.4.4 Când se implementează un ERP

Creşterea companiei reprezintă ceva către care orice afacere serioasă se

străduieşte să dea o indicaţie directă privind succesul şi productivitatea. O companie are
nevoie să ia în considerare implementarea EDP în situaţia nouă în care această creştere
devine rapidă şi necontrolabilă, lăsând puţină abilitate de a prognoza şi planifica
necesarul de producţie cu un anumit grad de acurateţe. Fiind orientată către scopuri care
sunt mai îndepărtate decât cele curente, o companie îşi atinge în acest fel scopurile finale.

O companie are nevoie să ia în considerare un ERP atunci când performanţele sale

operaţionale şi financiare sunt necunoscute, aşteptările clienţilor sunt neprecizate şi
costurile cu angajaţii sunt greu de estimat sau chiar necunoscute iar datele de livrare
promise sunt de regulă încălcate. Un ERP este necesar atunci când stocurile companiei nu
ajung sau depăşesc în mod curent necesarul de producţie calculat.

Cu un sistem ERP implementat, o companie poate beneficia de tot ce acesta oferă

şi este capabil să realizeze. Implementând un ERP, eficienţa angajaţilor nu este prea mult
timp afectată, făcându-se un pas important către descoperirea datelor vitale, fără ca
aceasta să necesite intensificarea eforturilor pentru a face acest lucru. Implementarea unui
ERP permite, de asemenea, companiei să se confrunte cu problemele care îi pot afecta
viitorul şi să poată oferi soluţii la problemele diverse care au un impact negativ asupra
capacităţii organizaţiei de a se dezvolta.

2.4.5 Motivele pentru care ERP poate să nu fie implementat cu succes

Multe companii au reuşit să-şi implementeze cu succes sisteme ERP, dar există şi
multe exemple în care un astfel de demers a eşuat. Motivul principal a fost acela că
respectivele companii au eşuat în a recunoaşte anumiţi factori care au condus la apariţia
unor greşeli ce au dus la dezastru. Una dintre cauzele principale ale unei astfel de situaţii

90
constă în faptul că s-a acţionat fără o temeinică planificare sau efectuându-se planificarea
chiar în cursul implementării. Un exemplu în acest sens poate fi acela în care o companie
a stabilit un proces de afaceri şi l-a dezvoltat şi implementat dar fără să asigure selecţia,
cumpărarea şi dezvoltarea unei soluţii software. Este posibil ca prin omiterea unui stadiu
important cum a fost acel descris mai sus compania să poată ajunge la eşec în
implementarea ERP.

Planificarea este crucială pentru implementarea corectă a oricărui nou proces de

afaceri într-o strategie deja existentă în cadrul companiei. Acesta este şi motivul pentru
care ceva cumpărat şi care nu este potrivit pentru companie poate determina probleme
tehnice. Ignorând importanţa definirii cerinţelor se neglijează cerinţa ca tehnologia
utilizată să fie potrivită cu procesele de afaceri şi să permită desfăşurarea firească,
normală a acestora. Concentrarea doar pe tehnologie este o altă greşeală care se face,
deoarece tehnologia singură nu poate rezolva toate problemele de afaceri. Pentru a evita
acest lucru niciodată nu trebuie scăpată din vedere necesitatea identificării de către
vânzător a tuturor cerinţelor beneficiarului, astfel încât implementarea ERP să nu necesite
prelungirea ciclului de dezvoltare datorită unor cerinţe prost definite care se soldează cu o
rată mare de insucces.

Un proiect ERP nu trebuie totuşi executat în grabă. Nu trebuie trecut de la

definirea necesităţilor la faza de dezvoltare, sărind peste paşii necesari pentru
implementare. Aceşti paşi, cum ar fi construirea unui plan de implementare solid şi o
înţelegere profundă a modului în care se va realiza dezvoltarea şi implementarea soluţiei
înainte de a trece la execuţia planului sunt elemente vitale ale succesului sau eşecului în
realizarea proiectelor ERP. Companiile pot evita uşor eşcul în acest domeniu prin
instruirea utilizatorilor. Utilizatorii reprezintă factorul chei în determinarea succesului sau
eşecului unei soluţii ERP şi ar trebui trataţi ca atare.

91