Puntuación

Yo hago lo que usted no puede,

y usted hace lo que yo no puedo.
]untos, podemos hacer grandes cosas.
-Madre Teresa de Calcuta

Objetivos
Diferenciar los conceptos grupo, equipo y comité,
al así como las características fundamentales
de cada uno de ellos.
Identificar las etapas de integración de los grupos
en las organizaciones.

JSa.
Mostrar los beneficios del trabajo en equipo
para los gerentes, los miembros de un área de trabajo
y la organización en su conjunto.
ed, México, Thomso n.

3ge.
Graw-Hill. Introducción
Las organizaciones contemporáneas han incorporado en su quehacer cotidiano el trabajo en equipo
como un principio fundamental del desempeño de sus funciones. En un equipo es más importante
1éxico, Thomson.
la suma de esfuerzos y la concurrencia de varios individuos que la habilidad o capacidad de cada
, Trillas. uno de ellos de manera aislada. Por esa razón, el trabajo en equipo se considera mucho más que un
estilo de dirigir; en realidad, se trata de una filosofía de vida laboral.
d Politécnica de Cata-

. Madrid, ES IC. Equipos de trabajo

Se considera que hay dos formas básicas en que se pueden llevar a cabo las tareas en las organizacio-
nes. Cada una presenta diferentes ventajas y desventajas en cuanto al logro de objetivos.
)&._Sg=63 Por un lado, el trabajo individual permite mantener la iniciativa y creatividad de la persona, quien
debe refugiarse en sí misma para desarrollar su tarea; además, evita las controversias. con lo que
li n.htm reduce el tiempo invertido en la realización de actividades.

117
118 Parte 1 Habilidades para la dirección

Por otro lado, el trabajo grupal se da cuando dos o más personas interactúan para compartir
información y tomar decisiones, con la intención de lograr un objetivo. No se requiere un compromi-
so, sino que cada participante aporte sus capacidades y habilidades en beneficio del grupo: de esta
forma, se crea sinergia.

¿Qué es un equipo de trabajo?

Desde ahora, conviene distinguir entre dos conceptos relacionados: el equipo de trabajo y el trabajo
en equipo. El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo con
habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de
un coordinador El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías
que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. Un equipo comprende un número
reducido de personas con habilidades complementarias y responsabilidad compartida, comprome-
tidas con un objetivo de trabajo y una planeación comunes. l<atzenbach y Smith señalan que un
equipo de trabajo es un conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar resultados.
El equipo de trabajo es un tipo de grupo que se caracteriza por poseer rasgos muy definidos que
los distingue de otros tipos de grupos. Sus integrantes son más participativos y socializan sus expe-
riencias con los demás miembros del equipo, con lo que se amplía su visión individual de la tarea o
del problema. Además, comparten el reconocimiento de los logros de manera conjunta. Se trata de
combinar esfuerzos individuales para lograr los objetivos, pero también de un compromiso de todos
los participantes hacia los resultados.

Características del trabajo en equipo

Un equipo supone la integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes
personas. Para su implementación, se requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus
miembros. Además, es necesario que las actividades desarrolladas se real icen en forma coordinada y
que los programas planeados en equipo apunten a un objetivo común.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere tiempo, puesto que se han de ad-
quirir habilidades y capacidades especiales para el desempeño armónico de su labor.
El trabajo en equipo ofrece diversos beneficios, entre los que destacan los siguientes:

• Para las empresas, incrementa la productividad y mejora la calidad.

• Para los grupos, reduce los conflictos, aumenta el compromiso con las metas e incrementa
la aceptación del cambio.
• Para el trabajador, mejora la autoestima, aumenta la colaboración con la dirección e incre-
menta la satisfacción laboral.
Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo individuos con formas de pensar yac-
tuar semejantes están equivocados, ya que lo ideal es que lo integren personas distintas. Cada uno
de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las decisiones de carácter intelec-
tual u operativo que tome la organización sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias,
surgen propuestas y soluciones más creativas.
Conformar un equipo de trabajo es algo similar a constituir un equipo de fútbol o voleibol. Cada
uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante, delantero, matador, levantador, etcétera), pero
todos dirigen sus energías hacia la consecución de un mismo objetivo. En un equipo no hay lugar
para el intolerante.
Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos llevaron a las empresas a pen-
sar en los equipos como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y mantener el éxito en las organiza-
ciones modernas requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Por
otro lado, las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos,
requieren una interacción mayor entre las personas, que solo puede lograrse con una actitud coope-
rativa y no individualista.
 Capítulo 6 Trabajo en equipo 119

La necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de propuestas como calidad total, sistemas
integrados de gestión, reingeniería y procesos de cambio, premios a la calidad , programas de inte-
gración regional y otras que requieren la participación e interrelación de diversos sectores funciona-
les de las empresas.
Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el na-
cimiento de una organización, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en
conjunto, es decir, el de formar un equipo de trabajo .
Existen distintos aspectos que son necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre los que
podemos mencionar:

Liderazgo efectivo , que implica contar con un proceso de creación de una visión del futuro que
tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organización, desarrollando una estrategia
racional para acercarse a dicha visión . El liderazgo efectivo permite obtener el apoyo de los centros
fundamentales de poder para lograr lo anterior e incentivar a las personas cuyos actos son esenciales
para poner en práctica la estrategia .
Promover canales de comunicación, tanto formales como informales, eliminando al mismo
tiempo las barreras comunicacionales y fomentando además una adecuada retroalimentación .
Existencia de un ambiente de trabajo armónico, lo cual permite y promueve la participación de
los integrantes del equipo , aprovechando el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño .

Formación de equipos
Hay algunas cuestiones que es importante considerar al poner en marcha propuestas de aprendiza-
je colaborativo en la formación de equipos de trabajo, para que estos funcionen eficientemente . El
aprendizaje colaborativo es aquel que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer
referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer previa-
mente la diferencia entre grupo y equipo . Ledlow señala que un grupo es"un conjunto de personas que
se unen porque comparten algo". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de
subir a un ómnibus. En cambio, señala Ledlow, un equipo es"un grupo de personas que comparten
un nombre, una misión, una historia, un conjunto de metas u objetivos y expectativas". Para que un
grupo se transforme en un equipo, es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elabo-
ren aspectos relacionados con los siguientes conceptos :

• Cohesión
• Asignación de roles y normas
• Comunicación
• Definición de objetivos
• 1nterdependencia positiva

La cohesión se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. Los
grupos tienen cohesión en la medida en que pertenecer a ellos se considere algo positivo y sus
miembros se sientan atraídos por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto
se puede plantear desde dos perspectivas : cohesión social y cohesión para una tarea . La cohesión social se
refiere a los lazos de atracción interpersonal que unen a los miembros del grupo. La cohesión para una
tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir
un desempeño óptimo.
Existen actividades para la formación de grupos con un componente de diversión o juego que
pueden ser de gran utilidad para promover la cohesión social. Algunos ejemplos son : diseñar un lo-
gotipo u otro símbolo que identifique al equipo, compartir información sobre sus primeros trabajos,
o promover actividades que revelen las características en común de los integrantes . Para desarrollar
la cohesión en las tareas, resulta útil realizar actividades que permitan a los miembros del grupo
evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades . ·
120 Parte 1 Habilidades para la dirección

La asignación de roles y normas tiene lugar en todos los grupos. Con el transcurso del tiem-
po, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas. aunque esto no se discuta
explícitamente. Las normas son las reglas que rigen el comportamiento de los miembros del gru-
po. Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente.
Cuando se trabaja en el aula con grupos. en muchas ocasiones. el docente se encarga de establecer
los roles y las normas que rigen su funcionamiento. Sin embargo, puede resultar positivo realizar
actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y las normas del grupo para garantizar su
apropiación por parte de los integrantes. En este sentido. muchos docentes proponen a los grupos
que elaboren sus propias reglas o establezcan un "código de cooperación". Respecto de los roles. al-
gunos sugieren que los alumnos identifiquen cuáles son los roles necesarios para llevar adelante una
tarea y que se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.
Por otra parte, una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier
tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen
la comunicación. Es conveniente realizar actividades en las que se analicen estos estilos. Algunos
especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los demás. y dar y
recibir información
En cuanto a la definición de objetivos. es muy importante que los integrantes del equipo ten-
gan objetivos en común en relación con el trabajo conjunto y que cada uno pueda expresar clara-
mente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello, se sugiere asignar a los grupos recién forma-
dos la tarea de definir su misión y sus objetivos. teniendo en cuenta que los objetivos compartidos
son una de las propiedades definitorias del concepto de"equipo".
El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las perso-
nas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como el
del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y, en el caso de equipos escolares,
cada estudiante aprende de los demás compañeros con los que interactúa cada día. Para que los in-
tegrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia. algunos docentes
sugieren poner en práctica un ejercicio denominado"Supervivencia en una isla". en el que los compa-
ñeros de equipo deben imaginar cuáles son los elementos que necesitarían para sobrevivir en una
isla desierta luego de un naufragio. Después, deben realizar el mismo análisis de modo grupal.

Ventajas de los equipos de trabajo

Son diversas las ventajas que ofrecen los equipos de trabajo. Entre ellas destacan las siguientes

• Mayor motivación. Los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los miembros
de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos y competencias.
y de ser reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al
grupo.
• Mayor compromiso. Participar en el análisis y la toma de decisiones compromete con las
metas del equipo y los objetivos organizacionales.
• Más ideas. El efecto sinérgico que se produce cuando las personas trabajan juntas tiene
como resultado la producción de un mayor número de ideas que cuando una persona trabaja
por su cuenta.
• Mayor creatividad. Con la combinación de los esfuerzos de los individuos. se estimula la
creatividad, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la reflexión sobre
los problemas, procesos y sistemas.
• Mejoran la comunicación. Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno que
estimula la comunicación abierta y positiva, contribuye a mejorar el funcionamiento de la
organización.
• Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que se mejo-
ran los resultados.
 Capítulo 6 Trabajo en equipo 121

rso del tiem- Etapas de desarrollo de los equipos

10 se discuta
B. W Tuckman estableció que los grupos pequeños requieren de cinco etapas a lo largo de su creci-
iros del gru-
miento o desarrollo : formación, tormenta, normativa, acción y disolución .
do eficiente . Formación . Es la etapa inicial, cuando el grupo se constituye y aprende el tipo de conducta que
le establecer le resulta aceptable, se establecen reglas básicas, ya sean implícitas o explícitas, para realizar tareas
itivo realizar
específicas, así como la dinámica general del grupo. Poco a poco. los miembros del grupo se van co-
1arantizar su
nociendo y adaptando al funcionamiento general del mismo.
a los grupos Tormenta . Conforme los miembros del grupo se sienten más cómodos unos con otros , es posible
los roles, al- que se presente cierta resistencia a la estructura del grupo. Es entonces cuando cada uno de sus in-
1delante una tegrantes manifiesta su personalidad y busca la aceptación de los demás. Algunas veces se generan
hostilidades e incluso rebeldía contra las reglas básicas establecidas en la etapa anterior.
de cualquier Normativa . Se enfrentan los conflictos que se presentaron en la etapa anterior y se trata de con-
ibstaculicen tribuir para resolverlos . También se presenta la unidad del grupo conforme los miembros establecen
los. Algunos metas, normas y reglas en común . En general, el grupo entero participa, y no solo los pocos miem-
más, y dar y
bros que toman la palabra con frecuencia .
Acción . Cuando se resuelven las cuestiones estructurales en las etapas anteriores, el grupo empie-
1equipo ten- za a funcionar como unidad . Ahora , la estructura del grupo sostieneyfacilita la dinámica y la actuación
xesar clara- del grupo. La estructura se convierte en una herramienta del grupo y deja de ser motivo de conflictos .
2cién forma- Disolución. En el caso de grupos temporales. como los cuerpos para tareas. este es el punto don-
:ompartidos de el grupo termina las actividades . Con la desbandada en mente, el enfoque de grupo se aleja del
buen desempeño en la tarea y se dirige al cierre .
re las perso-
~aje como el
is escolares, Estrategias que fomentan el trabajo en equipo
·a que los in- 1. Entregar toda la inFormación para que el equipo runcione .
1os docentes Debe brindarse toda la información requerida, o indicar dónde o con quién hablar para obtenerla. La
2loscompa- información debe ser siempre fidedigna y útil.
~vivir en una
~rupal. 2. Generar un clima de trabajo agradable .
Esto incluye tanto aspectos físicos como psicológicos . En lo físico es importante que el lugar de re-
unión sea relativamente cómodo, sin interferencias, y que cuente con elementos suficientes para
el trabajo . Como lo usual es que los equipos se reúnan para compartir los avances individuales. es
uientes : importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han
hecho y estimular, de esa manera, la discusión grupal.
1s miembros En lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersonal -es decir,
mpetencias, atención, respeto y comprensión del otro-, así como una buena planeación de reuniones . También
~rtenencia al
es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando la satisfac-
ción de forma verbal y no verbal. Se pueden utilizar frases como : "Ese es un buen trabajo" o"Estamos
nete con las
avanzando más rápido de lo que suponíamos".

juntas tiene 3. Dernir claramente los tiempos para lograr la tarea .

sana trabaja Aunque parezca algo evidente, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del
equipo es mediante la clara definición de plazos para cada tarea . Es recomendable recordar a tiempo
~estimula la los días de reunión y las fechas de término de los plazos, así como lograr que todos estén de acuerdo
'lexión sobre en los días y los horarios de tales encuentros .
El funcionamiento de los verdaderos equipos de trabajo es una preocupación creciente de la alta
entorno que gerencia y de los líderes en general. El verdadero equipo tiene todo el potencial para mejorar el des-
niento de la empeño de los pequeños grupos en todos los niveles de la empresa, y su versatilidad está a tono con
la velocidad, la intensa competencia y el cambio acelerado que enfrentan cada vez más organizacio-
iue se mejo- nes de alto desempeño. A pesar de ello, para muchas compañías, los equipos representan una fuente
de frustraciones y desilusiones.
122 Parte 1 Habilidades para la dirección

Los esfuerzos carentes de disciplina que siguen caracterizando el trabajo en equipo de la mayo-
ría de las grandes empresas rara vez cumplen con las expectativas . y suelen crear enormes proble-
mas de confusión y sobrecarga de trabajo.
Sin duda , el trabajo en equipo es arduo, pero no tiene por qué ser complejo . En realidad, el equi-
po es una unidad simple, quizá la más simple de una organizacfón después de los individuos. Ade-
más, como los equipos son una unidad natural formada para resolver temas que requieren múltiples
habilidades y funciones de liderazgo , han estado con nosotros literalmente desde hace siglos.
Quienes estudian la historia de Estados Unidos pueden citar numerosos esfuerzos de equipo,
desde el Boston Tea Party, la famosa protesta de 1773 contra el impuesto británico al té y el primer
Congreso Continental, hasta los astronautas de la NASA que exploran las inmensidades del espacio.
Es precisamente la simplicidad lo que hace tan poderoso el concepto de equipo, cuando se conduce
con disciplina y determinación .
Por desgracia, suelen ser los gerentes bien intencionados los que complican este tipo de esfuer-
zos. porque no comprenden con claridad los fundamentos necesarios para lograr los niveles adicio-
nales de desempeño que los verdaderos equipos pueden ofrecer Aunque la gente suele denominar
"equipos" a muchas variedades de esfuerzos grupales, grandes o pequeños. pocas de estas iniciativas
merecerían ese nombre si se midiera al verdadero equipo por el desempeño superior obtenido.
El trabajo en equipo implica un grupo de personas que trabajan de manera coordinada en la
ejecución de un proyecto El equipo responde por el resultado final y no cada uno de sus miembros
de forma independiente. aun cuando cada miembro esté especializado en un área determinada que
afecta al proyecto. Cada integrante del equipo es responsable de un cometido y solo si todos ellos
cumplen su función, será posible sacar el proyecto adelante
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales. Así. un grupo de
personas que trabajan juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinación entre sí, y donde
cada uno realiza su trabajo de forma individual sin que le afecte el trabajo de los compañeros, no
forma un equipo. Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacén, cada uno responsable
de su sector. no forma un equipo de trabajo .
En cambio, un equipo médico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista
cardiovascular, enfermeras. etcétera) sí constituye un equipo de trabajo. Cada miembro de este
equipo va a realizar un cometido específico: el trabajo de cada uno es fundamental para que la ope-
ración resulte exitosa y, por ello, sus actuaciones deben estar coordinadas

El trabajo en equipo se basa en las "5 e!'

Complementariedad: Cada miembro domina una parte determinada del proyecto. Todos estos
conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante .
Coordinación: El grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada
con miras a sacar el proyecto adelante .
Comunicación: El trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros: se
trata de un elemento esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo
funciona como una maquinaria con diversos engranajes: todos deben funcionar a la perfección, pero
si uno falla, el equipo fracasa .
Confianza: Cada persona confía en la buena actuación del resto de sus compañeros . Esta confianza
le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal .
Cada miembro trata de aportar lo mejor de sí mismo. no porque busque destacar entre sus com-
pañeros, sino porque confía en que estos harán lo mismo: sabe que este es el único modo en que el
equipo podrá lograr su objetivo.
Compromiso: Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo , a poner todo su em-
peño en sacar el trabajo adelante .
 Capítulo 6 Trabajo en equipo 123

La organización asigna a un equipo la realización de un proyecto determinado Así, el equipo

>o de la mayo-
recibe un cometido determinado , pero suele disponer de autonomía para elaborar la pl aneación y
:>rmes proble-
estructurar el trabajo.
Si bien el equipo responde por los resultados obtenidos, goza de libertad para organizarse com o
1lidad, el equi-
considere más conveniente . Dentro de ciertos márgenes, el equipo tomará sus propias decisi ones
Jividuos. Ade-
sin tener que estar solicitando continuamente autorización a los estamentos superiores.
:ren múltiples
: siglos.
os de equipo, Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo
té y el primer Un grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan una labor similar dentro de una organi-
~s del espacio.
zación . Suelen estar próximas físicamente , tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de acti vidad
Jo se conduce laboral, pero son autónomos, ya que no dependen del trabajo de sus compañeros: cada un o rea li za
su tarea y responde individualmente de la misma
ipo de esfuer- Por ejemplo, en un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo: realizan la mi sma ac-
1iveles adicio- tivi dad, tienen un jefe común (el jefe de sección), pero cada uno responde por su trabajo (la labor de
le denominar un anestesista no depende de la de sus compañeros) . Es posible que un anestesista realice una labo r
tas iniciativas
fantástica, mientras que el departamento en su conjunto sea un auténtico desastre
)tenido.
Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes :
rdinada en la El equipo de trabajo responde en conjunto por el trabajo realizado, mientras que en el grupo de
,us miembros
trabajo cada persona lo hace individualmente
:rminada que En el grupo de trabajo, sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de traba-
si todos ellos jo (no son complementarios) . En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determina-
da y realiza una parte específica del proyecto (sus trabajos sí son complementarios) .
, un grupo de En el grupo de trabajo, cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras
re sí, y donde que en el equipo es necesaria la coordinación, lo que requiere establecer estándares comun es de
npañeros, no
actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación , etcétera) .
l responsable
En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, pues hay una estrecha colaboración entre
sus miembros . Esto no tiene por qué ocurrir en el grupo de trabajo.
, especialista El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos . En el equipo de trabajo , en cambio ,
nbro de este las jerarquías se diluyen : hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en funci ón
·a que la ope- de sus conocimientos, que se desenvuelven dentro del equipo en términos de igualdad , aunque sus
categorías laborales sean muy diferentes .

Miembro ideal de un equipo de trabajo

Todos estos Estas son algunas de las características que debe presentar un miembro de un equipo de trabaj o.
Son cualidades que el jefe de equipo debe tratar de potenciar entre sus colaboradore s.

a organizada • Espíritu de equipo: Debe dejar atrás su individualismo (algo que no resulta fácil) y anteponer el
interés del equipo.
• Colaborador: Debe ser una persona dispuesta a ayudar a sus compañeros, no solo cuando al-
niembros; se
guno lo requiera, sino que debe estar atento a detectar las posibles dificultades que enfrenta
es . El equipo
cualquiera de ellos para ofrecerle su apoyo.
fección, pero
• Respetuoso Debe mostrar respeto tanto hacia el jefe del equipo como hacia sus compañeros Debe
saber defender sus puntos de vista con firmeza. pero sin menospreciar otras opiniones, mante-
,ta confianza niendo un trato exquisito, especialmente en los momentos de tensión y ante las falla s ajenas
• Buen carácter: Debe ser una persona con la que resulte fácil trabajar, que contribuya a crear
1tre sus com- un buen ambiente de trabajo, que no genere confl ictos y que, si estos surgen dentro del equi-
ido en que el po, se involucre para tratar de solucionarlos .
• Lea\: Debe conducirse guiado por la verdad, sin segundas intenciones, cumpliendo su pala-
bra, sin tratar de anteponer su beneficio personal al de los demás . Sus compañeros deben ver
todo su em-
en él a una persona que cumple su palabra, de la que uno se puede fiar.
124 Parte 1 Habilidades para la dirección

• Asume responsabilidades : Acepta sus obligaciones y responde por ellas, sin tratar de esquivar-
las . Da la cara cuando es necesario y, cuando algo falla, acepta su parte de culpa .
• Trabajador: Debe ser ejemplo de dedicación, siempre dispuesto a asumirnuevas tareas; es una
persona que no intenta quitarse de en medio para que el trabajo recaiga en otro compañero.
• Inconforme: Siempre busca mejorar, tanto en su desempeño individual como en el del equipo;
no se conforma con lo conseguido y entiende que el equipo tiene potencial para mucho más.

Actitudes que asumen los miembros de un equipo

de trabajo en discusiones grupales

Monopolizador Colaborador Perseverante

Habla constantemente sin dejar
que otros intervengan, expone sus
puntos de vista aunque no tenga
razón .
Recomendación :
Permite expresar su opinión . Apro-
vechar su buena disposición para
elaborar síntesis parciales con el
grupo.
Es amistoso, cordial y diplomático,
ayuda a sus compañeros .
Recomendación :
Permite expresar su opinión . Apro-
vechar su buena disposición para
elaborar síntesis parciales con el
grupo.
Busca la orientación del conductor.
formula preguntas continuamente .
Cumple, acepta y no es agresivo.
Recomendación:
Orientarlo constantemente, disi-
parle siempre sus dudas, sugerirle
actividades adicionales cada que
sea necesario.

Locuaz Tímido Sabelotodo

Utiliza las sesiones para bromear.
hace chistes y gracias que no son
oportunas. Acepta al grupo de sus
tareas con su plática.
Recomendación :
Interrumpirle con tacto. poner un
límite a sus intervenciones. Ubicar-
lo constantemente en los objetivos
del grupo.
Muestra una actitud pasiva frente
al grupo, es callado y reservado; sin
embargo, puede aportar buenas
opiniones cuando logra manifestar-
las sin inhibiciones .
Recomendación :
Hacerle preguntas sencillas para
infundirle seguridad y confianza en
sí mismo. Decirle que sí, siempre
que sea posible.
Interrumpe la discusión sin que se
la haya pedido su opinión. Trata de
dirigir al grupo e imponer sus ideas,
es autocrático.
Recomendación:
No permitir que interrumpa la
discusión. Utilizar al mismo grupo
para centrar su opinión y limitar
intervenciones sutilmente.
 Capítulo 6 Trabajo en equipo 125

ir de esquivar-
Ja.
,tareas; es una
·o compañero.
1 el del equipo;
a mucho más.

Criticón Agresivo Apático

No respeta la opinión de los demás .
Censura las ideas de sus compa-
ñeros, adopta una actitud nega-
tiva frente a las cuestiones que se
analizan.
Recomendación :
Usar la técnica del .. sí. .. pero · no
dejarse sorprender, ni afrontarlo
nte directamente, poner un límite a sus
intervenciones .
Jel conductor,
1ntinuamente.
'.S agresivo.
Critica y censura con el único pro-
pósito de lastimar a los demás . Es
irritable y se siente provocado con
las opiniones del grupo.
Recomendación:
Manejar hábilmente su tempera-
mento, rechazando sus opiniones
de tipo agresivo. Utilizar al grupo
para centrar opinión y limitar sus
intervenciones sutilmente.
Adopta una actitud negativa con res-
pecto a las cuestiones. Al no aportar
opiniones, se mantiene apartado del
tema y no muestra interés en colabo-
rar cuando se le solicita.
Recomendación:
Hacerle preguntas directas cons-
tantemente con el fin de interesa rlo
en el tema que se esté analizando.
Pedirle que exponga sus experien-
cias en el trabajo .

mente, disi-
las, sugerirle
:s cada que

1 ndiferente Analizador Conciliador

Se retrae, se ausenta y no participa
en las actividades del grupo. Su
atención e interés se dirigen hacia
aspectos personales que lo mantie-
nen alejado de la situación en la que
se encuentra.
Esclarece y sintetiza las soluciones
o conclusiones logradas después de
una discusión. Las opiniones que
aporta sobre un problema o asunto
proporcionan al grupo más elemen-
tos de reflexión.
Está de acuerdo con el grupo, conci-
lia opiniones opuestas, comprende,
acepta y no es agresivo.
Ayuda al grupo a encontrar solu-
ciones. interviene en el momento
oportuno, reduciendo tensiones.

Recomendación: Recomendación : Recomendación :

do
Hacer preguntas directas sobre Permitirle expresar sus opiniones. Permitir que dé su opinión, recurrir a
ón sin que se
su trabajo, inducirle a presentar Dirigirle preguntas en las que puede él frecuentemente, pues su colabo-
nión . Trata de
ejemplos sobre los asuntos que le examinar la información . ración es útil en la discusión.
)ner sus ideas,
afectan directamente en relación
con el tema .

rumpa la
mismo grupo Tipos de equipos
~n y limitar Círculos de calidad . Están integrados por un pequeño número de trabajadores que desarrollan su
iente. actividad en una misma área, junto a su supervisor. y que se reúnen voluntariamente para analizar
problemas propios de su actividad e idear soluciones . El círculo se reúne periódicamente, durante
128 Parte 1 Habilidades para la dirección

Para que un equipo de trabajo sea eficiente, es absolutamente necesario que sus miembros es-
tén perfectamente compenetrados. Por eso. es importante que un equipo evite que se produzca este
tipo de enfrentamientos; si acaso estos surgen, habrá que atajarlos de inmediato.
Todos los miembros del equipo, y muy en especial su jefe, están obligados a velar por que exista
armonía y un buen ambiente de trabajo, lo que reducirá considerablemente la posibilidad de enfren-
tamientos .
El jefe del equipo deberá preocuparse por:
• Fomentar la comunicación y el trato personal, buscando que la relación entre los integrantes
no sea meramente profesional.
• Conocer de cerca a los integrantes del equipo, saber qué piensan, cómo se sienten y qué les
preocupa, y tratar de conseguir que se encuentren a gusto.
• Infundir confianza entre los integrantes. Para ello, deberá mostrarse cercano y dispuesto a
escucharlos cuando deseen comentarle sus preocupaciones.
• Ser sensible para detectar cambios de humor de alguno de los miembros e indagar las causas
de ello.
• Evitar situaciones injustas: diferencias significativas de carga de trabajo, diferencias injustifi-
cables de sueldos, etcétera.
Cuando surge el conflicto, el jefe debe actuar de la siguiente forma:
• Inicialmente, dará un margen de tiempo prudente a los miembros enfrentados para que
ellos mismos resuelvan sus diferencias (a los colaboradores siempre hay que tratarlos como
adultos).
• Si el asunto sigue sin resolverse, el jefe intervendrá hablando con las personas implicadas
y exigiéndoles que pongan fin a sus rencillas, advirtiéndoles que no va a tolerar comporta-
mientos que pongan en peligro el proyecto.
• Si el conflicto persiste. tomará cartas en el asunto. informándose previamente con detalle de
lo sucedido y adoptando a continuación la decisión que estime oportuna.

Lo que el jefe no puede permitirse por ningún motivo es pasar por alto los conflictos y no darse
por enterado de lo que está ocurriendo, esperando que el tiempo solucione los problemas. El tiempo
normalmente juega en contra, y lo que inicialmente era una pequeña diferencia tal vez se convierta
en un enfrentamiento abierto y grave. Además. si el jefe no interviene. su autoridad frente al resto
del equipo se verá mermada.
Si algún miembro del equipo resulta ser un individuo muy conflictivo, el jefe deberá actuar con
rapidez y apartarlo del mismo lo antes posible, ya que podría causar mucho daño.

Evaluación de los equipos de trabajo

La organización debe evaluar con regularidad el rendimiento del equipo de trabajo. La evaluación
no va dirigida únicamente a premiar o castigar, sino más bien a detectar posibles deficiencias para
tomar las medidas correctivas oportunas. Además, esto permite al equipo tener cierta idea de cómo
percibe la organización su desempeño.
Cuando se constituye un equipo, la dirección de la empresa debe dejar en claro cuáles son los
criterios que va a considerar a la hora de evaluarlo. De esta manera, se consigue que el equipo sepa a
qué atenerse y se evitarán posibles malos entendidos.
El evaluador no debe limitarse a comunicar el resultado de la evaluación, sino que debe reunirse
con el jefe del equipo y explicarle cuál es la motivación de la misma . Entre ambos acordarán un pro-
grama de posibles mejoras a introducir en el grupo y fijarán un sistema de seguimiento.
No obstante. esta evaluación no va dirigida exclusivamente al jefe del equipo, sino que este debe
compartir los resultados con el resto de los colaboradores El resultado de esta evaluación se tomará
en cuenta a la hora de fijar una gratificación extraordinaria para el equipo
 Capítulo 6 Trabajo en equipo 129

1iembros es- Por otra parte, dentro del equipo, el jefe deberá evaluar el rendimiento de sus colaboradores .
oduzca este Este resultado se tomará en consideración al momento de repartir entre los distintos miembros la
gratificación otorgada al equipo.
Jr que exista Aunque el trabajo en equipo sea bási camente colectivo, es necesario di scriminar, teniendo en
d de enfren- cuenta la diferente implicación de sus miembros . No resulta justo tratar a todos por igual. No obs-
tante, esta diferenciación debe meditarse detenidamente y, además, debe ser justa , con la finalidad
de evitar cuestionamientos . Si esta diferenciación resulta caprichosa. poco motivada o influida por
amiguismos, la unidad del grupo podría deteriorarse de manera irremediable .
integrantes

en y qué les

dispuesto a

ir las causas
El equipo de los
:ias injustifi-
productos nuevos
Karen López consultó su agenda para ese día . Era
martes y al día siguiente tendría que entregar el in-
os para que forme que había estado preparando. Eso significaba
tarloscomo que el grupo tendría que reunirse hoy para afinar las
recomendaciones y la presentación . No le agradaba
, implicadas la idea de pasar toda la tarde haciendo ese trabajo .
·comporta- El equipo se había formado con la finalidad de
planear el lanzamiento al mercado del más reciente
¡n detalle de producto de la empresa . Como la compañía no ha-
bía vendido nunca antes un producto al detalle, na-
die sabía muy bien qué esperar. Karen y su grupo te-
,5 y no darse
nían el encargo de presentar recomendaciones para
1s. El tiempo
la publicidad, promoción, distribución y rotación de
se convierta
producto, así como para cualquier otro asunto que
~nte al resto
consideraran importante . Una vez aprobado el plan ,
su aplicación seguramente quedaría en manos de Ka-
í actuar con
ren. aunque quizá la dirección haría esa encomienda
a otro miembro del departamento de marketing . Era
una empresa de gran envergadura , y Karen y cuatro
personas más le habían dedicado casi todo su tiempo
1 evaluación en los meses pasados .
iencias para Desde el principio, el equipo no había trabajado
!ea de cómo bien. Esto no había sorprendido a Karen : las perso-
nalidades de todos eran fuertes y ella sabía, de ante-
1áles son los mano, que habría algunos choques de personalidad .
iuipo sepa a Los cuatro miembros del grupo estaban en el mismo
nivel dentro de la compañía y nadie había sido nom-
:be reunirse brado líder. Por lo tanto, las primeras juntas fueron,
irán un pro- en su mayor parte, una lucha por conseguir el lide-
razgo .
Je este debe Karen se dio cuenta desde el principio de que
nsetomará Roberto pensaba que las mujeres no debían trabajar
ni tenían capacidad para dirigir a los hombres. Aun
cuando otras mujeres se lo habían advertido, el vene-
no de algunos de sus comentarios le había caído por
sorpresa . Roberto , evidentemente, pensaba que él
era el único capaz de dirigir al grupo ; después de todo,
¿no acababa de servir cuatro años en la Marina~ James
tenía una mentalidad ligeramente más abierta que la
de Roberto . Los dos. con frecuencia, hacían equipo , y
cuando llegaban a una decisión conjunta, era imposi-
ble lograr que tomaran en cuenta las recomendacio -
nes de alguien más
Charles estaba más dispuesto a escuchar a otros,
pero tendía a presentar tanta información en las reu -
niones que el grupo, con frecuencia, dedicaba todo el
tiempo a tratar de entender cómo había llegado a esos
datos, en lugar de tomar decisiones . En resumen, Karen
estaba bastante frustrada por el lento avance del grupo
y por el tenso ambiente que prevalecía en las juntas.
Estaban muy lejos de haber terminado el plan ,
pero tendrían que presentar sus recomendacione s
mañana temprano. Ella sabía que los mandos supe-
riores esperaban un informe completo y no estaba
muy segura de poder presentarlo. ¿Cómo se las arre-
glarían los miembros del grupo para trabajar suficien-
temente bien en la junta de hoy como para ponerse de
acuerdo en una serie de recomendaciones? El ambien-
te de las juntas anteriores había sido tan malo que
Karen se estremecía solo de pensar en lo que podía
ocurrir al sumar la presión de una fecha límite. Se pre-
guntaba si podría controlar la exhibición de tempera-
mentos que, generalmente, caracterizaba sus juntas.
De hecho, la última reunión había terminado en un
enfrentamiento a gritos entre ella y Roberto , cuando
ella había tratado de sugerir, con el mayor tacto posi-
ble , que una de las ideas de Roberto para una campa-
ña de promociones no era práctica . ti había pasado a
un nivel personal, acusándola de socavar su autoridad